Kompleksowe Zarządzanie jakością (TQM)
 istota, strategie i narzędzia
Anna Morawiecka
KrDZEk3001Em
Nr indeksu 185514
1. Pojęcie TQM, definicje, historyczne uwarunkowania koncepcji
Kompleksowe Zarządzanie Jakością swój skrót (TQM) zawdzięcza pierwszym literom
amerykańskiej nazwy Total Quality Management. W polskiej literaturze używa się także
innych określeń związanych z tym tematem: Zarządzanie przez Jakość, Kompleksowe
Zarządzanie przez Jakość1, Zarządzanie Jakością Totalną, Totalne Zarządzanie Jakością,
jednakże, jak zauważa A. Iwasiewicz2, Kompleksowe Zarządzanie Jakością najlepiej
odzwierciedla założenia tej koncepcji, a pozostałe tłumaczenia są jakby nieskładne.
Każda z części pojęcia TQM, ma swoje istotne znaczenie. A zatem, kierując się za
A. Gajewskim3:
Total (kompleksowa)  oznacza kompleksowość zastosowania we wszystkich rodzajach
działalności przedsiębiorstwa bądz
organizacji, na wszystkich jego szczeblach; jak podaje
autor, w sposób nieograniczony;
Quality (jakość)  oznacza całkowitą realizację wymagań klienta z rozróżnieniem na klienta
wewnętrznego i zewnętrznego organizacji (klient wewnętrzny  osoba wewnątrz organizacji,
klient zewnętrzny  osoba spoza/ na zewnątrz organizacji);
Management (zarządzanie)  oznacza sposób rozwiązywania problemów i doskonalenia
poprzez ukierunkowanie na wyższą jakość pracy i jej efektów; wszelkie decyzje są
podporządkowane ciągłemu doskonaleniu jakości wytwarzanych produktów.
M. Ćwiklicki i H. Obora, autorzy Wprowadzenia do metod TQM zauważają, że nie ma
jednej, powszechnie akceptowanej definicji Kompleksowego Zarządzania Jakością4, pozwolę
sobie więc na przytoczenie kilku różnych definicji TQM.
TQM jest uporządkowaną strukturą kierowania przedsiębiorstwem w celu osiągnięcia
jak najwyższych wyników [& ] ukierunkowanym na zaspokajanie potrzeb i oczekiwań klientów
1
Gajewski A., Wstęp do zarządzania jakością, Wydawnictwo Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej
w Tarnowie, Tarnów 2007, s. 35.
2
Iwasiewicz A., Zarządzanie jakością, Podstawowe problemy i metody, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa  Kraków 1999, s. 88.
3
Idem, Wstęp do zarządzania jakością& , s. 36.
4
Ćwiklicki M., Obora H., Wprowadzenie do metod TQM, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego
w Krakowie, Kraków 2011, s. 8.
poprzez zaangażowanie wszystkich pracowników w realizację strategii organizacji, jak
również proces ciągłego doskonalenia5.
Zaakcentowane w tej definicji zostają bardzo ważne elementy filozofii TQM: jej nastawienie
na czynnik ludzki, co będą podkreślać wszyscy w swych opracowaniach dotyczących
Kompleksowego Zarządzania Jakością, ciągłe doskonalenie oraz jakość w postaci  jak
najwyższych wyników .
KolejnÄ… z definicji jest przytoczona przez R. Wolniaka definicja V. Arumugama, O. Keeng-
Bon a i E. Tuck  Chee:
Jest to podejście całościowe i holistyczne, mające na celu zintegrować wszystkie
funkcje organizacji, aby dostarczyć klientowi większą wartość6
 w definicji tej również pojawia się wszechstronność i ciągłość doskonalenia, nakierowanie
na klienta oraz kolejny raz  większa wartość .
Oprócz cech określających, w definicji TQM pojawiają się także narzędzia, którymi się
posługuje:
Filozofia TQM opiera się na silnej orientacji na potrzeby klienta, pracy zespołowej,
stałym doskonaleniu jakości z uwzględnieniem infrastruktury i licznych narzędzi. Podstawowe
narzędzia obejmują przywództwo, planowanie strategiczne oraz zarządzanie informacją,
procesami, zasobami ludzkimi i stosunkami z dostawcami7.
E. Skrzypek pisze także o przekształcającej roli tradycyjnego systemu zarządzania przez
TQM, a E. Krzemień w swej definicji idzie dalej, gdyż zauważa, że w przedsiębiorstwie nie
tylko  nie można ją wdrożyć, a można i należy ją wdrażać 8. Pokrywa się to z definicją
British Quality Association, gdzie  potrzeby klienta i cele przedsiębiorstwa są nierozłączne 9
5
Idem, Wstęp do zarządzania jakością& , s. 35.
6
Cytuję za: Wolniak R., Wymiary kulturowe polskich organizacji a doskonalenie zarządzania jakością,
CeDeWu. Pl, Warszawa 2012, s. 42.
7
E. Skrzypek, Jakość a efektywność, wydawnictwo UMCS, Lublin 2000, s. 102.
8
Idem, s. 42.
9
Wybrane koncepcje i systemy zarządzania jakością, pod red. Sikora T., Wydawnictwo Uniwersytetu
Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2010, s. 23.
To, co mimo różnych ujęć istoty Kompleksowego Zarządzania Jakością pozostaje wspólne
dla myślenia o TQM to jego elementy (podaję za J. Dziadkowiec10):
 orientacja na klienta ( w wymienianych przeze mnie wcześniej wersjach wewnętrznej
i zewnętrznej)
 ciągłość procesu zmian i usprawnień
 zaangażowania pracowników na wszystkich szczeblach organizacji, wraz z przywództwem i
pracÄ… grupowÄ…
 doskonalenia (edukacja poprzez ciągłe szkolenia i treningi)
 ciągłe dostosowywanie kluczowych procesów wraz ze ścisłym ich pomiarem
 dbanie o dobre stosunki z dostawcami
W książce Podstawy zarządzania jakością Dahlgaard J., Kanji G., Kristensen K. wymienia się
5 zasad Kompleksowego Zarządzania Jakością, będących  podstawą i czterema stronami
piramidy TQM 11. SÄ… to:
1) Zaangażowanie kierownictwa (przywództwo)
2) Koncentracja na klientach i pracownikach
3) Koncentracja na faktach
4) Ciągłe doskonalenie (KAIZEN)
5) Powszechne uczestnictwo
Przywództwo kierowniczego szczebla powinno dokonywać przeglądu celów związanych
z jakością (polityką jakości oraz planami prowadzenia jej). Cele te, przedstawione w sposób
jasny i szczegółowy dla pracowników powinny uświadamiać im, że potrzeby klientów i ich
zaspokajanie jest jedną z najważniejszych przesłanek przedsiębiorstwa. Nakierowują
pracowników na właściwą jakość, a prowadzona polityka jakości powinna być zgodna
z pozostałymi zasadami piramidy TQM. Piramida podkreśla istotność pracowników
i klientów, ważne są także relacje z dostawcami. Koncentracja na faktach pozwala określić
10
Tamże, s. 24.
11
Dahlgaard J., Kanji G., Kristensen K., Podstawy zarządzania jakością, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2004, s. 30.
dobrze sytuację, w której znajduje się organizacja  dobrze przeprowadzony pomiar
zadowolenia klientów, pracowników firmy, punkty kontroli i sprawdzania jakości pozwala
przedsiębiorstwu być zorientowanym na procesy i przygotowanym do ciągłej ich modyfikacji
i doskonalenia.
Rysunek 1 - Piramida TQM
K. Lisicka12 wymienia cztery warstwy działalności, na których skoncentrowany jest TQM:
·ð Kultura organizacyjna
·ð Filozofia organizacji
·ð Strategia wybrana przez organizacjÄ™
·ð Metody i techniki pozwalajÄ…ce na realizacjÄ™ wybranej strategii
Zasada powszechnego uczestnictwa wiąże się zarówno z kulturą organizacji jak i jej filozofią.
By być zorientowanym w pełni na klienta, a jego potrzeby i oczekiwania odbierać jako proces
potrzebne jest  sprzężenie zwrotne z klientami 13. By mogło do niego dojść, potrzeba
przekonania wewnętrznego pracowników, że każdy z nich jest potrzebnym elementem
ciągłego doskonalenia. Wymaga to ciągłej motywacji i szkoleń zarówno przywódców,
pracowników wyższego szczebla, schodząc aż do pracowników szeregowych.
12
Idem, s. 42.
13
Tamże, s. 49.
Każdy z pracowników powinien tworzyć  łańcuch jakości 14, który ściśle wiązałby się
zarówno z klientami jak i dostawcami. A
ańcuchy jakości występują zarówno na zewnątrz, jak
i wewnątrz organizacji, niezależnie od rodzaju działalności. Ciągłość łańcucha jakości zależy
od dbałości pracowników o relację z innymi pracownikami, dostawcami, klientami, ponieważ
zaniedbanie na każdym etapie może prowadzić do jego zerwania.
.
Rysunek 2 - A
ańcuch jakości
Ciągłe doskonalenie wiąże się ściśle z jakością. Kompleksowe zarządzanie jakością za
zadanie ma stworzenie jakości totalnej, która będzie obecna na każdym etapie tworzenia
produktu.
Wymieniane są trzy aspekty jakości, które składają się na jakość totalną:
 jakość projektowana
 jakość wymagana przez klienta
 jakość wykonania
Poniżej prezentacja przedstawionej graficznie jakości totalnej:
14
Oakland J., Kompleksowe zarządzanie jakością , W: Podręcznik zarządzania jakością, pod red. Lock D.,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 32
Rysunek 3 - Jakość totalna
Koncepcja Kompleksowego Zarządzania Jakością w swej nazwie pojawia się dopiero
w latach 80 XX wieku15. Jednakże jej podstawy sięgają lat 40 XX wieku i działalności
W. Shewharta (prekursor wiedzy o zarządzaniu), a następnie przeformułowania jej przez jego
współpracownika W. E. Deminga. Deming zasłynął bardziej na gruncie badań nad
zarządzaniem jakością, które przyniosły korzyści w przemyśle japońskim (co zaowocowało
przyznawaniem w tym kraju nagrody jakości jego imienia), natomiast w społeczeństwie
amerykańskim istotny wkład w koncepcję TQM wnieśli: A. V. Feigenbaum i J. Juran.
Filozofia TQM swoje korzenie ma w koncepcji TQC (Total Quality Control) Feigenbaum a16.
W. E. Deming w swoich badaniach kładł nacisk na przejście od produkcyjnej orientacji
przedsiębiorstw ku orientacji rynkowej. Przekształcony przez niego model Shewharta cyklu
działań korekcyjnych, znany jako model cyklu doskonalenia Deminga staje się istotną
strategią TQM realizowaną na wszystkich poziomach działalności przedsiębiorstwa, jego
weryfikatorem zaś jest klient. Cykl PDCA zakłada 4 etapy działania17:
·ð Planuj (plan)  planowanie, przygotowywanie dokumentacji
·ð Wykonaj (do)  zbieranie informacji, realizacja zaÅ‚ożeÅ„
15
A. Gajewski zwraca uwagę na pierwsze udokumentowanie nazwy TQM w książce J.S. Oaklanda TQM w 1989
roku, podaje również przykład zaakceptowania tej daty przez EFQM, zaznaczając przy tym, że nie wszyscy
zgadzają się na to, by uznać ten rok jako rok powstania TQM.
16
Wybrane koncepcje i systemy zarządzania jakością, pod red. Sikora T., Wydawnictwo Uniwersytetu
Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2010, s. 27.
17
Tamże, s. 30.
·ð Sprawdz
(check)  kontrola założeń planowanych z ich realizacją
·ð DziaÅ‚aj (act)  realizacja przedsiÄ™wziÄ™cia
Rysunek 4 - cykl doskonalenia W. E. Deminga
Oprócz cyklu doskonalenia, wkład W. E. Deminga w filozofię TQM widoczny jest
w opracowanych 14 zasadach skierowanych do przywódców organizacji/ przedsiębiorstw18:
1) Określ stale cele w odniesieniu do usprawniania produktu lub usługi.
2) Wprowadz
nową filozofię, odrzucając akceptację powszechnie występujących
opóz
nień, pomyłek, błędów i uszkodzeń.
3) Nie polegaj na masowej kontroli, stosuj metody statystyczne.
4) Opieraj się na zaufaniu do jednego dostawcy, a nie kieruj się w wyborze dostawców
jedynie korzystną ceną, eliminuj kooperantów, którzy nie stosują statystycznej
rejestracji jakości.
5) Prowadz
bieżące (ciągłe) doskonalenie wyrobów i usług.
6) Wprowadz
zasadę ciągłych szkoleń całego personelu, w tym także najwyższego
kierownictwa.
7) Wprowadz
instytucjonalne przywództwo.
8) Staraj się całkowicie wyeliminować uczucie strachu tak, by każdy pracownik
prezentując swoje możliwości, propozycje i pomysły, mógł efektywnie pracować dla
firmy. Jednocześnie wykształcaj w pracownikach cechę odwagi do przyznawania się
do popełnionych błędów i wyprodukowania braków.
18
Tamże, s. 29.
9) Usuń bariery pomiędzy wydziałami firmy; pracownicy badawczy, projektanci,
pracownicy zbytu i produkcji muszą pracować jak jeden zespół.
10) Nie stosuj pustych sloganów i liczbowych zadań, pokazuj pracownikom, jak
rozwiązywać problemy.
11) Usuń normatywy pracy, liczbowe normy wydajności i braków, gdyż mogą mieć na
negatywny wpływ na jakość i poziom produkcji.
12) Pozwól pracownikom oceniać własną pracę; daj im prawo do odczuwania dumy ze
swej fachowości.
13) Wprowadz
programy edukacyjne i zachęcające do samousprawniania.
14) Zaangażuj wszystkich pracowników w proces transformacji.
Zasady podane przez W. E. Deminga doskonale wyrażają cele koncepcji Kompleksowego
Zarządzania Jakością. Przywództwo (7), położenie na nacisku na kształtowanie relacji
z pracownikami, dostawcami, które będą opierać się na wzajemnym zaufaniu i współpracy (4,
8, 9, 14), ciągłe doskonalenie na różnych poziomach (5, 6, 13), edukacja pracowników na
wszystkich szczeblach (6, 10, 13, 14) oraz zastosowanie narzędzi TQM zamiast starych metod
firmy  wszystko to, pozwala na ciągły rozwój przedsiębiorstwa lub organizacji, jego
unowocześnienie i wpływa na zyski, które osiąga. Podkreślona jest tak istotna zespołowość
pracy - J. Oakland podkreśla, że to właśnie daje przewagę firmie, gdyż  buduje zaufanie,
poprawia porozumiewanie się i rozwija współzależność 19. Istotne jest także według niego
zaangażowanie i przejście z szeroko pojmowanej kontroli jakby z zewnątrz firmy na poziom
samoświadomości i samokontroli  buduje to zaangażowanie pracowników na każdy szczeblu
organizacji20
Bardzo ważną kwestią jest w koncepcji TQM jest etyczne postępowanie. Występuje ono nie
tylko na szczeblu kontaktów z klientem ( np. uczciwość wobec klienta, gwarancja jakości),
ale również na każdym szczeblu zarządzania firmą, zarówno wobec pracowników jak
i dostawców czy kooperantów firmy ( np. brak dyskryminacji). Przedsiębiorstwo czy
organizacja powinno dbać o właściwe kształtowanie kultury organizacyjnej ukierunkowanej
etycznie21.
19
Oakland J., Kompleksowe zarządzanie jakością , W: Podręcznik zarządzania jakością, pod red. Lock D.,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 42.
20
Tamże, s.39.
21
Idem, Wymiary kulturowe polskich organizacji.., s. 48.
Rysunek 5 - Miejsce TQM w przedsiębiorstwie22
Metody TQM - przeglÄ…d
Jednym z narzędzi pomagających przy wdrażaniu TQM w organizacjach europejskich
jest Model Doskonałości EFQM, który został opracowany przez Europejską Fundację
Zarządzania Jakością23.
M. Ćwiklicki i H. Obora w książce Wprowadzenie do metod TQM wprowadzają za K.
Ishikawą podział na stare narzędzia kontroli jakości i nowe metody TQM
Wśród siedmiu klasycznych (starych) metod TQM wymieniają24
1. Histogram
2. Wykres przyczynowo  skutkowy (wykres Ishikawy, wykres rybiej ości)
3. Arkusz kontrolny
4. Wykres Pareta
5. Wykresy
6. KartÄ™ kontrolnÄ…
22
Rysunek ze strony http://greenworld.serwus.pl/zint.htm
23
Idem, Wstęp do zarządzania jakością& , s. 35.
24
Idem, Wprowadzenie do metod TQM, s. 19.
7. Wykres rozrzutu (wykres korelacji)
Wśród siedmiu nowych metod wyróżnia się:
1. Diagram relacji
2. MetodÄ™ KJ
3. Diagram systematyki
4. Diagram macierzowy
5. MacierzowÄ… analizÄ™ danych
6. Wykres programowania procesu decyzyjnego
7. Wykres strzałkowy
Autorzy zwracają na fakt, iż po pierwsze zbiór siedmiu metod kontroli jakości nie jest
jednorodny; w zależności od badaczy jest zmienny i zawiera różną kombinację metod.
Po drugie, przytoczona wyżej klasyfikacja metod TQM nie jest jedyna  istnieją różne
podziały wśród których instrumenty zarządzania przez jakość dzieli się na: zasady, metody
oraz techniki. Wśród zasad wymienia się: zasady W. E. Deminga, zasadę kaizen zakładającą
ciągłe doskonalenie, zasadę P. Crosby ego  zero defektów czy zasadę pracy zespołowej.
Pośród metod uniwersalnych wyróżnia się:
- koła jakości
- grupy autonomiczne
- burzę mózgów i inne z metod twórczego myślenia
Jako techniki natomiast pogrupowane są wcześniej przeze mnie wymienione klasyczne
i nowe narzędzia jakości (po siedem)25.
Mimo możliwych trudności dla organizacji przy wprowadzaniu systemu TQM (np.
brak zaangażowania kierownictwa czy opracowanej wizji celów przez przedsiębiorstwo26)
warto podjąć wysiłek by zyskać nową jakość organizacji, opartą na wzajemnym zaufaniu
25
Idem, Wprowadzenie do& , s 73. Przedstawione przeze mnie Instrumenty Zarządzania przez Jakość autorzy
zestawili w zbiorczej tabeli, ukazując różnorodność środków dzięki którym można wprowadzić Kompleksowe
Zarządzanie Jakością
26
Zobacz: Wolniak R., Wymiary kulturowe polskich organizacji a doskonalenie zarządzania jakością, s.43.
i uczciwości, spełniającą wymagania klienta na wysokim poziomie, opartą na ciągłym
doskonaleniu, zamiast strachu i kontroli. W dzisiejszych czasach walki o klienta, ten
wymagający ale sprawdzający się w trudnych czasach model zachowania przedsiębiorstwa
pozwala na szeroko pojęty rozwój, poprawia efektywność działania i dba o człowieka (kapitał
ludzki)  największy z zasobów organizacji.
Bibliografia:
1. Ćwiklicki M., Obora H., Wprowadzenie do metod TQM, Wydawnictwo
Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2011.
2. Dahlgaard J., Kanji G., Kristensen K., Podstawy zarządzania jakością,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 28  55.
3. Gajewski A., Wstęp do zarządzania jakością, Wydawnictwo Małopolskiej
Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie, Tarnów 2007, s. 35  46.
4. Iwasiewicz A., Zarządzanie jakością, Podstawowe problemy i metody,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa  Kraków 1999, s. 88  110 .
5. Oakland J., Kompleksowe zarządzanie jakością , W: Podręcznik zarządzania
jakością, pod red. Lock D., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 32
 47.
6. Skrzypek E. , Jakość i efektywność, Wydawnictwo UMCS, Lublin 2000, s. 91 
185.
7. Wolniak R., Wymiary kulturowe polskich organizacji a doskonalenie zarzÄ…dzania
jakością, CeDeWu. Pl, Warszawa 2012, s. 42  49.
8. Wybrane koncepcje i systemy zarządzania jakością, pod red. Sikora T.,
Wydawnictwo
Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2010, s. 22  40.
9. Wyzwania zarządzania jakością, pod red. Salerno  Kochan M., Centrum Rozwoju
i Promocji Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2007, s. 18  20.
Spis rysunków:
1. Rysunek1  Piramida TQM. Z: Dahlgaard J., Kanji G., Kristensen K., Podstawy
zarządzania jakością, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 30.
2. Rysunek2  A
ańcuch jakości. Z: Oakland J., Kompleksowe zarządzanie jakością , W:
Podręcznik zarządzania jakością, pod red. Lock D., Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2002, s. 35.
3. Rysunek3  Jakość totalna. Z: Wybrane koncepcje i systemy zarządzania jakością, pod
red. Sikora T., Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków
2010, s. 26.
4. Rysunek4  Cykl doskonalenia W. E. Deminga. Z: Rysunek3  Jakość totalna. Z:
Wybrane koncepcje i systemy zarządzania jakością, pod red. Sikora T., Wydawnictwo
Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2010, s. 30.
5. Rysunek5  Miejsce TQM w przedsiębiorstwie. Z: http://greenworld.serwus.pl/zint.htm