Sprawy bieżące zabijają rozwój
dr Remigiusz Horbal, Małgorzata Góral, Lean Enterprise Institute Polska
From among companies established
in 2002 only 24% still continue their
Grzech pierworodny
activities in 2009. The challenge for
small and medium enterprises is survival in
the long term and transformation into big
enterprise.
zarządzania firmą
był mniej energochłonny? Badania jasno po-
Spośród firm, które powstały w Polsce w 2002 roku, tylko 24 proc.
kazują, że znakomita większość MŚP nie po-
utrzymało się na rynku do 2009 roku. Wyzwaniem dla małych i średnich
siada sformułowanej strategii, co gorsza nie
przedsiębiorstw (mŚP) jest przetrwanie w dłuższym okresie i rozwinięcie
ma nawet świadomości o konieczności jej
się w duże przedsiębiorstwa.
posiadania lub bagatelizuje jej znaczenie. Wg
Dlaczego tak duży odsetek małych firm upa- kim stopniu wykorzystują możliwości współ- badań Grant Thornton, 54 proc. badanych
da? Dlaczego tak mało z nich przekształca pracy pomiędzy sobą w celu wykorzystania przedsiębiorstw prezentuje niski poziom dłu-
się w duże przedsiębiorstwa? Jedną z głów- efektu skali w obszarze zaopatrzenia, logi- gookresowego planowania, a 30 proc. firm
nych przyczyn jest short-termism, czyli sku- styki czy prac badawczo-rozwojowych, mają w ogóle nie posiada biznes planów.
pienie wszystkich sił na działaniach bieżących, także problem z wchodzeniem na rynki za- Brak strategii to jak udanie się na wyciecz-
a zaniedbanie tych aktywności, które mogłyby graniczne kę bez jasno określonego celu i trasy. Wie-
zapewnić firmie sukces w długim okresie. my, że chcemy dojechać z Wrocławia nad
Sytuacja w Polsce nie jest znacząco różna Podróż bez celu i maPy morze, ale nie wiemy dokładnie, do jakiej
od sytuacji innych krajów Unii Europejskiej. Pojęcie strategia to wśród wielu właścicieli miejscowości i w dodatku nie wzięliśmy
Mając na uwadze, że 75 proc. PKB w krajach i menedżerów niedużych firm słowo egzo- mapy. Wyjeżdżamy więc drogą na Poznań
Unii pochodzi z branży produkcyjnej, a z kolei tyczne. Skupiają się oni na zdobyciu zleceń (bo to w końcu na północ), a dalej się zoba-
99 proc. europejskich producentów to MŚP, na następne kilka miesięcy. Rzadko poświę- czy. Dobry pomysł dla szalonego nastolatka,
śmiało można stwierdzić, że konkurencyj- cają czas na rzetelną analizę tego, co zmieni ale nie dla ojca, głowy rodziny, który jedzie
ność gospodarki europejskiej w dużej mierze się w ich otoczeniu biznesowym za rok czy z żoną i dwójką małych dzieci.
zależy od konkurencyjności MŚP przedsię- dwa lata, a tym bardziej nie myślą o tym, Niestety, podejście takie, zwane po angiel-
biorstw. Dlatego właśnie Komisja Europej- jak się do ewentualnych zmian zawczasu sku short-termismem, jest swego rodzaju
ska dofinansowała warty 8 mln EUR projekt przygotować albo je nawet wykorzystać. grzechem pierworodnym MŚP. Dlaczego?
badawczy FutureSME, którego celem jest W rezultacie reagują na wszelkie zmiany Ponieważ właściciele i twórcy nowych firm
przyspieszenie rozwoju małych i średnich w otoczeniu z dużym opóz
nieniem. A zmia- to zwykle innowatorzy, a nie menedżerowie.
producentów europejskich. Głównymi wyko- ny na współczesnym rynku zachodzą bardzo Mają świetny pomysł, często w postaci no-
nawcami projektu są brytyjski University of szybko. Pojawiają się nowe technologie pro- wego, innowacyjnego na danym rynku pro-
Strathclyde, irlandzki Galway-Mayo Institute dukcji, których szybkie wdrożenie decyduje duktu, technologii czy usługi. To pozwala im
of Technology (GMIT) oraz Lean Enterprise o być albo nie być na rynku. Pojawiają się odnieść sukces w krótkim okresie. Nieba-
Institute Polska. W trakcie realizowanych nowe regulacje prawne, np. w obszarze wem jednak pojawiają się konkurenci, którzy
badań wśród najważniejszych barier rozwoju ochrony środowiska, które w najbliższych również przyswoili sobie nową technologię
MŚP sektora produkcyjnego w UE zidentyfi- latach mogą doprowadzić do wzrostu kosz- (lub opracowali podobny produkt) i wtedy
kowano m.in. brak długoterminowej strategii tów energii zużywanej do produkcji. Ilu ma- do sukcesu potrzeba następnych pomysłów
rozwoju i brak konsekwencji we wdrażaniu łych producentów już teraz myśli o uspraw- i innowacji. W związku z tym należy efek-
zmian. Mali producenci również w niewiel- nianiu swego parku maszynowego tak, aby tywniej zarządzać firmą, szukać nowych,
obiecujących rynków, a przede wszystkim
zbudować dobrą strategię rozwoju firmy
KluczoWa oKazuje
w perspektywie wielu lat. Pierwszym kro-
Się umiejętnoŚć
kiem jest opracowanie tzw. wizji.
zarządzania
Wizja - cel Podróży
zmianami
Wizja firmy odpowiada na pytanie, jak dana
firma ma wyglądać za kilka lat. Odpowiedz

typu  ma działać mniej więcej tak jak dzi-
siaj, tylko więcej zarabiać  to pierwszy krok
w kierunku katastrofy. Wprawdzie trudno
prognozować, co będzie za 2 3 lata, ale
jedno można powiedzieć z całą pewnością 
wiele rzeczy się zmieni. Zmiany w otoczeniu
biznesowym zachodzą coraz częściej i szyb-
ciej i ten trend będzie się nasilał w kolejnych
dekadach. A więc i każda firma za kilka lat
będzie musiała działać inaczej niż dzisiaj.
Listopad-Grudzień 2010 nr 6/2010 (61) / www.eurologistics.pl
38
Logistyka produkcji
Fot. Fotolia
GEFCO EUROPEJSKIM LIDEREM
Warto więc zastanowić się, czy nie pojawią
OPERATORÓW LOGISTYKI
się nowi konkurenci, albo czy konkurencja
z Chin nie poprawi znacząco jakości, czy
dostęp do specjalistycznych technologii nie
stanie się tańszy, czy nowe regulacje praw-
ne wpłyną na prowadzenie biznesu w danej
branży? Wystarczy przyjrzeć się firmom, któ-
re weszły na rynek dzięki innowacyjnym pro-
duktom: amerykańskiej firmie Lantech, która
opatentowała w USA maszynę do owijania
towarów folią elastyczną, czy irlandzkiej fir-
mie Roche, która opatentowała w Europie
maszyny do ustawiania słupów przesyło-
wych. Obie firmy przeżyły swego rodzaju
kryzys w momencie, kiedy prawa patentowe
przestały je chronić i natychmiast pojawili
się konkurenci. Wyjście  na prostą zabrało
im czas i wiązało się z kosztami, a przecież
można było stosunkowo łatwo przewidzieć,
co się stanie po wygaśnięciu praw patento-
wych. I można się było do tego przygotować.
Początkową wizją obu tych firm było opaten-
towanie, a potem dostarczanie klientom in-
nowacyjnego i unikatowego produktu. Jednak
Transport drogowy
jeżeli wiemy, że za np. dwa lata prawa pa-
tentowe wygasną, należy zastanowić się, czy
taka wizja nadal ma sens. Obie wspomniane
firmy wyszły z sytuacji kryzysowej obronną
ręką. Lantech musiał zmienić swoją wizję
Transport morski, lotniczy i kolejowy
i postawił na redukcję kosztów produkcji
z wykorzystaniem lean manufacturing (tzw.
szczupłego wytwarzania). Dzięki temu mógł
być konkurencyjny kosztowo i jakościowo,
Logistyka magazynowa
mimo pojawienia się konkurentów. Z kolei
Roche postawiło na rozwój nowych, unikato-
wych maszyn dla branży budowlanej. Laureat I nagrody
Programu Badawczego
Operator Logistyczny Roku 2008
maPa drogoWa
Kontakt ogólny z GEFCO Polska
Wizja to nie wszystko, trzeba mieć jeszcze
uzyskasz dzwoniąc pod numer:
www.gefco.pl
dobry plan jej osiągnięcia (zwany planem
022 531 21 77
strategicznym). Załóżmy, że wizja firmy
obejmuje dywersyfikację produktów  dziś
produkujemy ładowarki do telefonów, ale
za trzy lata chcemy również produkować sfinansujemy, kto z pracowników będzie się adaptacji do zmian w dłuższej perspektywie
niezawodne zasilacze do komputerów tym zajmował? Ale nawet dobry plan stra- czasu. Aby więc odnieść sukces, firma nie
(bo wszystko wskazuje na to, że to będzie tegiczny nie gwarantuje sukcesu. Kolejny tylko będzie musiała dobrze sformułować
opłacalne). Co należy krok po kroku zrobić, niezbędny czynnik to konsekwencja w jego swoją wizję i strategię, ale - co jest jeszcze
aby było to możliwe? Tu kluczowa okazuje realizacji każdego dnia. trudniejsze - stosunkowo często ją weryfi-
się umiejętność zarządzania zmianami, która kować w kontekście zmian zachodzących
jest kolejną bolączką polskich i europejskich adaPtacja Kluczem w otoczeniu biznesowym. Bardzo pomocne
MŚP. Wdrożenie nowego produktu pochłonie w tym mogą być takie metody, wywodzące
do SuKceSu
czas i środki. A w małych firmach zwykle bra- Dzisiejsza rzeczywistość nie rozgrzesza sła- się z filozofii lean management (czyli szczu-
kuje i jednego i drugiego. Dodatkowo dzia- bych graczy, którzy nie mają sprecyzowanej płego zarządzania), jak Hoshin Kanri czy ra-
łania długoterminowe w codziennej pracy są wizji czy też nieumiejętnie do niej dążą. Trzy porty A3. Pierwsza z nich pozwala szybko
zwykle odsuwane na póz
niej przez sprawy opisane wyżej problemy: brak wizji, strategii przełożyć strategię firmy na działania opera-
bieżące. Jest to kolejny objaw short-termi- jej osiągnięcia oraz problemy z zarządzaniem cyjne, a druga pomaga sprawnie realizować
smu. Warto zatem dobrze przemyśleć i za- zmianami, stanowią jedną z największych proces zarządzania zmianami. Warto więc
planować, jak firma dotrze od punktu  dziś bolączek małych i średnich europejskich pro- już dziś zacząć myśleć strategicznie, aby nie
do punktu  nowe produkty za trzy lata . Jakie ducentów. Wg najnowszych wyników badań dać się zaskoczyć zmianom, które nadejdą,
zasoby i środki będą niezbędne, jak rozłoży- konsorcjum FutureSME, kluczem do sukcesu a wręcz przeciwnie, trzeba umieć je wykorzy-
my nasze działania w czasie, jak taki projekt MŚP w kolejnych dekadach, będzie zdolność stać na swoją korzyść (zanim zrobią to inni).
www.eurologistics.pl / Listopad-Grudzień 2010 nr 6/2010 (61)
39