MANAGEMENT FORUM 2020:
NOWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZ
DZANIA STRATEGICZNEGO
Ewa Stańczyk  Hugiet
Sylwia Stańczyk
Katedra Strategii i Metod Zarządzania
Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu
Kultura organizacyjna  strategiczny zasób organizacji przyszłości
 Niekwestionowany król przemysłu cię\
kiego zupełnie zmiękł,
poniewa\
obecnie prawdziwych twardzieli nale\
y szukać w  miękkim świecie.
[Wayne Calloway]1
Wstęp
Przedsiębiorstwa konkurują i jest to fakt niezaprzeczalny. Z kolei nie jest tak oczywiste o
co w istocie one konkurują i jakie strategiczne zasoby w walce konkurencyjnej są
wykorzystywane. Jeszcze w stosunkowo niezbyt odległej przeszłości, organizacje opierały
swoją przewagę konkurencyjną na zasobach materialnych będących w ich posiadaniu, w
stosunku do których organizacja miała jasno określone prawa własności. Dziś to z
ródło
przewagi konkurencyjnej się dewaluuje. W centrum zainteresowania są raczej zasoby
niematerialne, szybki do nich dostęp, wykorzystanie, ochrona tych zasobów, a przede
wszystkim umiejętność ich identyfikowania. Podczas, gdy do niedawna organizacje starały
się naśladować najlepszych w bran\
y, a przynajmniej identyfikować ró\
ne obszary
funkcjonowania liderów rynkowych, tak obecnie starają się raczej poszukiwać tego, czym się
ró\
nią od liderów. Poszukiwanie unikalności oznacza więc indywidualne, a tym samym
wyjątkowe, korzystanie z jedynych w swoim rodzaju zasobów.
Konkurencyjność organizacji jest zapewne jednym z priorytetowych celów
przedsiębiorstwa we współczesnym świecie biznesu. Termin ten u\
ywany jest w zasadzie
przez wszystkich teoretyków i praktyków zarządzania i zapewne jest tak wiele rozumień tej
kategorii, jak i ludzi jej u\
ywających. Wychodząc jednak z zało\
eń nurtu integratywnego w
zarządzaniu strategicznym, właściwe jest stanowisko, i\
konkurencyjność organizacji mo\
e
mieć ró\
ne z
ródła.
1
Wypowiedz
Wayne Callowaya, nie\
yjącego dyrektora naczelnego Pepsi, w przemówieniu do studentów MBA
w Harvard Business School w 1992 r. [za:] J. Ridderstrale, K. Nordstrom, Funky Business. Taniec talentu z
kapitałem, WIG  Press, Warszawa 2001, s. 5.
1
MANAGEMENT FORUM 2020:
NOWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZ
DZANIA STRATEGICZNEGO
y
ródła przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna jest w ró\
ny sposób definiowana w literaturze przedmiotu.
Zamiarem autorów niniejszego opracowania nie jest jednak dokonywanie przeglądu literatury
w tym zakresie, lecz tylko wskazanie sposobu postrzegania tej kategorii. Przyjęto więc, za K.
Obłójem, \
e dla przewagi konkurencyjnej istotny jest model biznesu, który jest  połączeniem
koncepcji strategicznej firmy i technologii jej praktycznej realizacji, rozumianej jako budowa
łańcucha wartości pozwalającego na skuteczną eksploatację oraz odnowę zasobów i
umiejętności [Obłój, 2002, s. 98]. W istocie chodzi więc o to jak firma będzie konkurować
(z
ródła przewagi konkurencyjnej), jakie zasoby i kompetencje długotrwale podtrzymają
przewagę konkurencyjną oraz jak zostanie skonfigurowany łańcuch wartości pozwalający na
tworzenie i wykorzystanie zasobów oraz kompetencji zapewniających przewagę
konkurencyjną.
Strategia ogólna organizacji (generic strategy) w zasadzie formułowana jest w sposób
podobny, jeśli nie identyczny, przez konkurentów, zatem mo\
liwość bycia lepszym od
konkurentów le\
y w obszarze implementacji strategii. Nowe praktyki i modele zarządzania
prezentują ogólne rozwiązania radzenia sobie z problemami konkurowania i z uwagi na swą
ogólną naturę stają się dostępne dla wszystkich, stąd bycie lepszym le\
y w robieniu tych
samych rzeczy lepiej2. Potwierdzeniem tego stanu rzeczy jest heterogeniczność
przedsiębiorstw wyra\
ająca się w ró\
nej efektywności.
A zatem poszukiwanie procesów wyró\
niających staje się istotne z punktu widzenia
budowania przewagi konkurencyjnej. Ponadto analizowanie procesów w organizacji pozwala
określić te spośród nich, które w organizacji nie powinny być realizowane.
Podtrzymywanie trwałej przewagi konkurencyjnej odbywać się mo\
e, gdy organizacja
posiada wyró\
niające zasoby i umiejętności, które są wartościowe, rzadkie i trudne do
imitacji. Niemal naturalnie organizacja buduje w ten sposób barierę zasobową. Jednak
szybkie zmiany w otoczeniu powodują, \
e zmienia się popyt na tradycyjne produkty i usługi.
A zatem potrzeba imitacji staje się znacznie słabsza ni\
potrzeba substytucji3. W tym ujęciu
bariera zasobowa nie zapewnia w tak du\
ym stopniu długotrwałej przewagi konkurencyjnej.
Kompetencje nie podlegają bowiem imitacji, ale są zastępowane innymi. Innowacje
2
[por.] R. Sharkie, Knowledge creation and its place in the development of sustainable competitive advantage.
Journal of Knowledge Management, vol. 7, nr 1 2003 s. 25  26, oraz G. VonKrogh, K. Ichizo, I. Nonaka,
Enabling Knowledge Creation, Oxford University Press 2000.
3
E. Skawińska, Konkurencyjność przedsiębiorstw. Nowe podejście, PWN, Warszawa 2002, s. 43.
2
MANAGEMENT FORUM 2020:
NOWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZ
DZANIA STRATEGICZNEGO
oryginalne (w zakresie technologii, produktu czy systemów organizacji i zarządzania) są więc
szansą na długotrwałą przewagę konkurencyjną, zaś imitowanie daje przewagę
krótkoterminową4. Wa\
ne jest zatem nie tylko doskonalenie procesów wyró\
niających lecz
równie\
kreowanie nowych, które potencjalnie mogą stanowić kompetencję wyró\
niającą.
Dlatego te\
umiejętność identyfikowania i kreatywnego wykorzystania zasobów
organizacji pozwala na budowanie kompetencji wyró\
niających i na ich bazie budowanie
przewagi konkurencyjnej. y
ródłem budowania wyró\
niających kompetencji mogą stać się te
zasoby, które są unikalne, a zatem trudne do imitacji. Wykorzystanie unikalnych zasobów
organizacji w drodze posiadanych umiejętności rzeczywiście mo\
e prowadzić do budowania
trwałej przewagi konkurencyjnej opartej na wyró\
niających kompetencjach. Zresztą ju\

Hamel i Prahalad uwa\
ali, \
e istotą kompetencji wyró\
niających jest wiedza skumulowana w
postaci umiejętności.
Kultura organizacyjna jako zasób strategiczny
Proces budowania trwałej przewagi konkurencyjnej jest trudny i wymaga stworzenia
ró\
norodnych systemów i procedur umo\
liwiających zarówno identyfikowanie, gromadzenie,
kształtowanie, promowanie oraz wykorzystanie zasobów organizacji. Szczególnego
znaczenia, jak się wydaje, nabiera kultura organizacyjna jako kategoria zasobu strategicznego
w organizacjach działających w warunkach wirtualizacji czy sieciowości. Te warunki, oraz
wiele innych bardziej szczegółowych, sprawiają, \
e priorytetem staje się dostęp do zasobów a
kompresja czasu jest niewątpliwie atutem strategicznym.
Rozwa\
ania dotyczące kultury organizacyjnej i konkurencyjności nale\
ałoby rozpocząć od
odpowiedzi na pytanie czy kultura organizacyjna jest zasobem strategicznym. Odwołując się
do koncepcji zasobu strategicznego K. Obłója nale\
y przypomnieć, \
e zasób strategiczny
powinien spełniać trzy istotne warunki5:
- powinien mieć charakter agregatu,
- powinien cechować się heterogenicznością,
- powinien być maksymalnie wykorzystywany w roli tworzywa naturalnych procesów w
organizacji i otoczeniu.
4
J. Kay, Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996.
5
K. Obłój, Zarządzanie strategiczne, Wydawnictwo Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 1987, s. 4.
3
MANAGEMENT FORUM 2020:
NOWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZ
DZANIA STRATEGICZNEGO
Analizując kulturę organizacyjną jako zasób strategiczny warto przypomnieć, i\
pomimo
ró\
norodności definicji tego pojęcia, w teorii organizacji i zarządzania dominuje pojęcie
kultury organizacyjnej jako systemu wartości i norm dotyczących racjonalnego działania,
które jest uto\
samiane z efektywnością rozwiązań organizacyjnych. W ujęciu agregatu,
nale\
y więc podkreślić holistyczny charakter  zbiorowego zaprogramowania umysłu , co
oznacza, \
e kultura organizacyjna obejmuje całość zjawiska, które jest czymś więcej, ni\

tylko prostą sumą jej składowych6. Kultura organizacyjna jako zbiór wspólnie podzielanych
przekonań, czyni działalność organizatorską jednolitą i spójną.
Podejmując problem niejednolitości nale\
y z kolei wskazać, i\
turbulentne otoczenie, w
którym funkcjonują przedsiębiorstwa, niewątpliwie nie sprzyja budowaniu silnej, zamkniętej
kultury organizacyjnej, a wręcz neguje jednorodność, powoduje niepewność oraz zwiększa
zło\
oność wewnętrzną systemu organizacyjnego, pozwalając jednostkom i małym grupom na
indywidualne i odpowiednie do sytuacji poszukiwanie rozwiązań. Ró\
norodność oczekiwań
ze strony otoczenia zmusza organizacje do ró\
nicowania zadań i ró\
norodnych reakcji na te
naciski. Reakcje te i zadania stają się udziałem ró\
nych grup pracowniczych, które z
konieczności kształtują odrębne wzory kulturowe. Kultura organizacyjna współczesnego
przedsiębiorstwa powinna być zatem heterogeniczna, co warunkuje jej elastyczność, łatwą
adaptację do wymagań szybko zmieniającego się otoczenia, a nawet wyprzedzanie zmian w
otoczeniu. Zło\
oność relacji organizacji z otoczeniem niewątpliwie prowadzi do
heterogenizacji kultury organizacyjnej7.
O tym, \
e kultura organizacyjna powinna być wykorzystywana jako tworzywo naturalnych
procesów w organizacji i otoczeniu nie trzeba ju\
dziś przekonywać mened\
erów, choć
świadome działania w zakresie realizacji szczytnych celów o podło\
u społecznym
związanych z intencjonalnym kształtowaniem kultury organizacyjnej wcią\
nale\
ą do
rzadkości8.
Tak z teoretycznego, jak i z praktycznego punktu widzenia, dostrzegany jest ogromny
wpływ kultury na \
ycie wewnętrzne organizacji i jej kontakty z otoczeniem.
Zewnętrzne dostosowanie  oferowane przez kulturę organizacyjną pomaga przede
wszystkim zredukować niepewność wynikającą z funkcjonowania w zmiennym otoczeniu.
Intencjonalne kształtowanie kultury organizacyjnej bez wątpienia ułatwia stabilizowanie
rzeczywistości przez wypracowanie i stosowanie gotowych schematów reagowania na zmiany
6
G. Hofstede, Kultury i Organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE, Warszawa 2000, s. 266.
7
S. Pierzchawka, Kultura elastycznej organizacji, [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym
otoczeniu. Ku superelastycznej organizacji, red. R. Krupski, PWE, Warszawa 2005, s. 270  272.
8
S. Pierzchawka, op.cit., s. 283  287.
4
MANAGEMENT FORUM 2020:
NOWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZ
DZANIA STRATEGICZNEGO
zachodzące w otoczeniu. Konsekwencją redukcji stresów i lęków związanych z koniecznością
przystosowania się do nowej i / lub niestabilnej sytuacji jest mobilizacja do działania, większa
motywacja, aktywność, szybsza adaptacja do specyfiki systemu zarządzania. Kultura
organizacyjna wpływa te\
w znaczący sposób na tak wa\
ne elementy \
ycia firmy, jak
kształtowanie jej relacji zewnętrznych: z klientami, kooperantami, konkurencją.
Kultura organizacyjna pomaga równie\
uporać się z wewnętrzną niepewnością 
zapewniając integrację wewnętrzną, współpracę i współdziałanie wszystkich uczestników,
powoduje, \
e przyjmowane są takie, a nie inne rozwiązania organizacyjne i umo\
liwia
realizację strategii w organizacji. Przestrzegane w przedsiębiorstwie normy zachowań są
bowiem istotnym czynnikiem kształtującym zachowania strategiczne oraz jest tym
czynnikiem, który warunkuje skuteczność implementacji programu strategicznego9.
K. Obłój uwa\
a ponadto, \
e zasoby mają strategiczne znaczenie, gdy dają firmie trwałą
unikalność i jednocześnie długotrwałą przewagę konkurencyjną10. Przy takim, dość ogólnym i
w rezultacie enigmatycznym definiowaniu strategiczności zasobów w zasadzie mo\
na
przyjąć, \
e ka\
dy zasób jest strategiczny, w tym ka\
dy człowiek, potencjalny pracownik,
który na swój sposób jest unikalny.
Kultura organizacyjna jako twór społeczny obejmujący wspólnie podzielane przekonania,
które wyciskają piętno na pojmowaniu i identyfikacji własnej organizacji, ma zatem
niepowtarzalny, jedyny i unikatowy charakter. Oprócz niewątpliwych korzyści
to\
samościowego znaczenia kultury organizacyjnej, jej  wyjątkowość generuje problem
indeterminizmu reguł i zasad jej kształtowania, co oczywiście nie oznacza braku mo\
liwości
kreowania po\
ądanych postaw i zachowań organizacyjnych.
Kultura organizacyjna jest więc zasobem strategicznym i umo\
liwia utrzymywanie
długotrwałej przewagi konkurencyjnej, ale nie przez fakt jej posiadania, lecz właściwego
intencjalnego kształtowania, a tym samym korzystania z unikalnych cech i swoistej logiki
zbiorowych działań organizacji, które odró\
niają ją od innych organizacji. Ten zestaw cech i
owa logika jest nazywana to\
samością organizacji. Rozwija się ona z czasem, pozwala
organizacji zachować ciągłość funkcjonowania i jest dla jej członków z
ródłem identyfikacji11.
9
[szerzej na ten temat:] A. Stańda, Kultura organizacyjna w perspektywie strategicznej, [w:] Zeszyty Naukowe
Nr 33, Współczesne tendencje w zarządzaniu, red. K. Zimniewicz, Wydawnictwo AE w Poznaniu, Poznań 2003,
s. 89  99.
10
K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1998, s. 219.
11
Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, to\
samość: To\
samość, PWE, Warszawa 1995, s.
503.
5
MANAGEMENT FORUM 2020:
NOWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZ
DZANIA STRATEGICZNEGO
A więc wartość kultury organizacyjnej, czyli jej strategiczność, oceniamy nie przez
pryzmat zasobu  czyli w ujęciu statycznym, lecz przez pryzmat efektów powstałych w
wyniku eksploatacji tego zasobu12. A więc jedynie dynamiczne spojrzenie na działania i
aktywność przedsiębiorstwa umo\
liwić mo\
e w miarę realną ocenę sprawności działania, a
tym samym konkurencyjności, w tym przewagi konkurencyjnej. Stąd słusznie, przywoływany
tu K. Obłój, u\
ywa kategorii  tworzywo zasobów strategicznych .
Kultura organizacyjna jest tak samo istotnym składnikiem ka\
dej instytucji jak, na
przykład, struktura władzy, hierarchia czy strategia. Nale\
y ją traktować jako nienamacalne
aktywa przedsiębiorstwa. Nienamacalne, jednak tak fundamentalne, \
e wpływają na
zachowania w sposób nieświadomy. Kultura organizacyjna jest krytycznym czynnikiem
pozwalającym dopasować zasoby organizacji do otoczenia. trudno ją zmieniać, a jeśli ju\
, to
zmienia się powoli. Mimo to stanowi bardzo wa\
ny element kształtujący decyzje, sposób ich
realizacji i efektywność działania organizacji, co decyduje, potencjalnie, o istnieniu czy
rozwoju przedsiębiorstwa.
Kultura organizacyjna zawiera uniwersalne zasady, dzięki którym kierownictwo
przedsiębiorstwa kontroluje, utrzymuje, rozwija proces komunikacji społecznej między
klientami a pracownikami, pracownikami i pracodawcami, co wpływa na efektywność
organizacji w długim okresie13.
Model kultury organizacji przyszłości
W kształtowaniu odpowiedniej kultury w przedsiębiorstwie, zintegrowanej z procesem
zarządzania, zauwa\
a się du\
ą szansę na odniesienie sukcesu rynkowego. Indeterministyczny
charakter kultury organizacyjnej oraz zmienne warunki działania przedsiębiorstw decydują
jednak o braku mo\
liwości stworzenia jednego, uniwersalnego modelu kulturowego
gwarantującego osiągnięcie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej. Poza tym  ...istota
zarządzania polega bardziej na procesie organizacyjnego uczenia się i zmiany organizacyjnej
ni\
na stosowaniu prostych zaleceń, co do jednego, idealnego profilu kultury
organizacyjnej... 14.
12
Zjawisko kultury organizacyjnej jest w literaturze przedmiotu rozpatrywane na dwa sposoby: statycznie
(poszukiwanie kultury silnej, przyczyniającej się do osiągnięcia sukcesu) oraz dynamicznie (koncentracja na
przekształceniach kultury).
13
[por.] J. Stankiewicz, Socjologia organizacji, Zielona Góra 1993.
14
M. Hopej  Kamińska, R. Kamiński, Subkultury organizacyjne a innowacyjność przedsiębiorstwa, [w:]
Koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem (w otoczeniu burzliwym i nieprzewidywalnym), Wydawnictwo
Instytutu In\
ynierii Zarządzania, Politechnika Poznańska, Poznań 2003, s. 121.
6
MANAGEMENT FORUM 2020:
NOWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZ
DZANIA STRATEGICZNEGO
Uwzględniając zmienność warunków mo\
na jednak wskazywać na określoną konfigurację
kulturową, która oznacza dominujący w przedsiębiorstwie typ kultury organizacyjnej
wyró\
niony ze względu na specyficzne cechy lub wartości. Typologie przedstawiają
oczywiście pewne modele idealne i w ka\
dej organizacji określona konfiguracja kulturowa
będzie z pewnością występowała w zró\
nicowanym stopniu. Sam charakter kultury
organizacyjnej upowa\
nia do sformułowania takiego wniosku, bowiem ka\
da organizacja ma
określony, odmienny, charakterystyczny tylko dla siebie system wartości15.
Ze względu na cele niniejszego opracowania, warto jednak wskazać model kultury
organizacyjnej korzystny z punktu widzenia osiągania i utrzymywania przewagi
konkurencyjnej. Sprzyja to chocia\
by uświadomieniu i podkreśleniu konieczności jej
intencjonalnego kształtowania tak, aby przyczyniała się nie tylko do kreowania nowych,
u\
ytecznych z punktu widzenia organizacji, pomysłów, ale te\
implementacji tych pomysłów
w celu osiągnięcia sukcesu. Wyznacza to równie\
, choć na du\
ym poziomie ogólności,
kierunek działania mened\
erów w organizacji przyszłości.
Wzory kulturowe wspierające tradycyjne systemy organizacyjne sprzyjały niskiej
tolerancji niepewności. Wzrost tempa turbulencji otoczenia i związana z tym, nasilająca się
nieprzewidywalność warunków funkcjonowania przedsiębiorstw, wpływają jednak na zmianę
hierarchii wartości organizacyjnych. Na szczycie tej hierarchii znajduje się szybkość reakcji
na zmiany w otoczeniu, która wypiera stabilizację jako warunek sprawności organizacyjnej.
W czasach, kiedy jedynym pewnym faktem jest zmiana, istnieje konieczność kształtowania
kultury inicjującej zmiany w organizacji, kultury elastycznej organizacji.
Warunkiem zastosowania metod zarządzania adekwatnych do nowych warunków jest
zatem zmiana kulturowa polegająca na przejściu od kultury sprzyjającej unikaniu
niepewności do kultury ułatwiającej tolerancję niepewności, a nawet zapewniającej rozwój
organizacji dzięki niepewności. W takiej sytuacji kierownictwo powinno skupić się na
potrzebie wprowadzania takich praktyk, które prowadzą do przebudowy istniejących kultur
organizacyjnych oraz wzmacniają zachowania wymagane od pracowników w warunkach
narastającej turbulencji i nieciągłości otoczenia16.
Jaki zatem obrać kierunek zmian kulturowych? Jest to kultura elastyczna nastawiona na
ciągłą zmianę w odpowiedzi na zmiany w otoczeniu. Wartościami dominującymi powinno
być zatem jednoczesne zorientowanie na pracowników i na rynek zewnętrzny, zorientowanie
na sukces i na wyniki. Wymiary te nakreślają pewien ogólny zarys po\
ądanych wartości
15
S. Pierzchawka, op. cit., s. 265.
16
S. Pierzchawka, op.cit., s. 267.
7
MANAGEMENT FORUM 2020:
NOWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZ
DZANIA STRATEGICZNEGO
organizacyjnych z punktu widzenia organizacji przyszłości, a wartościami sprzyjającymi ich
kształtowaniu jest niewątpliwie zaufanie, twórczość, kreatywność, innowacyjność,
przedsiębiorczość, skłonność do podejmowania ryzyka i inicjowanie zmian17.
Elastyczną kulturę organizacyjną cechuje w szczególności18:
1. Wysoka umiejętność radzenia sobie w sytuacjach niepewnych. Pracownik musi sam
radzić sobie z niepewnością w oparciu o własną wiedzę, umiejętności i doświadczenie.
2. Tworzenie dynamicznej sieci więzi kooperacyjnych wewnątrz przedsiębiorstwa, co
oznacza dą\
enie do szybszej komunikacji i podejmowania decyzji, przejścia z zarządzania
przez kontrolowanie do zarządzania przez zaanga\
owanie (np. zarządzania kapitałem
intelektualnym), zwiększenie elastyczności funkcjonowania organizacji.
3. Tworzenie odpowiedniego, dynamicznego środowiska działania grup pracowniczych
zorientowanego na rezultaty, na proces oraz na klienta.
4. Postrzeganie informacji z otoczenia przez pryzmat szans, a nie zagro\
eń.
5. Styl kierowania sprzyjający usamodzielnieniu pracowników, zwiększeniu ich praw do
inicjatywy i samodzielnego podejmowania decyzji.
6. Kształcenie pracowników w kierunku zdolności korzystania z informacji, wyzwalania
kreatywności i potrzeby zmian oraz budowania kompetencji współdziałania w grupie
zharmonizowanego z potrzebą osiągnięć i silnym poczuciem własnej wartości.
W obliczu turbulencji otoczenia, przedstawione wartości warto uzupełnić rozwijaniem
umiejętności wychwytywania słabych sygnałów z otoczenia w celu antycypowania
przyszłości. W rozpoznawaniu słabych sygnałów widzi się mo\
liwość wyłapywania okazji w
otoczeniu. Monitoring słabych sygnałów jest jednym z wymiarów przedsiębiorstwa w ruchu,
umo\
liwiającym szybkie wykorzystywane okazji, które istotnie wpływają na poziom
elastyczności przedsiębiorstwa19.
Nale\
y podkreślić, \
e przedstawione wymiary i cechy kulturowe organizacji przyszłości
wią\
ą się z koniecznością bardziej świadomego i racjonalnego podejścia do kultury
organizacji.
17
S. Pierzchawka, op. cit., s. 263  269.
18
Cz. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacji, cz. III: Społecznokulturowe skutki zachowań, PWN, Warszawa
1999, s. 260.
19
R. Krupski, Przedsiębiorstwo w ruchu, [w:] PN AE nr 1045, Zmiana warunkiem sukcesu, Zmiana a
innowacyjność organizacji, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 2004, s. 82  83.
8
MANAGEMENT FORUM 2020:
NOWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZ
DZANIA STRATEGICZNEGO
Podsumowanie
Mo\
liwością sprostania nowym wymaganiom rynku i wygrania walki konkurencyjnej staje
się dla przedsiębiorstw koncentracja nie tylko na materialnej stronie organizacji, ale i na
niematerialnej. Obecne czasy, w których przyszło funkcjonować organizacjom, bez wątpienia
zmuszają do koncentracji na zasobach niematerialnych i zmiany hierarchii wartości
organizacyjnych. Kultura organizacyjna nabiera więc nowego znaczenia w zarządzaniu.
Turbulentne warunki wymuszają konieczność kształtowania elastycznej kultury
organizacyjnej sprzyjającej inicjowaniu zmian, co oznacza intencjonalny proces kształtowania
po\
ądanego systemu norm, wartości i zachowań organizacyjnych. W obliczu intensyfikacji
interakcji pomiędzy przedsiębiorstwami, zwiększającego się zasięgu ich działania, istnieje
konieczność świadomego i celowego kształtowania systemu wartości sprzyjającego
budowaniu i osiąganiu przewagi konkurencyjnej. Niematerialne aktywa muszą nabrać
elastycznego kształtu. Zasada  czego nie widać tego nie ma nie ma zastosowania w
organizacji przyszłości, a nawet we współczesnej organizacji, bo jak piszą J. Ridderstrale i K.
Nordstrom  ...To nie (...) o przyszłości. To (...) o dziwnym świecie, w którym przyszło nam
\
yć  teraz. Bowiem przyszłość ju\
nadeszła... 20.
Streszczenie
Celem artykułu jest zaakcentowanie istoty niematerialnych zasobów organizacji jako
z
ródła przewagi konkurencyjnej w obecnym świecie biznesu. Uwaga zostanie tutaj
skoncentrowana na kulturze organizacji, która stanowi unikalne sedno współczesnej
organizacji nastawionej na rozwój w turbulentnym otoczeniu. Zainteresowanie problematyką
kultury organizacyjnej jest bowiem wynikiem pojawienia się problemów związanych ze
wzrostem konkurencyjności oraz pojawiającą się niepewnością funkcjonowania organizacji.
Przedstawione w artykule zagadnienia, rozwa\
ania i wnioski powstały w oparciu o studia
literatury przedmiotu, wyniki badań empirycznych i doświadczenia własne autorów.
20
J. Ridderstrale, K. Nordstrom, op.cit., s. VIII.
9
MANAGEMENT FORUM 2020:
NOWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZ
DZANIA STRATEGICZNEGO
Summary
The purpose of this paper is to accept an essence of a immaterial organization assets as a
source of todays business world competitive advantage.
Authors of this article want to focus on an organizational culture which is an unique
essence of a todays organization, focused on a progress in this turbulence environment.
Interest of an organizational culture become an issue after showing-up increased competitive
problems and unsureness in a contemporary business world.
Showed issues, considerations and conclusions in this paper, are made in support of
literature studies results of an empirical researches and authors's own experience.
Literatura
1. Hofstede G., Kultury i Organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE, Warszawa 2000
2. Hopej  Kamińska M., Kamiński R., Subkultury organizacyjne a innowacyjność
przedsiębiorstwa, [w:] Koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem (w otoczeniu burzliwym
i nieprzewidywalnym), Wydawnictwo Instytutu In\
ynierii Zarządzania, Politechnika
Poznańska, Poznań 2003
3. Kay J., Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996
4. Krupski R., Przedsiębiorstwo w ruchu, [w:] PN AE nr 1045, Zmiana warunkiem sukcesu,
Zmiana a innowacyjność organizacji, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 2004
5. Obłój K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1998
6. Obłój K., Zarządzanie strategiczne, Wydawnictwo Uniwersytetu Warszawskiego,
Warszawa 1987
7. Pierzchawka S., Kultura elastycznej organizacji, [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem w
turbulentnym otoczeniu. Ku superelastycznej organizacji, red. R. Krupski, PWE,
Warszawa 2005
8. Ridderstrale J., Nordstrom K., Funky Business. Taniec talentu z kapitałem, WIG  Press,
Warszawa 2001
9. Sharkie R., Knowledge creation and its place in the development of sustainable
competitive advantage. Journal of Knowledge Management, vol. 7, nr 1 2003
10. Sikorski Cz., Zachowania ludzi w organizacji, cz. III: Społecznokulturowe skutki
zachowań, PWN, Warszawa 1999
11. Skawińska E., Konkurencyjność przedsiębiorstw. Nowe podejście, PWN, Warszawa 2002
10
MANAGEMENT FORUM 2020:
NOWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZ
DZANIA STRATEGICZNEGO
12. Stańda A., Kultura organizacyjna w perspektywie strategicznej, [w:] Zeszyty Naukowe Nr
33, Współczesne tendencje w zarządzaniu, red. K. Zimniewicz, Wydawnictwo AE,
Poznań 2003
13. Stankiewicz J., Socjologia organizacji, Zielona Góra 1993
14. Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, to\
samość: To\
samość, PWE,
Warszawa 1995
15. VonKrogh G., Ichizo K., Nonaka I., Enabling Knowledge Creation, Oxford University
Press 2000
11