ZARZ
DZANIE
STRATEGICZNE
FIRM
(3)
Janusz BÄ…k
Proces zarzÄ…dzania strategicznego
Metody
analizy Metoda
strategicznej refleksji
strategicznej
Analiza Identyfikacja
otoczenia szans i zagrożeń
organizacji
Identyfikacja
misji,
Formułowanie
strategii
celów
i strategii
Analiza Identyfikacja
Wdrażanie
zasobów mocnych i
strategii
organizacji słabych stron
Ocena wyników
Wykresy Gantta
Burza
Metoda projektów Raportowanie
mózgów
Analiza strategiczna
Metody sieciowe BSC
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 2
1
ANALIZA
STRATEGICZNA
ZarzÄ…dzanie strategiczne
" Najszybciej rozwijający się zbiór narzędzi
" Konsekwencja konieczności utrzymania homeostazy
pomiędzy przedsiębiorstwem a turbulentnym
otoczeniem
" Planowanie strategiczne  metody analizy strategicznej
OTOCZENIE ORGANIZACJA
INTEGRACJA
MARKO KONKURENCYJNE POTENCJAA
STRATEGICZNY
METODA PEST KRZYWA DOÅšWIADCZEC
ANALIZA CYKLU ŻYCIA ANALIZA SWOT
DIAMENT PORTERA PUNKTOWA OCENA PUNKTOWA OCENA STRATEGICZNA TABLICA
CZYNNIKÓW CZYNNIKÓW ROWOJU
PROGNOZOWANIE
ZEWN
TRZNYCH WEWN
TRZNYCH
GOSPODARCZE METODA HOSHIN
OCENA PROFILU BILANS STRATEGICZNY
ANALIZA LUKI METODA ASTRA
KONKURENCYJNEGO PRZEDSIEBIORSTWA
STRATEGICZNEJ
METODA SPACE
ANALIZA  PI
CIU SIA
 ANALIZA KLUCZOWYCH
METODA QUEST
PORTERA CZYNNIKÓW SUKCESU
METODY SCENARIUSZOWE
OCENA ATRAKCYJNOÅšCI METDA A
AC
CUCHA
SEKTORA WARTOÅšCI
MAPA GRUP METODA ABC
STRATEGICZNYCH
METODY PORTFELOWE
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 4
2
Organizacja - otoczenie
OTOCZENIE
DALSZE
Czynniki
ekonomiczne,
Makrootoczenie
społeczne,
technologiczne,
prawne, kulturowe
Otoczenie
konkurencyjne
ORGANIZACJA
BLIŻSZE
klienci, konkurenci,
dostawcy i inne
zmienne
konkurencyjne
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 5
Organizacja - otoczenie
" Analiza otoczenia konkretnego
przedsiębiorstwa wymaga analizy zarówno
otoczenia konkurencyjnego, jak i ogólnego
dla danej branży
" Branża/przemysł/sektor
 Grupa lub grupy organizacji produkujÄ…cych
identyczne lub podobne produkty
 Konkurowanie o klienta, aby kupił produkt
konkretnego producenta
 Konkurencja o kluczowe, ograniczone zasoby
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 6
3
ANALIZA
MAKROOTOCZENIA
Metoda PEST
OTOCZENIE POLITYCZNE OTOCZENIE EKONOMICZNE
P E
OTOCZENIE OTOCZENIE
SOCJOKULTUROWE TECHNOLOGICZNE
S T
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 8
4
Metodyka PEST
Wyróżnienie istotnych czynników dotyczących
poszczególnych segmentów
(polityczny, ekonomiczny, socjo-kulturowy,
technologiczny)
Ustalenie wpływu każdego z czynników na
funkcjonowanie organizacji
Określenie relacji między organizacją a
makrootoczeniem
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 9
Metodyka PEST
OTOCZENIE POLITYCZNE OTOCZENIE EKONOMICZNE
Decyzje partii politycznych Parametry makroekonomiczne (PKB, inflacja,
tempo wzrostu gospodarczego)
Ustawodawstwo
Stopy procentowe
Relacje między władzami państwowymi a
organizacją Wydatki konsumentów
Stosunek do monopoli i konkurencji Bezrobocie
Państwowa własność przemysłu Cykle koniunkturalne
OTOCZENIE OTOCZENIE
SOCJOKULTUROWE TECHNOLOGICZNE
Zmiany w wartościach i kulturze Polityka inwestycyjne  rządowa i unijna
Zmiany stylu życia Nowe patenty i produkty
Nastawienie do pracy i wolnego czasu Poziom nakładów na B+R
Zmiany demograficzne Rozwój w teoretycznie niepowiązanych
gałęziach przemysłu
Ochrona środowiska
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 10
5
ANALIZA
OTOCZENIA
KONKURENCYJNEGO
Model 5 sił Portera
Groz
ba
pojawienia siÄ™
nowych
konkurentów
Nowi
Intensywność
konkurenci
Siła
konkurencji
oddziaływania
dostawców
Dostawcy
Odbiorcy
Obecni konkurenci
Siła
oddziaływania
odbiorców
Groz
ba
pojawienia siÄ™
Substytuty
substytutów
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 12
6
Metodyka
Identyfikacja sektora w którym funkcjonuje
organizacja
Określenie pozycji negocjacyjnej dostawców i
odbiorców
Określenie zagrożeń zewnętrznych ze strony
nowych konkurentów oraz wytwarzanych
przez nich produktów i substytutów
Ustalenie zasad konkurencji wewnÄ…trz
sektora
Ustalenie ogólnej atrakcyjności sektora
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 13
ANALIZA
POTENCJAA
U
STRATEGICZNEGO
7
Cykl życia produktu
Produkty będące przedmiotem wymiany, utrzymują się
na rynku przez pewien czas. PrzechodzÄ… przy tym
przez pewne fazy, które składają się na tzw. cykl życia
produktu
N A R O D Z I N Y
W Z R O S T
D O J R Z A A
O Ś Ć
U M I E R A N I E
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 15
Cykl życia produktu
sprzedaż
zyski
narodziny wzrost dojrzałość umieranie
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 16
8
Cykl życia produktu - narodziny
sprzedaż niska
koszty wysokie
zyski niskie lub strata
cele marketingowe kreowanie świadomości, nakłanianie do próby
produkt podstawowy
cena zwykle wysoka
dystrybucja wysokie nakłady na dystrybucję
reklama prezentacja klientom i dealerom
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 17
Cykl życia produktu - wzrost
sprzedaż gwałtownie wzrastająca sprzedaż
koszty przeciętne
zyski rosnÄ…ce
cele marketingowe maksymalizacja udziału w rynku
produkt dodatkowe cechy, obsługa, gwarancja
cena penetrujÄ…ca rynek
dystrybucja rosnąca ilość punktów sprzedaży
reklama budowa zainteresowania na rynku masowym
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 18
9
Cykl życia produktu - dojrzałość
sprzedaż maksymalny poziom
koszty niskie
zyski wysokie, póz
niej spadajÄ…ce
cele marketingowe maksymalizacja zysku na kurczÄ…cym siÄ™ rynku
produkt różnicowanie marek i modeli
cena dopasowana do konkurencji lub niższa
dystrybucja intensyfikacja
reklama nacisk na różnicowanie marek i korzyści
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 19
Cykl życia produktu - umieranie
sprzedaż spadająca
koszty niskie
zyski spadajÄ…ce
cele marketingowe defensywa, redukcja wydatków
produkt wycofywanie słabych marek i modeli
cena obniżanie
dystrybucja selektywna, redukcja nierentownych
reklama pozwalająca na utrzymanie lojalnych klientów
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 20
10
Bilan strategiczny
Funkcje działalności Rodzaje zasobów
rzeczowe finansowe ludzkie informacje czas
Marketing/Sprzedaż/Dystrybucja
Produkcja/Logistyka
Badania i rozwój
Finanse
ZarzÄ…dzanie personelem
Kontrola zarzÄ…dzania
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 21
Bilans strategiczny
Ustalenie zasobów organizacji
Ocena zasobów
Identyfikacja kluczowych
zasobów/kompetencji
organizacji
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 22
11
Wyniki
Funkcje działalności Ocena
Słaba Średnia Silna Czołowa
Marketing/Sprzedaż/Dystrybucja
Produkcja/Logistyka
Badania i rozwój
Finanse
ZarzÄ…dzanie personelem
Kontrola zarzÄ…dzania
Konkurent Organizacja
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 23
Metoda ABC  reguła Pareto
Markiz Vilfredo Federico Damaso
Pareto - włoski ekonomista i socjolog,
profesor uniwersytetu w Lozannie
Pareto wykorzystujÄ…c dane
statystyczne, analizował rozkłady
dochodów ludności w wyznaczonych
przedziałach. Zaobserwował on
w 1887r., iż 80% bogactwa całego kraju
było własnością 20% ludności.
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 24
12
Reguła Pareto
Zasada 80/20 mówi, że w
zbiorowości niejednorodnej
20% elementów reprezentuje
80% skumulowanej wartości
cechy, która służy jako
kryterium klasyfikacji.
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 25
Grupowanie w analizie ABC
lð Analiza ABC nie jest równoznaczna z zasadÄ…
Pareto, gdyż dopuszcza podział i oznaczenie
od trzech do nawet 7-8 grup relacyjnych, także
dopuszczalne są różne proporcje procentowe
między liczebnością, a skumulowaną
wartością.
lð Liczba grup jest umowna, jeżeli z jakiÅ›
uzasadnionych powodów potrzebujemy
podzielić asortyment na więcej niż 3 grupy, nie
ma ku temu przeciwwskazań.
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 26
13
Metoda ABC
Dokonano tu analizy wartości wydań z magazynu dla 10 rodzajów produktów.
cecha
obiekt cecha cecha % cecha narastajÄ…co
narastajÄ…co %
produkt 1 114 777 zł 53,18% 114 777 zł 53,18%
GRUPA A
produkt 2 57 388 zł 26,59% 172 165 zł 79,78%
produkt 3 16 222 zł 7,52% 188 387 zł 87,29%
GRUPA B
produkt 4 9 876 zł 4,58% 198 263 zł 91,87%
produkt 5 7 654 zł 3,55% 205 917 zł 95,42%
produkt 6 3 453 zł 1,60% 209 370 zł 97,02%
produkt 7 2 999 zł 1,39% 212 369 zł 98,41%
GRUPA C
produkt 8 1 890 zł 0,88% 214 259 zł 99,28%
produkt 9 1 350 zł 0,63% 215 609 zł 99,91%
produkt 10 200 zł 0,09% 215 809 zł 100,00%
215 809 zł 100,00%
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 27
Metoda ABC
250 000 zł
5%
200 000 zł
15%
80%
150 000 zł
100 000 zł
50 000 zł
0 zł
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
KRZYWA LORENTZA DIAGRAM PARETO
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 28
14
Metody portfelowe
Macierz BCG
macierz porzÄ…dkujÄ…ca portfel produktowy:
- relatywny udział w rynku
- stopa wzrostu rynku
GWIAZDY DYLEMATY
udane nowości, produkty rozwojowe, wyroby obciążone wysokim ryzykiem,
wymagają dużych nakładów finansowych wyroby z przyszłością
DOJNE KROWY PSY
duży efekt skali produkcji, wspierają rozwój wysoce nieatrakcyjne, zaniechanie produkcji
innych wyrobów lub gruntowna restrukturyzacji
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 29
Metody portfelowe
20% GWIAZDY DYLEMATY
wysoka
10%
DOJNE KROWY PSY
niska
0%
10 1 niski
0
wysoki
RELATYWNY
UDZIAA
W RYNKU
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 30
15
STOPA
WZROSTU
SEGMENTU
Metody portfelowe
20% GWIAZDY DYLEMATY
wysoka
" Wysoka " Niska rentowność
rentowność " Duże potrzeby
" Duże potrzeby kapitałowe
kapitałowe
10%
DOJNE KROWY PSY
" Wysoka " Niska rentowność
rentowność " Małe potrzeby
niska
" Małe potrzeby kapitałowe
0%
kapitałowe
10 1 niski
0
wysoki
RELATYWNY
UDZIAA
W RYNKU
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 31
Metody portfelowe
Decyduje o średnicy koła
Nazwa Tempo Udział % Względny
Udział w Udział % w
biznesu/ wzrostu głównego udział w
sprzedaży rynku
produktu rynku konkurenta rynku
Produkt 1 40% 16% 25% 10% 2,5
Produkt 2 25% 2% 10% 20% 0,5
Produkt 3 35% 5% 35% 5% 7
Liczony jako relacja:
udział % w rynku / udział %
Decyduje o położeniu głównego konkurenta  decyduje o
względem osi tempa położeniu względem osi względnego
wzrostu rynku udziału
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 32
16
STOPA
WZROSTU
SEGMENTU
Metody portfelowe
20% GWIAZDY DYLEMATY
wysoka
PRODUKT 1
16% - 2,5
10%
DOJNE KROWY PSY
PRODUK
T 3
PRO
niska
5% - 7
DUK
T 2
2%-
0%
0,5
10 1 niski
0
wysoki
RELATYWNY
UDZIAA
W RYNKU
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 33
Metody portfelowe
Macierz McKinsey a
macierz porzÄ…dkujÄ…ca portfel produktowy:
- pozycje konkurencyjnÄ…
- atrakcyjność rynku
INWESTOWANIE
INWESTOWNIE I ROZWÓJ
SELEKTYWNE
Dobra pozycja konkurencyjna i atrakcyjna
Wysoka/niska pozycja konkurencyjna i
branża
nieatrakcyjna/atrakcyjna branża
ZBIERANIE PLONÓW I
WYCOFANIE
SÅ‚aba pozycja konkurencyjna i nieatrakcyjna
branża
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 34
17
STOPA
WZROSTU
SEGMENTU
Macierz McKinsey a
wysoka
INWESTOWANIE
I ROWÓJ
INWESTOWANIE
średnia
SELEKTYWNE
ZBIERANIE
PLONÓW I
niska
WYCOFANIE
wysoka
średnia niska
Atrakcyjność przemysłu
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 35
Macierz McKinsey a
Utrzymanie
Utrzymanie za pozycji Poprawianie
wysoka
wszelką cenę nadążanie za rentowności
pozycji lidera rozwojem (leczenie)
dziedziny
Rozważne
Selektywne
Poprawianie
średnia
poprawianie
wycofywanie
pozycji
rentowności
(segmentacja)
Stopniowe i
Podwojenie Porzucanie
selektywne
nakładów lub zaprzestanie
niska wycofywanie
porzucenie zasilania
siÄ™
wysoka
średnia niska
Atrakcyjność przemysłu
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 36
18
Pozycja konkurencyjna
Pozycja konkurencyjna
Metody portfelowe
Macierz klasyfikacji klientów
macierz porządkująca portfel klientów:
- wartość teraz
niejsza klienta
- wartość przyszła klienta
KONIE TROJ
NSKIE CYTRYNKI
Eliminację lub marginalizację współpracy z Maksymalizacja korzyści wynikających ze
klientami niedającymi nadziei na opłacalne współpracy z klientami, których wartość
relacje w przyszłości (LTV) będzie malała w przyszłości
DRZEWKA BONSAI
ÅšWI
TE GRAALE
RestrukturyzacjÄ™ relacji z klientami dajÄ…cymi
Intensywne rozwijanie relacji pod kÄ…tem
nadzieję na bardziej rentowne i wartościowe
wartości z klientami opłacalnymi dziś i jutro
relacje w przyszłości
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 37
Metody portfelowe
KONIE TROJAC
SKIE CYTRYNKI
" Oddać konkurencji " Wycisnąć bez
niska
inwestowania
" Maksymalizować
rentowność
DRZEWAK BONSAI ÅšWI
TE GRAALE
" Pielęgnować i " Maksymalizować
wysoka
inwestować klienta
" Restrukturyzować " Dbać o rentowność
pod kÄ…tem rent.
niska
wysoka
WARTOŚĆ AKTUALNA
KLIENTA
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 38
19
KLIENTA
WARTOŚĆ PRZYSZA
A
Macierz klasyfikacji klientów
Kryteria oceny wartości
" Obroty
" Wartość kontraktu
" Rentowność
" Koszty obsług klienta
" Pokrycie geograficzne klienta, zasięg
oddziaływania.
" Szerokości asortymentu
" Gotowości zainwestowania w relacje
" Potencjał rozwojowy klienta
" Ocena współpracy z klientem (scoring klienta)
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 39
ANALIZA
ZINTEGROWANA
20
Analiza SWOT/TOWS
Technika analityczna wspomagająca analizę wnętrza i otoczenia
organizacji w celu identyfikacji niszy strategicznej, którą organizacja
może wykorzystać.Wykorzystywana w planowaniu strategicznym.
+ -
SILNE STRONY SA
ABE STRONY
ORGANIZACJI ORGANIZACJI
STRENGHTS WEAKNESSES
SZANSE ZAGROŻENIA
W OTOCZENIU W OTOCZENIU
OPPROTUNITIES THREATS
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 41
Metodyka TOWS/SWOT
TOWS  z zewnÄ…trz do wewnÄ…trz
punktem wyjścia jest stan otoczenia
otoczenie organizacja
SWOT  z wewnÄ…trz na zewnÄ…trz
punktem wyjścia są zasoby i kompetencja organizacji
organizacja otoczenie
Badanie synergii pomiędzy tymi obszarami pozwala na wskazanie jednej z
czterech normatywnych strategii działania.
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 42
21
OTOCZENIE
ORGANIZACJA
Metodyka TOWS/SWOT
identyfikacja zewnętrznych czynników strategicznych (ESF),
charakteryzujących się wysokim prawdopodobieństwem pojawienia się
i wysokim prawdopodobieństwem wpływu na poszczególne biznesy, w
postaci szans (O) i zagrożeń (T) w otoczeniu
identyfikacja wewnętrznych czynników strategicznych (ISF), mogących
determinować możliwość wykorzystania okazji i niwelowania zagrożeń
rynkowych dla poszczególnych biznesów, w postaci silnych stron (S) i
słabych stron (W)
badanie interakcji pomiędzy poszczególnymi czynnikami
strategicznymi (SF) w układzie  z zewnątrz do wewnątrz (TOWS) i
 z wewnÄ…trz na zewnÄ…trz (SWOT)
obliczenie parametrów ilościowych dla zbadanych interakcji
określenie pozycji strategicznej i kierunków rozwoju poszczególnych
biznesów oraz wskazanie problemów strategicznych wymagających
rozwiÄ…zania
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 43
Metodyka TOWS/SWOT 1,2
" W tym etapie dokonuje siÄ™ identyfikacji
zewnętrznych czynników strategicznych, które
mogą wspomóc rozwój lub mu zagrozić.
Wsparciem identyfikacji w tym obszarze mogą być dwie
metodyki pomocnicze np. dla otoczenia dalszego metoda
PEST (czynniki polityczne, ekonomiczne, społeczne,
technologiczne), a dla otoczenia konkurencyjnego metoda
pięciu sił Portera (konkurencja w branży, substytuty, siła
przetargowa dostawców, siła przetargowa odbiorców, bariery
wejścia).
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 44
22
Metodyka TOWS/SWOT 1,2
" W kolejnym etapie dokonuje siÄ™ identyfikacji
wewnętrznych czynników strategicznych, które
stanowiÄ… o przewadze organizacji lub identyfikujÄ…
kluczowe kompetencje.
Wsparciem identyfikacji w tym obszarze może być np.
standardowy schemat audytu/bilansu strategicznego
organizacji (biorący pod uwagę następujące obszary:
struktura, kultura, marketing, finanse, badania i rozwój,
operacje, zasoby ludzkie, systemy informacyjne).
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 45
Metodyka TOWS/SWOT  1,2
+ -
Unikalne kompetencje? Brak środków finansowych?
Dobra opinia u klientów? Brak kluczowych kompetencji?
Przewaga kosztowa? Brak przewag konkurencyjnych?
Doświadczona kadra? Niski potencjał wytwórczy?
Unikalna technologia? Niska rentowności?
Nowe grupy klientów? Nowi konkurenci?
Niska konkurencja? Niekorzystne zmiany prawne?
Rozwój gospodarczy? Kryzys/recesja?
Otwarcie nowych rynków? Zmiana preferencji klientów?
Ograniczona konkurencja? Pojawienie się substytutów?
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 46
23
OTOCZENIE
ORGANIZACJA
Metodyka TOWS/SWOT  1,2
" W każdy z obszarów identyfikujemy nie więcej niż 10
czynników strategicznych.
Należy pamiętać, z uwagi na dalsze postepowanie badawcze, aby
ustalić podobną liczbę czynników strategicznych dla szans,
zagrożeń, silnych stron i słabych stron.
W każdym z obszarów szczególną uwagę należy zwrócić na
trafność identyfikacji czynników strategicznych.
Silne/słabe strony dotyczą wnętrza organizacji, czyli są specyficzne
dla konkretnej organizacji i sÄ… potencjalnie pod jej kontrolÄ….
Szanse/zagrożenia dotyczą otoczenia organizacji, czyli mogą być
uniwersalne dla danej branży i nie są w sposób bezpośredni przez
organizacjÄ™ kontrolowalne.
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 47
Metodyka TOWS/SWOT  1,2
" W kolejnym kroku identyfikujemy wagi
czynników strategicznych, pamiętając że suma
wag dla poszczególnych obszarów (S, W, O, T)
musi wynosić 1.
Przypisana waga identyfikuje znaczenie danego czynnik 
im wyższa waga tym większe znaczenie danego czynnika,
im niższa waga tym mniejsze znaczenie danego czynnika.
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 48
24
Metodyka TOWS/SWOT  3
" W kolejnym kroku przeprowadza się badanie krzyżowego
wpływu poszczególnych czynników strategicznych w
ramach perspektywy TOWS/SWOT w układzie  każdy z
każdym i systemie zero-jedynkowym (występowanie/nie
występowanie wpływu wzajemnego czynników
strategicznych):
" wpływ danej szansy O1 na daną silną stronę S1 (1),
" brak wpływu O1 na S1 (0).
" Tworzonych jest osiem tablic interakcji:
TOWS (OS) TOWS (OW) TOWS (TS) TOWS (TW)
SWOT (SO) SWOT (ST) SWOT (WO) SWOT (WT)
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 49
Metodyka TOWS/SWOT  4
" Kolejny krok to quasi-ilościowa analiza zidentyfikowanych
interakcji, w ramach której należy policzyć trzy
parametry dla każdej z tablic:
 Iloczyn wag i interakcji  liczony osobo dla każdego czynnika
strategicznego, jako liczba jego interakcji, pomnożona przez
jego wagę. Parametr ten (wysokie wartości) identyfikuje
kluczowe czynniki strategiczne.
 Suma interakcji  liczba interakcji w ramach macierzy.
 Suma iloczynów  suma wszystkich iloczynów wag i interakcji
dla danej macierzy.
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 50
25
Metodyka TOWS/SWOT  5
" Uzyskane wyniki syntetyzuje siÄ™
TOWS SWOT TOWS.SWOT
TOWS SWOT TOWS.SWOT
Suma Suma Suma Suma Suma Suma
Suma Suma Suma Suma Suma Suma
interakcji iloczynów interakcji iloczynów interakcji iloczynów
interakcji iloczynów interakcji iloczynów interakcji iloczynów
[1] [2] [3] [4] [5] = [1]+[3] [6] = [2]+[4]
[1] [2] [3] [4] [5] = [1]+[3] [6] = [2]+[4]
O-W
O-W
T-W
O-S
T-W
T-S
O-S
T-S
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 51
Metodyka TOWS/SWOT
" Najwyższa wartość w kolumnie [6] wskazuje ogólny kierunek strategiczny
dla danego biznesu
 strategia agresywna,
 strategia konkurencyjna,
 strategia konserwatywna,
 strategia defensywna.
" Należy zwrócić uwagę na wartości wszystkich pozycji w kolumnie [6], gdyż
czasami występują zbliżone do siebie wysokie wartości, a to wskazuje na
konieczność bardziej szczegółowego przeanalizowania i rozważenia więcej
niż jednej strategii.
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 52
26
Strategie normatywne
SZANSE ZAGROŻENIA
W OTOCZENIU W OTOCZENIU
Strategia agresywna Strategia konserwatywna
(MAXI-MAXI) (MAXI-MINI)
rozwój rynku/produktu przejęcia
inwestycje wejście na nowe rynki
poszerzanie obszaru działania redukcja kosztów
poprawa pozycji konkurencyjnej własne patenty
specjalizacja integracja pozioma
Strategia konkurencyjna Strategia defensywna
(MINI-MAXI) (MINI-MINI)
redukcja kosztów redukcja kosztów
doskonalenie produktu zaprzestanie inwestycji
zwiększanie wydajności zmniejszenie zdolności prod.
integracja pionowa transformacja
dywersyfikacja konglomeratowa dezyinwestycje (likwidacja)
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 53
Przykład
OTOCZENIE ORGANIZACJI
Lp. SZANSE WAGA Lp. ZAGROŻENIA WAGA
1 szansa1 0,15 1 zagrożenie1 0,2
2 szansa2 0,2 2 zagrożenie2 0,2
3 szansa3 0,2 3 zagrożenie3 0,15
4 szansa4 0,1 4 zagrożenie4 0,1
5 szansa5 0,1 5 zagrożenie5 0,15
6 szansa6 0,1 6 zagrożenie6 0,1
7 szansa7 0,15 7 zagrożenie7 0,1
8 8
9 9
10 10
SUMA 1 SUMA 1
WN
TRZE ORGANIZACJI
Lp. SILNE STRONY WAGA Lp. SA
ABE STRONY WAGA
1 siła1 0,15 1 słabość1 0,2
2 siła2 0,2 2 słabość2 0,15
3 siła3 0,1 3 słabość3 0,2
4 siła4 0,1 4 słabość4 0,2
5 siła5 0,1 5 słabość5 0,1
6 siła6 0,2 6 słabość6 0,1
7 siła7 0,1 7 słabość7 0,05
8 siła8 0,05 8
9 9
10 10
SUMA 1 SUMA 1
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 54
27
ORGANZIACJI
ORGANZIACJI
SA
ABE STORNY
SILNE STORNY
Przykład
SZANSE
TOWS_OS
Czy szanse, które mogą się pojawić w
otoczeniu, spotęgują zidentyfikowane siły?
siła1 1 0 0 0 0 0 1
0,2 2 0,3
siła2 0 0 0 1 1 0 0
0,2 2 0,4
siła3 1 0 0 0 0 0 1
0,1 2 0,2
siła4 1 1 0 0 0 0 0
0,1 2 0,2
siła5 0 0 0 1 0 0 0
0,1 1 0,1
siła6 1 0 1 0 0 0 0
0,2 2 0,4
siła7 0 0 0 0 0 1 0
0,1 1 0,1
siła8 0 0 1 0 0 0 0
0,1 1 0,1
0
0 0 0
0
0 0 0
WAGA 0,15 0,2 0,2 0,1 0,1 0,1 0,15 0 0 0
LICZBA INTERAKCJI 4 1 2 2 1 1 2 0 0 0
ILOCZYN WAG I INTERAKCJI 0,6 0,2 0,4 0,2 0,1 0,1 0,3 0 0 0
SUMA INTERAKCJI 26
SUMA ILOCZYNÓW 3,65
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 55
Przykład
SWOT_SO SILNE STRONY
Czy zidentyfikowane siły, pozwolą
wykorzystać szanse, które mogą się pojawić?
szansa1 1 0 1 1 0 1 1 0 0,2 5 0,8
szansa2 1 0 1 1 0 0 1 0 0,2 4 0,8
szansa3 1 0 0 0 0 1 1 0 0,2 3 0,6
szansa4 0 1 0 0 0 0 0 0 0,1 1 0,1
szansa5 0 0 0 0 0 0 0 0 0,1 0 0
szansa6 0 0 0 0 0 0 0 0 0,1 0 0
szansa7 1 0 1 1 0 0 1 0 0,2 4 0,6
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
WAGA 0,15 0,2 0,1 0,1 0,1 0,2 0,1 0,05 0 0
LICZBA INTERAKCJI 4 1 3 3 0 2 4 0 0 0
ILOCZYN WAG I INTERAKCJI 0,6 0,2 0,3 0,3 0 0,4 0,4 0 0 0
SUMA INTERAKCJI 34
SUMA ILOCZYNÓW 5,05
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 56
28
0
0
0
szansa1
szansa2
szansa3
szansa4
szansa5
szansa6
szansa7
WAGA
LICZBA INTERAKCJI
ILOCZYN WAG I INTERAKCJI
SILNE STRONY
0
0
siła1
siła2
siła3
siła4
siła5
siła6
siła7
siła8
WAGA
LICZBA INTERAKCJI
ILOCZYN WAG I INTERAKCJI
SZANSE
Metodyka SWOT/TOWS
Wyniki analizy TOWS Wyniki analizy SWOT
suma interakcji suma iloczynów suma interakcji suma iloczynów
szanse-słabe strony 30 4,90 30 4,20
zagrożenia-słabe strony 18 3,35 20 3,70
szanse-silne strony 26 3,65 34 5,05
zagrożenia-silne strony 24 3,55 26 3,85
Zestawienie zbiorcze TOWS/SWOT
suma interakcji suma iloczynów
60 9,10 strategia konkurencyjna (mini-maxi)
38 7,05 strategia defensywan (mini-mini)
60 8,70 strategia agresywna (maxi-maxi)
50 7,40 strategia konserwatywan (maxi-mini)
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 57
Metoda SPACE
Metoda SPACE  Strategic Position and Action Evaluation
" analiza pozycji strategicznej i ocena działalności firmy;
" kompleksowa metoda diagnozowania, ustalania i wyboru
wariantu strategii głównie;
" jedna ze zintegrowanych metod analizy strategicznej, które
pozwalają na analizę przedsiębiorstwa na tle otoczenia;
" dzięki niej wyznacza się również opcje strategiczne dla badanej
i ocenianej organizacji.
Autorzy: H. Rowe, R. Mason, K. Dickel
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 58
29
Metoda
Pozwala ona ustalić pozycję strategiczną firmy, opierając się na
dwóch grupach czynników:
" pozycji zewnętrznej,
" pozycji wewnętrznej.
Każda z tych grup składa się z wielu zmiennych, stąd SPACE jest
wielokryterialną metodą, umożliwiającą identyfikację i wybór
reprezentatywnego podzbioru cech, ich uporzÄ…dkowanie w grupy,
oraz przypisanie im  w ramach umownie przyjętej skali  ocen.
Główne założenie to przeciwstawny charakter:
" wymiaru siły sektora (IS) i przewagi konkurencyjnej
firmy (CA),
" stabilności otoczenia (ES) i siły finansowej firmy (FS).
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 59
Wymiary analizy
Zarówno otoczenie, jak i organizacja, analizowane są w
dwóch wymiarach, co w rezultacie daje cztery syntetyczne
obszary oceny:
Dwie wewnętrzne, dotyczące konkretnej firmy:
" siła finansowa przedsiębiorstwa (FS)
" zdolność konkurencyjna przedsiębiorstwa (CA)
Dwie zewnętrzne, dotyczące otoczenia firmy:
" siła sektora, w którym przedsiębiorstwo działa (IS)
" stabilność sektora (ES)
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 60
30
Wymiary analizy
Siła finansowa przedsiębiorstwa Przewaga konkurencyjna
(FS) przedsiębiorstwa (CA) -
udział w rynku
zwrot z inwestycji jakość produktu (na tle konkurentów)
finansowanie długiem (laverage) siła marki
płynność finansowa szerokość asortymentu
zapotrzebowanie na kapitał obrotowy dostępność asortymentu
przepływy finansowe faza cyklu życia produktu
poziom marży lojalność nabywców
bariery wyjścia z rynku (łatwość wykorzystanie zdolności potencjału -
zmiany) mocy produkcyjnej(przez
ryzyko w branży (biznesie) konkurentów)
poziom know-how technologicznego
zakres integracji wertykalnej
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 61
Wymiary analizy
Siła branży (IS) Turbulencja otoczenia (ES) -
potencjał wzrostu popytu tempo zmian w technologii
potencjał zysku stopa inflacji
stabilność finasowa zmienność popyty (w tym sezonowość)
technologia know-how (możliwość różnice cen między konkurentami
opanowania) bariery wejścia na rynek
kapitałochłonność intensywność konkurencji
łatwość wejścia na rynek elastyczność cenowa popytu
produktywność, wykorzystanie mocy wahania cen surowców
elastyczność, adaptacyjnosc siła przetargowa dostawców
siła przetargowa odbiorców
groz
ba substytucji
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 62
31
Kontradyktywne kryteria
SIA
A
FINANSOWA
FIRMY
POSTAWA
POSTAWA
KONSERWATYWNA
AGRESYWNA
ZDOLNOŚĆ
SIA
A
KONKURENCYJNA
SEKTORA
FIRMY
POSTAWA
DEFENSYWNA
POSTAWA
STABILNOŚĆ
KONKURENCYJNA
SEKTORA
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 63
Kontradyktywne kryteria
SIA
A
POSTAWA POSTAWA
FINANSOWA
KONSERWATYWNA AGRESYWNA
FIRMY
Status quo
Dywersyfikacja koncentracja
konglomeratowa
Dywersyfikacja Integracja pionowa
Zawężenie pola działania
SIA
A
ZDOLNOŚĆ
SEKTORA
KONKURENCYJNA
Integracja pozioma
FIRMY
Likwidacja
Ograniczenie działalności Strategiczny zwrot
POSTAWA POSTAWA
STABILNOŚĆ
DEFENSYWNA KONKURENCYJNA
SEKTORA
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 64
32
Metodyka SPACE
Wstępna analiza organizacji
Dobór kryteriów cząstkowych, opisujących
każde z 4 kryteriów syntetycznych
Obiektywizacja kryteriów cząstkowych,
ustalenie stopnia ich istotności oraz zasad
pomiaru i wzorców ocen
Pomiar i ocena kryteriów syntetycznych
(Åšrednia arytmetyczna ocen czÄ…stkowych 
CA, ES ze znakiem  - )
Określenie pozycji konkurencyjnej
organizacji i wybór strategii
(suma wymiarów kontradyktywnych
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 65
Przykład
FS - siła finansowa firmy
1 zwrot z inwestycji niski 1 3 5 wysoki
2 finansowanie długiem (laverage) niewykorzystywane 1 3 5 optymalne
3 płynność finansowa niedostateczna 1 4 5 odpowiednia
4 zapotrzebowanie na kapitał obrotowy wysokie 1 3 5 niskie
5 przepływy finasowe ujemne/niskie 1 3 5 dodatnie
6 poziom marży niski 1 2 5 wysoki
7 bariery wyjścia z rynku (łatwość zmiany) wysokie 1 4 5 niskie
8 ryzyko w branży (biznesie) wysokie 1 3 5 niskie
3,13
ÅšREDNIA
ARYTMETYCZNA
OCEN
CZ
STKOWYCH
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 66
33
Przykład
x IS 4,00
CA -4,10 IS+CA -0,10
y FS 3,13
ES -2,18 FS+ES 0,94
Kontradyktywność
wymiarów
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 67
Przykład
Materiały dydaktyczne do użytku wewnętrznego na potrzeby grupy: PK/WFMiI/2013_14/IS/1_semestr_SUM 68
34