1.Ogólne zasady projektowania i wprowadzania systemów zarządzania jakością.
Przed podjęciem prac związanych z projektowaniem i wprowadzaniem systemu zarządzania jakością powstają często wątpliwości, które jednostki organizacyjne należy w tym systemie uwzględnić, a które można pominąć ze względu na brak ich bezpośredniego wpływu na potocznie rozumianą jakość.
W praktyce nie można jednoznacznie stwierdzić, ze jakakolwiek jednostka organizacyjna przedsiębiorstwa funkcjonuje poza systemem zarządzania jakością. System zarządzania jakością powinien obejmować swoim zakresem wszystkie procesy realizowane w organizacji, bezpośrednio lub pośrednio decydujące o zadowoleniu klienta.
W każdym przypadku, niezależnie od wielkości organizacji oraz normy, według której system zarządzania jakością wprowadzany, prace projektowo - wdrożeniowe muszą uwzględniać takie działania, jak:
Włączenie SZJ w strukturę organizacji.
Opracowanie przepływów informacji w ramach jednostek i procesów oraz między nimi.
Ocenę i przygotowanie zasobów organizacji (pracowników, maszyn, urządzeń, środowiska pracy itp.) do realizacji wymagań SZJ.
Opracowanie dokumentacji SZJ.
Przeprowadzenie ocen SZJ.
System można opracować i wprowadzić:
Wykorzystując własne zasoby kadrowe, w przypadku gdy w organizacji istnieją rozwinięte służby jakości oraz gdy kadra jest odpowiednio przeszkolona w zakresie wymagań norm i opracowywania dokumentacji.
Przy pomocy specjalistów z zewnątrz, np. organizacji konsultingowej, pracowników kooperanta posiadającego własny SZJ, którzy przeprowadzają odpowiednie szkolenia dla dyrekcji, kadry kierowniczej i osób wyznaczonych do opracowania dokumentacji systemu.
Etapy projektowania i wprowadzania systemu zarządzania jakością
W tym procesie można wyróżnić kilka etapów, np.: projektowanie, wprowadzanie, utrzymanie i doskonalenie, ale działania szczegółowe w ramach każdego z nich mogą być bardzo zróżnicowane. Tym bardziej, że przypisanie niektórych działań do konkretnego etapu jest trudne. Okresy realizacji poszczególnych etapów pokrywają się. W praktyce normalne są sytuacje, że w niektórych jednostkach organizacji SZJ jest już wdrażany, a w innych dopiero znajduje się na etapie projektowania.
Decyzję o przystąpieniu do realizacji SZJ podejmuje kierownictwo organizacji. Musi być ona wynikiem analizy wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań funkcjonowania organizacji, w szczególności wymagań stawianych przez odbiorców dostarczanych przez nich produktów. Należy określić efekty, jakie organizacja chce osiągnąć poprzez wprowadzenie SZJ. Zarządzanie kierownictwa ma na celu nadanie procesowi opracowania i wprowadzenia SZJ charakteru formalnego. Wskazane jest nadanie mu specjalnej wagi i znaczenia. Akcentuje się to powołaniem przedstawiciela kierownictwa ds. SZJ oraz zespołu, ds. SZJ.
Zarządzanie kierownictwa powinno zbiegać się z ogłoszeniem polityki jakości organizacji. Powinna ona być znana w całej organizacji, stanowiąc wytyczną działań projakościowych. Jej treść powinna być jednak nie tylko znana, ale i rozumiana, gdyż w przeciwnym przypadku będzie odbierana jako zbiór niewiele wartych sloganów i ogólników. Polityka jakości powinna definiować cele organizacji, będąc odpowiedzią na aktualne „tendencje rynkowe”. Powinna być sformułowana w zespole kierowniczym przez przedstawiciela kierownictwa przy współudziale przedstawicieli d. SZJ. Pozwala to jej uzyskać wiarygodność na wszystkich stanowiskach pracy.
Przed przystąpieniem do prac projektowych należy dokonać przeglądu i oceny organizacji pod względem jej zaangażowania i zaawansowania w realizacji sformułowanej polityki jakości. Należy zwrócić uwagę na stopień opanowania związanych z tym działań oraz na elementy , które trzeba ulepszyć lub wprowadzić, aby dostosować się wymagań przyjętego modelu SZJ. Przeprowadzanie przeglądu powinno dać odpowiedzi na pytania typu:
Jaka jest świadomość „projakościowa” wśród kadry i pracowników?
W jakim stopniu istniejący w organizacji SZJ spełnia wymagane normy?
W jakim stopniu wyroby spełniają oczekiwania klientów?
Jakie można wyróżnić procesy podstawowe, pomocnicze i zarządzania?
Jakie jest miejsce istniejących służb jakości w systemie zarządzania?
Ostatnie pytanie wiąże się z koniecznością zaprojektowania struktury organizacyjnej SZJ - dobrze dopasowanej do istniejącego już w organizacji systemu zarządzania. Szczególnie ważne jest przeanalizowanie miejsca, struktury oraz zadań istniejącego działu jakości oraz przedstawiciela kierownictwa ds. SZJ. Ich strategicznym działaniem powinno być tworzenie warunków, w których za jakość świadomie odpowiada każdy pracownik organizacji. Osiągnięcie tego celu wymaga, aby dział jakości nie angażował się bezpośrednio w działania operacyjne, należy je pozostawić poszczególnym jednostkom organizacyjnym.
Wszystkie czynności związane z opracowywaniem i wdrażaniem SZJ wymagają poniesienia określonych nakładów czasu i pracy. Właściwie opracowana dokumentacja ma decydujące znaczenie dla skutecznego funkcjonowania SZJ. Ustalenie sposobu dokumentowania, liczby dokumentów, zwłaszcza procedur jest zadanie m o dużym znaczeniu dla przyszłego kształtu SZJ. W każdym przypadku zakres i strukturę dokumentacji należy dopasować do struktury organizacyjnej i funkcjonalnej organizacji, złożoności procesów i ich wzajemnego powiązania, kompetencji personelu. Proces projektowania SZJ, niezależnie od normy stanowiącej jego podstawę, zawierać musi, oprócz innych działań dwa etapy:
Analizę wymagań dokumentu odniesienia,
Określenie możliwych rozwiązań spełniających te wymagania w warunkach organizacji.
Wszystkie opracowane i zatwierdzone procedury powinny być sukcesywnie wprowadzane w życie.
Szkolenia- celem szkoleń jest uświadamianie konieczności ukształtowania nowego podejścia do szeroko rozumianej problematyki jakości. Czynnikiem decydującym o efektach szkolenia jest - oprócz tematyki i sposobu prowadzenia - przekonanie samych uczestników o potrzebie i celowości brania w nich udziału.
W celu upewnienia się, czy dokumentacja jest wdrażana i przestrzegana w poszczególnych obszarach i na poszczególnych stanowiskach konieczne jest systematyczne przeprowadzanie audytów wewnętrznych oraz przeglądów SZJ.
Wprowadzenie procedur i instrukcji oraz wydanie księgi jakości upoważnia przedsiębiorstwo do zwrócenia się do jednostki certyfikującej o wydanie certyfikatu zgodności.
Dokumentowanie SZJ jest wymagane przez normy i organizacja wdrażająca system nie może się od tego obowiązku uchylić.
Dokumentacja pełni rolę:
Narzędzia komunikacji - jest narzędziem do przekazywania informacji i komunikowania się.
Dokumentu -dostarcza dowodu, że to, co zostało zaplanowane, zostało wykonane.
Uświadamiająca - upowszechnia zachowania i doświadczenia organizacji.
Dokumentacja nie musi prowadzić do nadmiernego zbiurokratyzowania. W zakresie obszerności dokumentacji normy są bowiem stosunkowo elastyczne, podkreślając, że zakres dokumentacji zależy od wielkości organizacji i rodzaju działalności, złożoności procesów i ich wzajemnego oddziaływania, jak również od kompetencji personelu.
Dokumentacja systemowa składa się najczęściej z: dokumentu określającego politykę jakości, księgi jakości, procedur, instrukcji oraz związanych z nimi zapisów jakości. Jest uzupełniana o dokumenty stosowane w organizacji i dostosowane do specyfiki jej działalności.
Nadzorowanie dokumentacji zapewnia jej poprawność merytoryczną, spójność, aktualność i inne właściwości, niezbędne do właściwego funkcjonowania SZJ.
System zarządzania jakością jest dla przedsiębiorstwa źródłem wielu korzyści. Niestety istnieje również wiele czynników, które na różnych etapach wdrażania i funkcjonowania systemu mogą negatywnie nie niego oddziaływać i prowadzić do popełniania błędów.
Podstawowym błędem jest sprowadzenie motywów wdrażania SZJ wyłącznie do uzyskania certyfikatu. Jeżeli organizacja jest zmuszona do posiadania certyfikatu przez realia rynkowe, ale kierownictwo organizacji nie rozumie potrzeby i istoty wdrożenia, wówczas system z pewnością nie będzie skuteczny i efektywny.
Innym czynnikiem negatywnym jest brak zaangażowania kierownictwa w kształtowanie i utrzymywanie SZJ. Kierownictwo oczekuje efektów bez angażowania się w kolejne etapy prac wdrożeniowych.
Odrzucanie i nieprzestrzeganie wytycznych zawartych w procedurach oraz instrukcjach stanowi kolejne zagrożenie. Jest to skutek niewystarczającego uczestnictwa pracowników organizacji w projektowaniu i wdrażaniu SZJ. Zdarza się, że powołany na czele przez naczelne kierownictwo zespół do opracowania dokumentacji systemu nie zaprasza d współpracy kierowników reprezentujących poszczególne obszary funkcjonalne. Może wówczas dojść do sytuacji, w których zespół legitymujący się wiedzą z zakresu projektowania systemów ustanawia wytyczne dla różnych obszarów funkcjonalnych bez uwzględnienia ich specyfiki i realiów.
Opracowanie zbyt obszernej dokumentacji także stanowi zagrożenie dla skutecznego i efektywnego funkcjonowania systemu jakości. Księgi jakości i procedury nie są na pokaz. Są przeznaczone do stosowania dzień po dniu, muszą być zatem zwarte i czytelne.
W rozbudowanych organizacjach pewnym zagrożeniem może być brak wewnętrznej sieci komputerowej. Liczne egzemplarze dokumentów systemowych, rozmieszczone często w odległych filiach, mogą zniechęcać autorów do ich doskonalenia. Wprowadzenie zmian we wszystkich kopiach staje się wówczas pracochłonne i kosztowne.
Funkcjonowanie SZJ powinno prowadzić do maksymalizacji zysku oraz redukcji kosztów poprzez zwiększanie satysfakcji klientów, ograniczanie marnotrawstwa, redukcję kosztownych braków, pomyłek, nieporozumień itd. Tylko w ten sposób można rekompensować nakłady finansowe, jakie są ponoszone w związku z funkcjonowaniem systemu. Jeżeli system nie jest skuteczny w tym zakresie, wówczas staje się przede wszystkim źródłem kosztów. Dodatkowe koszty negatywnie wpływają na poziom cen wyrobów i usług, czego konsekwencją jest niezadowolenie klientów.
Ewelina Szewczuk
IV sem. Zarządzanie Lotnictwem
1