Centrum Leczniczo Rehabilitacyjne i Federacja Związków Pracodawców
Medycyny Pracy  Attis Zakładów Opieki Zdrowotnej
Jakość Świadczeń
Zdrowotnych
strategicznym czynnikiem
konkurencyjności.
 Reforma miała unicestwić szarą strefę, a
pieniądze miały  pójść za pacjentem . Jedno i
drugie okazało się mitem, bo nie pojawiły się
mechanizmy zapewniające realizację tych celów.
Są to mechanizmy finansowe....
prof. Grzegorz Opala - Minister Zdrowia
Polityka 11 listopada 2000
 Korupcja w sektorze służby zdrowia
jest tak wielka, że reformy służby
zdrowia nie zadziałają.
Raport Banku Światowego wykonany na zlecenie Rządu
RP  Korupcja w Polsce: przegląd obszarów
priorytetowych i propozycji przeciwdziałania zjawisku
Rynek świadczeń zdrowotnych
Elementy rynku
podaż cena
JAKOŚĆ
popyt konkurencja
Analiza rynku
 badanie wzajemnych związków przyczynowo-skutkowych
pomiędzy elementami rynku
Podaż
Oferowane świadczenia zdrowotne na
rynku usług medycznych wyrażone według:
" ilości,
" cen,
" wartości
" miejsca
" czasu
Popyt
Część potrzeb nabywców świadczeń
zdrowotnych, która ma pokrycie w
pieniądzu, świadczenia które mogą być
kupione w danym miejscu i czasie za
określone pieniądze
Popyt w ochronie zdrowia
Definicja potrzeb zdrowotnych pod względem
przydatności ich badania dla planowania zdrowotnego i
finansowania systemu ochrony zdrowia przez płatnika.
Potrzeby zdrowotne:
jest to ilość świadczeń zdrowotnych, która powinna być
dostarczona w celu zachowania i przywrócenia zdrowia w danym
miejscu i czasie, mająca pokrycie w pieniądzu
Cena
Miara wartości danego świadczenia
zdrowotnego, wyrażona w pieniądzu
Konkurencja
Zjawisko gospodarki wolnorynkowej
charakteryzujące się obecnością na rynku
dużej liczby sprzedających i kupujących.
Jest przeciwieństwem monopolu, który
kontroluje rynek.
Konkurencja przeciwdziała zjawiskom
monopolizacji rynku i wpływom
interwencjonizmu państwa
Rynek świadczeń zdrowotnych
Jakość
"Próba definiowania jakości jest niemożliwa,
ponieważ skoro tylko próbuje się ją zdefiniować to
powstaje coś, co ponownie nie pasuje. Chociaż
jakości nie da się zdefiniować to przecież wiadomo
co to znaczy".
Pirsig, "The art of motorcycle maintenance", 85
"Jakość jest zbiorem cech i właściwości
produktu bądz
usługi, która ma znaczenie w
spełnianiu ustalonych i naturalnych potrzeb".
Ince D., ISO 9001 and Software Quality
Assurance
Rynek świadczeń zdrowotnych
Jakość
"Jakość to zadowolony klient", przy czym ocena
jakości jest pozostawiona subiektywnej percepcji
klienta.
Bekaert Stanwick: Filosophy and strategy in the
improvement process,
Jakość należy interpretować w szerokim znaczeniu tego
słowa, nie ograniczając ją tylko do procedury
medycznej, lecz przede wszystkim należy brać pod
uwagę cały proces wykonania usługi jak również termin,
miejsce, dokumenty i obsługę klienta.
Jakość łączy wszystkie obszary działalności
związanej z ochroną zdrowia, takie jak:
zarządzanie (najwłaściwsze wykorzystanie posiadanych
zasobów ludzkich, materiałowych i finansowych),
profesjonalizm (zapewnienie świadczeń w sposób określony
przez potwierdzone badania naukowe, autorytety naukowe i
medycynę opartą na dowodach) oraz
zaspokojenie oczekiwań pacjentów
(świadczeniobiorców)
Jakość niezbędna jest na każdym poziomie organizacji
zapewniając sprawne, efektywne, ekonomicznie uzasadnione i
satysfakcjonujące pacjentów funkcjonowanie jednostek w systemie
ochrony zdrowia
Centrum Leczniczo Rehabilitacyjne i
Federacja Związków Pracodawców
Medycyny Pracy  Attis
Zakładów Opieki Zdrowotnej
JAKOŚĆ A KOSZTY
Ustawa Prawo Zamówień Publicznych
Kryteria oceny oferty:
podstawowe  cena (największe znaczenie) i inne kryteria oceny oferty odnoszące się
do przedmiotu oferty, przede wszystkim JAKOŚĆ (zaraz po cenie)
ponadto: funkcjonalność, parametry techniczne, zastosowanie najlepszych
dostępnych technologii produkcji, koszty eksploatacji, serwis)
Przepisy nakładają na zamawiającego obligatoryjny obowiązek sporządzania opisu
wszelkich innych niż cena kryteriów, którymi zamawiający będzie się kierował przy
wyborze oferty  przeliczalne kryterium  określenie mierzalnych cech wpływających na
jakość  ranking ofert w punktach
Jakość dla opieki zdrowotnej
bezpieczeństwo
dostępność
równość
skuteczność
koncentracja na pacjencie
satysfakcja pacjenta/profesjonalisty
optymalizacja
opłacalność
Zdarzenie niepożądane
Szkoda wywołana w trakcie/w efekcie
leczenia nie związana z naturalnym
przebiegiem choroby lub stanem
zdrowia pacjenta
(definicja JCAHO  Międzynarodowe
Towarzystwo Bezpieczeństwa Pacjenta USA)
Częstotliwość zdarzeń
niepożądanych
10.8% (Wielka Brytania)
7.0% (Dania)
10.6% (Australia)
10.4% (Nowa Zelandia)
44,000  98,000 zgonów rocznie (USA)
Polska ???????
W Polsce
brak prawidłowej opieki nad pacjentem w czasie świąt
i/lub w dni wolne od pracy
nagły, niespodziewany zgon pacjenta po prostym
zabiegu operacyjnym
wystąpienie ciężkich powikłań, których pacjent/rodzina
pacjenta nie oczekiwali
bark komunikacji pomiędzy chorym a
lekarzem/pielęgniarką
Centrum Leczniczo Rehabilitacyjne i
Federacja Związków Pracodawców
Medycyny Pracy  Attis
Zakładów Opieki Zdrowotnej
JAKOŚĆ BEZPIECZNY PACJENT BEZPIECZNY SZPITAL
zdarzenia niepożądane
błędy postępowania medycznego
można tylko redukować
niewłaściwa organizacja pracy
błąd osoby
błędy systemu
I. Opracowanie i wdrożenie programu ochronnego nakierowanego na
zabezpieczenie personelu medycznego w sytuacjach popełnienia błędu
medycznego
II. Rzecznik pacjenta
JAKOŚĆ EFEKTYWNOŚĆ GOSPODAROWANIA
Centrum Leczniczo Rehabilitacyjne i
Federacja Związków Pracodawców
Medycyny Pracy  Attis
Zakładów Opieki Zdrowotnej
Jakość świadczonych usług jako rynkowy  strategiczny czynnik
konkurencyjności
Możliwości  potencjał poprawy jakości usług zdrowotnych:
" personel powinien w większym stopniu łączyć interesy  cele zakładu z celami  interesami
swoich grup zawodowych,
" doprecyzowanie zakresów zadań, kompetencji i odpowiedzialności za świadczone procesy 
przejrzystość działań,
" lekarze  grupa w największym stopniu odpowiedzialna za świadczenie usług zdrowotnych i
za związane z tym wydatki powinna częściej pracować wg reżimu organizacyjnego i
finansowego  controlingu, budżetowania
" wzmocnić zainteresowanie doskonalenia przebiegu procesów jakości świadczonych usług
" Niska jest pozycja pacjenta w systemie, często nie wie o przysługujących mu prawach
obiektywnie  cierpienie
subiektywnie  personel także nie wie
Budżetowanie
Jest to narzędzie do zarządzania firmą
Wprowadza rynkowe (komercyjne)
zasady funkcjonowania
Pozwala na rozłożenie
odpowiedzialności za wynik na
kierowników jednostek organizacyjnych
i na pojedynczych pracowników
3 obszary działania
Zmiana systemu pracy służb
finansowo-księgowych
Wdrożenie techniczne systemu
Szkolenie pracowników
Etapy wdrażania systemu
Budżetowanie jest złożonym procesem
wymagającym korelacji wielu działań
rachunek
Centra zysku i
Struktura
kosztów
centra kosztów
organizacyjna
Komórka
Odpowiedzialni Planowanie
kontroli
kierownicy budżetu
budżetu
Realizacja
Reakcja na
budżetu
Szkolenie
odchylenia
pracowników
Analiza struktury organizacyjnej
Organizacja winna odpowiadać strukturze
przychodów
Jeden odpowiedzialny za przychody
(realizacja poszczególnych umów) i koszty w
ramach centrów zysków
Jeden odpowiedzialny za koszty w ramach
centrów kosztów
Problemy do rozstrzygnięcia
Czy w zakładzie powinno istnieć jeden
czy wiele oddziałów jednoimiennych
(chirurgia, interna) realizujących te
same usługi.
Problemy do rozstrzygnięcia
Laboratorium, RTG, USG, CT itp.  działalność
pomocnicza czy podstawowa?
Osoby sprzątające, ekipa techniczna  zarząd,
działalność pomocnicza czy podstawowa?
Działalność pomocnicza  na ryzyko zakładu czy na
własne?
Rejestracja czasu pracy i wyników działalności
pomocniczej
Rozliczenia ryczałtowe czy
cennik wewnętrzny
Rozliczenia ryczałtowe są łatwiejsze do
administrowania jednak nie powodują refleksji
nad stopniem wykorzystania ludzi i sprzętu
Cennik wewnętrzny jest metoda bardziej
pracochłonną jednak powoduje większą
racjonalizację pracy
Ceny wewnętrzne = koszty: komórki
medyczne: zgodnie z rozporządzeniem
Ministra Zdrowia, inne wg własnej kalkulacji
Rozliczenia ryczałtowe
Koszty komórki
100 %
Klucz rozliczeniowy
53,8%
4,1%
12,9% 29,2%
Odbiorca 1 Odbiorca 2 Odbiorca 3 Odbiorca 4
CAA
OŚĆ KOSZTÓW MUSI BYĆ PONIESIONA PRZEZ ODBIORCÓW  OŚRODKI ZYSKU
Rozliczenia: cennik wewnętrzny
Koszty komórki
Wynik
Wynik
100 %
zysk/strata 12,6%
zysk/strata
Sprzedaż
51,8%
4,1%
9,3% 23,2%
Odbiorca 1 Odbiorca 2 Odbiorca 3 Odbiorca 4
ODBIORCY PONOSZ
WYA
ACZNIE KOSZTY UZASADNIONE I MOG
JE PLANOWAĆ
Centra zysku i centra kosztów
Centrum Zysku  komórka mająca własne
przychody i koszty, kierownik kształtuje
koszty jak też przychody
Centrum kosztów: kierownik posiada
uprawnienia wpływające wyłącznie na koszty
Niezwykle ważne jest dokładne zdefiniowanie
zakresu odpowiedzialności
Centrum inwestycji
Teoretycznie można komórkom
przypisać również odpowiedzialność za
inwestycje
Praktycznie o działalności inwestycyjnej
decyduje kierownictwo firmy (szpitala,
zakładu)
Etapy sporządzania budżetu
Opracowanie budżetu
Opracowanie budżetu
Określenie czynników krytycznych popytu
i podaży
Ustalenie cen rozliczeniowych dla
transakcji wewnętrznych (ew. kluczy)
Ustalenie standardów kosztów
Opracowanie oddolne budżetów
cząstkowych  ośrodków zysków i
ośrodków kosztów
Budżetowanie
Budżetowanie jest procesem planowania
działalności, realizacji planu, weryfikacji
wyników oraz reakcji na stwierdzone odchylenia
Budżetowanie nie oznacza ograniczenia
kosztów za wszelką cenę, lecz na racjonalnym
wykorzystaniu zasobów poprzez
wyeliminowanie kosztów nieuzasadnionych dla
działalności
Centrum Leczniczo Rehabilitacyjne i
Federacja Związków Pracodawców
Medycyny Pracy  Attis
Zakładów Opieki Zdrowotnej
ZARZ
DZENIE Nr
DYREKTORA CENTRUM LECZNICZO-REHABILITACYJNEGO
I MEDYCYNY PRACY  ATTIS
ATTIS
ATTIS
ATTIS
z dnia
w sprawie: obowiązków i odpowiedzialności kierowników jednostek i komórek organizacyjnych w zakresie
gospodarki finansowej.
Na postawie ż 9 ust. 1 Statutu Centrum ATTIS oraz art. 28a ust. 2 ustawy z dnia 26 listopada 1998 r. o finansach
publicznych /Dz. U. z 2003 r. Nr 15 poz 148 z póz
n. zm./, zarządzam co następuje:
ż 1
Powierzam kierownikom jednostek i komórek organizacyjnych Centrum ATTIS następujące obowiązki w zakresie
gospodarki finansowej kierowanych przez nich komórek:
1. sporządzanie planów rzeczowo  finansowych zawierających zrównoważone przychody i koszty;
2. podejmowanie działań przez jednostki i komórki osiągające przychody do pozyskiwania planowych środków
finansowych na rzecz Centrum ATTIS w wysokości zabezpieczającej działalność Centrum;
3. realizowanie planów określonych w pkt. 1 z zabezpieczeniem maksymalnych oszczędności i racjonalnego
gospodarowania przyznanymi środkami finansowymi z uwzględnieniem kosztów na poziomie osiąganych
przychodów lub ustalonych limitów;
4. inicjowanie zmian sporządzonych planów, wynikających ze zmiennej sytuacji finansowej;
realizowanie zadań wynikających z planów finansowych z zachowaniem wymogów wynikających z obowiązujących
przepisów ze szczególnym uwzględnieniem przepisów o zamówieniach publicznych.
ż 2
Powierzam Głównemu Księgowemu:
1. nadzór nad spójnością ustalonych planów i ich bieżącą realizacją;
2. koordynowanie wydatków w aspekcie zachowania płynności finansowej Centrum ATTIS;
3. bieżące monitorowanie kosztów poszczególnych jednostek i komórek organizacyjnych i sygnalizowanie
kierownikom zagrożeń w zakresie przekroczenia ustalonych kosztów;
4. wnioskowanie w zakresie czasowego wstrzymania wydatków lub odstąpienia od ich poniesienia w sytuacji
zagrożenia finansowego.
ż 3
1. Powierzam Kierownikom jednostek i komórek organizacyjnych obowiązki w zakresie gospodarki finansowej, która
powinna być prowadzona w sposób celowy i oszczędny z zachowaniem zasady uzyskania najlepszych
efektów z danych nakładów.
Przyjęcie obowiązków w zakresie gospodarki finansowej Kierownicy jednostek i komórek organizacyjnych
potwierdzają w formie pisemnej (oświadczenia).
Wzór oświadczenia stanowi załącznik Nr 1 do zarządzenia.
2. Oświadczenie podlega włączeniu do akt osobowych składającego oświadczenie.
ż 4
Nadzór i koordynację działań jednostek i komórek organizacyjnych w zakresie określonym niniejszym zarządzeniu
powierzam z-cy Dyrektora.
ż 5
Zarządzenie wchodzi w życie z dniem
Załącznik Nr 1 do zarządzenia Warszawa, dnia
Nr ............ z dnia.....................
...................................................
imię i nazwisko
..................................................
nazwa jednostki lub komórki
OŚWIADCZENIE
Na podstawie Zarządzenia Nr ........... Dyrektora Centrum Leczniczo 
Rehabilitacyjnego i Medycyny Pracy ATTIS z dnia ......... 2004 r. przyjmuję obowiązki w
zakresie gospodarki finansowej w obszarze działania kierowanej przeze mnie komórki
organizacyjnej.
.......................................................
podpis odpowiedzialnego
Założenia generalne do konstrukcji planu
finansowego na rok 2006
Centrum  ATTIS
1. Plan finansowy zostanie skonstruowany oddolnie z planów poszczególnych Działów, dla których
zostaną wykonane budżety cząstkowe
2. Prognoza przychodowa zostanie wykonana oddzielnie dla każdego Działu działalności podstawowej w
części dotyczącej działalności medycznej i zbiorczo w całym Centrum  Attis dla pozostałej działalności.
3. Zakładamy plan finansowy zrównoważony tzn. koszty = przychody. Drugą możliwością w przypadku,
gdy skonstruowanie takiego planu będzie z uzasadnionych i zaaprobowanych przez Dyrekcję powodów
niemożliwe dopuszczalny będzie plan neutralny w sensie przepływów pieniężnych tzn. zakładający
kasową równowagę.
4. Przychody z działalności podstawowej oszacowane zostaną na podstawie propozycji składanych w
ofercie NFZ i następnie skorygowane po ogłoszeniu wyników konkursu. Przychody z umów z zakładami
pracy wymagają stworzenia planu marketingowego. Wobec braku takiego planu przyjęte zostaną
poniższe prowizoryczne wartości:
" Liczba osób w podstawowej opiece zdrowotnej - comiesięczny wzrost o 300 osób.
" Liczba umów z zakładami pracy - wzrost o 0,5 % comiesięcznie liczby osób objętych opieką
" Dochód z umów cennikowych - średnia z I półrocza 2005 roku + 8%.
" Wzrost cen usług ryczałtowych - nie zakładamy
" Dochody uzyskiwane z wolnej sprzedaży usług - wzrost o 8% w stosunku do 2005 roku.
Potencjał istniejący i wykorzystywany obliczony będzie w arkuszach budżetowych wypełnianych wspólnie
przez FSZ i kierowników Działów działalności podstawowej.
Założenia generalne do konstrukcji planu
finansowego na rok 2006
Centrum  ATTIS cd..
5. Koszty wszystkich działów prognozowane będą na podstawie wyników za 6 miesięcy 2005 roku, wskaz
ników
wzrostu cen w poszczególnych rodzajach to towarów i usług zgodnie z prognozami makroekonomicznymi
oraz prognozowanej aktywności poszczególnych działów. Na tym etapie wymagana będzie decyzja, co do
dalszego istnienia każdej komórki w obecnej postaci, jej zwiększenia lub zmniejszenia.
6. Remonty, które są kosztami zostaną wykazane odrębnie niż inwestycje. Zatwierdzony plan remontów i
inwestycji zostanie wpisany do planu finansowego + rezerwa remontowo - inwestycyjna, której uruchomienie
wymagać będzie decyzji Dyrektora.
7. Plan zakupów materiałów zużywalnych oraz niskocennych środków trwałych zostanie wykonany na
podstawie zapotrzebowań złożonych przez Kierowników Działów.
8. W wersji wstępnej przyjmuje się utrzymanie istniejącego poziomu wynagrodzenia zasadniczego natomiast
ich wzrost osiągany będzie drogą uruchomienia systemu premii kwartalnych.
9. Zakłada się redukcję średniorocznych kosztów administracyjnych z 11% do max 8%
10. Koszty działalności pomocniczej będą podzielone zgodnie z aktualnymi kluczami rozliczeń a wielkość tych
kosztów wynikać będzie z prognozowanej aktywności działów pomocniczych - pochodnej do prognozowanej
aktywności działów podstawowych.
Załącznik nr 3
do
tabeli Komponenta  restrukturyzacja zakładu (grupa C  plan rzeczowo finansowy  Etap I programu)
Zakup laparoskopu dla potrzeb Chirurgii Dziecięcej.
NAKA
ADY:
Zakup laparoskopu z oprzyrządowaniem 120 000 zł.
STAN OBECNY:
Leczenie 464 dzieci klasyczną metodą operacyjną trwa 3 950 osobodni.
Koszt jednego osobodnia bez uwzględnienia kosztu zabiegu operacyjnego wynosi 153,15 zł.,
W tym średni koszt zmienny 56,44 zł.
A
ącz koszt leczenia wynosi 3 950 x 56,44 zł = 222 938 zł.
STAN PRZYSZA
Y:
Leczenie w/wym. 464 dzieci z zastosowaniem laparoskopu (do przeliczenia przyjęto tylko dzieci ze
schorzeniami, które mogą być tą metodą operowane) skróci średni czas pobytu do 1-2 dni, co pozwoli
zaoszczędzić ok.. 2 558 osobodni x 56,44 zł (koszt zmienny 1 osobodnia), co daje łączną kwotę
oszczędności 144 374 zł.
Efekt Ekonomiczny
Wdrożenie działania obniży koszty.
Oszczędności w pierwszym roku 144 374zł 
120 000 zł = 24 374 zł. W następnych latach
144 374 zł (nie uwzględniono wskaz
nika
poziomu inflacji).
Do analizy nie uwzględniono kosztów zabiegu operacyjnego, który i
tak musi być poniesiony niezależnie od wyboru metody. Zabiegi
laparoskopowe wykonywane będą między innymi w operacjach:
przepuklin pachwinowych, wnętrostwa, wodniaków i skrętu jąder,
żylaków powrózka nasiennego, niedrożności mechanicznych,
zwężenia odz
wiernika, wyrostka robaczkowego, uchyłków Meckel a,
wgłobienia jelit itp..
WARTOŚCIOWANIE PLANOWANEJ INWESTYCJI
UZASADNIENIE EKONOMICZNO  TECHNICZNE INWESTYCJI
GENERATOR TLENU
1. Wnioskodawca: Dział Administracyjno  Gospodarczy
2. Nazwa inwestycji: GENERATOR TLENU
3. Opis techniczny i funkcjonalny inwestycji:
Oddziały szpitalne Centrum  ATTIS  zaopatrywane są w tlen medyczny za pośrednictwem  centrali tlenowej 
lub bezpośrednio z butli , które w ilości kilku sztuk znajdują się na każdym Oddziale.
Na terenie Szpitala znajdują się 32 punkty poboru tlenu umieszczone bezpośrednio przy łóżku chorego.
Przy 96 łóżkach bezpośredniego punktu poboru tlenu medycznego nie ma.
Koszty związane z zakupem tlenu łącznie z dostawą i dzierżawą butli w 2004r. wyniosły 60.719 zł., natomiast
na konserwację całego systemu wydano 2000 zł.
4 . Cel inwestycji:
Produkcja tlenu na miejscu na terenie Centrum jak również uniezależnienie się od zewnętrznych dostawców gazu Urządzenie do produkcji tlenu nosi nazwę  generatora
tlenu  .
5. Aktualne koszty eksploatacji urządzeń:
- koszty tlenu, dostawy oraz wypożyczenia butli w 2004 r. 60 719,00 zł.
- koszty konserwacji w 2004 r. 2 000,00 zł.
Razem 62 719,00 zł
6. Opis nowego urządzenia, systemu:
Generator tlenu działa na zasadzie absorpcji sił molekularnych.
Całkowity koszt urządzenia o wydajności 40 l / min. wyprodukowanego tlenu wraz z montażem wynosi 240.000 zł. , a koszty związane z jego konserwacją i eksploatacją
kształtują się na poziomie 6500 zł. rocznie.Wyżej wymieniona ilość wyprodukowanego tlenu w pełni pokryje zapotrzebowanie na tlen całego Szpitala,
również gdy pozostałe łóżka chorych wyposażone zostaną w punkty poboru tlenu.
7. Szacunkowy koszt inwestycji wyniesie
240 000 zł
8. Szacunkowe roczne koszty eksploatacji urządzenia, systemu :
6 500 zł
9. Efektywność inwestycji :
E = ( g* I ) + K / P = ( 0,2 * 240 000 ) + 2000 / 60 719 = 0, 82
E = 0,82 < 1
gdzie : E  efektywność inwestycji / inwestycja jest opłacalna gdy E < 1 /, g  współczynnik zwrotu nakładów / odwrotność czasu zwrotu /, I całkowite nakłady
inwestycyjne, K- planowane koszty roczne, P  planowany przychód roczny.
10. Wnioski końcowe:
Inwestycja jest ekonomicznie opłacalna , zwrot poniesionych kosztów nastąpi w okresie 4 lat.
Modernizacja systemu zaopatrzenia Szpitala w tlen medyczny uniezależni Centrum od dostawców zewnętrznych, których ceny gazu na pewno będą rosły.
WARTOŚCIOWANIE PLANOWANEJ INWESTYCJI
UZASADNIENIE EKONOMICZNO  TECHNICZNE INWESTYCJI
UNITY STOMATOLOGICZNE
1. Wnioskodawca: Dział Administracyjno  Gospodarczy
2. Nazwa inwestycji: ZAKUP UNITÓW STOMATOLOGICZNYCH.
3. Opis techniczny i funkcjonalny inwestycji:
Unity stomatologiczne są podstawowym sprzętem w leczeniu stomatologicznym.
4. Cel inwestycji:
Używane obecnie unity stomatologiczne zostały zakupione w roku 1982 i w chwili obecnej nie spełniają standardów ani
wymogów NFZ.
5. Aktualne koszty eksploatacji urządzenia , systemu :
Koszt napraw i konserwacji w okresie 1 roku 8.000,00 zł.
6. Opis nowego urządzenia , systemu:
Wymiana unitów stomatologicznych pozwoli zaoszczędzić około 8.000,00 zł. rocznie z tytułu napraw oraz pozwoli
poprawić warunki pracy i obsługi pacjenta .
7. Szacunkowy koszt urządzeń:
2szt po 30.000,00zł. 60.000,00 zł.
8. Efektywność inwestycji:
E = ( q* I ) + K / P = ( 0.25*60 000 ) + 8 000 / 8 000 = 2.8
E = 2.8 >1
gdzie: E  efektywność inwestycji / inwestycja jest opłacalna gdy E < 1 / , g  współczynnik zwrotu
nakładów / odwrotność czasu zwrotu /, I  całkowite nakłady inwestycyjne, K  planowane koszty roczne
P  planowany przychód roczny
9.Wnioski końcowe :
Zakup nowych unitów stomatologicznych pozwoli spełnić wymogi NFZ oraz podniesie jakość wykonywanych usług
stomatologicznych.
Wartość inwestycji zwróci się po 7 latach.
Przy planowaniu inwestycyjnym
możemy skorzystać ze wzoru:
Ep=(q x I + K)/P
gdzie:
Ep- efektywność inwestycji
q  współczynnik zwrotu nakładów (odwrotność czasu zwrotu)
I  całkowite nakłady inwestycyjne
K  planowane koszty roczne bez amortyzacji
P  planowany przychód roczny
Inwestycja jest opłacalna o ile Ep < 1
Centrum Leczniczo Rehabilitacyjne i Federacja Związków Pracodawców
Medycyny Pracy  Attis Zakładów Opieki Zdrowotnej
DZI
KUJ
ZA UWAG

email: [e-mail]
Wiktor Masłowski