1. Znaczenie operacji w działalności przedsiębiorstw

Operacje są działalnością, na która składa się cała aktywność związana bezpośrednio z wytwarzaniem produktu, którym mogą być dobra rzeczowe lub usługi. Działalność organizacji ma na celu wytworzenie produktu - jest ona nazywana operacyjną. Służą wytwarzaniu produktów zaspokajających wymagania klientów. Określają co robi przedsiębiorstwo (Ford produkuje samochody, IBM komputery itd.).

Przykładowe operacje:

• Kopalnia węgla: wydobywanie, przewożenie odpadów, oczyszczanie, dostawa

• Browar: przygotowywanie, mieszanie, warzenie, puszkowanie, butelkowanie

• Szpital: operacje chirurgiczne, leczenie, kontrolowanie stanu zdrowia.

2. Pojęcie (definicja)zarządzania operacyjnego

Zarządzanie operacyjne jest funkcją zarządzania odpowiedzialną za wszystkie działania bezpośrednio dotyczące wytwarzania produktu: za gromadzenie różnych składników wejściowych i przetwarzanie ich w planowane produkty końcowe.

Organizacje wybierają wiele składników wejściowych i wykonują operacje niezbędne do przetworzenia ich w produkty końcowe. Składniki wejściowe to: surowce, pieniądze, ludzie, maszyny, czas i inne, zaś operacje to: wyroby, usługi, wynagrodzenia pracowników, odpady materiałowe.

3. Z czego wynika obecny wzrost zainteresowania zarządzaniem operacyjnym?

Jest wiele czynników warunkujących wzrost zainteresowania zarządzaniem operacyjnym, przede wszystkim jest to wzrost konkurencji. Od przełomu XIX i XX w. szczególnie w Stanach Zjednoczonych można było zaobserwować rozwój zarządzania operacyjnego. Przedsiębiorstwa amerykańskie zdominowały wiele dziedzin biznesu - IBM był największym producentem komputerów na świecie, General Motors samochodów. Jednak do lat 70 te przedsiębiorstwa nie wykorzystywały nowych możliwości. GM zignorował zapotrzebowanie na mniejsze, bardziej ekonomiczne samochody, IBM zaś na komputery osobiste. Do lat 80 przedsiębiorstwa japońskie były liderami w dziedzinie zarządzania operacyjnego - koncentrowały się na wysokiej jakości, obsłudze klientów i wysokiej produktywności i wkrótce zdominowały przemysł w produkcji motocykli, samochodów, elektroniki, stali, żeglugi itd. Np. Toyota rozwinęła system just-in-time. Inne kraje uczyły się na podstawie japońskiego sukcesu i teraz korzystają z ich przykładu. Firmy Amerykańskie i Europejskie pracują nad własnymi operacjami by ponownie stać się konkurencyjnymi. To doprowadziło do ogromnego wzrostu międzynarodowej konkurencji w światowym handlu. Osiągnięcie pozycji konkurencyjnej może być rzeczywiste tylko wtedy, jeśli zastosuje się dobre zarządzanie operacyjne.

4. Podstawowe funkcje spełniane przez kierowników szczebla operacyjnego

Kierownicy podejmują decyzje wewnątrz organizacji. Ich zadania obejmują następujące elementy:

• Planowanie - ustalanie celów i sposobów ich osiągania

• Organizowanie - tworzenie struktury organizacyjnej najlepszej do osiągnięcia zamierzonych celów

• Zatrudnianie personelu do wykonywania wszystkich zamierzonych prac

• Zarządzanie - powierzanie zadań pracownikom

• Motywowanie - zachęcanie ich do dobrego wykonywania powierzonych zadań

• Alokacja - przypisywanie zasobów do poszczególnych prac

• Monitorowanie - sprawdzanie na bieżąco czy procesy prowadzą do założonych celów

• Kontrolowanie - upewnianie się czy organizacja zmierza do osiągnięcia celów

• Informowanie o postępach organizacji

Kierownicy mogą też np. pełnić funkcje reprezentanta i rzecznika, który utrzymuje kontakty z innymi organizacjami, prowadzi negocjacje, rozwiązuje problemy, wykorzystując swoją władzę i inicjuje zmiany.

Kierownicy podejmują więc decyzje, które zapewniają efektywność organizacji, a ich decyzje mają wpływ na składniki wejściowe, operacje i produkty końcowe.

5. Naczelne funkcje w przedsiębiorstwie

• Sprzedaż i marketing. Ta funkcja rozpoznaje potrzeby klientów, pobudza nowe potrzeby, zbiera i analizuje informacje na temat popytu, organizuje reklamę, zbiera zamówienia, upewnia się, że produkty docierają do klientów, oferuje usługi posprzedażne itd.

• Zarządzanie operacyjne. Jest odpowiedzialne za wytwarzanie produktów i świadczenie usług

• Księgowość i finanse. Funkcja ta odpowiada za kapitał, inwestycje, księguje transakcje finansowe, zbiera pieniądze, płaci rachunki, gromadzi informacje o kosztach, przechowuje księgi rachunkowe itd.

Te naczelne funkcje maja bezpośrednio do czynienia z produktem. Trzy naczelne funkcje współpracują ze sobą by aby osiągnąć cele organizacji.

6. Rozwiązywanie problemów w zarządzaniu operacyjnym

Podejście do rozwiązywania problemów odbywa się w czterech etapach:

• Obserwacja. Kierownicy uświadamiają sobie że jest jakiś problem i że należy go rozwiązać. Badają ten problem, zbierają dane, stawiają cele, rozważają kontekst i omawiają możliwe propozycje.

• Formułowanie. Ludzie z odpowiednimi umiejętnościami przeglądają dane, budują modele sytuacji, znajdują rozwiązania tych modeli, proponują alternatywne działania.

• Analiza. Kierownicy badają poszczególne rozwiązania, podają wartości parametrów, wybierają najlepsze decyzje i wydają polecenia.

• Zastosowanie. Na tym etapie kierownicy podejmują końcowe decyzje, wprowadzają w życie przyjęte rozwiązania, kontrolują rzeczywiste dokonania, zbierają informacje zwrotne i podtrzymują uzyskane wyniki na odpowiednim poziomie.

Zarządzanie operacyjne często wykorzystuje do opisu problemu model, czyli uproszczony obraz rzeczywistości.

7. Modelowe podejście do rozwiązywania problemów.

Zarządzanie operacyjne często wykorzystuje do opisu problemu model. Jest on uproszczonym obrazem rzeczywistości i czasami jest ilościowy. Wykorzystywanie modeli jest prostsze, tańsze i mniej ryzykowne niż eksperymentowanie na rzeczywistych działaniach. Typowy ilościowy model opisywałby liczbę jednostek sprzedanych przez zmienną N i cenę sprzedaży przez S, dochód R określony byłby wzorem:

Dochód = wielkość sprzedaży* cena jedn. sprzedaży ; R = NS

Gdybyśmy chcieli oszacować zysk P, należy przyjąć że koszt wytworzenie jedn. Wynosi C. Model wyglądałby następująco: Zysk = wielkość sprzedaży * ( cena sprzedaży - koszt) ; P = N (S - C)

Nie wszystkie modele zarządzania operacyjnego są ilościowe. Jest wiele przypadków gdy nie ma danych liczbowych, np. jeśli chodzi o jakość restauracji, czy samochodów. Można jedynie odczuwać, że są lepsze lub gorsze od innych ale nie da się przyporządkować tego subiektywnemu odczuciu żadnej wartości liczbowej.

Trzeba pamiętać, że analizy ilościowe nie dają odpowiedzi na wszystkie pytania, rozwiązują problem tylko z jednego punktu widzenia. Kierownicy powinni brać pod uwagę wszystkie dostępne informacje zanim podejmą decyzję, a więc zarówno analizy ilościowe i jakościowe.

8. Możliwości zastosowania modeli ilościowych oraz jakościowych.

Nie wszystkie modele zarządzania operacyjnego są ilościowe. Jest wiele przypadków gdy nie ma danych liczbowych, np. jeśli chodzi o jakość restauracji, czy samochodów. Można jedynie odczuwać, że są lepsze lub gorsze od innych ale nie da się przyporządkować tego subiektywnemu odczuciu żadnej wartości liczbowej.

Trzeba pamiętać, że analizy ilościowe nie dają odpowiedzi na wszystkie pytania, rozwiązują problem tylko z jednego punktu widzenia. Kierownicy powinni brać pod uwagę wszystkie dostępne informacje zanim podejmą decyzję, a więc zarówno analizy ilościowe i jakościowe.

9. Porównanie pojęcia usługa i produkt.

Dobra są to fizyczne przedmioty wytworzone przez producentów.

Usługi są to wszystkie niematerialne produkty dostarczane przez sektor usług.

Produktem jest wszystko, co wytwarza organizacja. Są to zatem zarówno dobra rzeczowe (samochody, komputery), jak i usługi (transport, oferta wakacyjnego wyjazdu, ubezpieczenie). Większość produktów stanowi połączenie dóbr materialnych i usług - np. producent pralek świadczy tez usługi takie jak naprawy gwarancyjne.

Usługi

• Produkt jest niematerialny

• Nie mogą być trzymane w zapasie

• Są równocześnie produkowane i konsumowane

• Z większym prawdopodobieństwem są jedyne w swoim rodzaju i nie mogą być wytwarzane masowo

• Jest bardzo duży kontakt z klientem

• Klienci uczestniczą w usłudze

• Punkty usługowe są zlokalizowane w pobliżu klientów

• Usługi są intensywnie i szczegółowo omawiane

• Jakość jest trudna do zmierzenia

• Jakość zależy przede wszystkim od usługodawcy

• Trudno jest zmierzyć produkt końcowy

Wyroby

• Produkt jest namacalny

• Mogą być przechowywane dopóki nie będą potrzebne

• Jest zwłoka między czasem produkcji i konsumpcji

• Są zazwyczaj podobne i mogą być produkowane masowo

• Jest niewielki kontakt między producentem i klientami

• Klienci nie pomagają w produkcji

• Fabryki są zlokalizowane z dala od klientów

• Produkcja jest w większość zautomatyzowana

• Jakość może być łatwiejsza do zmierzenia

• Jakość nie zależy od jednej osoby

• Produkt końcowy zazwyczaj może być policzony

W rzeczywistości wszystkie produkty są kombinacją wyrobów i usług, np. producent pralek świadczy tez usługi takie jak naprawy gwarancyjne, restauracja dostarcza usługi ale w tym samym czasie przygotowuje posiłki itd.

10. Które z decyzji: strategiczne, taktyczne czy operacyjne są najważniejsze dla przedsiębiorstwa?

Decyzje strategiczne. Podejmowane są one przez zarząd i mają długofalowe skutki, powodują angażowanie wielu zasobów, są tez związane z dużym ryzykiem.

Decyzje taktyczne, które podejmowane są przez kadrę średniego szczebla. Ich zakres czasowy jest krótszy, angażują też mniej zasobów i są związane z mniejszym ryzykiem.

Decyzje operacyjne są podejmowane przez kierownictwo najniższego szczebla, są krótkoterminowe, angażują mniej zasobów i są związane z małym ryzykiem, dotyczą one codziennych działań.

Zarząd podejmuje decyzje strategiczne, które nadają kierunek całej organizacji. Decyzje te stanowią początek procesu planowania. Strategia stanowi środowisko, w którym są podejmowane wszystkie pozostałe decyzje, kierownicy średniego szczebla przyjmują kurs strategiczny, podejmując bardziej szczegółowe decyzje taktyczne. Te zaś przekazywane są na najniższy szczebel gdzie są podstawa dla decyzji operacyjnych podejmowanych przez kierowników zespołów.

11. Relacje pomiędzy podejmowanymi decyzjami a hierarchiczną strukturą zarządzania.

Naczelne kierownictwo podejmuje decyzje o znaczeniu strategicznym, na kolejnych szczeblach zarządzania są podejmowane decyzje o coraz mniejszym znaczeniu dla całej organizacji.

Zarząd podejmuje decyzje strategiczne, które nadają kierunek całej organizacji. Decyzje te stanowią początek procesu planowania. Strategia stanowi środowisko, w którym są podejmowane wszystkie pozostałe decyzje, kierownicy średniego szczebla przyjmują kurs strategiczny, podejmując bardziej szczegółowe decyzje taktyczne. Te zaś przekazywane są na najniższy szczebel gdzie są podstawa dla decyzji operacyjnych podejmowanych przez kierowników zespołów.

12. Przepływ informacji i decyzji w procesie zarządzania.

Decyzje są przekazywane z góry na dół, zaś informacje o ich realizacji oraz inne sprzężenia zwrotne przebiegają w odwrotnym kierunku. Dane takie musza być filtrowane, by kierownictwo otrzymywało jedynie istotne informacje. Muszą być one wystarczające do podjęcia decyzji, ale niezbyt szczegółowe, by główne kierunki nie zostały zatarte.

Zarządzanie organizacjami polega na wymianie informacji i decyzji. Wymiana ta musi być ciągła aby można było właściwie ustalać cele dla wszystkich poziomów organizacji.

13. Strategia biznesu

Strategia biznesu jest formułowana przez decyzje strategiczne dotyczące całej organizacji. Inne określenia na strategie biznesu to:

• Strategia korporacji

• Strategia organizacji

• Plany długoterminowe

Strategia biznesu to zestaw planów, które upewniają organizację, iż realizuje ona swoja misję. Plany te dotyczą decyzji obejmujących:

• Strukturę organizacyjną - decyzje te mówią o tym jak firma jest podzielona, co należy do poszczególnych działów, kto gdzie pracuje;

• Lokalizację geograficzną - decyzje odnośnie miejsca dokonywania podstawowych działań firmy, które rynki są ważne, gdzie dokonywane są procesy administracyjne;

• Pozycje konkurencyjną - określają miejsce organizacji wśród konkurentów;

• Stopień dywersyfikacji, mówiący o tym jak szeroki jest wachlarz oferowanych produktów;

• Politykę wzrostu - decyzje te mówią o środkach, dzięki którym organizacja pragnie się rozwijać, np. przez wykup innych firm;

• Rentowność, która określa stosunek przychodów do poniesionych przez firmę nakładów;

• Produktywność, określająca ilość produktów w odniesieniu do użytych zasobów;

• Użyte zasoby - mówią o relatywnej liczbie zastosowanych zasobów;

• Innowacyjność - decyzje te określają sposoby ulepszania sposobów pracy w organizacji.

Decyzje dotyczące strategii biznesu są niezwykle ważne, ponieważ ustalają sposób, w jaki firma realizuje swoja misję. Projektowanie strategii biznesu rozpoczyna się od analizy trzech czynników:

• misji ustalającej zespół celów,

• otoczenia, w którym działa organizacja,

• przewaga konkurencyjna organizacji, pozwalająca jej na osiągnięcie sukcesu w ramach otoczenia.

14. Czym jest misja przedsiębiorstwa?

Misja czy też wizja określa cel istnienia firmy, powód jej funkcjonowania. Przykładowo misją szpitala może być prowadzenie najwyższej jakości opieki zdrowotnej, banku - gromadzenie i pomnażanie oszczędności klientów, sieci telewizyjnej - informowanie i kształcenie jak największej liczby widzów.

Misja może być bardzo krótka, np.: „Nasza misją jest zostać najlepszym dostawcą części zamiennych do samochodów Forda w Europie”. Często jednak misja jest dłuższa i określa podstawowe założenia firmy, odpowiada na pytania: jakie są nasze główne cele? W jakim sektorze działamy? Itp. Czasem misja opisuje odpowiedzialność organizacji względem klientów, akcjonariuszy, pracowników, zdarza się też, że określa pogląd firmy na produktywność, rynek, stosowana technologię itp.

Istnieje kilka korzyści z posiadania jasno określonych celów. Ułatwiają one koncentrację wszystkich zatrudnionych nad praca w danym kierunku. Jasno określona misja pozwala uniknąć konfliktów, ułatwia tez podział zasobów. Stanowi ona punkt wyjścia wszystkich decyzji w organizacji, tworzy środowisko, w którym organizacja działa.

15. Strategia konkurencji (przywództwo kosztowe, dyferencjacja produktu, kompromis)

Bardzo ważną częścią strategii firmy jest jej zdolność konkurowania. Każda firma ma zarówno konkurentów obecnych jak i potencjalnych, którzy mogą rozpocząć produkcję dóbr konkurencyjnych. Czasem ze strategii biznesu wyodrębnia się część definiującą sposób konkurowania, nazywaną strategią konkurencji.

Przy opracowywaniu strategii konkurencyjnej firma musi przeprowadzić analizę zarówno swoich mocnych jak i słabych stron w porównaniu do konkurentów.

Np 1: jeśli dana firma wytwarza produkty wysokiej jakości, a wszyscy konkurenci produkują wyrób niskiej jakości, to -firma powinna wytwarzać najlepszy produkt z dostępnych na rynku.

Np 2: jeśli ogólna tendencją jest otwieranie dużych supermarketów, jednym ze sposobów konkurowania jest otwarcie małego sklepu na rogu. Są to przykłady podstaw strategii konkurencji, która ma za zadanie znalezienie korzystnej pozycji w ramach sektora. Tak więc wybór odpowiedniej strategii musi być zawsze oparty na wcześniejszej analizie konkurencji w sektorze.

Są dwa sposoby znalezienia korzystnej pozycji w sektorze:

• Przywództwo kosztowe , które pozwala na wytwarzanie tych samych produktów co konkurenci tyle że po niższej cenie. Oznacza to, że firma obniża koszty jednostkowe, wykorzystując efektywne procesy operacyjne, często wytwarzając wielkie ilości standardowych produktów (efekt skali).

• Zróżnicowanie (dyferencjacja) produktu polega na wytwarzaniu odmiennych produktów, Oznacza to, że firma wytwarza dany produkt znacznie odróżniający się od konkurencyjnych dzięki czemu może wyznaczać wyższe ceny.

Jest jeszcze forma kompromisu - przywództwo kosztowe połączone z elementami dyferencjacji. Jednak przedsiębiorstwa, które wytwarzają średni produkt po średnich cenach, radzą sobie na rynku dużo gorzej niż te, które koncentrują się bądź na niskich cenach, lub też na lepszych produktach.

Istotą strategii konkurencyjnej jest porównanie operacji firmy z tymi, jakie prowadzi konkurencja. Należy tu odpowiedzieć na pytania kim są konkurenci? Ilu ich jest? Jakie są ich mocne strony? Jaka jest ich elastyczność? Jakie są perspektywy ich rozwoju? Odpowiedzi na te pytania natury ogólnej pociągają za sobą konieczność odpowiedzi na bardziej szczegółowe pytania dotyczące np. tego na jakim produkcie się skoncentrować, jaką ilość produkować, jakie powinny być standardy jakości itp.

16. Aktywa przedsiębiorstwa warunkujące przewagę konkurencyjną

Wszystkie organizacje wytwarzające podobne produkty działają w podobnym otoczeniu, co oznacza, że mogą osiągnąć sukces jedynie wtedy, jeśli posiadają wyróżniająca je przewagę konkurencyjną. Ta przewaga powstaje na skutek działań podejmowanych przez organizację i stanowi o różnicy między firmą a jej konkurentami.

Przewaga konkurencyjna wynika z posiadanych przez przedsiębiorstwo aktywów rzeczowych i rynkowych. Należą do nich:

• Klienci - tworzony przez nich popyt, ich lojalność, powiązania z firmą

• Pracownicy - ich zdolności, doświadczenie, lojalność,

• Finanse - posiadany kapitał, zdolność kredytowa, przepływy pieniężne

• Wyposażenie - wydajność, wiek, wartość,

• Technologia - obecnie stosowana, planowana, wyłączna,

• Dostawcy - ich wiarygodność, świadczone usługi, elastyczność,

• Marketing - doświadczenie, reputacja,

• Wartości niematerialne i prawne - patenty, forma własności.

17. Na jakie pytania odpowiada strategia operacyjna

Decyzje strategiczne podejmowane w ramach funkcji produkcji / operacji tworzą strategię operacyjną. Odpowiada ona na następujące pytania:

• Jakie produkty wytwarza organizacja?

• Jakiego typu procesów używa?

• W jaki sposób zapewnia jakość swoich produktów?

• W jakim regionie geograficznym działa?

• W jaki sposób planuje się moce produkcyjne?

• Czy organizacja koncentruje się na produkcie, czy tez na procesie, w którym jest on wytwarzany?

Strategia operacyjna ustanawia główne cele produkcji. Na ich podstawie podejmowane są następnie decyzje o krótszym zasięgu czasowym, np. odnośnie projektowania procesu produkcyjnego, projektowania zdolności produkcyjnych, decyzje: kupić czy wykonać, zapewnienie jakości, sposób rekrutacji itd.

18. Co oznacza termin planowanie produktu i jaki jest jego cel?

Produktem jest wszystko, co wytwarza organizacja. Są to zatem zarówno dobra rzeczowe (samochody, komputery), jak i usługi (transport, oferta wakacyjnego wyjazdu, ubezpieczenie). Większość produktów stanowi połączenie dóbr materialnych i usług - np. producent pralek świadczy tez usługi takie jak naprawy gwarancyjne.

Organizacja może odnieść sukces jedynie wtedy, jeśli dostarcza na rynek produkty poszukiwane przez klientów, które zaspokajają ich potrzeby. Te zagadnienia stanowią podstawę planowania produktu. Zadaniem planowania produktu jest zapewnienie, że organizacja wytwarza produkty takie, jakich chcą klienci. Obejmuje ono wszystkie decyzje dotyczące wprowadzania nowych produktów, zmian w obecnie wytwarzanych oraz wycofywania z rynku starych, schyłkowych produktów. Jednym z ważniejszych problemów związanych z planowaniem produktu jest zmienność potrzeb w czasie (zimą potrzebujemy ciepłych ubrań, latem lekkich, w jednym roku zachwycamy się wideotelefonami zaś w kolejnym pojawią się kolejne nowinki). Organizacje muszą reagować na zmiany, stale proponując nowe produkty.

Zatem celem planowania produktu jest zapewnienie, że organizacja nieprzerwanie dostarcza na rynek produkt oczekiwany przez klientów.

19. Co to jest zarządzanie jakością?

Produkty lub usługi posiadają wysoką jakość jeżeli spełniają cele, do których były przeznaczone. Zatem jedynym sposobem na to, aby firma była konkurencyjna jest wytwarzanie produktów wysokiej jakości wymaganej przez klientów. Jeśli przedsiębiorstwo tego nie robi, straci udziały w rynku. Dlatego też zarządzanie jakością jest bardzo ważne dla firmy.

Zarządzanie jakością jest funkcją odpowiedzialną za wszystkie aspekty związane z jakością produktu. To dziedzina, która wciąż się rozwija. W poprzednich latach miała miejsce określana przez niektórych „rewolucja w jakości”. Są trzy jej uzasadnienia:

• Ulepszony proces produkcji może zagwarantować wyższą jakość

• Przedsiębiorstwa zaczynają wykorzystywać wysoką jakość do osiągnięcia konkurencyjnych korzyści

• Konsumenci przyzwyczaili się do produktów wysokiej jakości i obecnie niechętnie akceptują cokolwiek innego.

Tak więc przedsiębiorstwa są niejako zmuszone do produkcji towarów wysokiej jakości. Te, które zignorują wymagania wysokiej jakości, przegrają z konkurentami, którzy potrafią wyjść naprzeciw oczekiwaniom klientów.

20. Czy wysoka jakość gwarantuje sukces produktu na rynku?

Obecnie przedsiębiorstwa są niejako zmuszone do produkcji towarów wysokiej jakości. Te, które zignorują wymagania wysokiej jakości, przegrają z konkurentami, którzy potrafią wyjść naprzeciw oczekiwaniom klientów. Mimo że wysoka jakość nie jest gwarancją powodzenia produktu na rynku, to niska jakość z pewnością spowoduje jego fiasko na tym rynku. Jakość jest bardzo ważna, ale istotne są też inne czynniki, np. cena - jeśli nawet towar będzie wysokiej jakości, ale cena będzie bardzo wygórowana, to taki produkt się nie sprzeda.

Przedsiębiorstwo może odnieść następujące korzyści z produkcji wysokiej jakości:

• Lepsza reputacja,

• Większa konkurencyjność,

• Zmniejszony wysiłek marketingowy,

• Dobry produkt lepiej się sprzedaje

• Wyższa produktywność,

• Długoterminowa zyskowność,

• Mniejsze niebezpieczeństwo reklamacji wadliwych produktów,

• Mniejsza wadliwość = Mniejsze koszty.

Stwierdzenie, że wyższa jakość produktu oznacza mniejsze koszty jest zaprzeczeniem tradycyjnego poglądu, iż wzrost jakości musi być okupiony wzrostem kosztów. Jednak wyższa jakość oznacza:

• mniej usterek, czyli lepszą reputacje firmy i niższe koszty sprzedaży,

• lepszy produkt, czyli większy udział w rynku i niższe koszty marketingu.

21. Podstawowe składniki kosztów jakości

Wyższa jakość oznacza mniejszą ilość usterek, jednak są pewne koszty, które przedsiębiorstwo musi w związku z tym ponieść:

1. Koszty projektowania (planowania)

Najlepszym sposobem uzyskania wysokiej jakości jest planowanie dobrego produktu na początku. Koszty planowania obejmują wszystkie aspekty jakości, które są planowane w produkcie. Obejmują więc:

• bezpośrednie koszty produktu, takie jak wybór surowców, zawarcie określonych właściwości, czas potrzebny na produkcję itp.

• koszty pośrednie : łatwość produkcji, stopień jej automatyzacji, wymagany poziom kwalifikacji pracowników, szkolenia pracownicze itp.

Koszty projektu są tez często nazywane kosztami zapobiegawczymi - obejmują wszystkie elementy mające na celu zapobieżenie wadom w produkcie końcowym.

Koszty projektu rosną wraz z jakością produktu. Istnieje jednak pewien pułap cenowy, którego konsumenci nie przekroczą bez względu na jakość, a to stanowi o praktycznej granicy projektowanej jakości - do pewnego momentu można zwiększać jakość bez specjalnie dużych nakładów, jednak jeśli firmie zależy na b. wysokiej jakości, trzeba ponieść dużo większe koszty, które raczej nie przełożą się na wzrost sprzedaży.

2. Koszty oceny

Są to koszty związane z upewnieniem się czy projektowana jakość została osiągnięta. Produkty są kontrolowane na każdym etapie procesu produkcyjnego, aby upewnić się, że osiągnęły jakość określona w projekcie. Koszty te obejmują próbki jakości, nadzór i inspekcję, testy i inne elementy kontroli.

3. Wewnętrzne koszty niepowodzenia

Produkowane wyroby są kontrolowane kilkakrotnie w procesie produkcji. Te jednostki, które nie zgadzają się z założonym poziomem jakości są traktowane jak odpady i powracają do wcześniejszego punktu w procesie produkcyjnym (np. naprawiane). Jednak czynności wykonane do czasu wykrycia usterki okazują się zbędne. Koszt tych prac stanowi część wewnętrznych kosztów niepowodzenia, stanowiące wydatek na wadliwe produkty wykryte w jakimś momencie produkcji. Im dalej produkt zajdzie w procesie technologicznym, tym większe będą koszty jego odrzucenia lub przeróbki, tak więc wady powinny być znalezione w produkcie najszybciej jak to możliwe, toteż tak ważna jest kontrola produkcji w całym procesie, a nie tylko kontrola produktu końcowego.

4. Zewnętrzne koszty niepowodzenia

Są to koszty produkcji wadliwych jednostek nierozpoznanych podczas procesu produkcji, ale rozpoznanych przez konsumenta. Oznacza to, że produkt musi wrócić do producenta, zastąpiony nowym, przerobiony lub naprawiony. Tak więc zewnętrzne koszty niepowodzenia są często najwyższymi kosztami zarządzania jakością i powinno się ich za wszelką cenę unikać. Zewnętrzne koszty niepowodzenia (tak jak wewnętrzne) obniżają więc wraz z wyższą jakością.

22. Relacja pomiędzy kosztem wykrywania wad a kosztem zarządzania jakością

Produkowane wyroby są kontrolowane kilkakrotnie w procesie produkcji. Te jednostki, które nie zgadzają się z założonym poziomem jakości są traktowane jak odpady i powracają do wcześniejszego punktu w procesie produkcyjnym (np. naprawiane). Jednak czynności wykonane do czasu wykrycia usterki okazują się zbędne. Koszt tych prac stanowi wydatek na wadliwe produkty wykryte w jakimś momencie produkcji. Im dalej produkt zajdzie w procesie technologicznym, tym większe będą koszty jego odrzucenia lub przeróbki, tak więc wady powinny być znalezione w produkcie najszybciej jak to możliwe, toteż tak ważna jest kontrola produkcji w całym procesie, a nie tylko kontrola produktu końcowego.

23. Podejście tradycyjne a TQM w zarządzaniu jakością.

Podejście tradycyjne / TQM

Ważność: jakość jest kwestią techniczną / jakość jest kwestią strategiczną

koszt: wysoka jakość to duże koszty / wysoka jakość to niższe koszty

Odpowiedzialność: wydział kontroli jakości / każdy w przedsiębiorstwie

Zdefiniowane przez: średni poziom jakości / zero wad

Nacisk: wykrywanie wad / zapobieganie wadom

Stanowisko: kontrola jakości / tworzenie jakości

Cel: zgodność z planami / ciągłe doskonalenie

Zdefiniowane przez: przedsiębiorstwo / klientów

TQM to globalne zarządzanie jakością. Kiedyś w przedsiębiorstwach były specjalne komórki, które zajmowały się kontrolą jakości (wydziały kontroli jakości). W l.90 wprowadzono TQM z założeniem, że jakością powinien zarządzać każdy pracownik (a nie wydzielony zespół ludzi) i każdy jest zaangażowany w dbałość o jak najwyższą jakość wytwarzanych produktów. Nazywa się to jakością u źródeł. Przy TQM całe przedsiębiorstwo pracuje wspólnie, systematycznie poprawiając jakość produktu.

Zarządzanie jakością przestało się więc skupiać na kontroli pod koniec produkcji, a położyło nacisk na:

• Czynności podczas procesu produkcyjnego, mające na celu zapobieżenie produkcji wadliwej,

• Czynności przed produkcją, na poziomie planowania, mające na celu planowanie wysokiej jakości.

TQM wpływa także na system płac pracowniczych, jako że mówi, iż pracownicy powinni być także opłacani za jakość wytwarzanych produktów. Są oni więc bardziej zainteresowani tym, jak dobrze wykonują dany produkt i chętnie proponują ulepszenia.

24. Co to jest planowanie procesu?

Proces produkcyjny opisuje poszczególne operacje wykonywane podczas wytwarzania produktu. Czego by on nie dotyczył, jego celem jest wytwarzanie produktu. Większość produktów może być wykonana w dużej liczbie różnych procesów produkcyjnych. Wybór metody wytwarzania decyduje o wydajności i kosztach operacji. Dlatego istotne jest aby cechy produktu i najlepsza metoda wytwarzania były odpowiednio dopasowane. Jest to funkcja planowania procesu wytwórczego.

Planowanie procesu wiąże się z podjęciem decyzji o rodzaju produkcji. Daje szczegółowy opis operacji potrzebny do wytworzenia produktów. Jego celem jest osiągnięcie najwyższej możliwej wydajności.

Decyzje dotyczące procesu podejmowane są w przedsiębiorstwie zawsze wtedy, gdy wprowadza się całkiem nowy wyrób, zmienia się stary wyrób, następują zmiany popytu, zmieniają się koszty, konkurencja zmienia produkt, następują zmiany na rynku itp.

25. Typy procesów produkcyjnych

1. Produkcja jednostkowa - pojedynczy projekt

W tym systemie wytwarza się pojedyncze wyroby przystosowane do indywidualnych potrzeb klienta, np. samochód wyścigowy Formuły I, budowa statku, satelity, biurowca. Zajmuje się wytwarzaniem produktów jedynych w swoim rodzaju, dlatego proces charakteryzuje wielka różnorodność. Oznacza to małe standaryzacje i wykorzystywanie unikatowego sprzętu i narzędzi. Chociaż liczba wykonywanych jednostek jest mała, każda pochłania dużo pracy. Cechuje się zazwyczaj wysokim kosztem jednostkowym.

2. Produkcja małoseryjna

Oznacza wykonywanie małej liczby różnorodnych produktów. Zwykle stosowana w małych zakładach rzemieślniczych, które wykonują produkty wg opisu klienta (np. jakaś część do samochodu z konkretnego rocznika). Używany sprzęt musi być każdorazowo wymieniany wraz ze zmianą produktów. Każdy produkt przechodzi inne sekwencje operacji i dlatego też wymaga elastyczności sprzętu i wykwalifikowanej załogi. Charakteryzuje się niskimi kosztami stałymi, ale wysokimi zmiennymi kosztami jednostkowymi.

3. Produkcja seryjna

Wytwarzanie niewielkich grup produktów tymi samymi narzędziami. Przydatna w średnim rozmiarze produkcji, gdy potrzeby klienta są znane z wyprzedzeniem. Oznacza to mniejsze zróżnicowanie produktów i ich standaryzację. Wytworzenie większej liczby jednostek w każdej serii redukuje jednostkowe koszty zmienne. Przykłady: wydawcy książek, wytwórcy ubrań, farmaceuci, towarzystwo ubezpieczeniowe.

4. Produkcja masowa

Oznacza wytwarzanie dużej ilości pojedynczych produktów, np. pralki, lodówki, samochody, komputery. Występuje małe zróżnicowanie produktów z wyjątkiem niewielkich zmian w podstawowym modelu. Opiera się na równomiernym wysokim popycie na dany produkt. Stosuje się wyspecjalizowany sprzęt. System raz uruchomiony wymaga niewiele wysiłku w celu utrzymania jego funkcjonowania, proces może zostać nawet zautomatyzowany. Jednostkowe koszty produkcji masowej są niskie.

5. Produkcja ciągła

Stosowana przy wytwarzaniu dużej liczby pojedynczych produktów lub grupy pokrewnych produktów, takich jak chemikalia, olej, papier. Wymaga wyspecjalizowanego sprzętu, który może pracować 24h na dobę bez zakłóceń. Jest wyjątkowo kapitałochłonna, ale wymaga niewielkiego nakładu pracy, a duże rozmiary produkcji prowadzą do niskich kosztów jednostkowych. Przykład; rafinerie, browarnictwo, cukrownie, produkcja papieru.

26. Wybór najlepszego typu produkcji

Decyzja dotycząca wyboru typu produkcji pociąga za sobą długoletnie skutki co do opłacalności produkcji, kosztów czy elastyczności. Toteż organizacja powinna rozważyć wiele czynników, zanim wybierze typ produkcji:

• Projektowanie produktów - projekt produktu będzie przesądzał o ogólnym potrzebnym typie produkcji. Dobrze zaprojektowany produkt powinien pozwalać na efektywną produkcję i posiadać niskie koszty.

• Ogólny popyt - liczba jednostek do wytworzenia najlepiej określa najlepszy typ produkcji. Jeśli popyt jest wystarczająco wysoki, firma może wykorzystać produkcję masową, by zmniejszyć koszty jednostkowe.

• Zmiany w popycie - jeśli produkcja się zmienia, trzeba wykorzystać elastyczny typ produkcji, by sprostać maksymalnemu sezonowemu popytowi i pracować efektywnie podczas słabszych okresów.

• Elastyczność produktu - opisuje szybkość, z jaką można przestawić produkcję z jednego produktu na drugi.

• Zasoby ludzkie - elastyczna produkcja opiera się na operatorach, którzy są na tyle wykwalifikowani, że mogą wykonywać wiele różnych prac. Typ produkcji wpływa na umiejętności załogi, kadry kierowniczej, czy tez potrzebne szkolenia.

• Automatyzacja - może być wykorzystywana do procesów o szerokiej skali. Wymaga drogiego i specjalistycznego sprzętu, który daje małe możliwości przystosowania do zmian.

• Jakość produktu - Tradycyjnie równomierne osiąganie wysokiej jakości oznaczało zatrudnienie wysoko wykwalifikowanych ludzi, którzy wytwarzali małą liczbę produktów. Jednak także produkcja zautomatyzowana pozwala osiągnąć wysoką jakość w szerszym zakresie produktów.

• Zaangażowanie klientów - Mogą odgrywać aktywną rolę w procesach usługowych (samoobsługowe stacje benzynowe, bankomaty).

• Finanse - Wybór procesu może być zdeterminowany dostępnym kapitałem i kosztami instalacji.

• Liczba integracji pionowych - integracje pionowe mają związek z liczbą funkcji logistycznych lub liczbą dostawców, która jest posiadaniu jednej organizacji. Producent, który sam wytwarza komponenty i sprzedaje produkty klientom poprzez swoich dystrybutorów ma wiele takich powiązań.

• Poprawa wydajności procesów nieciągłych - produkcja masowa i ciągła wykorzystują specjalistyczny sprzęt, który raz uruchomiony wymaga niewielkiego nadzoru ze strony kierownictwa. Na wiele produktów nie ma jednak tak wielkiego i stałego popytu, aby pokryć koszty inwestycyjne produkcji masowej i muszą być one wytwarzane w produkcji nieciągłej.

• Reorganizacja operatorów maszyn - nieciągłe produkcje wykorzystują często jednego operatora do jednego urządzenia. Wykorzystanie sprzętu będzie większe, jeśli urządzenia będą pracowały przez pewien czas bez konieczności angażowania operatora.

• Zwiększanie rozmiarów serii za pomocą technologii grupowej - bardziej wymyślne podejścia wykorzystują technologie grupowe. Charakteryzują się tym, że podobne części składowe grupowane są razem tak, by wytwarzać je w warunkach produkcji seryjnej.

• Wykorzystanie elastycznej automatyzacji - wykorzystuje ona zaawansowana technologię do zredukowania czasu przygotowawczo - zakończeniowego między produktami.

27. Cel planowania wydajności

Celem planowania wydajności jest długo-, średnio- i krótkoterminowe dopasowanie dostępnego poziomu wydajności do planowanego zapotrzebowania (podaży). Planowanie wydajności jest czynnością strategiczną. Należy je rozpocząć od zapoznania się z planowanym zapotrzebowaniem na produkt; należy zdecydować jaką wielkość wydajności przydzielić produktowi. Wydajność procesu może być zwiększona poprzez budowę infrastruktury lub przekształcenie procesu produkcji. Nadmiar wydajności można zredukować zamykając zakład lub przestawiając go na produkcję innych wyrobów. Decyzje o tym maja długoterminowe konsekwencje.

28. Statystyczna kontrola jakości

Metoda kontroli jakości towarów produkowanych masowo; polega na wybraniu — losowo — próbki badanego produktu i ocenie całej wyprodukowanej partii na podstawie wyników badania tej próbki.

Kontrola jakości używa niezależnych sprawdzianów, które dają pewność, że produkty osiągają zaprojektowaną jakość. W praktyce oznacza to sprawdzenie ich wykonania w kluczowych obszarach, aby mieć pewność, że wykonanie mieści się w akceptowanych granicach jakości. To wywołuje wiele pytań dot. testowania, np. jak często powinno być przeprowadzane? Gdzie powinno być wykonywane? Jaka powinna być wzięta wielkość próbki? Odpowiedzi na te pytania polegają na analizach statystycznych, których dostarcza statystyczna kontrola jakości.

(typy stat. kontroli są w pyt30)

29. Koszt wykrycia usterki a wysiłki na rzecz kontroli jakości

Produkowane wyroby są kontrolowane kilkakrotnie w procesie produkcji. Te jednostki, które nie zgadzają się z założonym poziomem jakości są traktowane jak odpady i powracają do wcześniejszego punktu w procesie produkcyjnym (np. naprawiane). Jednak czynności wykonane do czasu wykrycia usterki okazują się zbędne. Koszt tych prac stanowi wydatek na wadliwe produkty wykryte w jakimś momencie produkcji. Im dalej produkt zajdzie w procesie technologicznym, tym większe będą koszty jego odrzucenia lub przeróbki. tak więc wady powinny być znalezione w produkcie najszybciej jak to możliwe.

Główny wysiłek w kontroli jakości powinien być położony na początku procesu, a nawet wcześniej. Powinno się zacząć od rutynowych testów materiałów przysłanych przez dostawców. Kontrola powinna być kontynuowana cały czas, czyli od produkcji surowców aż do ukończenia produktu finalnego i jego dostarczenia konsumentowi.

Jeśli główny wysiłek nadzoru zostanie położony wystarczająco wcześnie to w kolejnych etapach powinna się znaleźć bardzo mała liczba usterek. Do czasu kiedy produkt trafi do klientów, powinien być tak dalece wolny od wad jak to możliwe.

30. Dwa typy statystycznej kontroli jakości

Wyróżniamy dwa typy kontroli jakości:

1. Badanie próbek jakości - przeprowadza się je na początku i końcu operacji. Wybiera się przypadkową próbkę produktów aby stwierdzić na jej podstawie czy całe partie produkcji powinny być zaakceptowane czy też odrzucone. Badanie to kładzie szczególny nacisk na wykrywanie wad - pokazuje, czy partia produktów ma wystarczająco wysoką jakość.

2. Kontrola procesu sprawdzająca jego przebieg. Jest przeprowadzana podczas operacji. Wybiera się przypadkową próbkę aby zobaczyć, czy proces przebiega w obszarze zaakceptowanych granic i czy wymaga regulowania. Kontrola procesu wytwarzania zwraca szczególną uwagę na zapobieganie wadom - pokazuje czy proces przebiega właściwie.

Ogólne założenia przyjętego próbkowania i kontroli procesu są takie same. Biorą one przypadkową próbkę jednostki z partii i sprawdzają, jak wiele próbek osiąga zaprojektowane parametry. Jeśli wyznaczona liczba próbek osiąga akceptowany poziom, cała partia jest akceptowana i mówi się, że proces przebiega prawidłowo. Jeśli zaś mniej niż wyznaczona liczba próbek osiąga akceptowane standardy, partia jest odrzucana lub proces podlega regulacji.

5

8

---