Zeszyty
2005
Naukowe nr 673
Akademii Ekonomicznej w Krakowie
Piotr Markiewicz
Katedra Strategii ZarzÄ…dzania
Kultura organizacyjna
jako determinanta wyboru
strategii konkurencji
l. Uwagi wst´pne
Na początku lat dziewięćdziesiątych wykształciło się nowe spojrzenie na orga-
nizację i strategię. K. Obłój nazywa to nowe spojrzenie szkołą zasobów1. Jako z
ró-
dło tego kierunku można uznać dwie prace z lat osiemdziesiątych: W. Ouchiego,
Teory Z oraz T. Petersa i R.H. Watermana In Search of Excellence2. W. Ouchi
na podstawie porównania firm japońskich i amerykańskich stwierdził, że z
ró-
dłem przewagi firm japońskich jest specyficzna kultura organizacyjna  bliskość
wzajemnych stosunków, lojalność i zaufanie pracowników. Firma japońska była
bardziej klanem mających zaufanie ludzi niż grupą najemnych pracowników.
Dwóch konsultantów T. Peters i R.H. Waterman na podstawie badań w około
pięćdziesięciu doskonałych firmach amerykańskich starało się ustalić z
ródła ich
sukcesu. Jak ocenili, z
ródła sukcesu zależą od ośmiu specyficznych cech:
 obsesji działania,
 bliskiego kontaktu z klientem,
 autonomii i przedsiębiorczości,
 wydajności dzięki ludziom,
 koncentracji na wartościach,
 ograniczeniu profilu działania,
 niewielkiemu zarzÄ…dowi i prostocie struktury,
 jednoczesnej dyscypliny i swobody.
1
K. Obłój, Strategia sukcesu flrmy, PWE, Warszawa 1993, s. 83.
2
T. Peters, R.H. Waterman, In Search of Excellence, Harper & Row, New York 1982; W. Ouchi,
Teory Z: How American Business Can Meet the Japanese Chalange, Adison Wesley, Reading 1981.
40 Piotr Markiewicz
Efektem takiego podejścia był artykuł C.K. Prahalada i G. Hamela w Harvard
Business Review, zatytułowany The Core Competence of the Corporation. Arty-
kuł jest syntezą wielu wątków myślenia o organizacji i strategii jako wiązce zaso-
bów. Podstawową przesłanką szkoły zasobów jest założenie, że aby zrozumieć
z
ródła sukcesu organizacji, trzeba zrozumieć konfigurację jej unikalnych zasobów
i umiejętności. Wspomniani autorzy zamiast zasobów i umiejętności wprowa-
dzają określenie  kluczowe kompetencje (core competence). Istotą kompetencji
w rozumieniu C.K. Parhalada i G. Hamela jest wiedza, skumulowana w postaci
szczególnych umiejętności, którą można w twórczy sposób wykorzystać na uży-
tek całej korporacji. W niniejszym artykule będzie przedstawiona rola jednego
z zasobów niematerialnych, jakim jest kultura organizacyjna w wyborze strategii
konkurencji.
2. Charakterystyka strategii konkurencji
Nie istnieje jedna powszechnie akceptowana definicja strategii. Strategię można
określić jako zasadniczy schemat obecnego i zaplanowanego rozwoju zasobów
i interakcji z otoczeniem, który przedstawia, jak organizacja chce osiągnąć swoje
cele. W definicji tej akcentuje się następujące elementy3:
 strategie w przedsiębiorstwie zmieniają się w zależności od warunków oto-
czenia. Mogą one te warunki zmieniać lub im ulegać w ramach procesów adapta-
cyjnych;
 strategie ukazują, w jaki sposób posiadane zasoby można wykorzystać do
spełnienia zamiarów przedsiębiorcy;
 strategie nadają ogólny kierunek rozwojowi przedsiębiorstwa;
 celem strategii jest tworzenie i rozwój długotrwałych możliwości sukcesu
poprzez wykorzystanie przewagi konkurencyjnej.
Najbardziej ogólnym określeniem strategii jest propozycja T.J. Petersa i R.H. Wa-
termana traktująca strategię jako koncepcję funkcjonowania organizacji w dłuż-
szym okresie zawierającą zoperacjonalizowane główne cele, sposoby działania
i reguły zachowania się4.
Duża liczba ujęć strategii prezentowanych w literaturze przedmiotu, powoduje
mnogość jej rodzajów i kryteriów wyodrębniania. Najbardziej ogólną typologią
strategii zarządzania jest ich podział oparty na kryterium strukturalnym. Klasyfi-
kacja oparta na tym kryterium obejmuje5:
3
H. Kreikebaum, Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1997, s. 27.
4
T. Peters, R.H. Waterman, op. cit., s. 10.
5
Zarządzanie strategiczne. Koncepcje, metody, pod red. R. Krupskiego, AE we Wrocławiu,
Wrocław 1999, s. 45.
Kultura organizacyjna jako determinanta& 41
 strategie przedsiębiorstwa (korporacji),
 strategie rodzajów działalności (biznesów domen),
 strategie funkcjonalne.
Powyższe rodzaje (typy) strategii podlegają dalszemu podziałowi przy zasto-
sowaniu rodzajowych kryteriów podziału (produktu, rynku, specyfiki potencjału
wytwórczego. Na rys. 1 przedstawiono przykładowy podział strategii na wyodręb-
nionych wcześniej poziomach.
Strategie zarzÄ…dzania
poziom korporacji poziom domeny (SBU) poziom funkcjonalny
Ogólne strategie Strategie dziedzin
Strategie funkcjonalne
przedsiębiorstwa gospodarowania
Stategie wzrostu Strategia przywództwa Strategie zbytu
 integracji pionowej w zakresie kosztów
Strategie produkcji
 dywersyfikacji
Strategia wyrożniania
Strategie badań naukowych
Strategie stabilizacji produktu
i rozwojowych
Strategie defensywne Strategia koncentracji
Strategie inwestycyjne
 restrukturyzacji
Strategie finansowania
 zbycia udziałów
Strategie personalne
 likwidacji
Strategie złożone
(kombinacja powyższych)
Rys. 1. Klasyfikacja strategii zarzÄ…dzania
y
ródło: opracowanie własne na podstawie: A. Stabryła, Zarządzanie rozwojem firmy, Księgarnia
Akademicka, Kraków 1995, s. 58.
Strategie na poziomie przedsiębiorstwa (grand strategies) mają charakter
ogólny i dotyczą funkcjonowania przedsiębiorstwa jako całości. Są ukierunkowane
na wybór efektywnych dziedzin gospodarowania (domen) i sposobów ich finanso-
wania. Strategie te wytyczają również zakres zmian w działalności wewnętrznej
firmy. Generalnie strategie te określają kierunki rozwoju przedsiębiorstwa.
Strategie dziedzin gospodarowania, inaczej określane jako strategie konkuren-
cji, mają odpowiadać na pytanie, w jaki sposób rywalizować w wybranych dome-
nach (dziedzinach działalności). M. Porter wyróżnił trzy podstawowe typy strategii
konkurencji6: przywództwo w zakresie kosztów, zróżnicowanie, koncentracja.
6
M. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa
1994.
42 Piotr Markiewicz
Strategia kosztowa zmierza do osiągnięcia przewagi nad konkurentami przez
obniżanie kosztów. Wszelkie zabiegi koncentrują się wokół celu, jakim jest osią-
gnięcie niższych kosztów w porównaniu z konkurentami. Strategia kosztowa nie
oznacza, że jakość lub inne aspekty wyróżniania, jak prestiż, obsługa itd. mają być
całkowicie pomijane. Z reguły w ramach tej strategii oferowane jest standardowe
dobro przeciętnej postaci i jakości.
Strategia wyróżniania zmierza do osiągnięcia korzyści przez wyróżnianie
oferowanego dobra (wyrobu lub usługi) i nadanie mu szczególnego charakteru.
Dobra te są, w pewnym zakresie, jedynymi dobrami w swoim rodzaju. Wyróż-
nianie towaru zmierza do redukcji elastyczności cen względem popytu. Nabywcy
zgadzają się na stosunkowo wyższą cenę z uwagi na niepowtarzalność wyrobu
(usługi). Wyróżnianie dobra jest możliwe z reguły tylko przy wyższych kosztach
(reklama, personel obsługi, doradcy itp.), dlatego jest ono atrakcyjne dopóki moż-
liwe do osiągnięcia przychody są większe od kosztów wyróżniania.
Strategia koncentracji jest tworzona z myślą o szczególnie dobrej obsłudze
określonego segmentu. Koncentracja może dotyczyć grupy nabywców, określonej
części asortymentu wyrobów lub rynku geograficznego. Strategia ta opiera się
na założeniu, że firma w ten sposób może sprawniej i skuteczniej obsłużyć swój
wąski strategiczny segment niż konkurenci działający w szerszej skali. Dzięki
temu firma osiąga zróżnicowanie w wyniku lepszego zaspokajania potrzeb swo-
jego segmentu albo obniża koszty jego obsługi, albo jedno i drugie.
Zarządzanie strategiczne można rozumieć jako proces zarządzania złożony
z trzech etapów. Etap pierwszy to analiza strategiczna przedsiębiorstwa, która jest
etapem działań diagnostycznych mających na celu określenie aktualnych i przy-
szłych szans i zagrożeń, czyli zewnętrznych warunków rozwoju, a także ocena
potencjału firmy, jej zdolności do wykorzystywania szans i przeciwdziałania
zagrożeniom. Końcowym etapem takiej analizy jest określenie i ocena pozycji
strategicznej firmy.
Etap drugi to planowanie strategiczne, które polega na rozważaniu opcji stra-
tegicznych dotyczących tempa i kierunków wzrostu firmy, sposobu prowadzenia
walki konkurencyjnej, podziału środków finansowych na poszczególne przedsię-
wzięcia i rynki. Wybór konkretnej opcji wynika z jednej strony z ich przewidy-
wanej atrakcyjności dla firmy, z drugiej strony wybór ogranicza ocena pozycji
strategicznej firmy. Jest to zatem poszukiwanie kompromisu pomiędzy strategią
atrakcyjną a strategią możliwą do realizacji.
Etap trzeci to realizacja strategii, czyli ciÄ…g decyzji na poziomie taktycznym
i operacyjnym rozstrzygajÄ…cych kluczowe problemy z zakresu inwestycji, marke-
tingu, struktur, procedur, finansów, których celem jest stworzenie warunków do
realizacji wybranego wariantu strategii i czuwanie nad sprawnym przebiegiem
jego realizacji.
Kultura organizacyjna jako determinanta& 43
Proces zarządzania strategicznego składający się z omówionych powyżej eta-
pów przedstawiono na rys. 2.
Analiza strategiczna Planowanie strategiczne Realizacja strategii
Dostosowanie struktury
Generowanie opcji
Analiza otoczenia organizacyjnej
strategicznych
i procedur do strategii
Wybór celów
Procesy informacyjno-
Analiza firmy i sposobów realizacji
decyzyjne
strategii
Ocena pozycji
Opracowanie planu
strategicznej firmy Kontrola strategiczna
strategicznego
w otoczeniu
Rys. 2. Proces zarzÄ…dzania strategicznego
y
ródło: M. Romanowska, Zarządzanie strategiczne firmą, Centrum Informacji Menedżera CIM,
Warszawa 1995, s. 4.
Powyższe ujęcie procesu zarządzania strategicznego, często określane mianem
 procesu budowy strategii , wyróżnia długookresowa perspektywa. Taka wizja
zarządzania strategicznego uwzględnia zarówno jego długookresową orientację,
jak i iteracyjny charakter. Nowe informacje o szansach i zagrożeniach oraz uak-
tualnione diagnozy organizacyjne stwarzają nadzieję, że zarządzanie strategiczne
umożliwi przedsiębiorstwom przetrwanie w zmiennym i złożonym otoczeniu7.
3. Istota i poj´cie kultury organizacyjnej
Organizacje składają się z ludzi o różnych osobowościach. Wspólne działanie
w określonej organizacji nacechowane jest specyficzną logiką, która odróżnia ją
od działania innych organizacji. Przedsiębiorstwa różnią się między sobą rodza-
jami działalności podstawowej, poziomem indywidualnej swobody, rodzajami
osobowości uczestników. W każdym przedsiębiorstwie występuje zbiór poglądów
o tym, jak powinna być zorganizowania praca, jak nagradzać i kontrolować ludzi,
jaki powinien być zakres formalizacji. Posiadają one odmienne kultury  zbiory
7
H.I. Ansoff, ZarzÄ…dzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985, s. 10 11.
44 Piotr Markiewicz
wartości, norm i poglądów  znajdujące odzwierciedlenie w różnych strukturach
i systemach. y
ródło tego, co obecnie nazywane jest kulturą organizacyjną, można
znalez
ć w pracach: Ch. Barnarda, P. Selznicka i u twórców modelu harwardzkiego
(LACG). Badania przez nich przeprowadzane doprowadziły ich do stworzenia
koncepcji instytucji jako całości zbudowanej na podstawie zbioru wyobrażeń,
symboli, wartości i norm podzielanych przez członków grupy, umożliwiających
pewną zgodność interesów, oraz rozwój grupy zbieżny z jej celami. Układ ten
był przez wspomnianych autorów widziany jako część większego systemu, jakim
jest przedsiębiorstwo. Na początku lat osiemdziesiątych psychologowie i teoretycy
organizacji ponownie podjęli ten temat i zaczęli tworzyć podstawy teorii kultury
organizacji.
Zainteresowanie problematyką kultury organizacyjnej zostało wywołane
m.in. sukcesami przedsiębiorstw japońskich, które zewnętrznym obserwatorom
wydawały się radykalnie różne od amerykańskich czy zachodnioeuropejskich,
oparte na innych wartościach i zasadach, a jednocześnie skutecznie stosujących
swoje systemy i procedury zarządzania na całym świecie. Stosunkowo szybko
zauważono, że sukcesy te nie są związane tylko z kulturą narodową. Odkryto, że
każde przedsiębiorstwo ma własną kulturę lub jest szczególną kulturą, że tak jak
odmienne są od siebie np. IBM i Hitachi, czy też IBM i Hewlett-Packard. Kulturę
organizacyjną można porównać do osobowości człowieka. Jest ona osobowością
konkretnego przedsiębiorstwa, urzędu. Zainteresowanie kulturą organizacyjną we
wczesnych latach 80. wynikało z następujących przesłanek:
 zapotrzebowanie w społeczności akademickiej na alternatywne modele
i metody,
 problemy gospodarcze i niekorzystna sytuacja przemysłu amerykańskiego
i europejskiego w porównaniu z Japonią,
 wzrost zainteresowania społeczeństw symbolizmem i mitologią.
Zdefiniowanie pojęcia  kultura organizacyjna jest trudne. Proponowane
definicje przyjmują różny kształt zależnie od koncepcji, jaką odzwierciedlają,
oraz podejść ich autorów. Niektórzy autorzy proponują, aby, definiując kulturę
organizacyjną, najpierw wyjaśnić czego nie uważa się za kulturę organizacyjną8.
Kultura organizacyjna to nie ekskluzywne wyposażenie, piękne obrazy w biurach,
to nie organizowanie wyjazdów na grzyby, wieczorków poetyckich. Są to możliwe
części kultury organizacyjnej, ale to wcale nie oznacza, że kultura organizacyjna
musi takie elementy posiadać. Kultura organizacyjna nie jest również tym, na co
organizacja może sobie pozwolić wtedy, gdy jej dochody są wysokie.  Kulturę
przedsiębiorstwo posiada niezależnie od tego, ile zarabia.
8
H. Steinmann, G. Schreyogg, Zarządzanie, WPW, Wrocław 1992.
Kultura organizacyjna jako determinanta& 45
W badaniach i doświadczeniach praktycznych można zauważyć dwa różne
podejścia do definiowania kultury przedsiębiorstwa. W pierwszym przypadku
kultura przedsiębiorstwa traktowana jest jako część nadrzędnej całości, jako
wewnętrzny podsystem organizacji. Kultura jest czymś co organizacja posiada,
oprócz takich zmiennych, jak technologia, planowanie itd., które wyróżniają
organizację. W drugiej koncepcji organizacja jako całość uważana jest za kulturę.
W tym ujęciu kultura oznacza pewnego rodzaju wspólnotę umysłową, stanowiącą
podstawę całej działalności, leżącą ponad konkretnymi zadaniami, jakie organiza-
cja ma do zrealizowania. Przykładem obrazującym te dwie koncepcje jest przegląd
badań kultury w naukach o organizacji i zarządzaniu dokonany przez L. Smircich.
Autorka wyróżnia trzy charakterystyczne punkty przecięcia między nauką o kul-
turze i nauką o organizacji: badania międzykulturowe (cross-cultural/compara-
tive management), kultura przedsiębiorstwa (corporate culture), poznawcza teoria
organizacji i symbolizm organizacyjny. W tabeli 1 przedstawiono typologię badań
kultury w teorii organizacji.
Tabela 1. Typologia badań kultury w teorii organizacji ze względu na założenia
dotyczące kultury i jej roli w rzeczywistości organizacyjnej
Zarządzanie międzykulturowe Kultura przedsiębiorstwa Perspektywa poznawcza
Narodowe style zarzÄ…dzania ZarzÄ…dzanie kulturÄ… przedsiÄ™- Organizacja jako przedsiÄ™-
biorstwa wzięcie
Podobieństwa i różnice w spo-
 związek efektywności i kul-
sobie zarządzania w różnych Perspektywa symbolistyczna
tury organizacyjnej
krajach
Wspólne znaczenia i symbole
 związek efektywności i kul-
Perspektywa strukturalna/psy-
tury narodowej
chodynamiczna
Identyfikacja głębokich
struktur leżących u podstaw
rzeczywistości organizacyjnej
 badanie organizacji jako
formy ludzkiej ekspresji
Kultura jako zmienna nieza- Kultura jako zmienna we- Kultura jako metafora rdzenna
leżna wnętrzna
Funkcjonalizm Paradygmaty niefunkcjonali-
styczne
y
ródło: M. Kostera, Postmodernizm w zarządzaniu, PWE, Warszawa 1996, s. 63.
W pierwszym podejściu kultura jest elementem tła lub szerokim układem
odniesienia, wywierającym wpływ na poszczególne elementy procesu zarzą-
dzania. Przedstawiciele tego podejścia koncentrowali się na narodowych stylach
zarządzania, związkach między kulturą i elementami procesu zarządzania oraz
podobieństwach i różnicach w sposobie zarządzania w różnych krajach.
46 Piotr Markiewicz
W drugim ujęciu organizacje mogą manipulować, zarządzać kulturą bądz
jÄ…
wytwarzać jako produkt uboczny. Badania koncentrują się na relacjach między
kulturą organizacji i efektywnością (np. T.B. Deal i A. Keennedy, 1982; T. Peters
i R. Waterman, 1982). Kultura spełnia wiele istotnych funkcji społecznych i stra-
tegicznych. Przyjmuje się założenie, że kierownictwo ma wpływ na kształtowanie
kultury, dlatego może być ona wykorzystana jako pewnego rodzaju przewaga
strategiczna9. Oba te podejścia traktują kulturę jak zmienną mającą wpływ na
efektywność przedsiębiorstwa.
W trzecim ujęciu kultura z  czegoś co organizacja ma staje się  czymś, czym
organizacja jest . L. Smircich uważa, że podejście do kultury jako bazowej meta-
fory umożliwia badanie organizacji jako formy ludzkiej ekspresji10.
Pojęcie kultura organizacyjna nie jest jednolicie definiowane, można jednak
z dotychczasowego dorobku badawczego wyróżnić wspólne obszary, do których
to pojęcie jest odnoszone11:
 holistyczne podejście do organizacji  odwołuje się do całości, która jest
czymś więcej niż prosta sumą poszczególnych części,
 historycznie zdeterminowana  odzwierciedla historiÄ™ organizacji od
momentu jej powstania,
 interdyscyplinarne ujęcie  badanie zjawisk i procesów zachodzących w orga-
nizacji w powiÄ…zaniu z innymi dziedzinami, np. antropologiÄ… i takimi zjawiskami,
jak symbole, rytuały, mity, wartości itp.
 społecznie konstruowana, kreowana i podtrzymywana przez ludzi, którzy
funkcjonujÄ… razem w danej organizacji, realizujÄ…c swoje indywidualne i grupowe
cele,
  miękka  metody i narzędzia badawcze stosowane do pomiaru elementów
kultury organizacyjnej nie da się zaliczyć do metod ilościowych,
 trudna do zmiany  nie poddaje się oddziaływaniom prostych metod socjolo-
gicznych nastawionych na wprowadzanie szybkich zmian.
Kultura organizacyjna nie jest prostą innowacją, która w organizacji zostanie
przyjęta przez pracowników i przyniesie z góry oczekiwane rezultaty. Kultura
organizacyjna jest tworzona przez jej uczestników w długoletnim procesie funk-
cjonowania organizacji, który ma charakter ewolucyjny i kształtuje się poprzez
stosunki społeczne, jakie ludzie nawiązują w trakcie realizacji swoich zadań
będących częścią celów organizacji. Uczestnicy danej organizacji są także uczest-
nikami innych grup społecznych, środowisk, warstw, klas, regionów czy narodów,
9
K. Obłój, op. cit.
10
M. Kostera, Postmodernizm w zarzÄ…dzaniu, PWE, Warszawa 1996, s. 65.
11
G. Hofsede, Cultures and Organizations, Software of the Mind, Harper Collins Publ., Lon-
don 1991.
Kultura organizacyjna jako determinanta& 47
dlatego też ich zachowania w organizacji są funkcją zarówno czynników środowi-
skowych, jak i osobowościowych.
Kultura organizacyjna może spełniać wiele funkcji i służyć realizacji wielu
celów. E. Schein wyróżnił wśród tych funkcji na dwie grupy:
 dotyczące problemów związanych z dostosowaniem zewnętrznym,
 dotyczące problemów związanych z funkcjonowaniem wewnętrznym orga-
nizacji.
W zakresie dostosowania wewnętrznego kultura organizacyjna spełnia nastę-
pujÄ…ce funkcje:
 umożliwia zrozumienie misji i strategii organizacji,
 umożliwia zwiększenie zaangażowania uczestników w realizację celów
firmy,
 dostarcza uczestnikom sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów, dzięki
którym, uczestnicy mogą ocenić, czy cele zostały osiągnięte i w jakim stopniu,
 dzięki kulturze uczestnicy są w stanie wspólnie wypracować strategię zmiany
oraz sposoby doskonalenia organizacji.
Główną funkcją kultury organizacyjnej jest ograniczanie niepewności. Wymie-
nione funkcje pomagają zredukować niepewność wynikającą z funkcjonowania
w zmieniającym się otoczeniu. Kultura organizacyjna oferuje wspólną wizję
świata oraz etyczną podstawę oparcia. Dzięki temu zwiększa się przewidywalność
zachowań organizacyjnych.
4. Wpływ kultury organizacyjnej na wybór strategii
konkurencji
Wspomniana zasobowa szkoła myślenia strategicznego wyodrębnia pewną
grupę zasobów, które są określane jako zasoby niematerialne, wśród których
wymieniana jest kultura organizacyjna. Do dalszych rozważań istotne będzie
ustalenie natury i charakterystyki zasobów niematerialnych oraz wprowadzenie
sposobu klasyfikacji.
R. Hall proponuje, aby zasoby niematerialne podzielić na dwie grupy (kate-
gorie)12:
 aktywa niematerialne (assets),
 zdolności lub kompetencje (skills).
Aktywa niematerialne to m in. patenty, znaki handlowe, prawa autorskie i zare-
jestrowane znaki firmowe, a także kontrakty, umowy handlowe, bazy danych,
również taki zasób niematerialny, jak reputacja jest zaliczany do tej grupy13.
12
R. Hall, The Strategic Analysis of Intangible Resources,  Strategic Management Journal
1992, nr 13, s. 136.
13
W literaturze przedmiotu proponowany jest również podział zasobów niematerialnych na
zasoby widzialne i niewidzialne. Zob. Kształtowanie wartości firmy w oparciu o kapitał intelektu-
48 Piotr Markiewicz
W ramach zdolności autor wymienia wiedzę i umiejętności pracowników, kul-
turę organizacyjną, zdolność uczenia się. Różnica pomiędzy tymi grupami polega
na tym, że w wypadku przejęcia przedsiębiorstwa, nabywca może być pewien
takich zasobów niematerialnych, jak patenty czy zarejestrowane znaki firmowe,
ale nie może być pewny, że nie utraci takich zasobów jak know-how, kultura orga-
nizacyjna i innych, które są zależne od ludzi. Stąd też kolejnym kryterium, na
podstawie którego zasoby niematerialne mogą być klasyfikowane to zależność lub
niezależność od ludzi. Te dwie perspektywy zostały przedstawione w tabeli 2.
Tabela 2. Klasyfikacja zasobów niematerialnych
Kryterium Zasoby
Zależne od ludzi Know-how pracowników Zdolności (skills)
Kultura organizacyjna
Zdolność uczenia się
Reputacja Aktywa (asetss)
Niezależne od ludzi Kontrakty
Licencje
Tajemnice handlowe
Prawa autorskie
Patenty
Znaki firmowe
y
ródlo: opracowanie własne na podstawie: R. Hall, The Strategic Analysis& , s. 140.
Na zasoby niematerialne można również spojrzeć przez pryzmat możliwości
chronienia ich przez prawo. Zasoby wymienione jako aktywa niezależne od ludzi
mogą być prawnie chronione, natomiast te zależne od ludzi trudno chronić przez
przepisy prawa.
Grupa zasobów niematerialnych wyodrębniona przez R. Halla, jako zależne
od ludzi, występuje w literaturze przedmiotu również pod innymi określeniami,
takimi, jak np.: kapitał intelektualny lub ukryte aktywa14.
Zasoby wymienione w grupie zależnych od ludzi posiadają wysoki potencjał
konkurencyjny, gdyż muszą być tworzone w przedsiębiorstwie w dłuższym okre-
sie15.
alny, System informacji strategicznej  wywiad gospodarczy a konkurencyjność przedsiębiorstwa,
pod red. R. Borowieckiego i M. Romanowskiej, Difin, Warszawa 2001, s. 28.
14
L. Edvinsson, Developing Intellectual Capital at Skandia,  Long Rang Planning 1996, nr 3,
vo1. 30 s. 354.
15
Kształtowanie wartości firmy& , s. 28.
Kultura organizacyjna jako determinanta& 49
Kultura organizacyjna ma dwa przeciwstawne aspekty. Z jednej strony zwięk-
sza możliwość współdziałania członków organizacji, z drugiej strony może być
przeszkodą w indywidualnym lub zespołowym uczeniu się nowych sposobów
reagowania na zmiany rzeczywistości organizacyjnej. Przedsiębiorstwo, które
rozumie swoją kulturę, może to wykorzystać jako z
ródło strategicznej siły16. Kul-
tura organizacyjna przenika obie fazy procesu zarzÄ…dzania strategicznego: for-
mułowanie strategii i jej wdrażanie. Ograniczając liczbę wariantów rozważanych
w sytuacjach decyzyjnych i preferując określone sposoby postępowania, kultura
organizacyjna wpływa na ustalanie celów przedsiębiorstwa. Jest ona siłą przedsię-
biorstwa, jeżeli jest spójna z jego celami i strategią.
Na czym polega przewaga konkurencyjna, jakie sÄ… jej z
ródła pochodzenia,
jakie mogą być jej rodzaje, w jaki sposób przedsiębiorstwa budują własne przewagi
to podstawowe pytania, na jakie trzeba odpowiedzieć, aby prowadzić skuteczną
walkę konkurencyjną. M. Porter przewagę konkurencyjną utożsamia z charak-
terem strategii konkurowania17. Przewaga konkurencyjna może być rozumiana
szerzej, jako zdolność do realizacji strategii, której nie mogą wdrożyć aktualni
i potencjalni konkurenci18. Istotą przewagi konkurencyjnej jest to, że firma może
robić coś lepiej lub w inny sposób niż jej konkurenci, dzięki czemu osiąga lepsze
rezultaty. Przewaga konkurencyjna ma charakter względny i sytuacyjny. Uzależ-
niona jest ona od tego, czy rywale są w stanie postępować w analogiczny sposób.
Osiągnięcie sukcesu przez przedsiębiorstwo związane jest z posiadaniem przewagi
konkurencyjnej, stąd ich zainteresowanie budowaniem trwałej przewagi konkuren-
cyjnej, oraz maksymalizacją rezultatów osiąganych dzięki charakterowi przewagi
konkurencyjnej. Podstawowe wymiary przewagi konkurencyjnej (jej rodzaj, wiel-
kość, trwałość) uzależnione są od wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych.
Rodzaj przewagi konkurencyjnej to odmienność zachowań i działań przedsiębior-
stwa w porównaniu z konkurentami. Charakter przewagi konkurencyjnej można
stwierdzić poprzez porównania działań i zachowań różnych przedsiębiorstw.
Konkretne przewagi konkurencyjne uwarunkowane są zewnętrznie. Nie wynikają
one wprost z tego, co przedsiębiorstwo potrafi robić, ale związane są z tym, jak
prezentuje siÄ™ na tle innych.
Wielkość przewagi konkurencyjnej rozumiana jest jako różnica parame-
trów opisujących zachowania i działania przedsiębiorstwa i jego konkurentów.
W związku z tym nie zależy ona tylko od wysiłków przedsiębiorstwa, ale także
od tego, co robiÄ… konkurenci.
16
R.F. Allen, C. Kraft, The Organizational Unconscious, Haw to Create the Corporate Culture
You Want and Need, Prentice-Hall 1982, s. 4.
17
M.E. Porter, op. cit., s. 3.
18
J.B. Barney, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage,  Journal of Management
1991, vol. 17, nr 1, s. 102.
50 Piotr Markiewicz
Trwałość przewagi konkurencyjnej należy rozumieć jako okres, w którym
przedsiębiorstwo posiada taką przewagę nad konkurentami. Raz zdobyta przewaga
konkurencyjna wcale nie gwarantuje lepszych rezultatów w dłuższym okresie.
Przewaga konkurencyjna może być niwelowana poprzez działania podejmowane
przez konkurentów, którzy pozyskując odpowiednie zasoby, nabywają podobne
umiejętności, dzięki którym są w stanie działać w bardzo podobny sposób.
Omówione powyżej wymiary przewagi konkurencyjnej uwarunkowane są
przez czynniki zewnętrzne. Przedsiębiorstwo, formułując strategię konkurowania,
powinno poszukiwać atrakcyjnych dziedzin działalności. W ramach tych dziedzin
powinno zmierzać do zajęcia pozycji lepszej od konkurentów. Podejście to jednak
nie tłumaczy bardzo ważnej kwestii, a mianowicie tego, jakie są z
ródła przewagi
konkurencyjnej, dlaczego jedne przedsiębiorstwa są w stanie lepiej określić atrak-
cyjne dziedziny działalności, dlaczego są w stanie bronić raz zdobytej przewagi
konkurencyjnej, podczas gdy inne szybko tracÄ… takÄ… przewagÄ™. Odpowiedzi na te
pytania należy szukać, analizując różnice w stanie podstawowych zasobów oraz
czynników przesądzających o wyborach przez nie dokonywanych.
To czym przedsiębiorstwo się zajmuje, w jaki sposób konkuruje, zależy od
jego obiektywnych możliwości, uwarunkowanych posiadanymi zasobami oraz
od decyzji odnoszących się do sposobu wykorzystania tych zasobów. Przewaga
konkurencyjna, której podstawowe wymiary określone są przez szeroko rozu-
miane otoczenie, jest tworzona wewnątrz przedsiębiorstwa. Pochodzenie przewagi
konkurencyjnej jest ściśle związane z zasobami przedsiębiorstwa oraz sposobem
wykorzystania tych zasobów.
Rozważania dotyczące z
ródeł przewagi konkurencyjnej tkwiących w przedsię-
biorstwie, jak już wspomniano, zaliczane są do tzw. zasobowej szkoły myślenia
strategicznego19. Ten nurt myślenia częściowo odnosi się do nauk o zarządzaniu
a częściowo do nauk ekonomicznych. W odniesieniu do zarządzania głównym
celem dociekań jest wskazanie wewnętrznych uwarunkowań strategii przedsiębior-
stwa. Znajduje to swoje odbicie w eksponowaniu relacji pomiędzy silnymi i słabymi
stronami przedsiębiorstwa i charakterem strategii. Na gruncie nauk ekonomicz-
nych zwolennicy zasobowego podejścia poszukują związków pomiędzy różnicami
w osiąganych przez przedsiębiorstwa rezultatach, definiowanych w kategoriach
renty i zasobami, których wykorzystywanie jest z
ródłem takiej renty.
W ramach myślenia strategicznego problem posiadanych przez przedsiębior-
stwo zasobów istnieje od samego początku. Jeden z twórców podejścia strate-
gicznego K. Andrews wielokrotnie zwraca uwagÄ™ na znaczenie, jakie dla sku-
tecznej strategii posiadają wewnętrzne możliwości przedsiębiorstwa. W procesie
19
K. Obłój, op. cit., s. 83 99.
Kultura organizacyjna jako determinanta& 51
formułowania strategii przedsiębiorstwa powinny zmierzać do maksymalizacji
silnych stron i minimalizacji słabych stron. Pojęcie sił i słabości łączone jest
z możliwościami firmy rozumianymi jako demonstrowana i potencjalna zdolność
realizowania zamierzeń w obliczu niesprzyjających warunków lub konkurencji20.
Możliwości firmy uzależnione są od wyposażenia w różne zasoby. Do głównych
autor zalicza wiedzę pracowników przedsiębiorstwa oraz sposób koordynowania
ich indywidualnych wysiłków. Potencjalne możliwości firmy mogą być nazwane
rdzeniem jej umiejętności (core of competence).
Przedsiębiorstwo, które rozumie swoją kulturę, może to wykorzystać jako z
ró-
dło strategicznej siły21. Kultura organizacyjna przenika obie fazy procesu zarzą-
dzania strategicznego: formułowanie strategii i jej wdrażanie. Ograniczając liczbę
wariantów rozważanych w sytuacjach decyzyjnych i preferując określone sposoby
postępowania, kultura organizacyjna wpływa na ustalanie celów przedsiębiorstwa.
Jest ona siłą przedsiębiorstwa, jeżeli jest spójna z jego celami i strategią.
Intensywność oddziaływania kultury organizacyjnej zależy od tego, czy mamy
do czynienia z tzw. kulturą silną czy słabą. Do oceny czy kultura jest silna, czy
słaba można wykorzystać następujące kryteria22: wyrazistość, stopień upowszech-
nienia, głębokość zakorzenienia.
Według pierwszego kryterium kulturę rozróżnić można na podstawie wyra-
zistości wzorców i wartości. Silna kultura przedsiębiorstwa wyróżnia się tym, że
precyzyjnie określa, jakie zachowanie jest pożądane, a jakie nie.
Drugie kryterium dotyczy skali, w jakiej pracownicy podzielajÄ… kulturÄ™.
W wypadku kultury silnej zachowania wielu pracowników, a czasami wszystkich,
kierowane są przez wzorce i systemy wartości.
Tabela 3. Zalety i wady silnej kultury przedsiębiorstwa
Zalety Wady
Ukierunkowanie działań przez redukcję zło- Tendencja do zamykania się w sobie
żoności Blokowanie nowych orientacji
Sprawna sieć komunikacyjna Bariery we wdrożeniach
Szybkie przetwarzanie informacji i podejmo- Utrwalanie się tradycyjnych motywów sukcesu
wanie decyzji Kolektywna postawa uniku
Przyspieszone wdrażanie planów i projektów  Kulturowe myślenie
Małe nakłady na kontrolę Brak elastyczności
Silna motywacja i lojalność
Stabilność i niezawodność
y
ródło: opracowanie własne.
20
K. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, Dow Johnes Irvin, 1971.
21
R.F. Allen, C. Kraft, op. cit., s. 4.
22
H. Steinmann, G. Schreyogg, op. cit., s. 325.
52 Piotr Markiewicz
Trzecie kryterium odnosi siÄ™ do tego, w jakim stopniu wzorce kulturowe
zostały przyswojone i są elementem składowym codziennego działania. Głębokość
zakorzenienia wyraża się również stabilnością kulturową w dłuższym okresie.
Silna kultura przedsiębiorstwa może wpływać na funkcjonowanie organizacji
w sposób pozytywny, jak i negatywny. W tabeli 3 przedstawiono zalety i nega-
tywne efekty oddziaływania silnej kultury przedsiębiorstwa.
Pod wpływem kultury kształtuje się etyka zarządzania wskazująca na normy
zachowań, które określają dopuszczalne posunięcia w zakresie konkurowania na
rynku, uczciwości wobec klientów. Tak więc kultura organizacyjna, obok czyn-
ników finansowych, jest ważną determinantą wyboru określonej opcji strategicz-
nej.
Literatura
Allen R.F., Kraft C., The Organizational Unconscious, Haw to Create the Corporate
Culture You Want and Need, Prentice-Hall 1982.
Andrews K.R., The Concept of Corporate Strategy, Dow Johnes Irvin Inc., 1971.
Ansof H.I., ZarzÄ…dzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985.
Barney J.B., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage,  Journal of Manage-
ment 1991, vol. 17, nr 1.
Edvinsson L., Developing Intellectual Capital at Skandia, Long Rang Planning, 1996,
nr 3, vol. 30.
Hall R., The Strategic Analysis of Intangible Resources,  Strategic Management Journal
1992, nr 13.
Hofsede G., Cultures and Organizations, Software of the Mind, Harper Collins Publ.,
London 1991.
Kostera M., Postmodernizm w zarzÄ…dzaniu, PWE, Warszawa 1996.
Kreikebaum H., Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1997.
Kształtowanie wartości firmy w oparciu o kapitał intelektualny. System informacji
strategicznej  wywiad gospodarczy a konkurencyjność przedsiębiorstwa, pod red.
R. Borowieckiego i M. Romanowskiej, Difin, Warszawa 2001.
Obłój K., Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1993.
Ouchi W., Teory Z: How American Business Can Meet the Japanese Chalange, Adison
Wesley, Reading 1981.
Peters T., Waterman R.H., In Search of Excellence, Harper & Row, New York 1982.
Porter M.E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, War-
szawa 1994.
Romanowska M., Zarządzanie strategiczne firmą, Centrum Informacji Menedżera CIM,
Warszawa 1995.
Stabryła A., Zarządzanie rozwojem firmy, Księgarnia Akademicka, Kraków 1995.
Steinmann H., Schreyogg G., Zarządzanie, WPW, Wrocław 1992.
Zarządzanie strategiczne. Koncepcje, metody, pod red. R. Krupskiego, AE we Wrocławiu,
Wrocław 1999.
Kultura organizacyjna jako determinanta& 53
Organisational Culture as a Determinant in the Selection
of a Competition Strategy
In this article, the author discusses the role of organisational culture in the selection of
a competition strategy. To this end, the author offers a brief description of the characteristics
of the strategic school of thought as well as of the resources  both tangible and intangible
 that the organisation owns. The article draws attention to the fact that organisational
culture plays a role in both stages of strategic management (strategy formulation and
strategy implementation).
The intensity of the organisational culture's impact on the strategy depends upon
whether the culture is strong or weak. The following criteria are used to determine whether
an organisational culture is strong or weak:
 distinctiveness,
 degree of dissemination,
 degree of rootedness.
It is under the influence of a strong organisational culture that the ethics of management
 delineating behavioural norms that define permissible actions in competing on the
market with respect to honesty towards clients and employees  are shaped.