Integracja procesów logistycznych dużego przedsiębiorstwa oraz problemy wynikające z wdrożenia zintegrowanego systemu informatycznego.

Streszczenie. Artykuł przedstawia istotę integracji procesów logistycznych zachodzących w dużym przedsiębiorstwie na przykładzie polskiego zakładu przejętego przez światowy koncern General Electric. Opisany został system logistyczny przedsiębiorstwa, przepływy materiałowe i informacyjne oraz sposoby ich integracji poprzez wdrożenie i funkcjonowanie zintegrowanego systemu informatycznego SAP R/3. Ponadto przedstawiono niektóre problemy oraz korzyści pojawiające się w dużym przedsiębiorstwie w wyniku jego wdrożenia.

WSTĘP

W XXI wieku, już nikt nie jest w stanie wyobrazić sobie prawidłowego działania przedsiębiorstwa bez kompleksowego podejścia logistycznego. Podejście to jest wynikiem procesu ewolucji jaki miał miejsce na świecie od lat sześćdziesiątych do dziewięćdziesiątych ubiegłego stulecia. By zaspokoić potrzeby klienta połączono zarządzanie procesami przepływu materiałów z ich fizyczną dystrybucją, tworząc logistyczny łańcuch dostaw. Od tego momentu o logistyce mówimy jako o procesie planowania, realizacji i kontroli wydajnego i ekonomicznie efektywnego przepływu surowców, materiałów i towarów oraz towarzyszących im informacji zgodnie z oczekiwaniami klienta. Nowoczesna logistyka skoncentrowana jest na integracji w strukturach organizacji, wykorzystując zintegrowane systemy informatyczne usprawniające przepływy informacji. Dzięki temu możliwe jest pogodzenie trzech głównych zadań logistycznych:
- koordynacji przepływów dóbr w celu dopasowania odpowiedniej produkcji przedsiębiorstwa do zgłoszonego zapotrzebowania na rynku
- dążenia do minimalizacji kosztów logistycznych
- zapewnienia klientowi wysokiego poziomu obsługi
Złożoność procesów logistycznych ujawnia się wyraźnie w zakładach dużych oraz należących do wielkich światowych korporacji np. producent aparatury niskiego napięcia „Apena” w Bielsku-Białej przejęta przez światowy koncern GE Power Controls.

1. LOGISTYCZNE PROCESY W OBŁUDZE GOSPODARKI MATERIAŁOWEJ W ZAKŁADZIE GE POWER CONTROLS BIELSKO BIAŁA.

W zakładzie tym skomplikowane procesy logistyczne dotyczą zarówno zaopatrzenia, zarządzania zapasami, sfery produkcji, a także dystrybucji. W sferze zaopatrzenia mamy tutaj do czynienia z wieloma dostawcami z Polski i całej Europy. W ewidencji znajduje się około 20000 różnych materiałów i podzespołów uzyskiwanych z kooperacji, a zamawianych z różną częstotliwością. Należy wspomnieć, iż wśród nich znajdują się drogie podzespoły zamawiane czasem w znaczących ilościach - np. jednostki komputerowe dostarczane często w dziesiątkach sztuk o wartości nawet 4000 € każda. Wpływa to na znaczne wahania wartości zapasów i co za tym idzie utrudnia ocenę zamrożonych środków finansowych.
Materiały od kooperantów krajowych są dostarczane najczęściej przez samych dostawców, a w mniejszej części odbierane bezpośrednio od dostawcy własnymi środkami transportu. Dostawy materiałów z zagranicy realizowane są na podstawie umowy o stałej współpracy z firmą Frans Maas. Magazyny codziennie przyjmują od kilku do kilkunastu transportów. W całym procesie zaopatrzenia, od złożenia zamówienia, aż do umieszczenia materiału w magazynie generowane są duże ilości dokumentacji, m.in. zamówienia, dowody przyjęć, raporty kontroli jakości, faktury, reklamacje itp. Muszą one trafiać do odpowiednich działów w krótkim czasie i być dostępne do wglądu dla innych komórek.
Zakład dysponuje pięcioma magazynami: jeden magazyn materiałów, dwa duże magazyny detali i półwyrobów oraz dwa magazyny podzespołów - jeden z elementami przeznaczonymi do montażu szaf UPS, drugi z elementami do montażu dużych rozdzielnic transformatorowych. Dwa ostatnie magazyny są ściśle powiązane z liniami produkcyjnymi, które obsługują, dlatego też przepływy są tam bardzo sprawnie zorganizowane. Magazyn powiązany z linią produkcyjną UPS jest stosunkowo mały, podzespoły są niewielkie i składowane na regałach półkowych w układzie z dwoma przejściami, w skrzynkach kanbanowych bezpośrednio na półkach, na czterech poziomach. Lokalizowane są według numeru ewidencyjnego, który jest przypisany do określonej lokalizacji w magazynie. Magazyn znajduje się poniżej linii produkcyjnych, a więc palety z podzespołami transportowane są ręcznym wózkiem paletowym windą na odpowiednie piętro. Należy zauważyć, że linie produkcyjne UPS są liniami wzorcowymi, w których wdrożono system lean production i mimo, że magazyn jest dobrze zlokalizowany i nieduży, to pracownicy mają często problemy z bieżącą obsługa linii produkcyjnych. Linię produkcyjną rozdzielnic obsługuje większy magazyn, w którym także zastosowano układ z dwoma przejściami oraz regały półkowe i paletowe. Podzespoły w magazynie są dokładnie oznaczone zarówno numerem ewidencyjnym w postaci cyfr oraz kodu kreskowego, jak i kolorową etykietą identyfikującą podzespół według metody ABC. Ułożenie elementów w magazynie jest zoptymalizowane pod względem klasyfikacji ABC. Przyjęcie i oznaczenie podzespołu przy dostawie, jak i wydanie do produkcji odbywa się bardzo sprawnie przy wykorzystaniu drukarki i czytnika kodów kreskowych. Transport do, z i wewnątrz magazynu odbywa się przy użyciu ręcznych i elektrycznych wózków paletowych i widłowych na paletach Euro oraz ręcznie. Magazyn materiałów obsługuje warsztaty przygotowujące detale do dalszej produkcji. Następuje tutaj duża rotacja zapasów, występują częste przyjęcia i wydania oraz trudności w magazynowaniu ze względu na charakterystykę materiałów, które stanowią długie i często bardzo ciężkie pręty metalowe oraz blachy o niestandardowych wymiarach. Powoduje to, iż materiały są składowane na posadzce oraz na specjalnych stojakach. Każdy materiał ma w magazynie swoje miejsce, lecz z powodu dużej rotacji i ograniczonej przestrzeni są one często składowane w najwygodniejszym miejscu, nawet na ścieżkach transportowych. Transport odbywa się za pomocą wózków ręcznych i elektrycznych oraz suwnic. W magazynie znajduje się stanowiska cięcia blach i prętów, tak więc do produkcji przekazywane są już gotowe półfabrykaty. Pozostałe dwa magazyny stanowią bufor między warsztatami, a liniami montażowymi, jednak w dużej części przechowują ogromne ilości detali bardzo rzadko wykorzystywanych oraz gotowe wyroby przeznaczone na rynek krajowy (aparatura niskiego napięcia). Oba magazyny to duże hale w systemie regałowym z dwoma przejściami, gdzie transport odbywa się przy użyciu elektrycznych i spalinowych wózków widłowych.
W sferze produkcji GE Power Controls funkcjonuje kilka różnych rodzajów ruchów materiałowych podczas produkcji w zależności od produkowanych wyrobów. W montażu UPS zastosowano niepotokową, a w montażu rozdzielnic potokową linię produkcyjną, obie ze stałym taktem. Przepływ materiałów regulowany jest systemem Kanban. Gotowe zmontowane wyroby, każdy umieszczony na palecie, składowane są na wydzielonych powierzchniach i oczekują na transport do klienta. Inaczej sytuacja wygląda w warsztatach produkujących półprodukty oraz aparaturę niskiego napięcia. Przepływ materiałów również sterowany jest w oparciu o system Kanban, a produkcja poszczególnych podzespołów odbywa się w gniazdach przedmiotowych. Pomiędzy stanowiskami elementy transportowane są w przeznaczonych do tego celu pojemnikach.
Gotowe wyroby, a także podzespoły przekazywane są do magazynu i oczekują na dystrybucję lub dalszy montaż. Podczas ruchów materiałów w magazynie jak i podczas produkcji rejestrowane są informacje bardzo przydatne w procesie zarządzania procesami. Umożliwiają one kontrolę i identyfikację możliwości optymalizacji procesu, lecz często informacje są niekompletne lub też ich nieuporządkowanie uniemożliwia wykorzystanie. Procesy logistyki dystrybucji w zakładzie wyraźnie dzielą się na dwa typy. Pierwszy to dystrybucja wyrobów produkowanych na zamówienie. W tym wypadku produkty gotowe odbierane są w zakładzie przez środki transportu klienta lub przez firmę przewozową na jego zlecenie. Równolegle z wymianą wyrób za pieniądz, która odbywa się zgodnie z podpisaną umową, następuje wygenerowanie dokumentacji sprzedaży będącej dowodem i obrazująca przebieg procesu. Podobnie jest w procesem dystrybucji wyrobów produkowanych w oparciu o roczny plan produkcji z tym, że wyroby trafiają do klienta za pośrednictwem sieci hurtowych i detalicznych punktów sprzedaży. Tak więc bezpośrednia kooperacja odbywa się dużymi hurtownikami, którzy sami zgłaszają zapotrzebowanie, pobierają wyroby i zajmują się dystrybucją we własnym obszarze działania. Podobnie jak we wcześniej opisanych procesach w procesie dystrybucji ważne jest gromadzenie i przetwarzanie informacji. Tym bardziej, że bezpośrednio wiąże się ze sprzedażą wyrobów klientowi, a więc procesem generującym przychód. Duże ilości informacji o procesie dystrybucji są wykorzystywane przez komórki finansów, logistyki, marketingu oraz przez kierownictwo, toteż powinny one być dostępne i odpowiednio przetworzone.

2. KIERUNKI INTEGRACJI PODPROCESÓW LOGISTYCZNYCH

Tendencje na całym świecie wskazują na ogromne znaczenie integracji procesów w całym łańcuchu logistycznym. Utrzymanie konkurencyjności na rynku wymaga postrzegania procesów zachodzących w przedsiębiorstwie jako zintegrowanego łańcucha działań, który należy analizować i optymalizować jako całość, akcentując powiązania między elementarnymi procesami, a nie przebieg pojedynczych procesów. [1] W dużych zakładach przemysłowych można zidentyfikować ogromną ilość różnorodnych procesów, wśród których należy wyróżnić procesy logistyczne będące podstawą działalności firmy. Przedsiębiorstwo takie jak GE Power Controls w Bielsku-Białej, powinno dążyć do integracji procesów logistycznych zarówno wewnętrznych, jak i związanych z kooperacją. Pozwala to na stworzenie podstaw dla optymalizacji całego łańcucha logistycznego, gdyż często rozpatrywanie i ulepszanie każdego z wielu procesów osobno skutkuje nieoptymalnym skonfigurowaniem całego łańcucha. Co więcej ekspansja światowych korporacji ułatwia zakładom przez nie przejmowanym integrację procesów logistycznych nie tylko na poziomie przedsiębiorstwa, ale także na poziomie kontynentu lub nawet całego świata. Oczywiście warunkiem zaistnienia integracji procesów nawet na poziomie przedsiębiorstwa jest funkcjonowanie sprawnego systemu informacyjnego, który w dobie generowania ogromnych ilości informacji nie ma racji bytu bez odpowiednich narzędzi informatycznych. Systemami, które umożliwiają rejestrację i przetwarzanie danych o wszystkich procesach zachodzących z firmie są zintegrowane systemy klasy ERP. Przykładem takiego systemu jest wdrożony w zakładzie GE w Bielsku SAP R/3.
W czasach globalizacji produkcji i handlu, który wymaga walki z konkurencją przy zachowaniu wysokiego poziomu świadczonych usług oraz wytwarzanych towarów, nie łatwo jest sprostać wciąż rosnącym wymaganiom klienta. Kierownik - menadżer bez specjalistycznego systemu wspomagania decyzji nie jest w stanie objąć i opanować natłoku informacji, która do niego spływa z każdej komórki organizacji. Właśnie naprzeciw takim potrzebom w 1989 roku firma SAP (Systeme, Anwendungen, Produkte in Datenverbeitung) prezentuje system R/3 na targach CeBIT w Hanowerze. SAP R/3 v.4.0 (obecnie dostępna wersja systemu) oferuje swoim klientom mapy rozwiązań dotyczące praktycznie wszystkich gałęzi przemysłu (m.in. : samochodową, chemiczną, handlową, telekomunikacyjną itd.). Dostępne inicjatywy to SAP Customer Relationship Management Initiative, SAP Advenced Planner and Optimizer, SAP Business Intelligence Initiative, SAP Supply Chain Management Initiative, SAP Strategic Enterprise Management, Management Cockpit, SAP Business Information Werehouse , Enjoy SAP.
Moduły SAP R/3 związane z logistyką to:
- zarządzanie materiałami (Materials Management)
- planowanie produkcji (Production Planning)
- zarządzanie jakością (Quality Management)
- gospodarka remontowa (Plant Management)
- system projektowy (Project System)
- sprzedaż i dystrybucja (Sales and Distribution)
- zarządzanie usługami (Service Management)
- zarządzanie magazynem (Warehouse Management) [2]
W przypadku konkretnych przedsiębiorstw, najważniejszym kryterium wdrożenia systemu informatycznego jest jego adaptowalność do specyficznej struktury panującej w organizacji. SAP R/3 posiada specjalne narzędzie SAP Business Engineer, które oferuje kompletne środowisko do szybkiej i efektywnej analizy projektowania oraz konfiguracji procesów biznesowych (zawiera ponad 800 najlepszych scenariuszy i praktyk biznesowych. Przedstawia perspektywy i modele tych procesów). Po zdecydowaniu na któryś z wariantów system dostosowuje się do wyboru i następuje adaptacja i dalsza konfiguracja systemu.

SAP w zakładzie GE w Bielsku integruje łańcuch procesów logistycznych realizując ideę systemu ciągnącego, czyli reagującego na zapotrzebowanie klienta. W praktyce wygląda to następująco. Dział marketingu na podstawie badań rynku określa prognozę zapotrzebowania rynku, a dział sprzedaży sporządza przewidywany plan sprzedaży. Na podstawie tych informacji planista produkcji określa wielkość produkcji poszczególnych wyrobów w kolejnych okresach i wprowadza ją do systemu. Jeśli w grę wchodzi projekt na zamówienie najpierw do systemu wprowadzany jest opracowany na podstawie projektu schemat wyrobu, tzw. BOM, obrazujący wszystkie detale wchodzące w skład wyrobu oraz ilość i rodzaj materiału potrzebnego do wykonania każdego detalu (jeśli detale nie są dostarczane od dostawcy zewnętrznego), a dopiero później planista wprowadza żądaną ilość i termin wykonania zamówienia. Gdy planista zatwierdzi wielkości produkcji i terminy, SAP automatycznie na podstawie BOM'u oblicza ilość detali, które muszą zostać wyprodukowane i termin ich produkcji. Dane te ukazują się w module kierownika produkcji, który na ich podstawie wie, kiedy rozpocząć produkcję. Również na podstawie BOM'u i przy uwzględnieniu przewidywanego czasu i minimalnej wielkości dostawy (co wcześniej musi być wprowadzone do systemu dla każdego dostawcy, podobnie zresztą jak dane o dostawcy, cenie i materiale zamawianym) system SAP generuje informacje o zapotrzebowaniu na dany materiał lub detal i przedstawia propozycję terminu i wielkości zamówienia. Ponadto przedstawia także prognozowane zapotrzebowanie na podstawie danych z przeszłości. Na podstawie tych informacji, przedstawionych w module MRP osoba odpowiedzialna tworzy zamówienie i wysyła je w odpowiednim czasie do dostawcy, który je realizuje. Oczywiście w tak dużym zakładzie jak GE produkuje się równocześnie wiele różnych wyrobów, w których stosuje się te same detale, toteż wielkości proponowane przez system są wielkościami skumulowanymi, W ten sposób SAP integruje procesy produkcyjne wielu wyrobów z procesem realizacji zamówień. Wydrukowane i wysłane zamówienia pozostają w bazie danych systemu jako otwarte do momentu, kiedy dostawca dostarczy zamówiony materiał.
Moment przyjęcia materiału poprzedza kontrola jakości, która sprawdza zgodność dostawy z zamówieniem. Z chwilą przyjęcia materiału na magazyn w systemie odnotowywana jest realizacja zamówienia w całości lub części (w drugim wypadku zamówienie nadal widnieje w systemie jako niezrealizowane w całości) i w module materiałowym pojawia się informacja o obecności określonej ilości materiału w magazynie.


Wraz z przyjęciem materiału w systemie rejestrowana jest faktura za dostarczony materiał, a płatność realizowana jest w terminie zgodnym z umową z dostawcą. Jeśli istnieją jakieś niezgodności, np. cena na fakturze od dostawcy różni się od ceny materiału w systemie, SAP blokuje fakturę i nie zostanie ona przedstawiona do zapłaty w module finansowym. Może ją odblokować tylko upoważniona osoba. Pobranie materiału z magazynu do produkcji jest równoznaczne z odnotowaniem w systemie tego faktu, ale nie jest to traktowane na równi z rozpoczęciem produkcji. Na tym etapie w systemie pojawia się informacja o pobraniu materiału do produkcji, jednak dany materiał można jeszcze cofnąć na magazyn. Rozpoczęcie obróbki lub montażu również jest odnotowywane i w tym momencie z ewidencji SAP'a znika określona ilość materiału, a po zakończeniu obróbki lub montażu musi zostać potwierdzone pojawienie się w ewidencji określonej ilości wyprodukowanego detalu lub wyrobu. Gotowe wyroby trafiają do magazynu lub na pola odkładcze po zatwierdzeniu przez kontrolę jakości i jest to odnotowywane w systemie. Na podstawie danych o ilościach wyrobów gotowych dział sprzedaży i dystrybucji może szybko odpowiadać na zapytania ofertowe i podejmować szybkie decyzje dotyczące dostarczania wyrobów do klienta, a także dokładnie informować klienta o terminie, w jakim możliwe jest dostarczenie wyrobu. W momencie otrzymania zamówienia (w przypadku produkcji na zlecenie odbywa się to jeszcze przed rozpoczęciem produkcji, i to na jego podstawie planista zgłasza zlecenie produkcyjne) jest ono wprowadzane do systemu. Wydanie wyrobów z magazynu jest równoznaczne ze stworzeniem przez system faktury, która trafia do klienta, a jest widoczna jako faktura do zapłaty w module finansowym. Generowane są także dokumenty przewozowe i gotowy wyrób jest wysyłany do klienta.
Jak można zauważyć SAP integruje procesy logistyczne zachodzące w przedsiębiorstwie zarówno w aspekcie przesyłania i przetwarzania informacji, jak i biorąc pod uwagę przypływy fizyczne, które system w pełni dokumentuje. Przy prawidłowym działaniu systemu każdy ruch materiałowy podczas jednego podprocesu automatycznie generuje informacje, które mogą być przydatne w realizacji innego podprocesu (np. spływ wyrobu gotowego do magazynu generuje potrzebę zamówienia określonej ilości materiału dla utrzymania ciągłości produkcji). Jednocześnie pojawienie nowej informacji w systemie na pewnym etapie łańcucha implikuje ciąg zdarzeń skutkujących podjęciem konkretnych działań na innym etapie (np. złożenie zamówienia przez klienta skutkuje wydaniem określonej ilości materiału na linię produkcyjną w określonym czasie.

3. OCENA WDROŻENIA SYSTEMU SAP R/3

Odpowiednio zaprojektowany system ERP, taki jak SAP R/3 poprzez szybką rejestrację, przetwarzanie, przesyłanie i udostępnianie ogromnych ilości danych jest w stanie zapewnić integrację nie tylko samych procesów logistycznych, ale powiązanie ich także z procesami pomocniczymi, takimi jak controlling, księgowość, zarządzanie majątkiem trwałym, czy zarządzanie personelem.
Wdrożenie zintegrowanego systemu w dużym przedsiębiorstwie, takim jak GE Power Controls jest jednak procesem długotrwałym i wiąże się ze stosunkowo długim okresem dostosowawczym całego przedsiębiorstwa. Co więcej zakład taki musi być dobrze przygotowany do wdrożenia systemu, takiego jak SAP, odpowiednio wcześniej, w przeciwnym wypadku może się okazać, że po wdrożeniu procesy ulegną wręcz deregulacji (przykładem może być wartość zapasów magazynowych, która znacznie wzrosła wraz z uruchomieniem systemu SAP R/3 w GE w maju 2005).

Należy tutaj podkreślić szczególną rolę czynnika ludzkiego. W dużych przedsiębiorstwach zwykle istnieją nie zintegrowane systemy informatyczne, do których pracownicy są przyzwyczajeni i wyrażają niechęć do zmiany takiego systemu. Wynika to zarówno z obawy przed koniecznością zdobycia umiejętności obsługi nowego systemu, jak też z możliwości dokładniejszego kontrolowania i szerszego udostępniania wyników pracy każdego pracownika, co umożliwia system zintegrowany. Powyższe bariery można zredukować poprzez szkolenia i zaangażowanie pracowników w proces wdrożenia, jednak jak pokazuje praktyka GE, mimo podjęcia takiego przygotowania pracowników, już po uruchomieniu systemu SAP nadal ujawniają się problemy wynikające z niechęci do zmian i braku doświadczenia w obsłudze systemu. Przykładami są bardzo liczne błędy we wprowadzaniu danych do systemu podczas ruchów materiałowych. Innym dużym problemem jest system informacyjny funkcjonujący w przedsiębiorstwie. W trakcie wdrażania systemu SAP musi on zostać przekonstruowany i dostosowany do potrzeb systemu. W dużych firmach, procesy często nie są sformalizowane i dokładnie dokumentowane, czego wymaga zintegrowany system. Dlatego też konieczne jest przed uruchomieniem systemu stworzenie odpowiednich zasad i procedur. Czasem konieczna jest zmiana ważnego elementu systemu informacyjnego, np. numerów ewidencyjnych materiałów. Nieuważne przeprowadzenie tej zmiany w GE spowodowało kilka tygodni po uruchomieniu SAP' a ogromne niezgodności w magazynie kontraktowym kluczowego dostawcy. Dużym wyzwaniem dla firmy rozpoczynającej korzystanie ze zintegrowanego systemu jest znaczna utrata elastyczności. W zakładzie GE nawet tak prosta kwestia jak zmiana ceny materiału musiała zostać dokonana w systemie przez upoważnioną osobę z działu Sourcingu, co komplikowało składanie zamówień. Często faktura za dostarczony materiał, która zawierała cenę różniącą się o kilka groszy od ceny zapisanej w systemie, była blokowana i nie kierowana do zapłaty, co skutkowało czasem kilkutygodniowym opóźnieniem wpłaty zobowiązania. Podobnie sprawa wygląda ze specyfikacją materiałów - każda najdrobniejsza zmiana musiała być dokonana przez upoważnionego technologa. Istotnym jest także fakt, że mimo kompleksowości rozwiązań oferowanych przez SAP R/3 w GE Power Controls niezbędne stało się stosowanie dodatkowych, dedykowanych narzędzi informatycznych wykorzystujących dane z bazy danych SAP dla potrzeb poszczególnych komórek. Narzędzia te służyły do prezentowania informacji w sposób bardziej użyteczny i znacznie ułatwiający pracę, co niemożliwe było przy pomocy modułów systemu.
Pomimo wielu problemów wdrożenie systemu, bezpośrednio po instalacji przyniosło pozytywne efekty. Przede wszystkim został skrócony czas przepływu informacji, które potrzebne były kilku użytkownikom równocześnie. Dokumentowanie wszystkich ruchów materiałowych ułatwiło kontrolę przepływów i planowanie zapasów. Z biegiem czasu zaczęła spadać wartość zapasów i wyeliminowano niezgodności w ewidencji materiałów. Można się spodziewać, iż w dłuższym czasie znacznie spadną koszty, głównie ze względu na lepsze wykorzystanie materiałów i czynników produkcji

WNIOSKI

Na podstawie opisanych przykładów można wyciągnąć następujące wnioski:

· Podstawą funkcjonowania przedsiębiorstwa w dzisiejszym konkurencyjnym otoczeniu jest postrzeganie wewnętrznych podprocesów jako integralnych elementów całego systemu logistycznego przedsiębiorstwa i jego optymalizacji jako całości.
· Całościowe podejście do łańcucha logistycznego przedsiębiorstwa powinno realizować się poprzez integrację poszczególnych podprocesów za pomocą sprawnego systemu informacyjnego i racjonalnego przepływu materiałów.
· Duże ilości informacji generowanych podczas przebiegu procesów logistycznych wymuszają wykorzystanie narzędzi informatycznych wspomagających przepływy informacyjne.
· Zintegrowany system informatyczny, którego przykładem jest SAP R/3, umożliwia integrowanie podprocesów poprzez szybkie przetwarzanie i udostępnianie danych oraz regulację przepływów materiałowych.
· Wdrożenie zintegrowanego systemu jest procesem długotrwałym i wymagającym starannego przygotowania. Z momentem uruchomienia systemu pojawiają się liczne problemy wynikające z niedostosowania całej organizacji, jednak z biegiem czasu działanie systemu przynosi znaczne korzyści - obniżenie kosztów, zwiększenie zysków, sprawniejsze przepływy materiałowe i informacyjne.

PODSUMOWANIE

Zawarte w artykule przykłady pozawalają wnioskować, iż wdrożenie zintegrowanego systemu klasy ERP, oprócz niewątpliwych korzyści powoduje także liczne utrudnienia w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Ujawniają się one na etapie projektowania i przygotowania firmy do wdrożenia angażując zasoby, ale szczególnie już po uruchomieniu systemu. Przezwyciężenie tych trudności wymaga stosunkowo długiego czasu adaptacji całego przedsiębiorstwa do nowych zasad, ale jest tym łatwiejsze, im staranniej zaprojektowano i przygotowano organizację do wdrożenia. Jednak mimo tych negatywnych cech zintegrowany system informatyczny jest niezwykle potrzebny, szczególnie w dużym przedsiębiorstwie. Integruje on poszczególne procesy główne i pomocnicze w sposób umożliwiający kompleksowe spojrzenie oraz zarządzanie całym łańcuchem logistycznym. Taka integracja pozwala firmie na funkcjonowanie w trudnych realiach gospodarki rynkowej i gwarantuje postrzeganie jej jako sprawnego i istotnego ogniwa w całym łańcuchu dostaw.

---