Rozdział 5
"Trzeba żyć, a nie tylko istnieć"
Plutarch - filozof grecki
5. Motywowanie
5.1 Istota motywowania
Najistotniejszym zasobem jakim dysponuje każda
organizacja jest człowiek. Dlatego też prawidłowe
rozwiązywanie problemów natury społecznej jest jednym z
głównych determinantów powodzenia firmy. Od przyszłych
menedżerów nadal wymagać się będzie znajomości ludzi, ich
potrzeb, zachowań.
Realizacja celów ekonomicznych, nałożonych na
organizację wymaga skutecznego oddziaływania na ludzi.
Oddziaływanie to ma skłaniać się do skupienia energii na
przedsięwzięciach, które warunkują realizację tych celów
zawartych w strategii firmy, a co za tym idzie umożliwiają
spełnienie misji organizacji.
Oddziaływanie takie spełnia dwie funkcje1:
f& pobudza do wysiłku na rzecz realizacji celów,
f& ukierunkowuje ten wysiłek.
Analiza powyższego zagadnienia pozwala na
stwierdzenie, iż druga z wymienionych funkcji, w większości
wypadków, jest dużo ważniejsza niż pierwsza. Wynika to z
faktu, że wysiłek wkładany przez pracowników w wykonywaną
pracę jest z reguły wysoki. Prawdziwym problemem jest jednak
właściwe ukierunkowanie tego wysiłku2.
1
J. Reykowski, Teoria motywacji a zarządzanie, PWE, Warszawa 1979, s. 24.
2
W dalszej części rozdziału, ilekroć będzie mowa o oddziaływaniu na pracownika
rozumieć przez to należy działanie zmierzające do właściwego ukierunkowania
wysiłku pracownika.
107
Motywowanie
W literaturze przedmiotu wymienia się z reguły trzy
zasadnicze formy oddziaływania na ludzi :
f& oddziaływanie informacyjne  polegające na
przekazywaniu wiadomości, w formie wyjaśnień,
tłumaczeń, wykładów i szkoleń, dzięki którym kształtuje
się światopogląd jednostki,
f& oddziaływanie dyrektywne  charakteryzujące się
wskazywaniem pracownikowi celów działania
i nakłanianiem go do ich realizacji poprzez nakazy,
zakazy, apele, instrukcje, zarządzenia itp.,
f& oddziaływanie motywujące  tworzenie warunków,
dzięki którym podjęcie określonych czynności przez
pracownika, staje się dla niego atrakcyjne bądz
z
powodu, że niesie to ze sobą określone korzyści, bądz

też pozwala uniknąć określonych strat.
Ogólne ramy powyższego podziału weryfikuje praktyka.
Wtedy bowiem mamy do czynienia z kompozycją tych form
oddziaływania. Jedyne różnice polegają na ich wzajemnym
układzie hierarchicznym, a związane jest to z konkretną formą
zabiegów, jakie w danym momencie są stosowane wobec
zasobów ludzkich.
Oddziaływanie motywujące, które jest bezpośrednim
przedmiotem rozważań, dominuje w działaniach związanych
z polityką płacową, systemem nagród i wyróżnień, systemem
awansów, czy nadawaniem uprawnień decyzyjnych.
Motywowanie to zestaw sił, które powodują, że ludzie
zachowują się w określony sposób
Istnieje bardzo wiele koncepcji natury człowieka. Według
jednej z nich ludzie działają pod wpływem instynktów
biologicznych, według innej pod wpływem podświadomych pasji,
lęków i wspomnień, jeszcze inna traktuje człowieka jako
szczególną istotę, która stara się współdziałać z otaczającym go
światem i innymi ludz
mi w celu zaspokojenia szerokiego
108
Rozdział 5
wachlarza potrzeb. Teoria organizacji i zarządzania adoptując
koncepcje natury ludzkiej na własny użytek wyróżnia trzy
kategorie osobowości człowieka: model nieświadomy, model
podświadomy i model świadomy 3.
Model nieświadomy opisuje człowieka jako jednostkę
motywowaną głównie przez głęboko tkwiące instynkty, przede
wszystkim biologiczne lub przez siły zakorzenione w zbiorowej
historii gatunku. Poprzez pryzmat tychże czynników próbuje się
tłumaczyć sposoby postępowania jednostki. Dla badań nad
motywacją model ten nie posiada jednak zbyt wielkiej wartości
poznawczej, a wynika to z faktu, że instynktu, jako motoru
działań ludzkich nie można kształtować. Możliwość trafnego
przewidzenia reakcji człowieka jest niemożliwa, gdyż jako osoba
nieświadoma nie panuje nad swymi instynktami.
Model podświadomy, zaproponowany przez
behawioralne podejście do organizacji, zakłada, że głęboko
osadzone instynkty, czy potrzeby nie są istotne. Proponuje on
skoncentrować się na związkach między zachowaniem się i jego
konsekwencjami.
W myśl tej koncepcji nagradzanie spowoduje powtarzanie się
pewnego rodzaju zachowań, natomiast kara prowadzić będzie
do zanikania postaw i zachowań niepożądanych. Innymi słowy
człowiek sterowany jest przez odruchy warunkowe, które
stanowią z
ródło jego zachowań. Praktyczna wartość poznawcza
tego modelu jest niewielka (dużo większa jednak, niż w modelu
bez świadomości). Wynika to z faktu, iż ludzie różnie reagują na
te same przewidywalne i znane konsekwencje, które towarzyszą
określonym wzorcom zachowania. Istnieje także możliwość, że
ta sama osoba zachowa się w różny sposób w podobnych
sytuacjach. W związku z tym nie można jednoznacznie
stwierdzić, które konsekwencje są nagrodami, a które karami.
Model świadomy, zwany inaczej modelem poznawczym
zakłada, że zachowanie ludzkie jest świadome i zmierza
do zaspokojenia potrzeb. Podstawowym założeniem tego
3
R.A. Webber, Zasady /.../, op.cit., s.37-38.
109
Motywowanie
modelu jest fakt, że człowiek mniej więcej wie co chce zrobić, do
czego dąży i dlaczego. Teoria ta próbuje wyjaśnić w jaki sposób
potrzeby ludzi wpływają na procesy ukierunkowania zachowań,
a także jaki związek występuje między zaspokojeniem potrzeb,
a procesami motywowania.
Zachowanie
konstruktywne
Najsilniejsza Poszukiwanie
Potrzeby niezaspokojona obniżenia
Napięcie
potrzeba napięcia
samorealizacji
Zachowanie
uznania
defensywne
społeczne
bezpiecz.
życiowe
Rys. 5.1.1 Model motywacji Richardsa-Greenlawa
y
ródło: A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R.
Rutka, Organizacja i zarządzanie, Wydawnictwo
Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1995, s. 93.
Model ten pokazuje zależność między procesem
ukierunkowania zachowań ludzi, a potrzebami. Punktem wyjścia
są potrzeby ludzi, a raczej ich niezaspokojenie. Prowadzi to do
różnego napięć. W konsekwencji pracownik może przyjąć dwie
strategie: prowadzącą do zachowania konstruktywnego,
zorientowanego na rozwiązywanie problemów, albo defensywną
opartą głównie na unikach4 .
Potrzeby są punktem wyjścia procesu motywowania.
Stwierdzenie braku czegoś jest początkiem i głównym motywem
ludzkiego działania. Wszelkie działania człowieka zmierzają
do zmiany tego stanu, tzn. do zaspokojenia potrzeb.
4
J.D.Antoszkiewicz, Metody /.../, op.cit., s.144.
110
Rozdział 5
Zrozumienie istoty potrzeb, a także ich hierarchii stanowi dla
kierującego zasobami ludzkimi podstawę do zaplanowania i
wdrożenia odpowiedniego systemu motywacyjnego, który z
jednej strony zagwarantuje realizację celów organizacji, a z
drugiej stworzy warunki do zaspokojenia potrzeb pracowników.
Potrzeba to stan braku czegoś, co jest niezbędne do
utrzymania życia, zapewnienia rozwoju, zachowania
gatunku, utrzymania określonej roli społecznej
Przedstawiona definicja ukazuje, jak istotne, z punktu
widzenia kierującego zasobami ludzkimi, jest zrozumienie
potrzeb pracowników oraz w jakim stopniu generują one ich
zachowania w pracy. Zależność tą najdokładniej wyjaśnia
hierarchia potrzeb ludzkich wg A.Maslowa, choć nie można
odnosić jej do wszystkich ludzi.
Hierarchia potrzeb ludzkich wg A. Maslowa klasyfikuje
potrzeby ludzkie w pięć kategorii, uszeregowanych według ich
ważności. Są to :
1. Potrzeby fizjologiczne - powietrza, wody, jedzenia, płci.
2. Potrzeby pewności - bezpieczeństwa, porządku, braku
lęku lub zagrożenia.
3. Potrzeby przynależności - miłości, uczucia,
przynależności, kontaktu z innymi ludz
mi.
4. Potrzeby uznania - osiągnięć, szacunku i uznania dla
samego siebie oraz szacunku ze strony innych.
5. Potrzeby samorealizacji - rozwoju, poczucia
spełnienia, realizacji własnego potencjału.
Potrzebami najniższego rzędu są potrzeby
fizjologiczne, które powinny być bezwzględnie zaspokajane.
Organizacja powinna zwrócić szczególną uwagę na tę kategorię
potrzeb dbając o odpowiedni system wynagrodzeń i stwarzając
możliwie najbardziej komfortowe środowisko pracy swoim
pracownikom.
111
Motywowanie
Następne w kolejności są potrzeby bezpieczeństwa
stanowiące o równowadze psychicznej i emocjonalnej
pracowników. Obejmują one zarówno dążenie do
bezpieczeństwa osobistego (obawa przed wojną, rabunkiem,
napadem), jak i socjalnego (obawa przed pogorszeniem się
sytuacji materialnej). Potrzeby te zaspakajane są w organizacji
przez ciągłość zatrudnienia, ochronę przed arbitralnymi
zachowaniami przełożonych (stworzenie odpowiedniego
systemu rozpatrywania i załatwiania skarg) oraz odpowiedni
program świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych
zapewniający zabezpieczenie przed chorobą oraz dochód po
osiągnięciu wieku emerytalnego. W procesie zaspokajania tej
grupy potrzeb należy pamiętać, że nadmiar poczucia
bezpieczeństwa nie sprzyja pełnemu zaangażowaniu
pracowników w osiąganie celów organizacji. Przykładem może
być sytuacja w Polsce w okresie obowiązywania ustawowej
gwarancji pełnego zatrudnienia. Ludzie przestali szanować
pracę, mając w każdej chwili możliwość znalezienia innej .
Potrzeby przynależności odnoszą się przede wszystkim
do procesów społecznych, do których możemy zaliczyć między
innymi potrzebę miłości i przywiązania oraz akceptacji ze strony
najbliższych i kolegów. Potrzeby te zaspokajane są przez
rodzinę, możliwość spotkań towarzyskich poza miejscem pracy
oraz przyjaz
nie. Na stanowisku pracy natomiast ta grupa
potrzeb zaspokajana jest przez możliwość przynależności do
zespołu lub grupy roboczej, dzięki czemu pracownik nie czuje
się osamotniony w swych działaniach i ma ciągłą świadomość,
że ktoś mu ufa i na niego liczy.
Potrzeby uznania należy rozpatrywać w dwóch grupach:
jako potrzebę pozytywnego obrazu we własnych oczach
i szacunku dla samego siebie oraz jako potrzebę szacunku
i uznania w oczach innych. Zaspokojenie tej grupy potrzeb
w organizacji uzewnętrznia się poprzez stosowanie symboli
osiągnięć takich, jak tytuły służbowe, nagrody, awanse.
Na samym szczycie hierarchii znajdują się potrzeby
112
Rozdział 5
samorealizacji, czyli potrzeba jednostki do indywidualnego
rozwoju i wykorzystania własnego potencjału, wyrażenia
własnego "ja" w działaniu. Zaspokojenie tych potrzeb daje
jednostce motywację wewnętrzną, co oznacza, że praca dla niej
staje się wartością samą w sobie. Organizacja wychodząc na
przeciw tym potrzebom tworzy odpowiednią kulturę organizacji,
umożliwiającą taką właśnie samorealizację. Mamy wówczas do
czynienia z tzw. drogą kariery5. Hierarchię potrzeb wg
A.Maslowa prezentuje rysunek 5.1.2.
Ogólne przykłady Przykłady w organizacji
Potrzeby
Osiągnięcia Ambitna praca
samorealizacji
Status Stanowisko służbowe
Potrzeby szacunku
Przyjaz
ń Przyjaciele w pracy
Potrzeby społeczne
Stabilność System emerytalny
Potrzeby bezpieczeństwa
Żywność Płaca podstawowa
Potrzeby fizjologiczne
Rys. 5.1.2 Hierarchia potrzeb ludzkich wg A.Maslowa.
y
ródło: R. W. Griffin, Podstawy zarządzania
organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s. 461.
Przyjęcie koncepcji A.Maslowa oznacza, że człowiek
rodzi się ze wszystkimi wymienionymi potrzebami, choć w
danym momencie nie wszystkie i nie z jednakową siłą kształtują
5
Dokładnie to zagadnienie zostanie omówione w rozdziale 8 - Zarządzanie
zasobami ludzkimi.
113
Motywowanie
jego zachowanie. Potrzeby wyższego rzędu (osiągnięć,
samorealizacji) zaczynają ujawniać swoją siłę motywacyjną
dopiero po zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu (fizjologiczne,
pewności). Ponadto wraz ze wzrostem pozycji potrzeby w
hierarchii, rośnie jej siła oddziaływania na człowieka. Siła
motywacyjna potrzeb jest więc wypadkową dwóch czynników:
czasu i indywidualnych cech każdej jednostki.
Biorąc pod uwagę wymienione determinanty można
wyróżnić następujące czynniki, od których zależy hierarchia
potrzeb człowieka w danym momencie6:
f& aktualny stopień zaspokojenia potrzeb i poziom
zadowolenia z niego,
f& sytuacja rodzinna jednostki,
f& kwalifikacje,
f& kultura,
f& osobowość jednostki.
Pierwszy z wymienionych czynników cechuje się dość
znacznym subiektywizmem, bowiem ocena poziomu
zadowolenia przez jednostkę jest determinowana przez tradycję,
wychowanie, poziom życia w danym kraju, status materialny
jednostki, czas. Wyraz
nym tego przykładem jest sytuacja w
Polsce po roku 1990. Odczuwalny jest, bowiem regres stopy
życiowej społeczeństwa i nieznany na taką skalę poziom
bezrobocia rzeczywistego. W związku z powyższym na pierwszy
plan wysuwa się zdecydowanie potrzeba pewności,
przejawiająca się troską ludzi o pracę, stanowiącą podstawę
bytu materialnego jednostki i jej rodziny. W konsekwencji
prowadzi to do sytuacji, kiedy pracownicy wykonują pracę za
wynagrodzenie minimalne, a często i poniżej tego poziomu, po
to tylko, aby mieć zapewnione stałe z
ródło dochodu. W takiej
sytuacji oczywistym jest, że zdecydowanie zapomina się o
potrzebach samorealizacji, czy uznania.
6
A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, Organizacja i zarządzanie,
Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1995, s. 98 - 100
114
Rozdział 5
Sytuacja rodzinna jednostki wynika z faktu, że człowiek
czuje się zobowiązany zaspokoić nie tylko swoje potrzeby,
ale i potrzeby swoich najbliższych. W związku z powyższym
należy wziąć pod uwagę:
f& liczbę osób na utrzymaniu,
f& poziom oczekiwań stawianych przez rodzinę,
f& pomoc ze strony innych członków rodziny (praca
zarobkowa innych członków rodziny, pomoc rodziców
itp.),
f& możliwość dodatkowej pracy zarobkowej.
Kwalifikacje obejmują nie tylko umiejętności i wiedzę
nabytą w trakcie nauki i udokumentowaną formalnymi
certyfikatami, ale także praktyczne umiejętności zdobyte
podczas dotychczasowej pracy, wykonywanych zadań,
doświadczeń życiowych itp. Praktyka zarządzania wykazuje, że
im wyższe są kwalifikacje jednostki, tym silniej odczuwa ona
potrzebę autonomii, uznania, twórczości, swobody działania, czy
odpowiedzialności.
Analizując wpływ kultury na indywidualizację potrzeb
należy wziąć pod uwagę:
f& postęp w zakresie środków komunikowania się między
ludz
mi,
f& wzrost skali bezpośrednich kontaktów między ludz
mi
pochodzącymi z różnych kultur (migracje, turystyka,
biznes, nauka itp.).
Kulturę w tym przypadku należy rozpatrywać jako system
wpojonych wartości i norm, które zostały wykształcone z jednej
strony przez religię i tradycję narodową, z drugiej poprzez
istniejący system społeczno - ekonomiczny. Istotność tego
czynnika nabiera wartości właśnie teraz, kiedy z jednej strony,
coraz częściej mówi się o tzw. world market (tzw. rynek
globalny), a z drugiej wszystkie kraje świata dążą do
zachowania swojej odrębności ekonomicznej i kulturowej.
115
Motywowanie
Osobowość jednostki określana jest przez wrodzone
predyspozycje, dotychczasowe doświadczenia, wiek, pracę nad
sobą. Z punktu widzenia motywacji najistotniejszy jest proces
dojrzewania osobowości jednostki, który ewoluuje od
nakierowania działań na innych i dominacji potrzeb społecznych
do samodzielnego kształtowania własnego życia i nakierowania
na realizację potrzeb własnego  ja .
5.2 Rola bodz
ców w procesie motywowania
ludzi
Każda osoba postępuje racjonalnie, tzn. w taki sposób,
aby zaspokoić określoną potrzebę, przy najmniejszym wysiłku.
Ponieważ jednak każdemu działaniu człowieka towarzyszy stan
niepewności, siła motywacji zachowania jednostki zależy od7:
f& pewności; oceny prawdopodobieństwa, że
postępowanie przyniesie to, czego się pragnie,
f& instrumentalności; oceny prawdopodobieństwa, że to,
czego się pragnie, zaspokoi potrzebę,
f& równoważności; oceny ważności zaspokojenia potrzeby
w porównaniu z innymi potrzebami, które należy
zaspokoić przy ograniczonych zasobach energii.
Im większe jest prawdopodobieństwo osiągnięcia tego, co
się zaplanowało, tym większa jest siła motywacji i na odwrót.
Dlatego też każdy z kierujących zasobami ludzkimi wpływa na
swoich pracowników wykorzystując narzędzia motywacji.
Do narzędzi tych zaliczamy:
f& bodz
ce,
f& warunki motywacyjne,
f& perswazję.
Najbardziej bezpośrednio na postawy pracowników
wpływają bodz
ce. Przez bodz
ce rozumieć należy środki
7
R. A. Webber, Zasady /.../, op. cit., s. 39.
116
Rozdział 5
stosowane przez kierownika po wykonaniu zadania, które
wpływają na zmianę stopnia zaspokojenia potrzeb podwładnych
w zależności od osiągniętych przez nich wyników8.
Istnieje wiele klasyfikacji bodz
ców (patrz tabela 5.2.1).
Wydaje się, że z punktu widzenia działania organizacji
najistotniejszym jest podział na bodz
ce płacowe i bodz
ce
pozapłacowe.
Tab. 5.2.1 Klasyfikacja bodz
ców
Kryterium podziału Podział
1. Rodzaj zaspokajanych potrzeb
" bodz
ce podstawowe zaspokajają
potrzeby warunkujące życie organizmu
" bodz
ce wyższego rzędu dotyczą
potrzeb typu społecznego,
estetycznego, moralnego, a także
wysublimowanych form zaspokojenia
potrzeb podstawowych
(np. luksusowe mieszkanie)
2. Stopień sformalizowania
" bodz
ce formalne mające za sobą moc
formalnego ustanowienia
" bodz
ce pozaformalne nie mające za
sobą takiej podpory
3. Kierunek oddziaływania
" bodz
ce pozytywne (nagrody)
wzmacniają zachowania akceptowane i
motywują
do podejmowania inicjatywy i
dodatkowego wysiłku
" bodz
ce negatywne (kary) motywują
do unikania zachowań niepożądanych
i do realizacji zadań na najniższym,
akceptowanym poziomie; działają tak
długo, jak długo trwa zagrożenie
8
Psychologowie przez "bodz
ce" rozumieją stan lub zmiany w sytuacji
podwładnych, wpływające na ich zachowanie się. Tak rozumiane bodz
ce uznać
należy za skutek stosowania narzędzi motywacyjnych. Natomiast specjaliści z
zakresu kierowania traktują "bodz
ce" jako środki służące kształtowaniu sytuacji
podwładnych.
117
Motywowanie
4. Zakres oddziaływania
" bodz
ce wewnętrzne sprzyjają realizacji
wartości immanentnych człowieka,
których osiągnięcie stanowi wartość
samą w sobie
" bodz
ce zewnętrzne są nastawione na
realizację wartości instrumentalnych, są
tylko środkiem do realizacji innych
wartości
5. Sposób oddziaływania
" bodz
ce indywidualne i zespołowe
(rozróżnienie to może dotyczyć
charakteru realizowanych zadań bądz

sposobu uczestnictwa w uzyskanych
świadczeniach)
6. Forma
" bodz
ce płacowe to całość ekwiwalentu
za pracę, jaki pracownik otrzymuje w
formie pieniężnej
" bodz
ce pozapłacowe nie mające formy
płac
y
ródło : A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka,
Organizacja i zarządzanie, Wydawnictwo
Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1995, s.102.
Bodz
ce płacowe to pieniężna rekompensata za pracę
świadczoną na rzecz organizacji. Wyróżnia się cztery
podstawowe funkcje płac9:
f& kosztową - dla organizacji płaca jest podstawowym
składnikiem kosztów pracy i ważnym elementem
kosztów całkowitych,
f& dochodową - dla pracownika płaca przybiera formę
zarobku, określającego wysokość jego dochodów i
stopę życiową,
f& socjalną - jej najniższy poziom powinien gwarantować
co najmniej minimum socjalne,
f& bodz
cową - płaca stanowi czynnik aktywizujący,
pobudzający do lepszej, efektywniejszej pracy.
Na ogół płaca postrzegana jest jako środek zaspokojenia
głównie potrzeb podstawowych. W praktyce jednak po
9
Ekonomika pracy, pr. zbiorowa pod red. A. Sajkiewicz, PWE, Warszawa 1971,
s. 406.
118
Rozdział 5
osiągnięciu określonego poziomu, który pracownik uważa za
zadowalający, płaca zaspokaja i inne jego potrzeby10:
f& jest jednym z warunków trwałego i zadowalającego
życia rodzinnego,
f& może ułatwić nawiązanie i utrzymanie kontaktów
towarzyskich, choć oczywiście nie jest środkiem
do zdobywania prawdziwej przyjaz
ni,
f& może stanowić miarę powodzenia oraz z
ródło szacunku
społecznego i uznania dla samego siebie,
f& daje poczucie, jeżeli nie władzy, to na pewno autonomii
i swobody,
f& umożliwia rozwój osobowości poprzez realizację
własnych zainteresowań, uczestnictwo w kulturze,
turystykę itp.
Każda płaca składa się z dwóch elementów: części
stałej i ruchomej. Płaca stała, której wysokość uzależniona jest
od stanowiska i zadań, nie zaś od indywidualnych osiągnięć
pracownika, decyduje o tym, że pracownik podejmuje pracę w
organizacji i pozostaje w niej. Skuteczność bodz
cowego
oddziaływania płac stałych wymaga11:
f& prawidłowej organizacji pracy,
f& prawidłowego doboru form płacy (akord, dniówka,
prowizja),
f& odpowiedniego zróżnicowania płac w zależności od
wymaganych kwalifikacji, wysiłku fizycznego i
psychicznego, odpowiedzialności, trudności
i złożoności pracy.
Płace stałe odpowiadają za pobudzanie pracownika do
wysiłku na rzecz realizacji celów organizacji.
10
A. Czermiński /.../,op.cit., s. 103.
11
Ibidem, s. 104.
119
Motywowanie
Ruchoma część płac motywuje pracownika do
dodatkowego (pożądanego z punktu widzenia organizacji)
wysiłku. Dla skutecznego pełnienia owej roli konieczne jest12:
f& wyraz
ne powiązanie płacy ruchomej z określonymi
osiągnięciami, w przeciwnym razie będzie traktowana
jako część płacy stałej,
f& zharmonizowanie ich z płacami stałymi i prawidłowe
ustawienie relacji między stałą, a ruchomą częścią
płacy,
f& zapewnienie wewnętrznej zgodności wszystkich
elementów płac ruchomych.
Bodz
ce pozapłacowe można podzielić na dwie grupy:
f& związane z samą pracą, jej charakterem i rodzajem,
f& związane z osobowością pracownika.
Pierwsza grupa bodz
ców pozapłacowych ma sprawić,
że praca przestaje być postrzegana przez pracowników jako
przykra konieczność, a staje się z
ródłem zadowolenia, szansą
rozwoju osobowości. Do bodz
ców pozapłacowych związanych
z pracą zaliczamy13:
f& różnorodność zadań, powodująca, że praca staje się
ciekawsza,
f& nadawanie znaczenia każdej pracy, dzięki czemu
pracownik ma świadomość, iż robi rzeczy przydatne,
pożyteczne,
f& autonomię działania i ograniczenie swobody, dająca
pracownikowi poczucie niezależności i swobody
w wykonywaniu zadań,
f& sprzężenie zwrotne, zapewniające pracownikowi
informację o wynikach jego pracy,
f& całościowy charakter zadań, dzięki czemu pracownik
lepiej widzi swoje miejsce w całości procesu, w którym
uczestniczy,
12
Ibidem, s. 104.
13
Ibidem, s. 104.
120
Rozdział 5
f& współudział w zarządzaniu, który daje poczucie wpływu
na to, co się dzieje w organizacji,
f& delegowanie uprawnień, dające poczucie pozycji i
szansę wykorzystania możliwości,
f& motywujące więzi techniczne.
Druga grupa bodz
ców pozapłacowych (związanych
z osobowością pracownika) odpowiada głównie na potrzeby
afiliacyjne człowieka i zaliczamy do niej14:
f& sprawiedliwą ocenę pracy i pracownika,
f& propagowanie pożądanych postaw i wzorców
zachowań,
f& awans stanowiskowy,
f& system pochwał, wyróżnień, odznaczeń,
f& współzawodnictwo,
f& podziękowania i zakres uwagi poświęconej
podwładnym,
f& zagrożenie utratą pracy,
f& wyrażenie dezaprobaty, kary, nagany i upomnienia.
14
Ibidem, s. 105.
121
Motywowanie
Bodz
ce
Bodz
ce płacowe Bodz
ce pozapłacowe
Płace Płace Bodz
ce Bodz
ce
stałe dotyczące dotyczące pracy
Dodatki
wykonawcy
Partycypacja
Nagrody Afiliacyjne
Autonomia
Premie Współzawodnictwo
w realizacji zadań
Oceny efektów Udział w zarządzaniu
System wyróżnień Podział zadań
Wzbogacenie pracy
Rys. 5.2.1 Klasyfikacja bodz
ców
y
ródło: A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R.
Rutka, Organizacja i zarządzanie, Wydawnictwo
Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1995, s.103.
Motywacyjna siła oddziaływania bodz
ców płacowych
i pozapłacowych jest zróżnicowana i zależy od15:
f& indywidualnej hierarchii potrzeb i aktualnego poziomu
ich zaspokojenia,
f& przyjętego sposobu zaspokajania potrzeb,
f& przyjętego horyzontu czasowego zaspokajania potrzeb
(np. studenci podejmują prace, aby dzięki płacy móc
skończyć studia i otrzymać satysfakcjonującą posadę).
15
Ibidem, s. 105.
122
Rozdział 5
5.3 Teorie motywacji
Punkty widzenia na motywację można podzielić na trzy
kategorie, które różnią się od siebie punktem odniesienia.
Podejście do motywowania od strony treści koncentruje się
na tym  co motywuje człowieka. Podejście od strony procesu
poszukuje odpowiedzi na pytanie  jak się motywuje, natomiast
podejście do motywowania oparte na koncepcji
wzmacniania kładzie nacisk na sposoby uczenia się zachowań.
Podejście do motywowania od strony treści.
Podejście do motywowania od strony treści koncentruje
się na pierwszym etapie procesu motywowania (patrz rysunek
5.3.1), tzn. na potrzebach i związanych z nimi odczuciach
niedostatku. Innymi słowy teorie treści poszukują odpowiedzi na
następujące pytania: Jakie potrzeby ludzie próbują zaspokajać?
Co zmusza ich do działania? Teorie treści opierają się na
założeniu, że ludzie mają wewnętrzne potrzeby, a ich wszelkie
działania zmierzają do redukcji lub zaspokojenia tych potrzeb.
Podejście od strony treści to podejście do motywowania
próbujące odpowiedzieć na pytanie : jakie czynniki
motywują ludzi do pracy ?
Wydawać by się mogło, że znalezienie odpowiedzi na
postawione pytania jest bardzo proste i związane jest jedynie
z obserwacją podwładnych, a w konsekwencji na uświadomieniu
sobie ich potrzeb. W rzeczywistości jest to bardziej
skomplikowane i wynika z następujących powodów:
f& potrzeby poszczególnych ludzi są zróżnicowane
i podlegają zmianom wraz z upływem czasu;
f& przekształcenie potrzeb w działania u każdego
człowieka odbywa się w odmienny sposób;
123
Motywowanie
f& działania człowieka zmierzające w kierunku
zaspokojenia swoich potrzeb mogą być
niekonsekwentne, a w związku z tym zmianie ulegać
będą jego motywy działania;
f& różne są reakcje ludzi na zaspokojenie lub
niezaspokojenie potrzeb.
Przedstawiona w rozdziale 5.1 hierarchia potrzeb
ludzkich wg A.Maslowa jest najbardziej znaną teorią treści.
Obok niej teorię treści próbuje wyjaśnić teoria X i Y McGregora
(tab. 5.3.1).
Podejście do motywowania od strony procesu
Teorie procesu określają, w jaki sposób i przez jakie cele
poszczególne osoby są motywowane. Nie próbują one
zidentyfikować i wyliczać bodz
ców motywacyjnych, ale
koncentrują się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają
pewne sposoby zachowań dla zaspokojenia swoich potrzeb
oraz jak oceniają zaspokojenie tych potrzeb.
Podstawą teorii procesu motywacji jest pojęcie
oczekiwań, czyli tego czego dana osoba oczekuje w zamian za
taką a nie inną postawę.
Podejście od strony procesu to podejście do motywowania,
które koncentruje się na wyjaśnianiu, dlaczego ludzie
wybierają pewne warianty zachowań do zaspokojenia
swoich potrzeb i jak oceniają swoje zadowolenie po
osiągnięciu tych celów.
124
Rozdział 5
Tab. 5.3.1 Teoria X i Y D.McGregora
Teoria X Teoria Y
Przeciętna osoba
Nie lubi i unika pracy. Postrzega pracę, jako coś
tak samo naturalnego, jak
Musi być zmuszana lub zabawa.
zagrażana karami, by podjąć Jest najbardziej
wysiłek dla realizacji celów motywowana przez
organizacji. satysfakcję właściwą pracy,
Jest pasywna i lubi by jej mówić, a nie przez przymus.
co ma robić.
Angażuje się w osiąganie
Niechętnie przyjmuje celów poprzez nagrody za
odpowiedzialność indywidualną inicjatywę i
działanie.
Przyjmuje i dąży do
podejmowania
odpowiedzialności
Jest twórcza w
rozwiązywaniu problemów
organizacji
y
ródło : L.R.Bittel, Krótki kurs zarządzania, PWN i McGraw
Hill Book Company Europe, Warszawa 1994, s. 65.
Najbardziej znanymi teoriami procesu jest teoria
oczekiwań i teoria sprawiedliwości.
Podstawowym założeniem teorii oczekiwań jest
stwierdzenie, że zachowanie ludzi jest określane przez
połączone siły tkwiące w nich samych i ich otoczeniu. Wyboru
dokonują oni spośród alternatywnych planów zachowań,
przyjmując za jedyne kryterium zakres w jakim dane
zachowanie prowadzić będzie do pożądanych rezultatów.
125
Motywowanie
Najważniejszym elementem modelu oczekiwań są
indywidualne oczekiwania pracowników, że wysiłek prowadzić
będzie do wyższych osiągnięć, a każdy wynik będzie miał
przypisaną określoną wartość. Inaczej mówiąc jednostka
szacuje jakie jest prawdopodobieństwo przekształcenia się
wysiłku włożonego w wykonanie zadania w osiągnięcie, a w
rezultacie w wynik, który można już mierzyć w wartościach
wymiernych (nagroda, awans, podwyżka płac).
Teoria oczekiwań sugeruje, że skutkiem zachowań
jednostek są rozmaite wyniki. Z każdym z tych wyników
związana jest pewna wartość, czyli wskaz
nik odzwierciedlający,
na ile dana osoba ceni sobie dane osiągnięcia. Jeżeli uzyskany
wynik był pożądany, jego wartościowość jest dodatnia, jeśli nie -
jego wartościowość jest ujemna. Jeżeli zaś danemu wynikowi
towarzyszy obojętność pracownika to jego wartościowość
oscyluje wokół zera.
Teoria motywacji oparta na sprawiedliwości opiera się
na założeniu, że ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej,
urzeczywistniającej się w postaci nagród uzyskiwanych
w związku z ich osiągniętymi wynikami w pracy.
Zgodnie z tą teorią wyniki w pracy obejmują płace,
uznanie, awanse, stosunki społeczne oraz nagrody wewnętrzne.
Warunkiem ich uzyskania przez pracowników są wnoszone
przez nich pewne nakłady takie, jak czas, doświadczenie
zawodowe, wysiłek, wykształcenie, czy lojalność. Pracownicy
porównują swoje wyniki z wniesionymi przez siebie nakładami,
odnosząc jednocześnie ich relację z odpowiednią proporcją u
innych według następującej formuły :
wyniki (oni)
wyniki (my)
?
wysiłki (my)
wysiłki (oni)
126
Rozdział 5
Wynik (wartość)
Otoczenie Wynik (wartość)
Motywacja Wysiłek Osiągnięcia Wynik (wartość)
Możliwości
Wynik (wartość)
Wynik (wartość)
Rys. 5.3.1 Model motywowania oparty na koncepcji
oczekiwania
y
ródło : R. W. Griffin, Podstawy zarządzania
organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s. 470.
Zarówno sformułowanie tych proporcji, porównywanie i
ocena ma charakter subiektywny, gdyż oparte jest na
indywidualnym odczuciu pracownika. W konsekwencji
pracownik może odczuć, że jego wysiłki zostały sprawiedliwie
nagrodzone. Poczucie sprawiedliwości jest wynikiem równości
obu stosunków. Może ono wystąpić również w przypadku, gdy
wyniki uzyskiwane przez innych są wyższe od dochodów danej
jednostki - pod warunkiem, że i wnoszony przez nich wkład jest
proporcjonalnie wyższy.
Pracownicy, którzy czują się zbyt nisko nagrodzeni będą
próbowali zmienić istniejącą proporcję próbując ograniczyć swój
wysiłek (ograniczyć swój wkład) lub zwiększając osiągane
wyniki (występując o podwyżkę). W sytuacji, gdy pracownik
będzie czuł się nagrodzony zbyt wysoko jego działania
skierowane w kierunku zmiany dysproporcji, będą kierowały się
127
Motywowanie
ku zwiększeniu jego wkładów lub zmniejszeniu osiąganych
wyników.
Podejście do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia
Teorie wzmocnienia określane często mianem
modyfikacji zachowań, odnoszą się do problemu trwałości
niektórych zachowań w czasie i zmienności innych. Opierają się
one na założeniu, iż ludzie postępują tak, jak postępują, gdyż
nauczyli się w przeszłości, że pewne zachowania niosą ze sobą
nagrodę, a inne karę. Na przykład ludzie są skłonni
przestrzegać prawa, gdyż nauczyli się w domu i szkole, że
nieprzestrzeganie go niesie za sobą sankcje nieprzyjemne.
Innymi słowy teoria wzmocnienia głosi, że zachowanie
pociągające za sobą karę ma mniejsze szansę powtórzenia się.
Teoria wzmocnienia to podejście do motywacji, zgodnie z
którym zachowanie wywołujące nagrody będzie
prawdopodobne powtarzane, a prawdopodobieństwo
powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest
mniejsze.
Kierownicy mogą korzystać z czterech podstawowych
rodzajów wzmocnień: pozytywnego wzmacniania, uczenia
unikania, wygaszania i karania. Pokazano je w tablicy 5.3.2.
Pozytywne wzmacnianie to nagroda lub pozytywny
wynik następujący na skutek pożądanego zachowania.
Wzmocnienia mogą być pierwotne lub wtórne. Wzmocnienia
pierwotne, jak woda czy pokarm, zaspokajają potrzeby
biologiczne. Wzmocnienia wtórne to nagrody za pozytywne
zachowanie w przeszłości danej osoby. Do tej grupy wzmocnień
możemy zaliczyć pochwały, awanse, pieniądze.
128
Rozdział 5
Tab. 5.3.2 Elementy teorii wzmocnienia
Układ warunków wzmocnienia
1. Wzmacnianie pozytywne 3. Kara
Wzmacnianie zachowania przez Osłabienie zachowania przez
obwarowanie go pożądanymi obwarowanie go następstwami
następstwami. niepożądanymi.
2. Unikanie 4. Eliminacja
Wzmocnienie zachowania Osłabienie zachowania poprzez
poprzez dopuszczenie niedopuszczenie do pożądanych
do unikania niepożądanych następstw.
następstw.
Harmonogramy stosowania wzmocnień
1. Ustalona częstotliwość 3. Ustalony stosunek
Wzmocnienie stosowane Wzmocnienie stosowane po
w stałych odstępach czasu, stałej liczbie zachowań,
niezależnie od zachowania. niezależnie od czasu.
2. Zmienna częstotliwość 4. Zmienny stosunek
Wzmocnienie stosowane Wzmocnienie stosowane po
w zmiennych odstępach czasu, zmiennej liczbie zachowań,
niezależnie od zachowania. niezależnie od czasu
y
ródło : R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami,
PWN, Warszawa 1996, s. 476.
Uczenie unikania następuje wtedy, gdy poszczególne
osoby unikają lub uciekają od nieprzyjemnych konsekwencji.
Pracownicy będą unikać pewnych zachowań (spóz
nienia do
pracy, wcześniejsze wyjścia z pracy, częste przestoje w pracy,
pozorowanie pracy, wtrącanie się do pracy innych itp.),
aby nie narazić się na reprymendę, czy krytykę ze strony
kolegów lub przełożonych.
129
Motywowanie
Wygaszanie polega na braku wzmocnienia
po niepożądanym zachowaniu. Zachowania pracowników
niezauważane przez kierowników z biegiem czasu zanikną
lub ulegną wygaszeniu. Ten sposób wzmacniania stosuje się
w organizacjach wobec nadmiernie dociekliwych lub
umiarkowanie opornych pracowników.
Przez stosowanie kar kierownicy starają się osłabić
niepożądane zachowania. To rozumowanie opiera się
na założeniu, że niemiłe następstwa zmniejszą
prawdopodobieństwo ponownego zdecydowania się na dane
zachowanie przez pracownika. Najczęściej spotykanymi
rodzajami kar stosowanymi w organizacjach są: ostra krytyka,
potrącenia płac, odebranie przywilejów, degradacje,
ograniczenia samokontroli i samokierowania pracownika.
Pozytywne wzmacnianie i uczenie unikania wzmacniają
lub podtrzymują zachowanie pracownika, natomiast wygaszanie
i karanie osłabiają lub redukują je.
Należy jeszcze zaznaczyć, iż oprócz wyboru właściwego
rodzaju wzmacniania należy jeszcze prawidłowo dobrać
moment i częstotliwość wzmocnienia. Tabela 5.3.2. zawiera
również propozycje harmonogramów stosowania wzmocnień.
Aby skutecznie stosować omówione techniki modyfikowania
zachowań należy stosować się do następujących reguł16:
f& nie nagradzaj wszystkich jednakowo,
f& pamiętaj, że brak reakcji również może modyfikować
zachowania,
f& nie zapomnij powiedzieć podwładnym, co mogą zrobić,
aby uzyskać wzmocnienie,
f& powiedz podwładnym co robią z
le,
f& nie udzielaj kary w obecności innych,
f& bądz
sprawiedliwy.
16
J. A. F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie /.../, op. cit., s. 373-374.
130
Rozdział 5
Z przeprowadzonych dotychczas rozważań jasno wynika,
że podstawowym narzędziem wpływania na pracowników jest
nagradzanie, a dokładniej mówiąc system nagradzania
w organizacji.
System nagradzania to formalne i nieformalne mechanizmy,
za pomocą których definiuje się, ocenia i nagradza
osiągnięcia pracownika.
Nagradzanie w obrębie organizacji wpływa na trzy
elementy, a mianowicie postawy, zachowanie i motywację.
Postawy pracowników nie są głównym wyznacznikiem
jego osiągnięć. Niemniej jednak przyczyniają się do wzrostu
absencji w pracy, wpływają na fluktuację, współtworzą kulturę
organizacji. Ogólne wnioski dotyczące wpływu nagradzania na
postawy pracowników można sformułować następująco:
f& na zadowolenie pracownika wpływa zarówno kwota jaką
otrzymuje oraz jaką uznałby za właściwą,
f& na zadowolenie pracowników wpływają porównania
z sytuacją innych,
f& pracownicy często niewłaściwie oceniają wysokość
nagród dla innych,
f& na zadowolenie pracowników wpływają zarówno
podstawowe, jak i zewnętrzne nagrody uzyskiwane
w pracy.
Nagrody wpływają na zadowolenie pracownika, które jest
wyznacznikiem, czy pozostanie on na danym stanowisku, czy
też będzie szukał nowej posady. Wpływają poza tym na wzorce
uczęszczania do pracy i absencji.
Systemy nagradzania wpływają również na motywację
pracowników, a wynika to z teorii oczekiwań. Pracownik jest
skłonny do dodatkowego wysiłku jeżeli będzie wiedział, że jego
osiągnięcia są mierzone , ocenione i odpowiednio nagradzane.
Należy jednak pamiętać, że każda nagroda lub jej obietnica ma
131
Motywowanie
odmienną wartość dla poszczególnych osób. Niektórzy
przedkładają awans nad świadczenia dodatkowe; inni wolą
pracę nie wymagającą twórczego myślenia nad pracę o
mniejszej odpowiedzialności.
5.4 Wpływ komunikacji na motywację
Warunkiem skuteczności oddziaływań motywacyjnych
jest informacja. Stan gotowości człowieka do podjęcia
określonego działania zależy nie tylko od tego, jaką potrzebę
odczuwa w danej chwili, ale także od tego, jak postrzega i
ocenia on siebie oraz swoją obecną i przyszłą sytuację. Każdy
człowiek ocenę tę opiera na własnym doświadczeniu, intuicji, a
także docierających z zewnątrz informacji. Organizacja musi
więc dostarczyć pracownikowi informacji umożliwiających tę
ocenę, ale w takiej formie i postaci, aby jednocześnie
wykorzystać je w procesie motywowania. Stąd też podstawowe
informacje dostarczane pracownikom przez organizację dotyczą
misji, podstawowych wartości i celów firmy, strategii organizacji i
jej podsystemów, realizowanych polityk, struktury
organizacyjnej, zasad, reguł i procedur funkcjonowania,
zasobów ludzkich, rzeczowych i finansowych, planów ,
programów, harmonogramów itd. Najbardziej konkretne są
zwykle informacje odnoszące się do zadań, jakie należy
wykonać, i norm z nimi związanych, sposobów działania i
niezbędnych środków, korzyści towarzyszących uzyskaniu
oczekiwanych efektów, wyników, jakie osiągnął pracownik, i
związanych z tym gratyfikacji, działań naprawczych, będących
wynikiem kontroli itd17.
Dla motywacji do pracy podstawowe znaczenie mają
informacje dotyczące korzyści płynących z właściwego
wykonania powierzonego zadania przez pracownika. Dotyczy to
przede wszystkim informacji o systemie płac, zasadach
17
Zarządzanie. Teoria i praktyka, praca zbiorowa pod redakcją A.K. Koz
mińskiego,
W. Piotrowskiego, PWN, Warszawa 1996, s. 415.
132
Rozdział 5
wynagrodzenia za pracę  zwykłą i w godzinach nadliczbowych
oraz za przestoje, kategoriach zaszeregowania, konkretnych
tabelach stawek godzinowych i norm czasowych, dotyczących
warunków i wysokości uzyskania premii itd.
Właściwe motywowanie pracownika do pracy wymaga
także informowania o uzyskanych przez nich wynikach.
Kierownictwo powinno w miarę często przekazywać
podwładnym swoje opinie na temat ich pracy, osiągnięć oraz
przeanalizować możliwości rozwoju poszczególnych osób i
zespołów.
Warunki skuteczności oddziaływań informacyjnych ujmuje
się w trzy grupy: nadawcę informacji, przekaz informacji oraz
odbiorcę informacji.
Odbiorca informacji musi być przekonany o
wiarygodności z
ródła informacji. Nadawca informacji dla
większości jest wiarygodny, gdy posiada wyższe wykształcenie,
jest ekspertem w swojej dziedzinie, prezentuje sobą określone
wartości oraz przekazuje informacje w sposób kompetentny,
atrakcyjny i zrozumiały używając w nich terminów fachowych.
Istotne dla wiarygodności nadawcy jest także jego stanowisko
oraz pełnione funkcje. Ważnym elementem wpływającym na
wiarygodność z
ródła przekazu są intencje nadawcy. Jeżeli
odbiorca sądzi, że przekazywana informacja ma charakter
manipulacyjny lub pochodzi z grup uznawanych przez odbiorcę
za wrogie to automatycznie zmniejszy się jego zaufanie do
nadawcy.
Na skuteczność oddziaływań informacyjnych wpływają
także cechy przekazu. Przede wszystkim stwierdzono,
że komunikaty zawierające argumenty dwustronne mają
większą skuteczność nad komunikatami, w których używa się
tylko argumentów jednostronnych. W pierwszym przypadku
nadawca prezentuje zarówno argumenty za, jak i przeciw jego
stanowisku, wykazując jednocześnie wyższość tych propozycji.
Skuteczność przekazu dwustronnego wzrasta, w porównaniu z
133
Motywowanie
przekazem jednostronnym, wraz ze wzrostem poziomu
wykształcenia odbiorców. Przekaz ten jest również bardziej
skuteczny w sytuacji, w której początkowe poglądy nadawcy i
odbiorcy są zbieżne.
Przekazywane informacje odwołują się zarówno do
rozumu, jak i uczuć, dlatego też wskazuje się, że najsilniej
oddziałują komunikaty łączące argumenty racjonalne, jak
i emocjonalne. Dominacja jednej z tych grup argumentów zależy
od  kategorii odbiorcy. Na odbiorców, którzy posiadają wysoki
zasób wiedzy, poszukują informacji i są tolerancyjni bardziej
oddziałują komunikaty racjonalne. Komunikaty z przewagą
argumentów emocjonalnych silniej wpływają na ludzi
o przeciętnych cechach.
134