Konflikty w zespole projektowym
Dominika Kotlarek
W trakcie realizacji projektów napotkad można wiele trudności. Z tego powodu
powstają też konflikty w zespołach projektowych. Wszystkie je wszystkie rozwiązywad i
występują one niezależnie od tego, jak sprawni i wysoko wykwalifikowani są kierownicy
projektu i wykonawcy.(1)
Podejście do konfliktu zmieniało się w ciągu ostatnich dziesięcioleci. Tradycyjny
pogląd na konflikt traktował to zjawisko, jako negatywne. Obecnie zachęca się
interakcyjnego podejścia do konfliktu. Zespoły współpracujące w pełnej harmonii i spokoju
mają tendencję do stawania się statycznymi, mało podatnymi na zmiany, a otoczenie
organizacji wciąż się zmienia. Samo zjawisko konfliktu nie jest ani negatywne ani pozytywne.
Kiedy intensywnośd konfliktu jest średnia określamy go, jako funkcjonalny, czyli służący
osiąganiu lepszych efektów działao zespołu. Jednak trzeba go analizowad i umied nim
sterowad.(2)
Biorąc pod uwagę pozytywne działanie konfliktu funkcjonalnego, proponuje się dwie
techniki jego stymulowania: metodę dialektyczną oraz metodę  adwokata diabła . Ostatnia
metoda polega na wyłonieniu osoby lub grupy, której zadaniem jest krytykowanie projektu
lub planu, znalezienie wszelkich złych punktów i przedstawienie ich kluczowym decydentom.
Wpływa to motywująco na zespół opracowujący projekt, ukierunkowując go na osiągnięcie
celu. Z kolei metoda dialektyczna polega na opracowaniu i przedstawieniu dwóch
przeciwstawnych propozycji. Wybiera się jedną z nich lub pewne propozycje cząstkowe
rozwiązao obu z nich, osiągając w ten sposób kompromis.(2)
Z drugiej jednak strony konflikty, które negatywnie wpływają na pracę, czasami mogą
ją nawet uniemożliwid.(3) Konflikt zawsze związany jest z następującymi czynnikami:
1) wzajemnym wykluczaniem się celów i wartości grup konfliktu,
2) działaniami skierowanymi na zniszczenie lub przeciwstawienie się grupie,
3) wzajemnie przeciwstawnymi akcjami i reakcjami,
4) próbami zdobycia przez grupę większej władzy niż antagonistyczna grupa.(2)
Jeżeli skłóceni pracownicy nie są w stanie sami dojśd do porozumienia, z pomocą
powinien przyjśd im mediator. Organizuje on wymianę informacji między stronami,
pomaga w komunikacji. Mediator musi budzid zaufanie, aby umożliwid wspólne
działanie.(3)
Podsumowując, konflikt może stad się bardzo groz
nym czynnikiem prowadzącym do
fiaska wszelkich podejmowanych działao. Może jednak byd czynnikiem motywującym,
zwiększającym zaangażowanie i kreatywnośd ludzi. Znajomośd konfliktu i umiejętnośd
sterowania nim daje możliwości uzyskiwania lepszych efektów tych samych działao i staje
się niezbędną umiejętnością menedżerów organizacji. (2) Należy opanowad sztukę
takiego działania, by rozwiązywad pojawiające się konflikty, przy relatywnie niskich
kosztach.(1)
Bibliografia:
1. Kisielnicki Jerzy, Zarządzanie projektami. Ludzie, procedury, wyniki., wyd. Wolters
Kluwer Polska, 2011
2. Zając Agnieszka. Wpływ konfliktu organizacyjnego na powodzenie przedsięwzięć
informatycznych. [on-line]. [Dostęp 21 paz
dziernika 2011]. Dostępny w World Wide
Web: http://ki.ae.krakow.pl/~zajaca/artykuly/kon_zn96.html.
3. Lessel Wolfgang, Zarządzanie projektem, wyd. BC Edukacja, 2008