STRATEGIE KONKURENCJI

2012-03-16
1. Krótka charakterystyka wybranego
przedsiębiorstwa (kim sąnabywcy, dostawcy,
konkurencja)
2. Analiza pięciu sił napędowych konkurencji
wewnątrz sektora wg Portera dla
omawianego przedsiębiorstwa.
3. Jaką strategie stosuje przedsiębiorstwo ze
Dr Agnieszka Tabor-Smardzewska
względu na rodzaj przewagi konkurencyjnej
oraz z punktu widzenia traktowania
konkurentów? (uzasadnienie)
}� określenie długookresowych celów i zamierzeń, a także }� wzmożenie poszukiwań nowych kombinacji działań,
wybór kierunków działania przedsiębiorstwa, a także które wytworzą dodatni efekt synergiczny i przez to
alokacja środków niezbędnych do osiągnięcia tych
umożliwią utrzymanie się przedsiębiorstwa na rynku
celów. (A.Chandler)
pomimo konkurencji. (J.P. Logan i W.H. Newman)
}� sposób kształtowania relacji między organizacją i jej
}� przyjęte zachowanie się organizacji względem jej
otoczeniem: spójnymi wzorcami w strumieniach decyzji
otoczenia i wnętrza.
organizacyjnych dotyczących otoczenia. (H. Mintzberg)
Przyjęte zachowania firmy zawarte są zarówno w
planach działania, jak i we wzorcach postępowania
}� zespół idei i konstrukcji, poprzez które firma
rozpoznaje, interpretuje i rozwiązuje określone (w formie zasad, reguł), tak skonstruowanych, by
problemy oraz zgodnie z którymi wybiera i podejmuje przynajmniej w zamierzeniach nadążały za
określone działania. zachowaniami otoczenia, a nawet wyprzedzały lub/i
(B. Hedberg i S. Jonsson) kreowały je. (R. Krupski)
}� Horyzont czasu. Wyrazu strategia używa się do opisu czynności związanych z
odległym horyzontem czasowym zarówno z punktu widzenia okresu potrzebnego
do wykonania tych czynności, jak i do wystąpienia efektów.
}� Efekty. Chociaż wyniki posługiwania się określoną strategią mogą ujawnić się
dopiero po dłuższym okresie, ich ostateczny efekt będzie znaczny.
}� Skupienie wyników. Skuteczność strategii wymaga zazwyczaj skupienia
działalności, wysiłków czy uwagi na względnie ograniczonej wiązce zamierzeń.
Koncentracja na wybranych działaniach ogranicza tym samym zasoby dostępne
dla innych rodzajów działalności.
}� Układ decyzji. Chociaż w niektórych przedsiębiorstwach do realizacji wybranych
przez nie strategii wystarczy jedynie kilka podstawowych decyzji, w większości
strategii konieczne jest podejmowanie wielu decyzji określonego typu w czasie.
Decyzje te muszą się wzajemnie wspierać, tworząc konsekwentny układ.
}� Wszechobecność. Strategia obejmuje szerokie pasmo działań, od przydzielania
zasobów do codziennych operacji. Ponadto potrzeba konsekwencji w czasie
powoduje, że wszystkie szczeble organizacji powinny niemal instynktownie
działać w sposób wzmacniający strategię.
1
2012-03-16
SEKTOR
}� grupa firm wytwarzających wyroby będące substytutami.
}� to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa
}� KONKURENCJA zjawisko, którego uczestnicy
produkujące wyroby lub usługi o podobnym
rywalizują między sobą w dążeniach do
przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym
analogicznych celów, co oznacza, że działania
geograficznie rynku.
podejmowane przez jednych dla osiągania
określonych celów utrudniają (a niekiedy
SEGMENT STRATEGICZNY
uniemożliwiają) osiąganie takich samych celów przez
}� to wyodrębnione z działalności przedsiębiorstwa
innych.
jednorodne produkty i rynki, które charakteryzują się ta
samą gamą kluczowych czynników sukcesu i wymagają
}� Konkurencja jest zjawiskiem charakteryzującym pewne
szczególnych umiejętności i zasobów do prowadzenia
rodzaje relacji między podmiotami, które tym zjawiskiem walki konkurencyjnej. Każdy segment strategiczny
stanowi specyficzny obszar konkurencji, mający inny
zostały objęte. Relacje te polegają na KONKUROWANIU.
zestaw konkurentów, dostawców i klientów.
}� KONKURENCYJNOŚĆ cecha przysługująca }� Najprostszym, najłatwiejszym do oznaczenia kryterium
segmentacji strategicznej są kryteria odrębności
podmiotom konkurencji osiągającym lepsze, od
branżowej i geograficznej.
swych konkurentów, wyniki w konkurowaniu.
}� To problem dotyczący wejścia na rynek,
uruchomienia nowego przedsiębiorstwa lub
wypuszczenie nowego produktu.
}� Nowo wchodzący do sektora wnoszą nowe zdolności
produkcyjne, często znaczne zasoby i dążą do
zdobycia udziału w rynku. W efekcie ceny mogą ulec
obniżeniu albo koszty dotychczasowych firm mogą
wzrosnąć, zmniejszając rentowność.
}� Wysokie bariery wejścia zmniejszają ilość
konkurencji jaka jest w stanie wejść na rynek,
ponieważ wymagany jest duży nakład kapitału. Zaś
niskie bariery wejścia powodują większą szansę na
wzrost konkurencji, są one mniej przewidywalne.
}� ekonomia skali odnosi się do obniżenia jednostkowego kosztu }� dostęp do kanałów dystrybucji Im bardziej są ograniczone
wyrobu w miarę wzrostu wielkości produkcji w jednostce czasu. kanały hurtowe czy detaliczne dystrybucji danego wyrobu i im
bardziej są zajęte przez istniejących konkurentów, tym trudniej
Ekonomia skali przeciwdziała wejściu, zmuszając wchodzącego
będzie wejść do danego sektora.
do działania na dużą skalę i narażenia się na ostrą reakcję
istniejących firm, albo do działania na małą skalę i pogodzenia się
}� gorsza sytuacja kosztowa niezależnie od skali Istniejące firmy
z gorszą sytuacją kosztową; obie możliwości są niepożądane.
mogą mieć korzystniejszą sytuację pod względem kosztów,
niemożliwą do osiągnięcia przez potencjalnych wchodzących,
}� zróżnicowanie wyrobu jest to problem głównie nowych
niezależnie od ich wielkości i osiągniętej ekonomii skali
przedsiębiorstw, których ludzie jeszcze nie znają. Oznacza, że
(wyłączność techniki produkcji, korzystny dostęp do surowców,
istniejące firmy mają wyrobioną markę i wiernych klientów.
korzystna lokalizacja, krzywa doświadczenia).
Zróżnicowanie stwarza bariery wejścia, zmuszając wchodzącego
do ponoszenia dużych wydatków dla przezwyciężenia istniejącej
}� polityka państwa Rząd może ograniczyć czy nawet
lojalności klientów.
uniemożliwić wejście do poszczególnych sektorów za pomocą
takich instrumentów, jak obowiązek uzyskania licencji lub
}� wymogi kapitałowe konieczność zainwestowania znacznych
ograniczenie dostępu do surowców (na przykład do terenów, na
zasobów finansowych, by móc konkurować.
których występuje węgiel lub obszarów górskich do budowy
ośrodków narciarskich).
2
2012-03-16
}� liczni albo zrównoważeni konkurenci Jeśli jest duża liczba firm
}� Rywalizacja między konkurentami polega na zdobyciu jak prowadzi to do niestabilności, gdyż firmy mogą mieć skłonność do
najlepszej pozycji, czy to za pomocą konkurencji cenowej, wzajemnego zwalczania się i mieć zasoby potrzebne do
długotrwałego i energicznego przeciwdziałania.
wojny reklamowej, czy wprowadzania nowych wyrobów,
zwiększonego zakresu obsługi klientów, gwarancji itd. Jeśli natomiast dany sektor jest w wysokim stopniu skoncentrowany
albo zdominowany przez jedną lub kilka firm, to występuje niewiele
}� Rywalizacja występuje wtedy, kiedy jeden lub więcej błędnych ocen relatywnej siły, a przywódca czy przywódcy mogą
narzucać dyscyplinę lub odgrywać funkcję koordynującą w sektorze,
konkurentów albo podlega naciskom sytuacji, albo widzi
pełniąc na przykład wiodącą rolę w ustalaniu cen.
okazję do poprawienia własnej pozycji.
}� powolny wzrost danego sektora Powolny wzrost sektora
}� W większości sektorów konkurencyjne posunięcia jednej z
powoduje, że konkurencja przekształca się w grę o zwiększenie
firm wywierają widoczne skutki dla pozostałych, mogą
udziału w rynku firm dążących do ekspansji.
zatem pobudzać do odwetu lub działań neutralizujących te
posunięcia; to oznacza, że firmy są wzajemnie od siebie
}� wysokie koszty stałe lub koszty składowania Wysokie koszty
zależne. stałe wywierają na wszystkie firmy silny nacisk na pełne
wykorzystanie zdolności produkcyjnej. Często prowadzi to do
Taki schemat działań i przeciwdziałań może doprowadzić
eskalacji obniżek cen, zwłaszcza gdy występuje nadmiar tej
do tego, że firma inicjująca i cały sektor albo znajdzie się w
zdolności.
lepszej sytuacji, albo nie.
}� brak zróżnicowania wyrobów Jeśli dany wyrób lub usługa
traktowane są jak masowe lub prawie masowe, wybór dokonywany }� wysokie stawki strategiczne Rywalizacja w przemyśle
przez nabywcę w znacznym stopniu opiera się na cenie i obsłudze, staje się jeszcze bardziej nieustabilizowana, gdy gra
co prowadzi do eskalacji konkurencji cenowej i obsługowej.
o powodzenie w sektorze toczy się o wysoką stawkę.
Natomiast zróżnicowanie wyrobów chroni przed wojną
}� bariery wyjścia Bariery wyjścia są czynnikami, które
konkurencyjną, gdyż nabywcy mają określone preferencje i wykazują
powodują, że całkowite opuszczenie przez firmę branży lub
lojalność wobec konkretnych dostawców. Taki sam skutek przynoszą
koszty zmiany. rynku jest bardzo trudne. Bariery wyjścia mają charakter
czynników ekonomicznych, strategicznych i emocjonalnych,
}� skokowy przyrost zdolności produkcyjnej Tam, gdzie ekonomia
powodujących, że firmy nadal konkurują w danej dziedzinie
skali narzuca duże skoki przyrostu zdolności produkcyjnej, jej
działalności, mimo że uzyskują niską stopę zysku lub
powiększanie może chronicznie naruszać równowagę podaży i
w ogóle jej nie uzyskują (zródła: stałe koszty wyjścia,
popytu w sektorze.
przeszkody emocjonalne).
}� różnorodność konkurentów Konkurenci różnią się pod
Gdy bariery wyjścia są duże, to nadmiar zdolności
względem strategii, pochodzenia, osobowości i stosunku do film
produkcyjnej pozostaje w sektorze. W efekcie rentowność
macierzystych. Różnice te powodują odmienność celów i strategii
całego sektora może stale utrzymywać się na niskim
konkurencji. W efekcie może dochodzić do nieustannego zderzania
poziomie.
działań konkurencyjnych firm.
}� Wyroby substytucyjne ograniczają potencjalne zyski
}� Nabywcy konkurują z sektorem wymuszając
w danym sektorze, ustalając pułap cen, które firmy
obniżanie cen, targując się o wyższą jakość
w sektorze mogłyby korzystnie wyznaczać.
lub zwiększenie zakresu obsługi oraz
}� Dzięki substytutom naturalnie zapobiegamy przeciwstawiając sobie konkurentów
wzrostowi cen w branży.
wszystko kosztem rentowności sektora.
}� Jednak substytuty mogą utrudnić funkcjonowanie
}� Siła każdej z liczących się grup nabywców
młodych przedsiębiorstw m.in. gdzie marka nie
w danym sektorze zależy od wielu cech
została jeszcze dobrze zapamiętana (np. logo firmy,
charakteryzujących jej sytuację rynkową oraz
opakowanie), ale również kiedy produkt się starzeje
od względnego znaczenia jej zakupów w tym
problem aby nie został wyparty przez jakiś substytut.
sektorze, w porównaniu z jego całym zbytem.
3
2012-03-16
}� Koncentracja nabywców. }� Wyrób danego sektora nie wpływa na jakość wyrobów czy usług
nabywcy. Jeśli jakość wyrobów nabywców w znacznym stopniu zależy
}� Wielkość zakupów w porównaniu z wielkością oferowaną do od wyrobu danego sektora, to nabywcy są na ogół mniej wrażliwi na
ceny.
sprzedaży. Jeśli dany nabywca kupuje dużą część wolumenu
sprzedaży, zwiększa to jego znaczenie dla wyników
}� Zróżnicowanie produktu. Konsumenci bywają bardziej uczuleni na
działalności dostawcy. Tacy nabywcy stanowią szczególnie
ceny, jeśli zakupują wyroby niezróżnicowane, drogie w porównaniu z
dużą siłę.
ich dochodami albo których jakość nie ma dla nich szczególnego
znaczenia.
}� Produkty substytucyjne. Gdy wyroby zakupywane
w sektorze są znormalizowane lub niezróżnicowane, nabywcy }� Grozba integracji wstecz. Jeśli nabywcy są częściowo zintegrowani
mogą szukać lepszego dostawcy, negocjować ceny. albo stwarzają realną grozbę integracji wstecz, to znajdują się w
sytuacji, która umożliwia im stawianie warunków przetargowych
}� Koszty zmiany dostawcy.
W miarę, jak zmieniają się powyższe czynniki, czy to w wyniku
}� Nabywca dysponuje pełną informacją. Jeśli nabywca
upływu czasu, czy strategicznych decyzji firmy, siła nabywców
dysponuje pełną informacją o popycie, bieżących cenach na
wzrasta lub maleje.
rynku, a nawet o kosztach dostawcy, daje mu to zazwyczaj
Wybór grup nabywców, którym przedsiębiorstwo ma sprzedawać,
lepszą pozycję przetargową.
należy traktować jako węzłową decyzję strategiczną.
}� Stopień koncentracji. Gdy grupa dostawców jest
}� Dostawcy mogą wykorzystywać siłę przetargową
zdominowana przez kilka przedsiębiorstw i jest bardziej
wobec nabywców w określonym sektorze, grożąc
skoncentrowana niż sektor, któremu sprzedaje to zazwyczaj
podniesieniem cen lub obniżeniem jakości
może wywierać znaczny wpływ na ceny, jakość i warunki
sprzedawanych towarów czy usług.
dostawy.
}� Dostawy substytutów. Siła dostawcy jest duża, gdy nie musi
}� Dysponujący siłą dostawcy mogą zatem zdusić
współzawodniczyć z innymi wyrobami substytucyjnymi
rentowność sektora, niezdolnego do odzyskania
oferowanymi sektorowi.
podwyżek kosztów przez podnoszenie własnych
cen. }� Znaczenie sektora dla dostawcy. Gdy dostawcy sprzedają
swoje wyroby różnym sektorom, z których jeden nie zapewnia
}� Warunki, od których zależy siła dostawców, znacznej części sprzedaży, to dostawcy są znacznie bardziej
skłonni wykorzystywać swoją siłę. Jeśli dany sektor jest
stanowią odbicie tych, od których zależy siła
ważnym klientem, to losy dostawców będą z nim ściśle
nabywców.
związane.
}� KONCEPCJA WYPRACOWYWANIA DAUGOFALOWEJ
}� Koszty zmiany dostawcy.
PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ WOBEC WSZYSTKICH
PODMIOTÓW OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO,
}� Znaczenie dostawcy dla nabywcy. Siła dostawcy jest duża,
SAUŻCEJ REALIZACJI PODSTAWOWYCH CELÓW
gdy wybór dostawcy jest ważnym nakładem w działalności
ROZWOJU PRZEDSIBIORSTWA.
nabywcy. Taki nakład ma znaczenie dla powodzenia procesu
produkcyjnego nabywcy lub dla jakości jego wyrobu. Ma to
CECHY STRATEGII KONKURENCJI:
szczególnie znaczenie wtedy, kiedy danego nakładu nie można
przechowywać, czyli tworzyć u nabywcy jego zapasu. }� Strategia konkurencji nie jest bytem samoistnym.
}� Zróżnicowanie produktu. }� Bardzo istotne jest także postawienie w strategii konkurencji
na przewagę konkurencyjną, a w efekcie na
}� Informacje posiadane przez nabywców. konkurencyjność przedsiębiorstwa.
}� Celem strategii konkurencji jest osiągnięcie takich przewag,
}� Niebezpieczeństwo integracji w przód. To ogranicza
które pozwolą w dalszej perspektywie możliwie bezpiecznie
możliwości uzyskania przez sektor lepszych warunków zakupu.
funkcjonować na rynku i nadal się rozwijać.
4
2012-03-16
TYPY STRATEGII KONKURENCJI ZE WZGLDU NA
RODZAJ PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ:
}� Wiodącą pozycja pod względem kosztów całkowitych Cel - dążenie do najniższych kosztów wśród konkurentów,
bez obniżania jakości wytwarzanych produktów.
}� Zróżnicowanie
}� Koncentracja
OSIGNICIE LEPSZEJ POZYCJI:
}� w stosunku do konkurentów, ponieważ daje możliwość oferowania
wyrobów po niskich cenach, a przy stosowaniu takich cen jak
TYPY STRATEGII KONKURENCJI Z PUNKTU WIDZENIA
konkurenci osiągania nadzwyczajnego zysku
TRAKTOWANIA KONKURENTÓW:
}� w stosunku do nowo wchodzących inwestorów, ponieważ powoduje
podwyższenie barier wejścia do sektora
}� Konfrontacji
}� w stosunku do producentów substytutów, ponieważ obniża ich
atrakcyjność cenową
}� Współpracy
}� w stosunku do dostawców, ponieważ przy dużej skali produkcji
}� Uniku
możliwe jest negocjowanie korzystnych cen zaopatrzeniowych
}� Imitacji
}� w stosunku do nabywców, ponieważ czyni firmę bardziej elastyczną
przy negocjacjach cenowych.
WARUNKI STOSOWANIA STRATEGII:
WYMAGANIA STRATEGII:
}� gdy cena jest dominującym kryterium zakupów,
}� agresywne inwestowanie w urządzenia produkcyjne na efektywną skalę, }� gdy produkty są standardowe,
}� energiczne dążenie do obniżania kosztów poprzez masową produkcję, }� gdy możliwości zróżnicowania są bardzo ograniczone,
masowe rynki i masową sprzedaż,
}� gdy nabywcy wykorzystują produkty w podobny sposób i mają podobne
}� ścisła kontrola kosztów bezpośrednich i ogólnych, oczekiwania,
}� unikanie klientów o marginalnym znaczeniu, }� gdy nabywcy mają silną pozycję wobec dostawców.
}� minimalizacja kosztów w takich dziedzinach, jak B+R, obsługa
posprzedażna, reklama itd. (spartańskie biura, ograniczone dodatki poza
RYZYKO ZWIZANE Z WIODC POZYCJ KOSZTOW:
płacowe, poczucie potrzeby oszczędności itd.),
}� Zmiana techniczna niweczącą poprzednie inwestycje lub uczenie się
}� brak tolerancji dla jakichkolwiek strat,
(przypadek Kodaka i technologii cyfrowej robienia zdjęć),
}� ciągła kontroli kosztów, nowoczesnych technologii, rygorystycznie
}� Dochodzenie do niskich kosztów przez nowo wchodzących do danego
przestrzeganych kryteriów alokacji zasobów, kontrola nad czynnikami
sektora lub przez konkurentów, w wyniku naśladownictwa albo przez
kosztów (ekonomią skali, wykorzystaniem mocy, zakresem
możliwość zainwestowania w urządzenia odpowiadające najnowszej
asortymentowym)
technice,
}� dostęp do tańszych zródeł surowców,
}� Niedostrzeganie potrzeby dokonania zmian w wyrobach lub w marketingu,
}� rozszerzenie pokrewnych wyrobów w celu rozłożenia kosztów i obsłużenia
ze względu na nadmierną uwagę poświęconą kosztom (przypadek Forda),
wszystkich głównych grup nabywców dla zwiększenia wolumenu
}� Inflacja kosztów, ograniczającą możliwość utrzymania przez firmę różnicy
sprzedaży,
cen równoważącej
}� w konsekwencji osiągnięcie dużego udziału w rynku.
Cel - pozyskanie lojalności klientów wobec markowego
WYMAGANIA STRATEGII:
wyrobu i marki firmy.
}� systematyczne innowacje lub ochrona patentowa
OBRONA PRZED KONKURENCJA POLEGA NA:
swojej oferty,
}� unikalności produkcji i lojalności klientów, co podwyższa
}� tworzenie opcji dla odbiorców i zaspokajanie ich
bariery wejścia,
}� zróżnicowaniu, które chroni przed konkurencyjną rywalizacją ze
potrzeb z pewnym wyprzedzeniem,
względu na lojalność klientów wobec marki i wynikającej z niej
mniejszą wrażliwością na cenę, }� stałe podtrzymywania i wzmacnianie marki,
}� wysokiej marży, co chroni przed konkurentami mającymi niskie
}� wzmacnianie sygnałów o realnym i symbolicznym
koszty oraz przed producentami substytutów,
}� dobrym zaspokojeniu potrzeb nabywców, co wzmacnia pozycję zróżnicowaniu swojej oferty,
firmy wobec bezpośrednich odbiorców,
}� stała ochrona podstaw na których opiera się
}� wysokiej marży co broni firmę przed skutkami nacisków
cenowych dostawców.
zróżnicowanie.
5
2012-03-16
WARUNKI STOSOWANIA STRATEGII:
Cel - specjalizacja i uzyskania pozycji quasi-
}� gdy jest wiele sposobów budowania odmienności w oparciu o techniczne
monopolistycznej. Szczególnie dobra obsługa
parametry, ekonomię, wymiary jakości,
}� gdy potrzeby odbiorców i tryb korzystania z oferty jest zróżnicowany,
określonego segmentu.
}� gdy konkurenci wybierają własne drogi, a koszty imitacji są wysokie,
}� gdy standardowe sposoby masowego konkurowania zostały
Strategia ta opiera się na założeniu, że firma w ten sposób może
wypróbowane i nie odniosły efektu ze względu na zróżnicowanie potrzeb
sprawniej i skuteczniej obsłużyć swój wąski strategiczny
odbiorców.
segment niż konkurenci działający w szerszej skali.
RYZYKO ZWIZANE ZE ZRÓŻNICOWANIEM:
}� Koncentracja wyróżniania (lepsze zaspokajanie potrzeb
}� Różnica kosztów między konkurentami o niskich kosztach a zróżnicowaną
swojego segmentu)
firmą staje się zbyt duża; nabywcy, mimo przywiązania do marki,
rezygnują z niektórych cech, usług czy prestiżu zróżnicowanej firmy na
rzecz dużych oszczędności, }� Koncentracja kosztowa (obniżanie kosztów obsługi
}� Zmniejsza się zapotrzebowanie nabywców na to, co stanowi przedmiot
swojego segmentu)
zróżnicowania; zjawisko to może wystąpić w miarę zwiększania się
wyrafinowania nabywców,
}� Koncentracja mieszana
}� Naśladownictwo zmniejsza dostrzegalne zróżnicowanie; sytuacja taka
często występuje w miarę dojrzewania danego sektora.
RODZAJ POTRZEBNE UMIEJTNOŚCI POTRZEBY ORGANIZACYJNE
STRATEGII I ZASOBY
WIODCA " Ciągłe nakłady inwestycyjne i dostęp do " Ścisła kontrola kosztów.
RYZYKO ZWIZANE Z KONCENTRACJ
POZYCJA POD kapitałów. " Częste i szczegółowe
WZGLDEM " Umiejętności projektowania technologii. sprawo�zdania kontrolne.
}� Zwiększenie się różnicy kosztów między konkurentami
KOSZTÓW " Ścisły nadzór nad siłą roboczą. " Ustrukturalizowana organizacja i
działającymi na szeroką skalę a firmą CAAKOWITYCH " Technologizacja konstrukcji wyrobów. zakresy odpowiedzialności.
" Zachęty oparte na ścisłym
skoncentrowaną, co eliminuje korzyści kosztowe
wykonaniu planów ilościowych.
wynikające z obsługiwania wąskiego rynku albo
równoważy zróżnicowanie wynikające z koncentracji,
ZRÓŻNICOWANIE " Duże umiejętności marketingowe. " Ścisła koordynacja funkcji
" Projektowanie wyrobów. badawczo-rozwojowych,
}� Różnice w wyrobach lub usługach pożądanych przez
" Uzdolnienia twórcze. opracowania wyrobów i
wybrany strategiczny segment i przez cały rynek
" Duże możliwości prowadzenia badań marketingowych.
zmniejszają się,
podstawowych. " Subiektywne oceny i zachęty
" Wysoka reputacja lub wiodąca pozycja zamiast pomiarów ilościowych.
}� Konkurenci wyszukują węższe podsegmenty w
korporacji w dziedzinie techniki. " Atrakcyjne warunki
wybranym segmencie strategicznym, uzyskując
" Długa tradycja w danym sektorze albo przyciągające wysoko
jeszcze większą koncentrację niż firma koncentrująca
szczególna kombinacja umiejętności wykwalifikowanych pracowników,
się. ludzi przyciągniętych z innych firm. naukowców, ludzi twórczych.
KONCENTRACJA " Kombinacja powyższych zasad " Kombinacja powyższych zasad
postępowania, nakierowana na postępowania, nakierowana na
określony segment strategiczny. określony segment strategiczny.
}� Strategie konfrontacyjne oznaczają koncepcje
rozwoju przedsiębiorstwa kosztem jego
}� Strategie konfrontacji
konkurentów.
}� Strategie współpracy
}� Ich celem staje się pokonanie rywala.
}� Strategie uniku W przypadku skrajnym może chodzić o jego
całkowite unicestwienie z ewentualnym
}� Strategie imitacji
przejęciem rynków.
W nieco łagodniejszej formie strategii
konfrontacji satysfakcjonować może
powstrzymanie ekspansji rywala czy osłabienie
jego pozycji.
6
2012-03-16
}� Konfrontacja może być niezwykle atrakcyjną koncepcją
WARUNKI STOSOWANIA STRATEGII KONFRONTACJI:
strategiczną, gdyż dynamizuje rozwój
}� Firma może zdecydować się na walkę z konkurentami przedsiębiorstwa, sprzyja działaniom zdecydowanym,
pod warunkiem, że dysponuje silnymi atutami w
odważnym, nowatorskim, często inspirując
postaci zasobów kadrowych, finansowych,
wykorzystanie nowych rezerw i możliwości rozwoju.
rzeczowych i informacyjnych.
}� Agresywne działania konkurencyjne mają wiele
}� Decyzja o przyjęciu koncepcji ofensywnej strategii
słabości i ograniczeń, zwłaszcza w stosunku do tych,
walki musi zostać poprzedzona oceną atrakcyjności
którzy nie osiągają zwycięstwa.
rynku, ponieważ rynek nie rokujący w dłuższej
perspektywie nadziei na sukces mógłby narazić Rywalizacja cenowa czy marketingowa niejednokrotnie
przedsiębiorstwo na straty.
bywa w takim stopniu wyniszczająca dla rywali
(zarówno dla zwycięzców jak i pokonanych), iż może im
}� Niezbędnym warunkiem do podjęcia ofensywnej
poważnie zagrozić w razie ataku kolejnych,
walki jest trafna ocena pozycji firmy na rynku.
czekających na takie okazje rywali.
PRZYKAADOWE FORMY WSPÓAPRACY
}� Strategiczna współpraca polega na rezygnacji
PRZEDSIBIORSTW:
z postaw konfrontacyjnych w celu zgodnego
współdziałania z konkurentami. Celem jest
}� ALIANSE STRATEGICZNE
}�
umocnienie pozycji na rynku i obrona przed
ć% Współdziałanie skoncentrowane w jednej dziedzinie, zwykle
pozostałą konkurencją.
podstawowej dla współpracujących przedsiębiorstw.
}� ,
ć% Współdziałanie obejmujące wszelkie sfery działań
}� Kiedy uzna się zaostrzającą konfrontację za
przedsiębiorstwa równocześnie.
wyniszczający sposób rozwoju, rokujący coraz
mniejsze nadzieje ostatecznego sukcesu, wtedy }� FUZJE PRZEDSIBIORSTW
ć% Pełne powiązanie kapitałowe, prowadzące często do zaniku
najkorzystniejszym wyjściem może być
tożsamości poszczególnych uczestników połączenia.
zaniechanie walki i zastąpienie jej współpracą. }�
ć% Ograniczone powiązanie kapitałowe.
}� Strategia uniku to świadome uchylanie się od konfrontacji
ZALETY STOSOWANIA STRATEGII WSPÓAPRACY:
z rywalem, ustąpienie mu pola, by go nie prowokować do
}� uzyskanie efektu obronnego;
walki, poszukiwanie warunków bezpiecznej egzystencji
obok rywala, nawet w bezpośrednim jego pobliżu.
}� zyskanie szansy powiększenia potencjału rozwojowego
(możliwość wejścia na nowe rynki, zwiększenie bazy zasobów
produkcyjnych, zyskanie czasu, większy dostęp do informacji).; SPOSOBY REALIZOWANIA STRATEGII UNIKU:
}� Świadome samoograniczenie się przedsiębiorstwa.
WADY STOSOWANIA STRATEGII WSPÓAPRACY:
Powstrzymanie ambicji ekspansji, rezygnacja z wchodzenia na
rynki konkurentów, czy wręcz ustąpienie z rynków szczególnie
}� ryzyko wystąpienia konfliktów;
ważnych dla rywala, jako skuteczna ochrona przed nie chcianą
}� utracenie motywacji do agresywnych przedsięwzięć konfrontacją.
rozwojowych;
}� Schronienie się w niszy rynkowej, nieatrakcyjnej dla
}� konieczność udostępnienia przez przedsiębiorstwa informacji na
konkurenta, w celu ochrony przed bezpośrednią rywalizacją,
własny temat;
a w dalszej perspektywie z nadzieją na ekspansję.
}� zneutralizowanie własnej niezależności, tożsamości;
7
2012-03-16
WARIANTY STRATEGII IMITACJI:
}� Istota tej koncepcji zachowania względem
}� Strategia kreatywnej imitacji wykorzystuje doświadczenia
konkurentów polega na ustawicznym ich
innowatora i pobudzonego przez niego popytu.
naśladowaniu. Może się ono dokonywać
}� Strategia wczesnej imitacji zmierza do możliwie wczesnego
w rozmaitych obszarach, a zwłaszcza poprzez
zaadoptowania przez naśladowcę produktów
kopiowanie produktów, zmiany cen w ślad za
konkurencyjnych i włączenia ich do własnego programu
asortymentowego.
liderem, wykorzystywanie podobnych kanałów
dystrybucji. Jest z góry zaplanowanym tańszym }� Strategia elastycznej adaptacji polega na dostosowaniu
jakości nowo wprowadzonego produktu do wymogów rynku
sposobem utrzymywania udziału w rynku bez
docelowego.
konieczności stosowania intensywnego
}� Strategia póznej imitacji polega na wprowadzeniu
marketingu.
usprawnień do produktu, który znajduje się w fazie
dojrzałości.
8

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Kultura organizacyjna jako determinanta wyboru strategii konkurencji (kasia613)
M Porter Strategia konkurencji
Marketing i Logistyka w strategiach konkurencji
STRATEGIE KONKURENCJI W ZMIENIAJACYCH SIĘ
konkurencyjność regionu Strategia regionów
pzp mslowski jakosc swiadczen zdrowotnych strategicznym czynnikiem konkurencyjnosci[1]
strategie rozwoju i konkurencji (8 stron)
konkurs o krajach ang

więcej podobnych podstron