9. METODY ANALIZY STRATEGICZNEJ OTOCZENIA BLIŻSZEGO I DALSZEGO

1. Metody analizy strategicznej otoczenia bliższego:

• analiza pięciu sił konkurencyjnych Portera:

• polega na analizie pięciu czynników kształtujących atrakcyjność sektora i określających stan konkurencji (konkurencja branżowa, konkurencja substytucyjna, konkurencja potencjalna, dostawcy, odbiorcy)

• metoda pozwala zidentyfikować pozytywne lub negatywne cechy produktów w stosunku do pól konkurencyjnych w danym segmencie działalności strategicznej

• punktowa ocena atrakcyjności sektora:

• metoda opierająca się na założeniu, iż można skonstruować listę czynników, które różnicują sektory i stopień ich atrakcyjności

• każdy sektor ma nadaną wagę, łączna wartość wag wynosi 1

• sektory ocenia się w przyjętej skali punktowej z pozycji każdego kryterium, co pozwala na otrzymanie listy rankingowej sektorów od najbardziej do najmniej atrakcyjnych

• mapa grup strategicznych:

• stanowi graficzną prezentację sytuacji konkurencyjnej w sektorze

• składa się z:

• identyfikacji kryteriów, różnicujących przedsiębiorstwa w danym sektorze

• sporządzenia różnych wariantów map strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących przedsiębiorstwa

• wyznaczenia miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej

• pozwala lepiej poznać charakter konkurencji w danym sektorze oraz podjąć decyzję o zmianie sektora lub grupy strategicznej

• krzywa doświadczenia:

• metoda stanowi graficzny wyraz efektu doświadczeń, wynikający z ekonomii skali, efektu specjalizacji, uczenia się oraz innowacji

• krzywą doświadczeń wyznacza się na podstawie wielkości produkcji skumulowanej oraz kosztów jednostkowych w przedsiębiorstwach sektora

• krzywa pokazuje średnie dla danego wyrobu tempo spadku kosztów jednostkowych w miarę zwiększania się produkcji skumulowanej

• metoda pozwala na: efektywne porównanie sytuacji kosztowej wszystkich przedsiębiorstw sektora, informowanie potencjalnych inwestorów o wysokości barier wejścia, identyfikację firm, które nie nadążają za spadkiem kosztu jednostkowego i mogą zostać przejęte, identyfikację firm, z którymi można zawiązać alianse strategiczne

2. Metody analizy strategicznej otoczenia dalszego:

• opinie ekspertów:

• istota polega na logicznej analizie problemu, zebraniu opinii ekspertów w postaci ocen oraz na ich formalnym opracowaniu

• istotne dla osiągnięcia sukcesu jest właściwy dobór ekspertów: ustalenie ich liczebności (najlepiej od 5 do 11) oraz kompetencji (wyznaczanych na podstawie wykształcenia, wiedzy, doświadczenia, dorobku teoretycznego, kreatywności, predyspozycji do pracy zespołowej, samokrytycyzmu)

• ekstrapolacja trendów:

• prognozowanie na podstawie zaobserwowanego trendu opiera się na założeniu, iż dane zjawisko będzie się w przyszłości zmieniało podobnie jak dotychczas

• metoda umożliwia proste wariantowanie pewnych zjawisk w zależności od wariantu rozwoju

• zastrzeżenie: trend nie wyraża prawa nauki, jest jedynie generalizacją historyczną

• metody scenariuszowe:

• scenariusze możliwych zdarzeń (tworzenie list wydarzeń mogących nastąpić w przyszłości, ważnych dla organizacji, identyfikacja ich przyczyn, możliwych kierunków rozwoju, siły i charakteru oddziaływań na organizację)

• scenariusze symulacyjne (służą do wykonania wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych wyborów strategicznych organizacji zależnie od oddziaływań otoczenia)

• scenariusze stanów otoczenia (osoby tworzące scenariusz dokonują oceny potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów występujących w otoczeniu na organizację oraz szacują prawdopodobieństwo wystąpienia tych procesów w określonej przyszłości)

• scenariusze procesów w otoczeniu (koncentrują się na najbardziej istotnych procesach o potencjalnie dużej sile wpływu na organizację)

• modelowanie symulacyjne:

• modele polegają na naśladowaniu za pomocą modelu jakiegoś rzeczywistego zjawiska lub trendu w otoczeniu przedsiębiorstwa

• wyróżnia się modele algorytmiczne, statystyczne oraz komputerowe

• burza mózgów:

• metoda wspomaga menedżerów w twórczym myśleniu poprzez redukcję przeszkód i oporów przeciwko pojawiającym się innowacjom w przedsiębiorstwie

• I zasada: odraczaj ocenę - powstrzymanie się od natychmiastowej oceny pomysłów

• II zasada: ilość rodzi jakość - rozwiązując problem należy być produktywnym, ponieważ duża ilość pomysłów przynosi w końcu pomysły wartościowe

• III zasada: wykorzystaj każdą okazję

• modele przyczynowe:

• K. Ishikawy, używany do ilustrowania związków przyczynowo - skutkowych, jego wykorzystanie polega na rozpoznaniu przyczyn, które są przedstawione na diagramie w formie rozgałęzień, każda z gałęzi jest związana z istotnym potencjalnym czynnikiem powodującym zakłócenia, które mogą wywołać niepożądany skutek

• diagram W. Pareta - Pareto odkrył regułę, iż 80 % zdarzeń wynika z 20 % przyczyn, diagram jest graficznym obrazem pokazującym układ związków pomiędzy zjawiskami a ich przyczynami

• wykorzystanie obu diagramów (diagram Ishikawy służy do identyfikacji przyczyn, a diagram Pareta określa hierarchię ważności między nimi)

• analiza luki:

• metoda ocenia dostosowanie istniejącej strategii i sposobów działania organizacji do wymogów otoczenia w przyszłości, a także dąży do określenia poziomu i sposobów zniwelowania różnic między celami organizacji a oczekiwaniami otoczenia

• w analizie luki wyróżnia się lukę operacyjną (wynikającą głównie z niewystarczającego wykorzystania posiadanych możliwości) oraz lukę strategiczną (związane z zagadnieniem granic rozwoju, które z jednej strony są ustalone, a z drugiej się stale rozszerzają, aby wypełnić lukę strategiczną należy podejmować działania kreatywne i innowacyjne)

• metoda delficka:

• podobna do metody ekspertów, ale ich dyskusje zastąpiono serią odpowiednio przygotowanych pytań

• I faza: każdy ekspert ma za zadanie oszacować przedział czasowy, w którym wystąpi zjawisko, oraz określić skutki zjawiska

• II faza: uniemożliwianie porozumienie się ekspertów oraz utajnienie autorstwa poszczególnych opinii, przekazanie im wyników kolejnych faz ankietowania, ponowna opinia ekspertów

• Metoda wykorzystywana w badaniach rynkowych i marketingowych

• metody morfologiczna:

• polega na wyszukiwaniu możliwych przekształceń systemu na podstawie hipotetycznych zmian jego formy, budowy, dotyczących całości systemu lub jego części składowych

• istotą i zaletą metody morfologicznej jest możliwość sprawdzenia wszystkich kombinacji i dzięki temu wymyślenia czegoś oryginalnego

• drzewa relewancji:

• metoda przeznaczona do specyfikacji, ustalenia hierarchii i wzajemnej zależności pomiędzy tendencjami a zjawiskami w otoczeniu

• pozwala to zbadać dokładniej otoczenie i związki pomiędzy jego elementami

• badanie otoczenia obejmuje określenie zbioru elementów otoczenia, podział na elementy składowe oraz identyfikację relacji istniejących między tymi elementami

10. CONTROLLING STRATEGICZNY

1. Definicje:

• uproszczona: istotą c. jest proces porównywania stanu pożądanego z rzeczywistym

• kompleksowa: c. jest systemem wzajemnie powiązanych przedsięwzięć, zasad, metod i technik służących wewnętrznemu systemowi sterowania i kontroli, zorientowanemu na osiągnięcie planowanego celu

• poglądowa: objaśnia c. jako proces nawigacji i sterowania gospodarczego za pomocą planu, wyznaczającego miejsce przeznaczenia

• abstrakcyjna: traktuje c. jako zintegrowany podsystem kierowania, planowania, kontroli i informacji, wspierający adaptację i koordynację całego systemu zarządzania

• definicja Webera: obejmuje funkcje c. (przejmuje i wspomaga proces planowania, sterowania i kontrolowania), realizację funkcji i obszar objęty c.

2. Dwa pojęcia dotyczące wymiaru czasowego c.:

• c. operatywny:

• krótkoterminowość

• zadania: sterowanie wynikami, planowanie płynności, kontrola rentowności

• c. strategiczny:

• długo- i średnioterminowość

• oparcie na szansach, zagrożeniach w przyszłości

3. Proces controllingu strategicznego:

11. ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ

1. Definicja:

• organizacja ucząca się to taka, w której jednym z kluczowych procesów jest proces uczenia się, służący rozwijaniu kluczowych kompetencji

• nastawiona na przyszłość, cały czas się doskonali i poszukuje nowych możliwości, przez co charakteryzuje się wysokim poziomem innowacyjności

• ma pozytywny stosunek do otoczenia, a zmiany w nim zachodzące traktuje jako okazje do odniesienia sukcesu

• w swojej działalności podejmuje ryzyko, lecz stara się je ograniczać

• pozyskuje nową wiedzę w otoczeniu, a także sama ją tworzy i wykorzystuje w praktyce

• uczy się podmiotów znajdujących się w otoczeniu konkurencyjnym, przez rozwiązywanie złożonych problemów, do których ma twórcze podejście i przez studiowanie

• promuje podnoszenie kwalifikacji oraz zdobywanie nowych umiejętności i doświadczeń przez pracowników

• jest nastawiona na współpracę między pracownikami, aby mogli dzielić się zdobytą wiedzą

• pracownicy mają dużą samodzielność działania, a menedżerowie pełnią rolę doradców i koordynatorów

2. 2 podejścia do organizacji uczącej się:

• instytucjonalne, jako system o określonej strukturze komunikacji, która umożliwia integrację członków

• funkcjonalne, jako koncepcja będąca podstawą wszelkich strategii zarządzania służących podejmowaniu decyzji, rozwiązywaniu problemów i inicjowaniu zmian

12. ISTOTA STRATEGII I ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

1. Strategia:

• w znaczeniu ogólnym oznacza naczelną orientację gospodarczą, społeczną, militarną itp., która stanowi główną linię i zarazem wytyczną postępowania kierownictwa systemu w związku z sytuacjami, jakie zachodzą w otoczeniu

• szczególny rodzaj strategii to strategia zarządzania jednostkami gospodarczymi:

• przedstawia cele ogólne i cele cząstkowe szczególnego znaczenia, a więc te, które rozstrzygają o tworzeniu, funkcjonowaniu i rozwoju przedsiębiorstwa jako całości

• jest zdeterminowana przez otoczenie i przez czynniki wewnętrzne

• uwzględnia poziom organizacyjno - techniczny i zasoby konkurencji

• jest wyrażona w formie programów i planów dotyczących działalności globalnej lub jakiejś funkcji przedsiębiorstwa

• jest określona w elastycznym horyzoncie planowania

• podlega ocenie przez zastosowanie określonych kryteriów efektywności

• różne definicje strategii zarządzania:

• A. D. Chandler: s. wyraża cele długoterminowe przedsiębiorstwa, odpowiadające generalnym kierunkom działania, a także przestawia alokację zasobów, jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów

• K. R. Andrews: s. jest zbiorem celów ujętych w programy i plany; stanowi wzorzec decyzji, które dotyczą pozycji i tożsamości przedsiębiorstwa, jego zdolności do wykorzystania swych mocnych stron oraz prawdopodobieństwa odniesienia sukcesu na rynku

• W. F. Glueck: s. jest nadrzędnym i integratywnym planem określającym korzyści firmy w związku z oczekiwaniami i wyzwaniami otoczenia

• K. Ohmac: s. jest podejściem zmierzającym do najbardziej korzystnego wyróżnienia się przedsiębiorstwa na tle swych konkurentów; podejście to polega na zjednoczeniu wszystkich mocnych stron przedsiębiorstwa, tak aby w możliwie największym stopniu spełnić oczekiwania odbiorcy

• R. W. Griffin: dobrze pomyślana strategia koncentruje się na czterech podstawowych czynnikach:

• zasięgu strategii: zespole rynków, na których organizacja będzie konkurować

• dystrybucji zasobów: sposobie, w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy różne zastosowania

• wyróżniającej kompetencji: tym, co organizacja robi szczególnie dobrze

• synergii: sposobie, w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają

• definicja ogólna: s. to program lub plan działania, przygotowywany na wszystkich poziomach konfiguracji systemu zarządzania strategicznego; innym wyróżnikiem s. jest przypisanie jej funkcji sposobu osiągnięcia pozycji dominującej w otoczeniu

2. Zarządzanie strategiczne:

• przez z.s. rozumieć można proces informacyjno - decyzyjny (wspomagany funkcjami planowania, organizacji, motywacji i kontroli), którego celem jest rozstrzyganie o kluczowych problemach działalności przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu i rozwoju, ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływań i węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego

• konfiguracja z.s. jest formowana na 3 poziomach:

• na poziomie całej firmy

• na poziomie strategicznych jednostek gospodarczych, w odniesieniu do określonej dziedziny gospodarowania

• na poziomie funkcjonalnym zarówno całej korporacji, jak i poszczególnych SJG, dotyczy to funkcji, jakie są wyodrębnione w strukturze organizacyjnej

• zadania zarządzania strategicznego (J. A. Pearce II, R. B. Robinson jr.):

• sformułowanie misji przedsiębiorstwa

• rozwój profilu firmy w aspekcie jej zdolności rozwojowej i uwarunkowań wewnętrznych

• badanie otoczenia w kontekście czynników determinujących pozycję strategiczną i konkurencyjną przedsiębiorstwa

• ocena opcji strategicznych firmy ze względu na dysponowanie zasoby i wymogi otoczenia

• dostosowanie najbardziej pożądanych opcji strategicznych do przyjętej misji

• ustalenie celów perspektywicznych i opracowanie wersji rozwiniętej podstawowych strategii zarządzania przedsiębiorstwem, skorelowanych z najkorzystniejszymi opcjami strategicznymi

• sformułowanie szczegółowych celów rocznych i strategii krótkoterminowych, stosownie do wybranych strategii podstawowych

• implementacja wybranych strategii

• oszacowanie efektywności wdrażania strategii, uwzględniające przyszłe wymagane zmiany

13. KLASYCZNE I WSPÓŁCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA

1. Klasyczne:

• F. W. Taylor:

• naukowe zarządzanie to próba naukowego ustalenia najlepszej metody wykonywania dowolnego zadania poprzez podział procesu produkcji na ciąg odrębnych czynności, ich pomiar, eliminację zbędnych działań oraz standaryzację maszyn i urządzeń

• naukowe metody kierownictwa powinny wyprzedzać dotychczas stosowaną w tym celu intuicję

• należy przywiązywać odpowiednią uwagę do właściwego doboru i szkolenia pracowników

• współpraca personelu kierowniczego i robotników powinna być oparta na podstawach naukowych

• kierownik swoją uwagę powinien koncentrować na planowaniu i organizowaniu, za które powinien ponosić wyłączną odpowiedzialność

• M. Weber:

• starał się za pomocą skonstruowanego przez siebie idealnego typu biurokracji wyjaśnić działanie dużych organizacji. Jego zdaniem o właśnie biurokracja stanowiła najbardziej racjonalną formę panowania. Podał on cechy, w których biurokratyczne panowanie znajduje swój konkretny, ważny dla zharmonizowania działań wyraz. Do cech nawiązujących do zasad zarządzania zasobami ludzkimi zaliczyć można: zasadę kompetencji i hierarchii urzędowej, zasady pracy i wynagradzania urzędników oraz wymagane kwalifikacje. Weber podkreślał, iż urzędnicy podlegają władzy stosownie do umowy o pracę, podstawą selekcji są ich kwalifikacje zawodowe, są oni mianowani, a nie wybierani, odpowiednio wynagradzani i awansowani oraz podlegają kontroli

• E. Mayo:

• badania przeprowadzone przez E. Mayo w Western Electric's Hawthorne, których rezultaty przekonały go, iż koncepcja <człowieka racjonalnego>, motywowanego potrzebami ekonomicznymi, nie wyjaśnia zwiększenia przez pracownika zaangażowania w pracy, dlatego zaproponował zastąpienie jej koncepcją „człowieka społecznego”, który motywowany jest potrzebami społecznymi

• pod wpływem odkryć Mayo i jego współpracowników dokonano istotnych zmian w zasadach realizacji funkcji personalnej, do których włączono:

• kształtowanie pozytywnej emocjonalnej postawy pracowników wobec ich przedsiębiorstwa;

• przyjęcie założenia, iż dobra atmosfera, zaufanie i życzliwość w miejscu pracy oraz chęć harmonijnej współpracy „przyczyniają się do powstania uczucia zadowolenia z przynależności do zespołu, umacniają więź z nim”;

• związanie życia pozazawodowego pracowników z przedsiębiorstwem poprzez włączenie do świadczeń socjalnych organizacji czasu wolnego i wypoczynku pracowników i ich rodzin, budownictwa mieszkaniowego czy opieki lekarskiej;

• sprzeciwianie się nadmiernemu podziałowi pracy;

• stosowanie demokratycznego stylu kierowania oraz decentralizacji wspomaganej odpowiednią polityką personalną.

• E. Mayo uznawany jest także za jednego ze współtwórców modelu behawioralnego, który stanowił rozwinięcie oraz modyfikację szkoły stosunków międzyludzkich oraz był pierwszą wielką koncepcją powstałą w wyniku prac psychologów. Charakterystyczną cechą tego kierunku (opartą w dużej mierze na teorii wzmocnienia B. F. Skinnera) jest przypisywanie w interpretacji ludzkiego zachowania ogromnego znaczenia czynnikom zewnętrznym. Człowieka uważa się za układ zewnątrzsterowny, którego działania są jedynie reakcjami na dodatnie i ujemne bodźce płynące ze środowiska. Bodźce dodatnie, czyli nagrody, wpływają na utrwalenie nagradzanego zachowania, natomiast bodźce ujemne, czyli kary, doprowadzają do osłabienia lub całkowitej eliminacji zachowania niepożądanego

• A. Maslow:

• naczelnym teoretykiem szkoły humanistycznej był A. Maslow. Według niego ludzkie potrzeby tworzą hierarchię - od prymitywnych do zaawansowanych. U jej dołu znajdują się potrzeby biologiczne, takie jak głód czy pragnienie. Gdy zostaną one zaspokojone uruchamiają się potrzeby kolejnego rzędu, czyli potrzeby bezpieczeństwa. Z kolei gdy nie zagraża nam niebezpieczeństwo, podlegamy motywacji potrzeb przynależności - jak potrzeba uczestnictwa, afiliacji, kochania i bycia kochanym. Kolejny szczebel w hierarchii potrzeb Maslowa tworzą potrzeby szacunku złożone z pragnienia sympatii do samego siebie, postrzegania siebie jako osoby kompetentnej i skutecznej oraz umiejętności zaskarbienia sobie szacunku innych ludzi. Gdy potrzeba szacunku zostanie zaspokojona uruchamia potrzeby poznawcze takie jak potrzeby wiedzy, rozumienia czy nowości. Na kolejnym poziomie hierarchii znajdują się potrzeby estetyczne (np. potrzeba piękna i harmonii) a następnie potrzeby samorealizacji, na które składają się potrzeby spełniania swojego potencjału czy posiadania sensownych celów. Na samym szczycie hierarchii potrzeb Maslowa znajdują się potrzeby transcendencji, utożsamiane z potrzebami duchowymi.

• zdaniem Maslowa potrzeby znajdujące się na wszystkich poziomach są wrodzone, jednak sposób ich wzbudzania czy ekspresji jest warunkowany przez wartości kulturowe

• H. Fayol:

• Fayol dokonał podziału działalności gospodarczej na sześć czynności: techniczne - wytwarzanie produktów; handlowe - zakup surowców i sprzedaż produktów; finansowe - pozyskiwanie i wykorzystywanie kapitału; ochronne - ochrona pracowników i własności, rachunkowe - rejestr i obliczenia kosztów i zysków; oraz kierownicze, do których zaliczał planowanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie i kontrolowanie

Zasady ZZL opracowane przez H. Fayol'a

• zasady prezentowane przez Fayol'ę stały się przedmiotem krytyki. Uważano, iż teraźniejszość nie jest przystosowana do ich przyjęcia, a same zasady są zbyt ogólnikowe i prowadzą do rozbieżności między podziałem pracy a jednoosobowym kierownictwem

2. Współczesne:

• podejście systemowe

• polega na traktowaniu każdej organizacji jako systemu, w którym każdy element ma określone cele a zadaniem zarządzania jest integracja składających się na system elementów dla osiągnięcia celu całego systemu

• system definiuje się jako zbiór obiektów wraz z relacjami istniejącymi pomiędzy tymi obiektami oraz pomiędzy ich własnościami

• podejście sytuacyjne

• zadaniem kierowników jest ustalenie, jaka metoda w danej sytuacji, w danych warunkach i w danym momencie najlepiej przyczyni się do osiągnięcia celów kierownictwa

• podejście procesowe

• sposób podejścia do zarządzania koncentrujący się na sekwencjach i powiązanich pomiędzy działaniami podejmowanymi w organizacji w celu osiągnięcia zamierzonych wspólnie rezultatów

• istota procesu biznesowego polega na tym, że:

• proces jest łańcuchem sekwencyjnych czynności, które transformują mierzalne wejścia (materiały, informacje, ludzi) w mierzalne wyjścia (produkty, usługi, informacje)

• proces ma mierzalny cel

• proces ma dostawcę i klienta

• proces może być powtarzany

• klienting (CRM - Customer Relationship Management)

• sposób na utworzenie takiej organizacji w firmie i stosowanie takich środków technicznych, które umożliwiają, poprzez szereg działań skierowanych „na klienta”, osiągnięcie długoterminowych korzyści

• orientacja na klienta oznacza:

• gotowość i umiejętność słuchania klientów i otrzymywania od nich informacji

• kreowanie misji na podstawie wartości istotnych dla klientów

• kształtowanie oferty rynkowej w dostosowaniu do charakterystyk segmentów rynku

• koncentrację na takiej jakości, jaka jest pożądana przez klienta

• budowanie dobrych relacji z klientami

• zapewnienie udziału wszystkich pracowników w kreowaniu rosnących wartości dla klienta

• systematyczne mierzenie poziomu jakości świadczonych usług oraz poziomu satysfakcji klienta

• zarządzanie projektami

• dziedzina wiedzy i działalności praktycznej, która jest reprezentowana przez:

• spełnianie funkcji menedżerskich w pracach przygotowawczych i podczas toku opracowania dokumentacji projektowej danego przedsięwzięcia, a także w procesie wdrożeniowym

• określoną specjalizację zawodową dotyczącą zarządzania przebiegiem merytorycznego rozwiązywania zadań projektowych

• dwie orientacje dotyczące zakresu zastosowań:

• 1 odnosi zarządzanie projektami do przedsięwzięć indywidualnych

• 2 sytuuje zarządzanie projektami na poziomie przedsiębiorstwa, instytucji, podmiotów samorządowych, regionalnym itp.

• zarządzanie zmianą

• kierowanie transformacją przedsiębiorstwa w celu dostosowania go do przyszłych zmian w otoczeniu

• należy zaprojektować proces zmian i zbudować kulturę promującą zmiany

• zarządzanie jakością

• postępowanie polegające na ustalaniu zasad działania organizacji oraz wydawaniu poleceń, które ma spowodować osiągnięcie celów określonych w polityce jakości

• proces zachodzi na wszystkich poziomach organizacji i polega na odpowiednim planowaniu, sterowaniu i zapewnieniu jakości

• polityka jakości (cele organizacji dotyczące jakości)

• planowanie jakości (produkt - wymagania jakościowe, specyfikacja, proces - parametry jakościowe, plan badań, mechanizmy regulacji, dokumentacja dowodowa)

• sterowanie jakością (sterowanie procesem, badanie jakości, przeglądy)

• zapewnienie jakości (prowadzenie dokumentacji dowodowej, dane o jakości, rozstrzygnięcia jakościowe, audyty jakości)

• doskonalenie jakości (identyfikacja możliwości poprawy, wdrażanie działań na rzecz jakości)

• organizacje uczące się

• outsourcing

• sposób zarządzania polegający na wykorzystaniu zasobów zewnętrznych, zamiast wewnętrznych

• 2 interpretacje:

• jako przedsięwzięcie restrukturyzacyjne, polegające na wydzieleniu ze struktury przedsiębiorstwa jego funkcji

• jako sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa, polegający na realizacji niektórych jego funkcji przez podmioty zewnętrzne

• główny cel: skoncentrowanie się przedsiębiorstwa na kluczowej działalności

• 2 rodzaje:

• kontraktowy - rezygnuje się z realizacji funkcji w strukturze przedsiębiorstwa i przekazuje jej wykonanie niezależnym podmiotom gospodarczym na podstawie kontraktu

• kapitałowy - funkcje wydzielane są z przedsiębiorstwa w postaci powiązanej kapitałowo spółki - córki

14. METODY ANALIZY STRATEGICZNEJ

1. Metody portfelowe:

• są narzędziami oceny i projektowania zmian w strukturze asortymentowej produktów, pozycji konkurencyjnej lub strategii zarządzania

• ich ogólną zasadą jest formułowanie strategii w układzie współrzędnych będących czynnikami, które określają sytuacje zewnętrzne i stany działalności przedsiębiorstwa

• charakterystycznym wyróżnikiem metod portfelowych są macierze strategiczne:

• macierz BCG:

• współrzędne: relatywny udział w rynku i stopa wzrostu rynku

• pola macierzy - produkty: dylematy (wysoka stopa wzrostu sprzedaży, niski relatywny udział w rynku, niska rentowność i wymóg znacznego inwestowania, tempo wzrostu wykazuje dużą nierównomierność), dojne krowy (ustalona pozycja na rynku, niskie tempo wzrostu, wysoka rentowność i relatywny udział w rynku), gwiazdy (wysoka stopa wzrostu sprzedaży, wysoka rentowność, duże środki finansowe, udane nowości) i balasty (niewielkie przychody lub generowanie strat, znikomy udział w rynku)

• macierz General Electric Corporation (GE):

• współrzędne: atrakcyjność przemysłu i pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

• trzy strefy macierzy: inwestowania i rozwoju, inwestowania selektywnego, „zbierania plonów i wycofywania się”

• w zależności od tego, w której strefie znajduje się SJG, formułuje się odpowiednie zalecenia strategiczne

• macierz A. D. Little'a (ADL):

• współrzędne: stadia rozwoju sektora i pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

• trzy strefy efektywności: strefa dynamicznego rozwoju, umiarkowanego rozwoju i selekcji, stagnacji i likwidowania działalności

• model jest dobrym narzędziem analizy portfela produktów, ułatwia prognozowanie i opracowywanie opcji strategicznych

• macierz C. W. Hoffera:

• 15 pól

• współrzędne: pozycja konkurencyjna SJG i stadia cyklu życia przemysłu

• SJG oznaczane są w postaci kół, których wielkość jest proporcjonalna do udziału SJG w przychodach ze sprzedaży, jakie uzyskuje całe przedsiębiorstwo, zaczernione odcinki obrazują udział SJG w sektorze lub w rynku danej grupy asortymentowej produktu

• macierz portfela technologicznego:

• p.t. jest zbiorem zastosowanych lub przygotowanych projektów na potrzeby działalności firmy

• macierz p.t. jest tablicą o zróżnicowanych wymiarach

• współrzędne: ranga projektów i efektywność projektów

• p.t. jest narzędziem podejmowania decyzji w sferze działalności projektowej i w systemie eksploatacyjnym przedsiębiorstwa, pomaga w opracowaniu strategii technologicznych

2. Analiza SWOT:

• ogólna koncepcja, w której dochodzi do opracowania zagregowanej oceny systemu, a więc do ustalenia swoistego „salda” efektywności zachowania się badanego podmiotu, z uwzględnieniem atrakcyjności otoczenia lub płynących zeń zagrożeń

• celem ogólnym analizy SWOT jest ocena zachowania się danego systemu oraz określenie perspektyw jego działalności

• przegląd czynników poddawanych analizie SWOT:

• potencjalne szanse (obsługa nowych grup klientów, wejście na nowe rynki lub segmenty, rozszerzenie linii produktów, dywersyfikacja produktów, integracja pionowa, ułatwienie wejścia do nowych rynków zagranicznych, unormowane relacje między konkurencyjnymi firmami, szybszy wzrost rynku)

• potencjalne zagrożenia (wejście konkurentów zagranicznych, wzrost sprzedaży produktów substytucyjnych, wolniejszy wzrost rynku, niekorzystne lub wrogie zmiany w wymianie zagranicznej i polityce handlowej rządów państw obcych, kosztowne wymagania i regulacje prawne, wzrost siły przetargowej odbiorców lub dostawców, zmieniające się potrzeby i gusty klientów, niekorzystne zmiany demograficzne)

• potencjalne mocne strony (kluczowe umiejętności, wystarczające środki finansowe, dobra opinia u klientów, uznanie za lidera rynkowego, dobrze opracowane strategie funkcjonalne, zastosowanie zasady ekonomii skali, zabezpieczenie przed silnym oddziaływaniem konkurencji, rozwój własnych technologii, przewaga kosztowa, lepsza kampania reklamowa, posiadanie zdolności innowacyjnych w sferze wytwarzania, wypróbowana kadra kierownicza, korzystna krzywa doświadczeń, lepsza zdolność produkcyjna, przywództwo technologiczne)

• potencjalne słabe strony (brak precyzyjnej dyrektywy strategicznej, przestarzałe urządzenia, niska rentowność, brak uzdolnionej kary kierowniczej, niewykorzystanie kluczowych zdolności i umiejętności, wadliwy program wdrożeniowy, złożoność problemów operacyjnych, zbyt wąska linia produktów, słaby wizerunek firmy, niedostateczna sieć dystrybucji, niezdolność do finansowania potrzebnych zmian strategicznych, wyższe koszty jednostkowe aniżeli u głównych konkurentów)

• ważne jest, by badanie sytuacji zewnętrznych i działalności firmy było dokonywane w sposób łączny, aby można było ocenić pozytywne lub negatywne saldo efektywnego zachowania się firmy

3. Model cyklu życia produktu:

• cyklem życia produktu nazywamy kształtowanie się sprzedaży i zysków produktu w czasie, składa się on z pięciu faz:

• faza rozwoju produktu bierze początek w czasie powstania „idei nowego produktu”. Firma ponosi wiele kosztów związanych z opracowaniem produktu, jednak nie może liczyć na żadne zyski

• faza wprowadzenia produktu na rynek rozpoczyna się, gdy produkt pojawia się na rynku. Początkowo sprzedaż jest niewielka, ale szybko wzrasta. Związane jest to z wprowadzeniem promocji, która informuje o pojawieniu się nowego produktu. Podczas trwania tej fazy firma nie osiąga znacznych zysków, ponieważ sprzedaż jest niewielka a wydatki na promocję i dystrybucję duże. W fazie wprowadzania produktu na rynek firma może zastosować jedną z czterech strategii. Pierwszą z nich jest tzw. strategia wolnego zbierania śmietanki, która oznacza, iż cena produktu zostaje ustalona na wysokim poziomie a koszty promocji ograniczone. Strategia ta najlepsze efekty przynosi na rynkach o niewielkich rozmiarach, gdzie konsumenci są świadomi wartości nowego produktu i są gotowi sporo za niego zapłacić oraz tam, gdzie nie istnieje zagrożenie ze strony konkurentów. Inną strategią jest strategia szybkiego zbierania śmietanki. Polega ona na jednoczesnym oddziaływaniu wysoką ceną i intensywną promocją. Kolejną strategią jest tzw. strategia szybkiej penetracji. Oznacza ona wprowadzenie produktu o niskiej cenie, który wsparty będzie intensywną promocją. Za pomocą tej strategii najlepsze efekty można osiągnąć na dużym rynku, na którym nabywcy są wrażliwi na cenę oraz posiadają niewiele informacji o produkcie a potencjalna konkurencja jest silna. Z kolei strategia wolnej penetracji opiera się na nadaniu produktowi niskiej ceny oraz ograniczeniu wydatków promocyjnych. Strategia ta stosowana jest, gdy nabywcy zwracają uwagę na koszty nabycia oferty, a firmie zależy na oszczędnościach z uwagi na ograniczone zasoby finansowe

• w fazie wzrostu zaobserwować można szybki wzrost sprzedaży, co przynosi firmie zyski. Faza wzrostu związana jest także z pojawieniem się konkurentów oraz powiększeniem liczby dystrybutorów. Poziom cen pozostaje zwykle niezmieniony, natomiast wydatki promocyjne rosną. Rosną także zyski, ponieważ wraz ze zwiększaniem się sprzedaży wydatki marketingowe rozkładają się na coraz większą liczbę jednostek produktu, a często spadają także jednostkowe koszty wytworzenia

• fazę dojrzałości charakteryzują wysokie zyski, które wynikają z dużego popytu. W połowie fazy sprzedaż osiąga poziom maksymalny, a następnie zaczyna się zmniejszać. Zaobserwować daje się także działanie silnej konkurencji. Aktywność rynkowa w fazie dojrzałości (która trwa zwykle dłużej niż pozostałe) obejmuje takie zagadnienia jak: rozwój rynku, rozwój produktu oraz rozwój marketingu - mix. Rozwój rynku sprowadza się do poszukiwania i identyfikowania możliwości zwiększenia popytu na dany produkt. Rozwój produktu polega na podnoszeniu jego jakości, modyfikację jego cech, trwałości, niezawodności, szybkości czy stylistyki. Celem rozwoju produktu może być dążenie do pozyskania nowych nabywców bądź zachęcenia ich do częstszego stosowania produktu. Z kolei rozwój marketingu - mix opierać się może o obniżkę cen, zastosowanie nowej kampanii reklamowej, wprowadzeniu rabatów, konkursów oraz dodaniu nowych kanałów dystrybucji

• faza spadku sprzedaży produktu może być spowodowana wzrostem liczby konkurentów oraz zmniejszeniem popytu. Zyski zmniejszają się w skutek obniżki cen. Obniżone zostają także wydatki na promocję. Ponieważ „pogarszająca się sytuacja schyłkowego produktu może wpływać na kształtowanie się opinii nabywców o innych ofertach firmy i całym przedsiębiorstwie” firmy powinny poświęcać wiele uwagi starzejącym się produktom. Działania, jaki mogą podjąć w tym względzie to: utrzymanie produktu, eksploatacja (czyli redukcja kosztów związanych z produktem przy utrzymaniu poziomu sprzedaży) oraz wycofanie produktu.

4. Model łańcucha wartości Portera:

• stosowany do zbudowania odpowiedniej konfiguracji zasobów i umiejętności w przedsiębiorstwie

• czynności podstawowe:

• logistyka wejścia - zbiór czynności, które dotyczą dostarczania i magazynowania czynników produkcyjnych

• operacje - zbiór czynności produkcyjnych, które odnoszą się do przekształcania czynników produkcyjnych w gotowe wyroby

• logistyka wyjścia - zbiór czynności, które dotyczą ekspedycji wyrobów gotowych

• marketing i sprzedaż - zbiór czynności związanych z nadaniem wyrobowi gotowemu cech rynkowych

• obsługa klienta - zbiór czynności, które dotyczą obsługi klienta

• czynności pomocnicze:

• zaopatrzenie - zbiór czynności dotyczących związanych z produkcją wyrobów i usług, które wspomagają czynności podstawowe

• technologia - zbiór czynności związanych z badaniami i rozwojem, komunikacją w przedsiębiorstwie, utrzymaniem ruchu itp.

• gospodarka kadrami - zbiór czynników związanych z zasobami ludzkimi

• infrastruktura przedsiębiorstwa - zbiór czynności związanych z zarządzaniem w przedsiębiorstwie

5. Model kluczowych czynników sukcesu:

• kluczowe czynniki sukcesu to specyficzne dla każdej dziedziny kryteria pomiaru konkurencji (kompetencje, atuty, zasoby, jakich przedsiębiorstwo potrzebuje, aby w danej dziedzinie odnosić sukcesy)

• 5 podstawowych grup czynników:

• rynkowa pozycja przedsiębiorstwa, którą można mierzyć absolutnym lub relatywnym jego udziałem w rynku, oraz ewolucja tego udziału

• kosztowa pozycja przedsiębiorstwa

• marka i renoma na rynku

• kompetencje techniczne i opanowanie technologii

• rentowność i siła finansowa

15. OCENA EFEKTYWNOŚCI FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTWA

16. ISTOTA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI ORGANIZACYJNEJ

1. Przedsiębiorczość wewnętrzna - definicja

• koncepcja wspomagania procesów innowacyjnych w bardzo dużej organizacji we wszystkich obszarach jej działalności, której celem jest stymulowanie i realizacja procesów innowacyjnych obejmujących identyfikację i wspomaganie przedsiębiorcy, tworzenie struktur innowacyjnych oraz kreowanie przedsiębiorczego klimatu w organizacji

• przedsiębiorczość wewnętrzna to także:

• innowacyjny marketingowy proces wprowadzania przez przedsiębiorstwo nowego produktu na nowy rynek

• proces rozwoju określonego produktu

• wprowadzenie nowego przedsięwzięcia, nie odpowiadającego dotychczasowej działalności firmy

2. Proces rozwoju przedsiębiorczości w organizacji (proces rozpinania)

• podstawowe ogniwo - przedsiębiorca wewnętrzny, czyli pracownik, który wprowadza określony projekt w przedsiębiorstwie i funkcjonuje jak przedsiębiorca prywatny, jednak pozostaje przez cały czas pracownikiem w określonej strukturze organizacyjnej firmy i ryzykuje karierą, a nie ryzykiem finansowym; otrzymuje kapitał od pracodawcy, nie jest tak niezależny jak p. prywatny

• składa się z trzech faz: embrionalnej (powstawania pomysłu), autonomii (dojrzewaniu pomysłu) i usamodzielnienia (komercjalizacji przemysłu)

• I faza: istotne jest pozytywne nastawienie kierownictwa do nowych pomysłów

• II faza: decydująca rola kierownictwa naczelnego oraz sposobu finansowania (wewnętrzne lub zewnętrzne)

• III faza: usamodzielnienie się jednostek wspólnych przedsięwzięć

3. Warunki stosowania koncepcji przedsiębiorczości wewnętrznej:

• kreowanie klimatu i przedsiębiorczej kultury organizacji, sprzyjających rozwojowi przedsiębiorczości wśród kierownictwa i pracowników:

• przedsiębiorcza orientacja organizacji

• popieranie nowych pomysłów

• popieranie prób i błędów

• gotowość do podejmowania ryzyka

• ułatwienie dostępu do zasobów finansowych i rzeczowych w organizacji

• budowa systemu sponsorowania przedsięwzięć

• popieranie pracy grup-zespołów wielodyscyplinarnych

• ocena efektów poszczególnych przedsięwzięć z dłuższej perspektywy czasowej

• przyjęcie zasady, że każdy pracownik może być kreatorem nowego przedsięwzięcia

• przygotowanie odpowiedniego systemu wynagradzania

• wspomaganie przedsięwzięć przez naczelne kierownictwo organizacji

• tworzenie innowacyjnych struktur organizacyjnych, ukierunkowanych na promowanie przedsiębiorczości

17. Metody analizy strategicznej otoczenia bliższego i dalszego

3. Metody analizy strategicznej otoczenia bliższego:

• analiza pięciu sił konkurencyjnych Portera:

• polega na analizie pięciu czynników kształtujących atrakcyjność sektora i określających stan konkurencji (konkurencja branżowa, konkurencja substytucyjna, konkurencja potencjalna, dostawcy, odbiorcy)

• metoda pozwala zidentyfikować pozytywne lub negatywne cechy produktów w stosunku do pól konkurencyjnych w danym segmencie działalności strategicznej

• punktowa ocena atrakcyjności sektora:

• metoda opierająca się na założeniu, iż można skonstruować listę czynników, które różnicują sektory i stopień ich atrakcyjności

• każdy sektor ma nadaną wagę, łączna wartość wag wynosi 1

• sektory ocenia się w przyjętej skali punktowej z pozycji każdego kryterium, co pozwala na otrzymanie listy rankingowej sektorów od najbardziej do najmniej atrakcyjnych

• mapa grup strategicznych:

• stanowi graficzną prezentację sytuacji konkurencyjnej w sektorze

• składa się z:

• identyfikacji kryteriów, różnicujących przedsiębiorstwa w danym sektorze

• sporządzenia różnych wariantów map strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących przedsiębiorstwa

• wyznaczenia miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej

• pozwala lepiej poznać charakter konkurencji w danym sektorze oraz podjąć decyzję o zmianie sektora lub grupy strategicznej

• krzywa doświadczenia:

• metoda stanowi graficzny wyraz efektu doświadczeń, wynikający z ekonomii skali, efektu specjalizacji, uczenia się oraz innowacji

• krzywą doświadczeń wyznacza się na podstawie wielkości produkcji skumulowanej oraz kosztów jednostkowych w przedsiębiorstwach sektora

• krzywa pokazuje średnie dla danego wyrobu tempo spadku kosztów jednostkowych w miarę zwiększania się produkcji skumulowanej

• metoda pozwala na: efektywne porównanie sytuacji kosztowej wszystkich przedsiębiorstw sektora, informowanie potencjalnych inwestorów o wysokości barier wejścia, identyfikację firm, które nie nadążają za spadkiem kosztu jednostkowego i mogą zostać przejęte, identyfikację firm, z którymi można zawiązać alianse strategiczne

4. Metody analizy strategicznej otoczenia dalszego:

• opinie ekspertów:

• istota polega na logicznej analizie problemu, zebraniu opinii ekspertów w postaci ocen oraz na ich formalnym opracowaniu

• istotne dla osiągnięcia sukcesu jest właściwy dobór ekspertów: ustalenie ich liczebności (najlepiej od 5 do 11) oraz kompetencji (wyznaczanych na podstawie wykształcenia, wiedzy, doświadczenia, dorobku teoretycznego, kreatywności, predyspozycji do pracy zespołowej, samokrytycyzmu)

• ekstrapolacja trendów:

• prognozowanie na podstawie zaobserwowanego trendu opiera się na założeniu, iż dane zjawisko będzie się w przyszłości zmieniało podobnie jak dotychczas

• metoda umożliwia proste wariantowanie pewnych zjawisk w zależności od wariantu rozwoju

• zastrzeżenie: trend nie wyraża prawa nauki, jest jedynie generalizacją historyczną

• metody scenariuszowe:

• scenariusze możliwych zdarzeń (tworzenie list wydarzeń mogących nastąpić w przyszłości, ważnych dla organizacji, identyfikacja ich przyczyn, możliwych kierunków rozwoju, siły i charakteru oddziaływań na organizację)

• scenariusze symulacyjne (służą do wykonania wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych wyborów strategicznych organizacji zależnie od oddziaływań otoczenia)

• scenariusze stanów otoczenia (osoby tworzące scenariusz dokonują oceny potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów występujących w otoczeniu na organizację oraz szacują prawdopodobieństwo wystąpienia tych procesów w określonej przyszłości)

• scenariusze procesów w otoczeniu (koncentrują się na najbardziej istotnych procesach o potencjalnie dużej sile wpływu na organizację)

• modelowanie symulacyjne:

• modele polegają na naśladowaniu za pomocą modelu jakiegoś rzeczywistego zjawiska lub trendu w otoczeniu przedsiębiorstwa

• wyróżnia się modele algorytmiczne, statystyczne oraz komputerowe

• burza mózgów:

• metoda wspomaga menedżerów w twórczym myśleniu poprzez redukcję przeszkód i oporów przeciwko pojawiającym się innowacjom w przedsiębiorstwie

• I zasada: odraczaj ocenę - powstrzymanie się od natychmiastowej oceny pomysłów

• II zasada: ilość rodzi jakość - rozwiązując problem należy być produktywnym, ponieważ duża ilość pomysłów przynosi w końcu pomysły wartościowe

• III zasada: wykorzystaj każdą okazję

• modele przyczynowe:

• K. Ishikawy, używany do ilustrowania związków przyczynowo - skutkowych, jego wykorzystanie polega na rozpoznaniu przyczyn, które są przedstawione na diagramie w formie rozgałęzień, każda z gałęzi jest związana z istotnym potencjalnym czynnikiem powodującym zakłócenia, które mogą wywołać niepożądany skutek

• diagram W. Pareta - Pareto odkrył regułę, iż 80 % zdarzeń wynika z 20 % przyczyn, diagram jest graficznym obrazem pokazującym układ związków pomiędzy zjawiskami a ich przyczynami

• wykorzystanie obu diagramów (diagram Ishikawy służy do identyfikacji przyczyn, a diagram Pareta określa hierarchię ważności między nimi)

• analiza luki:

• metoda ocenia dostosowanie istniejącej strategii i sposobów działania organizacji do wymogów otoczenia w przyszłości, a także dąży do określenia poziomu i sposobów zniwelowania różnic między celami organizacji a oczekiwaniami otoczenia

• w analizie luki wyróżnia się lukę operacyjną (wynikającą głównie z niewystarczającego wykorzystania posiadanych możliwości) oraz lukę strategiczną (związane z zagadnieniem granic rozwoju, które z jednej strony są ustalone, a z drugiej się stale rozszerzają, aby wypełnić lukę strategiczną należy podejmować działania kreatywne i innowacyjne)

• metoda delficka:

• podobna do metody ekspertów, ale ich dyskusje zastąpiono serią odpowiednio przygotowanych pytań

• I faza: każdy ekspert ma za zadanie oszacować przedział czasowy, w którym wystąpi zjawisko, oraz określić skutki zjawiska

• II faza: uniemożliwianie porozumienie się ekspertów oraz utajnienie autorstwa poszczególnych opinii, przekazanie im wyników kolejnych faz ankietowania, ponowna opinia ekspertów

• Metoda wykorzystywana w badaniach rynkowych i marketingowych

• metody morfologiczna:

• polega na wyszukiwaniu możliwych przekształceń systemu na podstawie hipotetycznych zmian jego formy, budowy, dotyczących całości systemu lub jego części składowych

• istotą i zaletą metody morfologicznej jest możliwość sprawdzenia wszystkich kombinacji i dzięki temu wymyślenia czegoś oryginalnego

• drzewa relewancji:

• metoda przeznaczona do specyfikacji, ustalenia hierarchii i wzajemnej zależności pomiędzy tendencjami a zjawiskami w otoczeniu

• pozwala to zbadać dokładniej otoczenie i związki pomiędzy jego elementami

• badanie otoczenia obejmuje określenie zbioru elementów otoczenia, podział na elementy składowe oraz identyfikację relacji istniejących między tymi elementami

18. Controlling strategiczny

4. Definicje:

• uproszczona: istotą c. jest proces porównywania stanu pożądanego z rzeczywistym

• kompleksowa: c. jest systemem wzajemnie powiązanych przedsięwzięć, zasad, metod i technik służących wewnętrznemu systemowi sterowania i kontroli, zorientowanemu na osiągnięcie planowanego celu

• poglądowa: objaśnia c. jako proces nawigacji i sterowania gospodarczego za pomocą planu, wyznaczającego miejsce przeznaczenia

• abstrakcyjna: traktuje c. jako zintegrowany podsystem kierowania, planowania, kontroli i informacji, wspierający adaptację i koordynację całego systemu zarządzania

• definicja Webera: obejmuje funkcje c. (przejmuje i wspomaga proces planowania, sterowania i kontrolowania), realizację funkcji i obszar objęty c.

5. Dwa pojęcia dotyczące wymiaru czasowego c.:

• c. operatywny:

• krótkoterminowość

• zadania: sterowanie wynikami, planowanie płynności, kontrola rentowności

• c. strategiczny:

• długo- i średnioterminowość

• oparcie na szansach, zagrożeniach w przyszłości

6. Proces controllingu strategicznego:

19. Organizacja ucząca się

3. Definicja:

• organizacja ucząca się to taka, w której jednym z kluczowych procesów jest proces uczenia się, służący rozwijaniu kluczowych kompetencji

• nastawiona na przyszłość, cały czas się doskonali i poszukuje nowych możliwości, przez co charakteryzuje się wysokim poziomem innowacyjności

• ma pozytywny stosunek do otoczenia, a zmiany w nim zachodzące traktuje jako okazje do odniesienia sukcesu

• w swojej działalności podejmuje ryzyko, lecz stara się je ograniczać

• pozyskuje nową wiedzę w otoczeniu, a także sama ją tworzy i wykorzystuje w praktyce

• uczy się podmiotów znajdujących się w otoczeniu konkurencyjnym, przez rozwiązywanie złożonych problemów, do których ma twórcze podejście i przez studiowanie

• promuje podnoszenie kwalifikacji oraz zdobywanie nowych umiejętności i doświadczeń przez pracowników

• jest nastawiona na współpracę między pracownikami, aby mogli dzielić się zdobytą wiedzą

• pracownicy mają dużą samodzielność działania, a menedżerowie pełnią rolę doradców i koordynatorów

4. 2 podejścia do organizacji uczącej się:

• instytucjonalne, jako system o określonej strukturze komunikacji, która umożliwia integrację członków

• funkcjonalne, jako koncepcja będąca podstawą wszelkich strategii zarządzania służących podejmowaniu decyzji, rozwiązywaniu problemów i inicjowaniu zmian

20. Istota strategii i zarządzania strategicznego

3. Strategia:

• w znaczeniu ogólnym oznacza naczelną orientację gospodarczą, społeczną, militarną itp., która stanowi główną linię i zarazem wytyczną postępowania kierownictwa systemu w związku z sytuacjami, jakie zachodzą w otoczeniu

• szczególny rodzaj strategii to strategia zarządzania jednostkami gospodarczymi:

• przedstawia cele ogólne i cele cząstkowe szczególnego znaczenia, a więc te, które rozstrzygają o tworzeniu, funkcjonowaniu i rozwoju przedsiębiorstwa jako całości

• jest zdeterminowana przez otoczenie i przez czynniki wewnętrzne

• uwzględnia poziom organizacyjno - techniczny i zasoby konkurencji

• jest wyrażona w formie programów i planów dotyczących działalności globalnej lub jakiejś funkcji przedsiębiorstwa

• jest określona w elastycznym horyzoncie planowania

• podlega ocenie przez zastosowanie określonych kryteriów efektywności

• różne definicje strategii zarządzania:

• A. D. Chandler: s. wyraża cele długoterminowe przedsiębiorstwa, odpowiadające generalnym kierunkom działania, a także przestawia alokację zasobów, jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów

• K. R. Andrews: s. jest zbiorem celów ujętych w programy i plany; stanowi wzorzec decyzji, które dotyczą pozycji i tożsamości przedsiębiorstwa, jego zdolności do wykorzystania swych mocnych stron oraz prawdopodobieństwa odniesienia sukcesu na rynku

• W. F. Glueck: s. jest nadrzędnym i integratywnym planem określającym korzyści firmy w związku z oczekiwaniami i wyzwaniami otoczenia

• K. Ohmac: s. jest podejściem zmierzającym do najbardziej korzystnego wyróżnienia się przedsiębiorstwa na tle swych konkurentów; podejście to polega na zjednoczeniu wszystkich mocnych stron przedsiębiorstwa, tak aby w możliwie największym stopniu spełnić oczekiwania odbiorcy

• R. W. Griffin: dobrze pomyślana strategia koncentruje się na czterech podstawowych czynnikach:

• zasięgu strategii: zespole rynków, na których organizacja będzie konkurować

• dystrybucji zasobów: sposobie, w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy różne zastosowania

• wyróżniającej kompetencji: tym, co organizacja robi szczególnie dobrze

• synergii: sposobie, w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają

• definicja ogólna: s. to program lub plan działania, przygotowywany na wszystkich poziomach konfiguracji systemu zarządzania strategicznego; innym wyróżnikiem s. jest przypisanie jej funkcji sposobu osiągnięcia pozycji dominującej w otoczeniu

4. Zarządzanie strategiczne:

• przez z.s. rozumieć można proces informacyjno - decyzyjny (wspomagany funkcjami planowania, organizacji, motywacji i kontroli), którego celem jest rozstrzyganie o kluczowych problemach działalności przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu i rozwoju, ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływań i węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego

• konfiguracja z.s. jest formowana na 3 poziomach:

• na poziomie całej firmy

• na poziomie strategicznych jednostek gospodarczych, w odniesieniu do określonej dziedziny gospodarowania

• na poziomie funkcjonalnym zarówno całej korporacji, jak i poszczególnych SJG, dotyczy to funkcji, jakie są wyodrębnione w strukturze organizacyjnej

• zadania zarządzania strategicznego (J. A. Pearce II, R. B. Robinson jr.):

• sformułowanie misji przedsiębiorstwa

• rozwój profilu firmy w aspekcie jej zdolności rozwojowej i uwarunkowań wewnętrznych

• badanie otoczenia w kontekście czynników determinujących pozycję strategiczną i konkurencyjną przedsiębiorstwa

• ocena opcji strategicznych firmy ze względu na dysponowanie zasoby i wymogi otoczenia

• dostosowanie najbardziej pożądanych opcji strategicznych do przyjętej misji

• ustalenie celów perspektywicznych i opracowanie wersji rozwiniętej podstawowych strategii zarządzania przedsiębiorstwem, skorelowanych z najkorzystniejszymi opcjami strategicznymi

• sformułowanie szczegółowych celów rocznych i strategii krótkoterminowych, stosownie do wybranych strategii podstawowych

• implementacja wybranych strategii

• oszacowanie efektywności wdrażania strategii, uwzględniające przyszłe wymagane zmiany

21. Klasyczne i współczesne koncepcje zarządzania

3. Klasyczne:

• F. W. Taylor:

• naukowe zarządzanie to próba naukowego ustalenia najlepszej metody wykonywania dowolnego zadania poprzez podział procesu produkcji na ciąg odrębnych czynności, ich pomiar, eliminację zbędnych działań oraz standaryzację maszyn i urządzeń

• naukowe metody kierownictwa powinny wyprzedzać dotychczas stosowaną w tym celu intuicję

• należy przywiązywać odpowiednią uwagę do właściwego doboru i szkolenia pracowników

• współpraca personelu kierowniczego i robotników powinna być oparta na podstawach naukowych

• kierownik swoją uwagę powinien koncentrować na planowaniu i organizowaniu, za które powinien ponosić wyłączną odpowiedzialność

• M. Weber:

• starał się za pomocą skonstruowanego przez siebie idealnego typu biurokracji wyjaśnić działanie dużych organizacji. Jego zdaniem o właśnie biurokracja stanowiła najbardziej racjonalną formę panowania. Podał on cechy, w których biurokratyczne panowanie znajduje swój konkretny, ważny dla zharmonizowania działań wyraz. Do cech nawiązujących do zasad zarządzania zasobami ludzkimi zaliczyć można: zasadę kompetencji i hierarchii urzędowej, zasady pracy i wynagradzania urzędników oraz wymagane kwalifikacje. Weber podkreślał, iż urzędnicy podlegają władzy stosownie do umowy o pracę, podstawą selekcji są ich kwalifikacje zawodowe, są oni mianowani, a nie wybierani, odpowiednio wynagradzani i awansowani oraz podlegają kontroli

• E. Mayo:

• badania przeprowadzone przez E. Mayo w Western Electric's Hawthorne, których rezultaty przekonały go, iż koncepcja <człowieka racjonalnego>, motywowanego potrzebami ekonomicznymi, nie wyjaśnia zwiększenia przez pracownika zaangażowania w pracy, dlatego zaproponował zastąpienie jej koncepcją „człowieka społecznego”, który motywowany jest potrzebami społecznymi

• pod wpływem odkryć Mayo i jego współpracowników dokonano istotnych zmian w zasadach realizacji funkcji personalnej, do których włączono:

• kształtowanie pozytywnej emocjonalnej postawy pracowników wobec ich przedsiębiorstwa;

• przyjęcie założenia, iż dobra atmosfera, zaufanie i życzliwość w miejscu pracy oraz chęć harmonijnej współpracy „przyczyniają się do powstania uczucia zadowolenia z przynależności do zespołu, umacniają więź z nim”;

• związanie życia pozazawodowego pracowników z przedsiębiorstwem poprzez włączenie do świadczeń socjalnych organizacji czasu wolnego i wypoczynku pracowników i ich rodzin, budownictwa mieszkaniowego czy opieki lekarskiej;

• sprzeciwianie się nadmiernemu podziałowi pracy;

• stosowanie demokratycznego stylu kierowania oraz decentralizacji wspomaganej odpowiednią polityką personalną.

• E. Mayo uznawany jest także za jednego ze współtwórców modelu behawioralnego, który stanowił rozwinięcie oraz modyfikację szkoły stosunków międzyludzkich oraz był pierwszą wielką koncepcją powstałą w wyniku prac psychologów. Charakterystyczną cechą tego kierunku (opartą w dużej mierze na teorii wzmocnienia B. F. Skinnera) jest przypisywanie w interpretacji ludzkiego zachowania ogromnego znaczenia czynnikom zewnętrznym. Człowieka uważa się za układ zewnątrzsterowny, którego działania są jedynie reakcjami na dodatnie i ujemne bodźce płynące ze środowiska. Bodźce dodatnie, czyli nagrody, wpływają na utrwalenie nagradzanego zachowania, natomiast bodźce ujemne, czyli kary, doprowadzają do osłabienia lub całkowitej eliminacji zachowania niepożądanego

• A. Maslow:

• naczelnym teoretykiem szkoły humanistycznej był A. Maslow. Według niego ludzkie potrzeby tworzą hierarchię - od prymitywnych do zaawansowanych. U jej dołu znajdują się potrzeby biologiczne, takie jak głód czy pragnienie. Gdy zostaną one zaspokojone uruchamiają się potrzeby kolejnego rzędu, czyli potrzeby bezpieczeństwa. Z kolei gdy nie zagraża nam niebezpieczeństwo, podlegamy motywacji potrzeb przynależności - jak potrzeba uczestnictwa, afiliacji, kochania i bycia kochanym. Kolejny szczebel w hierarchii potrzeb Maslowa tworzą potrzeby szacunku złożone z pragnienia sympatii do samego siebie, postrzegania siebie jako osoby kompetentnej i skutecznej oraz umiejętności zaskarbienia sobie szacunku innych ludzi. Gdy potrzeba szacunku zostanie zaspokojona uruchamia potrzeby poznawcze takie jak potrzeby wiedzy, rozumienia czy nowości. Na kolejnym poziomie hierarchii znajdują się potrzeby estetyczne (np. potrzeba piękna i harmonii) a następnie potrzeby samorealizacji, na które składają się potrzeby spełniania swojego potencjału czy posiadania sensownych celów. Na samym szczycie hierarchii potrzeb Maslowa znajdują się potrzeby transcendencji, utożsamiane z potrzebami duchowymi.

• zdaniem Maslowa potrzeby znajdujące się na wszystkich poziomach są wrodzone, jednak sposób ich wzbudzania czy ekspresji jest warunkowany przez wartości kulturowe

• H. Fayol:

• Fayol dokonał podziału działalności gospodarczej na sześć czynności: techniczne - wytwarzanie produktów; handlowe - zakup surowców i sprzedaż produktów; finansowe - pozyskiwanie i wykorzystywanie kapitału; ochronne - ochrona pracowników i własności, rachunkowe - rejestr i obliczenia kosztów i zysków; oraz kierownicze, do których zaliczał planowanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie i kontrolowanie

Zasady ZZL opracowane przez H. Fayol'a

• zasady prezentowane przez Fayol'ę stały się przedmiotem krytyki. Uważano, iż teraźniejszość nie jest przystosowana do ich przyjęcia, a same zasady są zbyt ogólnikowe i prowadzą do rozbieżności między podziałem pracy a jednoosobowym kierownictwem

4. Współczesne:

• podejście systemowe

• polega na traktowaniu każdej organizacji jako systemu, w którym każdy element ma określone cele a zadaniem zarządzania jest integracja składających się na system elementów dla osiągnięcia celu całego systemu

• system definiuje się jako zbiór obiektów wraz z relacjami istniejącymi pomiędzy tymi obiektami oraz pomiędzy ich własnościami

• podejście sytuacyjne

• zadaniem kierowników jest ustalenie, jaka metoda w danej sytuacji, w danych warunkach i w danym momencie najlepiej przyczyni się do osiągnięcia celów kierownictwa

• podejście procesowe

• sposób podejścia do zarządzania koncentrujący się na sekwencjach i powiązanich pomiędzy działaniami podejmowanymi w organizacji w celu osiągnięcia zamierzonych wspólnie rezultatów

• istota procesu biznesowego polega na tym, że:

• proces jest łańcuchem sekwencyjnych czynności, które transformują mierzalne wejścia (materiały, informacje, ludzi) w mierzalne wyjścia (produkty, usługi, informacje)

• proces ma mierzalny cel

• proces ma dostawcę i klienta

• proces może być powtarzany

• klienting (CRM - Customer Relationship Management)

• sposób na utworzenie takiej organizacji w firmie i stosowanie takich środków technicznych, które umożliwiają, poprzez szereg działań skierowanych „na klienta”, osiągnięcie długoterminowych korzyści

• orientacja na klienta oznacza:

• gotowość i umiejętność słuchania klientów i otrzymywania od nich informacji

• kreowanie misji na podstawie wartości istotnych dla klientów

• kształtowanie oferty rynkowej w dostosowaniu do charakterystyk segmentów rynku

• koncentrację na takiej jakości, jaka jest pożądana przez klienta

• budowanie dobrych relacji z klientami

• zapewnienie udziału wszystkich pracowników w kreowaniu rosnących wartości dla klienta

• systematyczne mierzenie poziomu jakości świadczonych usług oraz poziomu satysfakcji klienta

• zarządzanie projektami

• dziedzina wiedzy i działalności praktycznej, która jest reprezentowana przez:

• spełnianie funkcji menedżerskich w pracach przygotowawczych i podczas toku opracowania dokumentacji projektowej danego przedsięwzięcia, a także w procesie wdrożeniowym

• określoną specjalizację zawodową dotyczącą zarządzania przebiegiem merytorycznego rozwiązywania zadań projektowych

• dwie orientacje dotyczące zakresu zastosowań:

• 1 odnosi zarządzanie projektami do przedsięwzięć indywidualnych

• 2 sytuuje zarządzanie projektami na poziomie przedsiębiorstwa, instytucji, podmiotów samorządowych, regionalnym itp.

• zarządzanie zmianą

• kierowanie transformacją przedsiębiorstwa w celu dostosowania go do przyszłych zmian w otoczeniu

• należy zaprojektować proces zmian i zbudować kulturę promującą zmiany

• zarządzanie jakością

• postępowanie polegające na ustalaniu zasad działania organizacji oraz wydawaniu poleceń, które ma spowodować osiągnięcie celów określonych w polityce jakości

• proces zachodzi na wszystkich poziomach organizacji i polega na odpowiednim planowaniu, sterowaniu i zapewnieniu jakości

• polityka jakości (cele organizacji dotyczące jakości)

• planowanie jakości (produkt - wymagania jakościowe, specyfikacja, proces - parametry jakościowe, plan badań, mechanizmy regulacji, dokumentacja dowodowa)

• sterowanie jakością (sterowanie procesem, badanie jakości, przeglądy)

• zapewnienie jakości (prowadzenie dokumentacji dowodowej, dane o jakości, rozstrzygnięcia jakościowe, audyty jakości)

• doskonalenie jakości (identyfikacja możliwości poprawy, wdrażanie działań na rzecz jakości)

• organizacje uczące się

• outsourcing

• sposób zarządzania polegający na wykorzystaniu zasobów zewnętrznych, zamiast wewnętrznych

• 2 interpretacje:

• jako przedsięwzięcie restrukturyzacyjne, polegające na wydzieleniu ze struktury przedsiębiorstwa jego funkcji

• jako sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa, polegający na realizacji niektórych jego funkcji przez podmioty zewnętrzne

• główny cel: skoncentrowanie się przedsiębiorstwa na kluczowej działalności

• 2 rodzaje:

• kontraktowy - rezygnuje się z realizacji funkcji w strukturze przedsiębiorstwa i przekazuje jej wykonanie niezależnym podmiotom gospodarczym na podstawie kontraktu

• kapitałowy - funkcje wydzielane są z przedsiębiorstwa w postaci powiązanej kapitałowo spółki - córki

22. Metody analizy strategicznej

6. Metody portfelowe:

• są narzędziami oceny i projektowania zmian w strukturze asortymentowej produktów, pozycji konkurencyjnej lub strategii zarządzania

• ich ogólną zasadą jest formułowanie strategii w układzie współrzędnych będących czynnikami, które określają sytuacje zewnętrzne i stany działalności przedsiębiorstwa

• charakterystycznym wyróżnikiem metod portfelowych są macierze strategiczne:

• macierz BCG:

• współrzędne: relatywny udział w rynku i stopa wzrostu rynku

• pola macierzy - produkty: dylematy (wysoka stopa wzrostu sprzedaży, niski relatywny udział w rynku, niska rentowność i wymóg znacznego inwestowania, tempo wzrostu wykazuje dużą nierównomierność), dojne krowy (ustalona pozycja na rynku, niskie tempo wzrostu, wysoka rentowność i relatywny udział w rynku), gwiazdy (wysoka stopa wzrostu sprzedaży, wysoka rentowność, duże środki finansowe, udane nowości) i balasty (niewielkie przychody lub generowanie strat, znikomy udział w rynku)

• macierz General Electric Corporation (GE):

• współrzędne: atrakcyjność przemysłu i pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

• trzy strefy macierzy: inwestowania i rozwoju, inwestowania selektywnego, „zbierania plonów i wycofywania się”

• w zależności od tego, w której strefie znajduje się SJG, formułuje się odpowiednie zalecenia strategiczne

• macierz A. D. Little'a (ADL):

• współrzędne: stadia rozwoju sektora i pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

• trzy strefy efektywności: strefa dynamicznego rozwoju, umiarkowanego rozwoju i selekcji, stagnacji i likwidowania działalności

• model jest dobrym narzędziem analizy portfela produktów, ułatwia prognozowanie i opracowywanie opcji strategicznych

• macierz C. W. Hoffera:

• 15 pól

• współrzędne: pozycja konkurencyjna SJG i stadia cyklu życia przemysłu

• SJG oznaczane są w postaci kół, których wielkość jest proporcjonalna do udziału SJG w przychodach ze sprzedaży, jakie uzyskuje całe przedsiębiorstwo, zaczernione odcinki obrazują udział SJG w sektorze lub w rynku danej grupy asortymentowej produktu

• macierz portfela technologicznego:

• p.t. jest zbiorem zastosowanych lub przygotowanych projektów na potrzeby działalności firmy

• macierz p.t. jest tablicą o zróżnicowanych wymiarach

• współrzędne: ranga projektów i efektywność projektów

• p.t. jest narzędziem podejmowania decyzji w sferze działalności projektowej i w systemie eksploatacyjnym przedsiębiorstwa, pomaga w opracowaniu strategii technologicznych

7. Analiza SWOT:

• ogólna koncepcja, w której dochodzi do opracowania zagregowanej oceny systemu, a więc do ustalenia swoistego „salda” efektywności zachowania się badanego podmiotu, z uwzględnieniem atrakcyjności otoczenia lub płynących zeń zagrożeń

• celem ogólnym analizy SWOT jest ocena zachowania się danego systemu oraz określenie perspektyw jego działalności

• przegląd czynników poddawanych analizie SWOT:

• potencjalne szanse (obsługa nowych grup klientów, wejście na nowe rynki lub segmenty, rozszerzenie linii produktów, dywersyfikacja produktów, integracja pionowa, ułatwienie wejścia do nowych rynków zagranicznych, unormowane relacje między konkurencyjnymi firmami, szybszy wzrost rynku)

• potencjalne zagrożenia (wejście konkurentów zagranicznych, wzrost sprzedaży produktów substytucyjnych, wolniejszy wzrost rynku, niekorzystne lub wrogie zmiany w wymianie zagranicznej i polityce handlowej rządów państw obcych, kosztowne wymagania i regulacje prawne, wzrost siły przetargowej odbiorców lub dostawców, zmieniające się potrzeby i gusty klientów, niekorzystne zmiany demograficzne)

• potencjalne mocne strony (kluczowe umiejętności, wystarczające środki finansowe, dobra opinia u klientów, uznanie za lidera rynkowego, dobrze opracowane strategie funkcjonalne, zastosowanie zasady ekonomii skali, zabezpieczenie przed silnym oddziaływaniem konkurencji, rozwój własnych technologii, przewaga kosztowa, lepsza kampania reklamowa, posiadanie zdolności innowacyjnych w sferze wytwarzania, wypróbowana kadra kierownicza, korzystna krzywa doświadczeń, lepsza zdolność produkcyjna, przywództwo technologiczne)

• potencjalne słabe strony (brak precyzyjnej dyrektywy strategicznej, przestarzałe urządzenia, niska rentowność, brak uzdolnionej kary kierowniczej, niewykorzystanie kluczowych zdolności i umiejętności, wadliwy program wdrożeniowy, złożoność problemów operacyjnych, zbyt wąska linia produktów, słaby wizerunek firmy, niedostateczna sieć dystrybucji, niezdolność do finansowania potrzebnych zmian strategicznych, wyższe koszty jednostkowe aniżeli u głównych konkurentów)

• ważne jest, by badanie sytuacji zewnętrznych i działalności firmy było dokonywane w sposób łączny, aby można było ocenić pozytywne lub negatywne saldo efektywnego zachowania się firmy

8. Model cyklu życia produktu:

• cyklem życia produktu nazywamy kształtowanie się sprzedaży i zysków produktu w czasie, składa się on z pięciu faz:

• faza rozwoju produktu bierze początek w czasie powstania „idei nowego produktu”. Firma ponosi wiele kosztów związanych z opracowaniem produktu, jednak nie może liczyć na żadne zyski

• faza wprowadzenia produktu na rynek rozpoczyna się, gdy produkt pojawia się na rynku. Początkowo sprzedaż jest niewielka, ale szybko wzrasta. Związane jest to z wprowadzeniem promocji, która informuje o pojawieniu się nowego produktu. Podczas trwania tej fazy firma nie osiąga znacznych zysków, ponieważ sprzedaż jest niewielka a wydatki na promocję i dystrybucję duże. W fazie wprowadzania produktu na rynek firma może zastosować jedną z czterech strategii. Pierwszą z nich jest tzw. strategia wolnego zbierania śmietanki, która oznacza, iż cena produktu zostaje ustalona na wysokim poziomie a koszty promocji ograniczone. Strategia ta najlepsze efekty przynosi na rynkach o niewielkich rozmiarach, gdzie konsumenci są świadomi wartości nowego produktu i są gotowi sporo za niego zapłacić oraz tam, gdzie nie istnieje zagrożenie ze strony konkurentów. Inną strategią jest strategia szybkiego zbierania śmietanki. Polega ona na jednoczesnym oddziaływaniu wysoką ceną i intensywną promocją. Kolejną strategią jest tzw. strategia szybkiej penetracji. Oznacza ona wprowadzenie produktu o niskiej cenie, który wsparty będzie intensywną promocją. Za pomocą tej strategii najlepsze efekty można osiągnąć na dużym rynku, na którym nabywcy są wrażliwi na cenę oraz posiadają niewiele informacji o produkcie a potencjalna konkurencja jest silna. Z kolei strategia wolnej penetracji opiera się na nadaniu produktowi niskiej ceny oraz ograniczeniu wydatków promocyjnych. Strategia ta stosowana jest, gdy nabywcy zwracają uwagę na koszty nabycia oferty, a firmie zależy na oszczędnościach z uwagi na ograniczone zasoby finansowe

• w fazie wzrostu zaobserwować można szybki wzrost sprzedaży, co przynosi firmie zyski. Faza wzrostu związana jest także z pojawieniem się konkurentów oraz powiększeniem liczby dystrybutorów. Poziom cen pozostaje zwykle niezmieniony, natomiast wydatki promocyjne rosną. Rosną także zyski, ponieważ wraz ze zwiększaniem się sprzedaży wydatki marketingowe rozkładają się na coraz większą liczbę jednostek produktu, a często spadają także jednostkowe koszty wytworzenia

• fazę dojrzałości charakteryzują wysokie zyski, które wynikają z dużego popytu. W połowie fazy sprzedaż osiąga poziom maksymalny, a następnie zaczyna się zmniejszać. Zaobserwować daje się także działanie silnej konkurencji. Aktywność rynkowa w fazie dojrzałości (która trwa zwykle dłużej niż pozostałe) obejmuje takie zagadnienia jak: rozwój rynku, rozwój produktu oraz rozwój marketingu - mix. Rozwój rynku sprowadza się do poszukiwania i identyfikowania możliwości zwiększenia popytu na dany produkt. Rozwój produktu polega na podnoszeniu jego jakości, modyfikację jego cech, trwałości, niezawodności, szybkości czy stylistyki. Celem rozwoju produktu może być dążenie do pozyskania nowych nabywców bądź zachęcenia ich do częstszego stosowania produktu. Z kolei rozwój marketingu - mix opierać się może o obniżkę cen, zastosowanie nowej kampanii reklamowej, wprowadzeniu rabatów, konkursów oraz dodaniu nowych kanałów dystrybucji

• faza spadku sprzedaży produktu może być spowodowana wzrostem liczby konkurentów oraz zmniejszeniem popytu. Zyski zmniejszają się w skutek obniżki cen. Obniżone zostają także wydatki na promocję. Ponieważ „pogarszająca się sytuacja schyłkowego produktu może wpływać na kształtowanie się opinii nabywców o innych ofertach firmy i całym przedsiębiorstwie” firmy powinny poświęcać wiele uwagi starzejącym się produktom. Działania, jaki mogą podjąć w tym względzie to: utrzymanie produktu, eksploatacja (czyli redukcja kosztów związanych z produktem przy utrzymaniu poziomu sprzedaży) oraz wycofanie produktu.

9. Model łańcucha wartości Portera:

• stosowany do zbudowania odpowiedniej konfiguracji zasobów i umiejętności w przedsiębiorstwie

• czynności podstawowe:

• logistyka wejścia - zbiór czynności, które dotyczą dostarczania i magazynowania czynników produkcyjnych

• operacje - zbiór czynności produkcyjnych, które odnoszą się do przekształcania czynników produkcyjnych w gotowe wyroby

• logistyka wyjścia - zbiór czynności, które dotyczą ekspedycji wyrobów gotowych

• marketing i sprzedaż - zbiór czynności związanych z nadaniem wyrobowi gotowemu cech rynkowych

• obsługa klienta - zbiór czynności, które dotyczą obsługi klienta

• czynności pomocnicze:

• zaopatrzenie - zbiór czynności dotyczących związanych z produkcją wyrobów i usług, które wspomagają czynności podstawowe

• technologia - zbiór czynności związanych z badaniami i rozwojem, komunikacją w przedsiębiorstwie, utrzymaniem ruchu itp.

• gospodarka kadrami - zbiór czynników związanych z zasobami ludzkimi

• infrastruktura przedsiębiorstwa - zbiór czynności związanych z zarządzaniem w przedsiębiorstwie

10. Model kluczowych czynników sukcesu:

• kluczowe czynniki sukcesu to specyficzne dla każdej dziedziny kryteria pomiaru konkurencji (kompetencje, atuty, zasoby, jakich przedsiębiorstwo potrzebuje, aby w danej dziedzinie odnosić sukcesy)

• 5 podstawowych grup czynników:

• rynkowa pozycja przedsiębiorstwa, którą można mierzyć absolutnym lub relatywnym jego udziałem w rynku, oraz ewolucja tego udziału

• kosztowa pozycja przedsiębiorstwa

• marka i renoma na rynku

• kompetencje techniczne i opanowanie technologii

• rentowność i siła finansowa

23. Ocena efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa

24. Istota przedsiębiorczości organizacyjnej

4. Przedsiębiorczość wewnętrzna - definicja

• koncepcja wspomagania procesów innowacyjnych w bardzo dużej organizacji we wszystkich obszarach jej działalności, której celem jest stymulowanie i realizacja procesów innowacyjnych obejmujących identyfikację i wspomaganie przedsiębiorcy, tworzenie struktur innowacyjnych oraz kreowanie przedsiębiorczego klimatu w organizacji

• przedsiębiorczość wewnętrzna to także:

• innowacyjny marketingowy proces wprowadzania przez przedsiębiorstwo nowego produktu na nowy rynek

• proces rozwoju określonego produktu

• wprowadzenie nowego przedsięwzięcia, nie odpowiadającego dotychczasowej działalności firmy

5. Proces rozwoju przedsiębiorczości w organizacji (proces rozpinania)

• podstawowe ogniwo - przedsiębiorca wewnętrzny, czyli pracownik, który wprowadza określony projekt w przedsiębiorstwie i funkcjonuje jak przedsiębiorca prywatny, jednak pozostaje przez cały czas pracownikiem w określonej strukturze organizacyjnej firmy i ryzykuje karierą, a nie ryzykiem finansowym; otrzymuje kapitał od pracodawcy, nie jest tak niezależny jak p. prywatny

• składa się z trzech faz: embrionalnej (powstawania pomysłu), autonomii (dojrzewaniu pomysłu) i usamodzielnienia (komercjalizacji przemysłu)

• I faza: istotne jest pozytywne nastawienie kierownictwa do nowych pomysłów

• II faza: decydująca rola kierownictwa naczelnego oraz sposobu finansowania (wewnętrzne lub zewnętrzne)

• III faza: usamodzielnienie się jednostek wspólnych przedsięwzięć

6. Warunki stosowania koncepcji przedsiębiorczości wewnętrznej:

• kreowanie klimatu i przedsiębiorczej kultury organizacji, sprzyjających rozwojowi przedsiębiorczości wśród kierownictwa i pracowników:

• przedsiębiorcza orientacja organizacji

• popieranie nowych pomysłów

• popieranie prób i błędów

• gotowość do podejmowania ryzyka

• ułatwienie dostępu do zasobów finansowych i rzeczowych w organizacji

• budowa systemu sponsorowania przedsięwzięć

• popieranie pracy grup-zespołów wielodyscyplinarnych

• ocena efektów poszczególnych przedsięwzięć z dłuższej perspektywy czasowej

• przyjęcie zasady, że każdy pracownik może być kreatorem nowego przedsięwzięcia

• przygotowanie odpowiedniego systemu wynagradzania

• wspomaganie przedsięwzięć przez naczelne kierownictwo organizacji

• tworzenie innowacyjnych struktur organizacyjnych, ukierunkowanych na promowanie przedsiębiorczości

17. MODELE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

Istnieją dwa podstawowe ujęcia: model Michigan i model Harwardzki, które eksponują główne obszary zainteresowania zarządzania zasobami ludzkimi.

Model Michigan integruje zarządzanie zasobami ludzkimi ze strategią przedsiębiorstwa i jego strukturą organizacyjną. Wyróżnia cztery podstawowe funkcje zarządzania [Pocztowski A., 1996, s.14]:

• dobór pracowników,

• ocenianie efektów pracy,

• nagradzanie pracowników,

• rozwój pracowników.

Rysunek 1. Model Michigan.

Źródło: Listwan T., Modele i składniki strategicznego zarządzania kadrami [w:] Zarządzanie kadrami, red. T. Listwan, Wydawnictwo C.H. BECK, Warszawa 2002, s.49.

Wymienione składniki systemu zarządzania zasobami ludzkimi, wzajemnie połączone tworzą cykl (proces) zasobów ludzkich. Zakładano przy tym, że odpowiednie ukształtowanie poszczególnych elementów cyklu umożliwia skuteczne oddziaływanie zachowania pracowników, które prowadzą do osiągnięcia celów odnoszących się do efektywności (performance). Ponadto są one traktowane jako istotne na każdym poziomie zarządzania, tj. strategicznym, taktycznym i operacyjnym, przy czym priorytet przyznaje się aspektowi strategicznemu zarządzania zasobami ludzkimi, jednak ograniczając jego rolę instrumentu implementacji strategii, a nie jej tworzenia[2].

Model Michigan koncentruje się na pojęciu „zasoby”. Przyjmuje on, że ludźmi należy zarządzać tak, jak wszelkimi innymi zasobami. Powinni oni być pozyskiwani możliwie najmniejszym kosztem i wykorzystywani efektywnie, a ich umiejętności mają być w pełni eksploatowane. Model Michigan stosuje się do wszystkich pracowników, włączając w to zatrudnionych na część etatu oraz na czas określony. Polityka zarządzania zasobami ma na celu ścisłe wzajemne dopasowanie zasobów ludzkich oraz strategii przedsiębiorstwa. Zadaniem tej polityki jest zapewnienie realizacji strategicznych założeń firmy poprzez strukturalną reorganizację, odpowiedni system płac oraz zredukowanie liczby personelu.

Natomiast w modelu harwardzkim wyróżniono cztery główne obszary zainteresowania zarządzania zasobami ludzkimi [Pocztowski A., 1996, s.15]:

• partycypację pracowników,

• ruchliwość pracowniczą (przyjmowanie, przemieszczanie i zwalnianie),

• systemy nagradzania (bodźce, płace, udziały),

• organizację pracy (strukturyzację pracy).

Rysunek 2. Harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi.

Źródło: Listwan T., Modele i składniki strategicznego zarządzania kadrami [w:] Zarządzanie kadrami, red. T. Listwan, Wydawnictwo C.H. BECK, Warszawa 2002, s.50.

W omawianym modelu przyjęto, iż wymienione obszary zarządzania zasobami ludzkimi stanowią przedmiot oddziaływania interesariuszy organizacji (akcjonariusze, kadra menedżerska, pracownicy, związki zawodowe, rząd i samorząd) oraz znajdują się pod wpływem czynników sytuacyjnych, takich jak struktury zatrudnienia, strategia przedsiębiorstwa, sytuacja na rynku pracy, technologia, prawo i systemy wartości. Ponadto zwrócono uwagę, że decyzje w sferze zarządzania zasobami ludzkimi pociągają za sobą w obszarze zasobów ludzkich zarówno skutki bezpośrednie (efektywność, zaangażowanie), jak i pośrednie (zadowolenie pracowników, efektywność organizacji, dobrobyt społeczny), powodujące efekt sprzężenia zwrotnego w stosunku do interesariuszy organizacji i czynników sytuacyjnych. W wyniku tego powstaje układ wzajemnych zależności, charakteryzujących harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi

Model Harwardzki opiera się na założeniu, że ludzie mogą wpływać na wyniki przyjętej strategii poprzez włączenie ich w proces decyzyjny, właściwe motywowanie, tworzenie poczucia wspólnoty i wzajemnego zaufania.

W obydwu modelach rekrutacja zajmuje ważne miejsce, co świadczy o jej istotności w procesie zarządzania zasobami ludzkimi. Jest bardzo ważnym elementem funkcjonowania organizacji, ponieważ daje podstawy do dalszego rozporządzania kapitałem ludzkim. Umożliwia przyjęcie odpowiedniej kadry, która decyduje o sukcesie firmy. Pozyskiwanie pracowników decyduje w dużym stopniu o losach organizacji, o jej rozwoju, sukcesach na rynku, osiąganiu wyników lepszych od konkurencji. Rekrutacji nie można rozpatrywać jako procesu oddzielonego od ogólnej strategii organizacji, zatrudnianie pracowników musi być zgodne z podstawowymi założeniami rozwoju firmy.

18. KONSUMPCJA, UWARUNKOWANIA I JEJ ROLA W GOSPODARCE RYNKOWEJ

Konsumpcja jest to działanie ludzi mające na celu bezpośrednie zaspokojenie konkretnych potrzeb osobistych poprzez zużycie-użytkowanie dóbr i usług. Jest to akt zaspokojenia potrzeb podmiotów konsumpcji podczas jednorazowego zużycia dóbr lub ich wielokrotnego użytkowania.

Ogół działań związanych z zaspokojeniem potrzeb konsumpcyjnych oraz czynniki, które nań wpływają, a zarazem określają strukturę, tempo rozwoju, kształt, zależności składają się na sferę konsumpcji. Sfera konsumpcji składa się z: podmiotów konsumpcji, potrzeb konsumpcyjnych, przedmiotów zaspokajania potrzeb, form i sposobów konsumpcji oraz wyników procesów konsumpcji. Jest to odosobniony podsystem bytu społecznego wielostronnie powiązany z otoczeniem, które tworzą pozakonsumpcyjne dziedziny ludzkiej aktywności, warunki środowiska społecznego, naturalnego i sztucznego. Oddziaływania zachodzące pomiędzy konsumpcją i jej otoczeniem mają charakter sprzężeń zwrotnych, zatem sfera konsumpcji jest ściśle powiązana z gospodarką. Najwyraźniej związki te uwidaczniają się w gospodarce rynkowej, gdzie konsumenci uzyskują większość produktów i usług, którymi zaspokajają swoje potrzeby z rynku (spożycie rynkowe).

Rzeczywiste rezultaty, skutki aktów zaspokajania potrzeb konsumpcyjnych rozumie się jako ekonomiczne i pozaekonomiczne funkcje spożycia. Te funkcje rozpatrywane na tle innych procesów, innych dziedzin bytu społecznego traktuje się jako role pełnione przez konsumpcję. Aspekty ekonomiczne konsumpcji są w gospodarce rynkowej bardzo ważne ze względu na miejsce i aktywną rolę konsumpcji w procesach rozwoju gospodarczego. Jednak funkcje ekonomiczne i pozaekonomiczne są ze sobą ściśle powiązane stąd potrzeba kompleksowego traktowania konsumpcji.

Ekonomiczne funkcje spożycia obejmują:

• Funkcja reprodukcyjna realizuje się poprzez spożycie dóbr zaspokajających potrzeby podstawowe na tzw. poziomie minimum socjalnego. Ta część konsumpcji jest warunkiem normalnego funkcjonowania i rozwoju organizmu człowieka. Do niedawna wśród ekonomistów panowało przekonanie prezentowane przez O. Langego, że konsumpcja reprodukcyjna ma wpływ na proces reprodukcji, a przez to także i na rozwój gospodarczy, gdyż jest warunkiem funkcjonowania ważnego czynnika wytwórczego - siły roboczej. Spożycie ponad wielkość minimum socjalnego, niezbędnego do regeneracji sił, wg Langego nie wpływało na proces reprodukcji, a więc było marnotrawstwem.

• Z takim poglądem nie zgodził się A. Hodoly, który uważa, że kapitalne znaczenie dla prawidłowego wzrostu społeczno-gospodarczego ma funkcja motywacyjna, ujawniająca się dopiero po zaspokojeniu potrzeb na poziomie minimum socjalnego. Wiąże się ona z funduszem swobodnej decyzji, czyli tej części dochodów ludności, która pozostaje po zaspokojeniu potrzeb podstawowych. Pozwala on na poszerzenie i uszlachetnienie asortymentu konsumowanych dóbr i usług, wzrost ich jakości oraz atrakcyjności. Możliwość zaspokojenia potrzeb ponadpodstawowych jest bodźcem do wzrostu wydajności pracy, aktywności, uczenia się. W warunkach swobody wyboru konsumpcyjnego w gospodarce rynkowej wyraźnie manifestują się związki pracy i konsumpcji. Przy prawidłowym skojarzeniu pracy z dochodami i konsumpcją, praca staje się elementem spożycia poprzez twórcze spożytkowanie kwalifikacji i umiejętności, które motywują ludzi do działań rozwojowych. Konsumpcja staje się samodzielną siłą wytwórczą, bardzo potężną, gdyż rozwój następuje w czasie wolnym od pracy. Gospodarka rynkowa stwarza szerokie możliwości przejawiania się funkcji motywacyjnej, jednak muszą być spełnione następujące warunki:

- konsumpcja wpływa na rozwój i wzbogacanie człowieka w czasie wolnym;

- konsumpcja reprodukcyjna i konsumpcja czysta, w powiązaniu ze sobą, stale się rozwijają,

- w skład konsumpcji masowo wchodzą wysoko przetworzone produkty pracy, tj. kwalifikacje, umiejętności, twórczość i jej produkty.

• Funkcja infrastrukturalna. Konsumpcja obejmuje także te dobra i usługi, które warunkują, pobudzają rozwój produkcji, stosunków społecznych. Poprzez zaspokojenie potrzeb w zakresie oświaty, kultury, ochrony zdrowia, wypoczynku i sportu następuje pośrednie przygotowanie człowieka do pełnienia określonych ról społecznych, co również stanowi ważny element rozwoju społeczno-gospodarczego.

Pozaekonomiczne funkcje spożycia to funkcje związane z tzw. humanizacją spożycia. Wyrażają się one w rozszerzaniu sfery spożycia poprzez rozwój potrzeb i możliwości ich zaspokajania. Przy prawidłowej strukturze rozwoju produkcji, przy normalnym toku rozwoju społeczeństwa następuje rozszerzenie horyzontu upodobań i aspiracji, dzięki czemu zmiany w spożyciu nie ograniczają się do ilościowego wzrostu, ale następują przekształcenia jakościowe. Pojawiają się potrzeby wyższego rzędu. Ich zaspokojenie uświadamia nowe potrzeby. Jest to proces ciągły prowadzący do poszerzenia horyzontu konsumpcyjnego. Dzięki temu pojawia się popyt na nowe produkty i usługi. Lepsze dobra w sposób bardziej efektywny zaspokajają potrzeby, ułatwiają pracę, co zwiększa zasoby czasu wolnego gospodarstw domowych. Następuje rozwój społeczeństwa.

Podsumowując, konsumpcja jest celem, założeniem, warunkiem i bodźcem dla sfery produkcji. To zapotrzebowanie na określone wyroby pobudza popyt i proces produkcji, a później wymiany. Z drugiej strony konsumpcja jest odpowiedzialna za funkcjonowanie jednego z czynników produkcji - siły wytwórczej. Dzięki konsumpcji reprodukcyjnej następuje odnowienie sił zużytych w procesie produkcji. Chęć zaspokojenia określonych potrzeb zmusza ludzi do podejmowania pracy. Poprzez konsumpcję następuje również rozwój społeczeństwa. Miernikiem efektywności każdej gospodarki, a przede wszystkim gospodarki rynkowej jest osiągnięty poziom konsumpcji. Rola konsumpcji w realnych i regulacyjnych procesach rozwoju gospodarczego ma charakter czynny, kreujący, a nie wynikowy i ograniczający.

19. OCHRONA INTERESÓW KONSUMENTA- ISTOTA, GENEZA I GŁÓWNE PRZESŁANKI

Konsumenci powinni mieć na rynku rzeczywiste warunki do podejmowania racjonalnych samodzielnych decyzji. W gospodarce wolnorynkowej mają takie prawo, ale tylko teoretycznie. O rzeczywistym korzystaniu z tego prawa decyduje bowiem nie formalna możliwość, ale faktyczny układ stosunków ekonomicznych pomiędzy podmiotami występującymi na rynku. Zadaniem polityki konsumenckiej jest wywieranie takiego wpływu na podaż oraz udzielanie wsparcia i pomocy konsumentom, aby maksymalnie polepszyć ich położenie na rynku. Działania w obronie konsumenta są więc próbą dostosowania rozwoju ekonomicznego do skali ludzkich potrzeb. Ich celem jest podniesienie jakości życia ludzkiego w jego materialnych, kulturowych i biologicznych aspektach poprzez zapewnienie bezpieczeństwa konsumpcji oraz wzmocnienie pozycji konsumenta na rynku.

Ochrona konsumenta to zespół działań pozytywnych mających w różnorodny sposób bronić konsumenta w obliczu zagrożenia jego praw i interesu. Interes konsumenta to przedsięwzięcia przynoszące pożytek lub korzyść konsumentowi albo działanie na korzyść konsumenta. Za zgodne z interesem konsumenta można uznać to, co przyczynia się do poprawy warunków jego życia w wymiarach materialnym, kulturowym czy środowiskowym. Za niezgodne z interesem konsumenta uznaje się to, co zagraża jego dobrobytowi, zdrowiu, życiu, również w perspektywie przyszłych pokoleń.

Najważniejsze przyczyny, dla których konsument potrzebuje ochrony:

• Z jednej strony ograniczony jest dostęp konsumenta do rzetelnej informacji, z drugiej zaś atakowany jest on szumem informacyjnym, jaki powoduje między innymi natarczywa reklama.

• W związku z dynamicznie rosnącą liczbą towarów i usług oraz globalizacją stosunkowo łatwo jest o wprowadzenie na rynek produktów wadliwych, zagrażających życiu i zdrowiu konsumenta.

• Występuje ograniczenie w dostępie do wymiaru sprawiedliwości, a także finansowe, psychologiczne i kulturowe bariery w tej dziedzinie.

• Konsument znajduje się zwykle w sytuacji przymusowej, wynikającej z faktu, że konsumpcja jest na ogół czynnikiem niezbędnym dla egzystencji.

• Konsument nie ma właściwego przygotowania i poziomu wiedzy w zderzeniu z profesjonalistą, za którym stoi zwykle bogate zaplecze w postaci np. prawników, towaroznawców, technologów, itd.

• Konsument działa indywidualnie, kierując się własnymi emocjami, fragmentami informacji, nie zawsze obiektywnymi opiniami, naiwną wiarą we wszechobecną uczciwość kupiecką, itd.

• Z braku czasu zwykle dokonuje się zakupów w pośpiechu.

• Na ogół kupujący dysponuje ograniczonymi środkami finansowymi służącymi zaspokajaniu potrzeb, co powoduje, że jest szczególnie podatny na różnego rodzaju praktyki marketingowe, często nie rozumiejąc ich zasad i filozofii.

• Przeważnie nie dysponuje wystarczającą wiedzą na temat swoich uprawnień, co wykorzystują nierzetelne podmioty operujące na rynku.

Około 100 lat temu ogólną regułą rynku było ostrzeżenie caveat emptor - niech kupujący ma się na baczności. Indywidualny konsument był odpowiedzialny za jakość, bezpieczeństwo i efektywność dokonywanych zakupów. Rząd nie chronił obywateli przed produktami, które nabywali. Uważano, że mechanizm rynkowy dostatecznie powinien chronić konsumenta. Jednak rozwój ekonomiczny, zwiększający się asortyment produktów na rynku oraz nieuczciwe praktyki biznesu spowodowały konieczność podjęcia przez państwa wysoko rozwinięte zadań ochrony interesu konsumenta. Główną przyczyną podjęcia tych działań w była niska jakość produkowanych towarów (zwłaszcza podstawowych), podwyższanie cen (często ukryte poprzez pozorne nowości lub zmniejszanie ilości dobra przy zachowaniu dotychczasowego poziomu cen) oraz zwiększająca się degradacja środowiska naturalnego. Później wystąpiły także inne zagrożenia interesów, a mianowicie próby manipulowania konsumentem, stwarzanie sztucznych potrzeb, przyśpieszanie zużycia (zwłaszcza moralnego) towarów, nadużywanie reklamy i sterowanie gustami za pomocą różnego rodzaju technik psychologicznych, wprowadzanie fałszywych informacji oraz coraz częstsze przypadki pojawiania się na rynku dóbr konsumpcyjnych szkodliwych dla zdrowia. Pojawianie się coraz większej liczby produktów, stałe ich unowocześnianie sprawiło, że konsument czuł się zdezorientowany i miał trudności z dokonaniem racjonalnego wyboru. Sprzyjała temu depersonalizacja rynku oraz zanikanie osobistych więzi między sprzedawcą a nabywcą.

Charakter współczesnej ochronie konsumentów nadał w 1962 roku John F. Kennedy, przedstawiając Kongresowi Stanów Zjednoczonych projekt Ustawy o prawach konsumentów (Consumer Bill of Rights). Ustawa ta określała najważniejsze prawa konsumenta. Zawarte w niej zasady zostały przyjęte przez Międzynarodową Organizację Związków Konsumenckich, promowane, rozwijane i wprowadzane w życie przez organizacje członkowskie. Legły również u podstaw Wytycznych Zgromadzenia Ogólnego ONZ w sprawie ochrony konsumentów, przyjętych jednomyślnie w 1985 roku. Znajdują one odzwierciedlenie w większości programów polityki konsumenckiej przyjmowanych przez kraje Unii Europejskiej i Polskę. Ochrona konsumentów w UE była przedmiotem Traktatu Rzymskiego w 1957 roku, na mocy którego doszło do utworzenia EWG. W jego części ogólnej wymienia się, iż jednym z celów EWG jest przyczynianie się do zwiększenia ochrony konsumentów. Więcej miejsca ochronie konsumentów poświęca Traktat z Maastricht. Zapisy tego traktatu dały podstawę prawną dla działań mających na celu tworzenie niezależnej polityki konsumenckiej na szczeblu Wspólnoty, wprowadziły obowiązek zapewniania wysokiego poziomu ochrony konsumenta we wszystkich podejmowanych działaniach, uznały dyrektywy w sprawach konsumenckich za dyrektywy określające minimalne wymagania. Troska o ochronę interesów konsumentów przejawiała się we wprowadzanych kolejno wieloletnich programach. Polityka konsumencka i ochrona konsumentów realizowana jest zarówno przez organizacje rządowe, jak i pozarządowe.

20. EKONOMIKA SKALI I ZAKRES JEJ ZASTOSOWANIA

W długim okresie przedsiębiorstwo podejmuje wiele decyzji. Do najważniejszych należą decyzje dotyczące skali prowadzenia działalności gospodarczej (czyli rozmiarów produkcji), lokalizacji oraz wyboru techniki wytwarzania.

Zwiększanie nakładów czynników produkcji prowadzi do wzrostu rozmiarów produkcji. Jednakże podwojenie wszystkich czynników produkcji nie musi oznaczać, że produkcja także wrośnie dwukrotnie. Należy wyodrębnić trzy możliwości:

1. stałe efekty skali, gdy rozmiary produkcji powiększają się w takim samym tempie, jak nakłady czynników produkcji,

2. rosnące efekty skali, gdy rozmiary produkcji rosną szybciej niż nakłady czynników produkcji,

3. malejące efekty skali, gdy rozmiary produkcji rosną wolniej niż nakłady czynników produkcji.

Ekonomia skali odnosi się do obniżenia jednostkowego kosztu wyrobu (czy operacji albo funkcji w procesie wytwarzania wyrobu) w miarę wzrostu wielkości produkcji w jednostce czasu. Ekonomia skali może występować w niemal każdej funkcji przedsiębiorstwa, a więc w produkcji, pracach badawczych i rozwojowych, marketingu, sieci obsługi, usprawnieniu obsługi klientów czy w dystrybucji.

Ekonomia skali może wiązać się z całą dziedziną funkcjonalną, jak w przypadku zespołu sprzedawców, albo z określonymi operacjami lub działaniami stanowiącymi część dziedziny funkcjonalnej. Np., w produkcji odbiorników TV ekonomia skali ma duże znaczenie przy wytwarzaniu kineskopów natomiast mniejsze przy wytwarzaniu obudowy i w montażu odbiorników. Ważne jest badanie każdego składnika kosztów z punktu widzenia zależności między jego kosztem jednostkowym a skalą produkcji.

Poszczególne jednostki firm wielozakładowych mogą osiągać korzyści podobne do ekonomii skali, jeśli wspólnie z innymi zakładami firmy realizują operacje lub funkcje wiążące się z ekonomią skali. Np., przedsięb. wielozakładowe może wytwarzać silniki elektryczne małej mocy, wykorzystywane następnie do produkcji wentylatorów przemysłowych, suszarek do włosów i systemów chłodzenia urządzeń elektronicznych.

Korzyści skali nie można osiągnąć w nieskończoność. Ciągłe powiększanie rozmiarów firmy i skali produkcji może prowadzić do narastania trudności, pojawienia się niekorzyści skali
i wzrostu kosztów przeciętnych. Głównym źródłem niekorzyści skali są trudności związane ze sprawnym zarządzaniem dużą firmą. W dużej firmie występuje wiele szczebli zarządzania, koordynacja działań różnych działów przedsiębiorstwa staje się coraz bardziej skomplikowana i zbiurokratyzowana. Relacje między kierownictwem i personelem mogą się rozluźnić i pogorszyć. Pracownicy mogą się czuć wyobcowani, co osłabia ich motywację do pracy i odbija się na wynikach firmy. Tego typu trudności określane są jako menedżerskie niekorzyści skali.

Ekonomie skali produkcji. Jeśli występują ekonomie skali w produkcji (lub świadczeniu usług), wykraczające poza rozmiary ważniejszych rynków krajowych, to firma może uzyskać przewagę kosztową drogą scentralizowanej produkcji i konkurowania w skali globalnej. Np. minimalna skala efektywności nowoczesnych szybkich stalowni wynosi aż 40% światowego popytu. Niekiedy kluczem do osiągnięcia ekonomicznej produkcji w skali globalnej jest wykorzystanie integracji pionowej, gdyż system pionowo zintegrowany jest bardziej ekonomiczny w skali większej od rynków krajowych. Uzyskanie ekonomii skali produkcji z konieczności wiąże się z eksportem towarów do innych krajów.

Logistyczne ekonomie skali. Jeśli międzynarodowy system logistyczny wiąże się z kosztami stałymi, które można rozłożyć przez zaopatrywanie wielu rynków krajowych, to konkurent w skali globalnej ma potencjalną przewagę kosztową. Konkurencja globalna może tez umożliwić uzyskanie ekonomii skali w logistyce. Wynikające z możliwości stosowania bardziej wyspecjalizowanych systemów transportu. Np., japońskie firmy uzyskały poważne oszczędności przez zastosowanie wyspecjalizowanych statków do przewozu surowców, gotowych wyrobów stalowniczych i samochodów. Prowadzenie działalności na skalę światową może pozwolić na całkowitą przebudowę układów logistycznych.

Marketingowe ekonomie skali. Chociaż wiele elementów funkcji marketingu z natury rzeczy trzeba realizować na każdym rynku krajowym oddzielnie, to istnieje wiele potencjalnych marketingowych ekonomii skali, wykraczających w niektórych sektorach poza rozmiary rynków krajowych. Najbardziej oczywiste występują w tych sektorach, w których na skalę światową działają wspólne służby handlowe. Np. w wielkim budownictwie oraz w produkcji samolotów czy turbogeneratorów funkcja sprzedaży jest bardzo złożona i realizowana w dużych odstępach czasu przy stosunkowo nielicznych nabywcach. Tak więc firma globalna może rozłożyć stałe koszty grupy wysoko wykwalifikowanych i dobrze opłacanych sprzedawców na liczne rynki krajowe.

Mogą też istnieć potencjalne marketingowe ekonomie skali, wynikające z wykorzystywania na skalę globalną własnych technik marketingu. Wiedzę zdobytą na jednym rynku można bezpłatnie wykorzystywać na innych; firma działająca w skali globalnej może zatem uzyskać przewagę. Np. kampanie marketingowe „recepty” McDonalda czy „testu tortur” Timexa były skuteczne w skali światowej. Niektóre nazwy handlowe samorzutnie przenoszą się z jednych rynków geograficznych na inne. Zazwyczaj firma musi inwestować w to, aby ugruntować swoją markę na każdym z nich, ale niektóre marki zdobywają międzynarodowe uznanie dzięki prasie fachowej, literaturze technicznej, znaczeniu kulturalnemu czy z innych powodów, nie wymagających inwestycji ze strony firmy.

Marketingowe źródła korzyści skali wiążą się z tym, że:

• przy hurtowych zakupach dużej ilości materiałów, półfabrykatów, opakowań, itp. można wynegocjować niższe jednostkowe ceny zakupu oraz korzystniejsze warunki płatności.

• Koszty pakowania i transportu nie wzrastają proporcjonalnie do ilości zamawianych i sprzedawanych produktów;

• Przy dużej skali produkcji opłacalne staje się zatrudnianie wysoko wykwalifikowanych pracowników zajmujących się zaopatrzeniem i zbytem produktów firmy;

• Koszty marketingowe takie jak utrzymanie działu sprzedaży, rozeznanie w sytuacji rynkowej, reklama, z reguły (w przeliczeniu na jednostkę produktu) są niższe w dużych firmach

Ekonomie skali w zaopatrzeniu. Jeśli w wyniku działania siły przetargowej lub obniżki kosztów u dostawców, ze względu na długość serii produkcyjnej, istnieją możliwości uzyskania ekonomii skali w zaopatrzeniu wykraczające poza niezbędne do konkurowania na poszczególnych rynkach krajowych, to firma działająca w skali globalnej może mieć potencjalną przewagę kosztową. Np. jak się wydaje, światowi producenci odbiorników TV mogą kupować tranzystory i diody po niższych cenach. Uzyskanie takiej przewagi jest najbardziej prawdopodobne wtedy, kiedy wielkości partii zakupywanych przez dany sektor są niewielkie w porównaniu z rozmiarami sektora wytwarzającego surowce lub komponenty; jeśli wielkości te są znaczne, to siła przetargowa straci na znaczeniu. Jeśli firma bezpośrednio zajmuje się wydobyciem (górnictwo) lub wytwarzaniem (rolnictwo) surowców, to potencjalne korzyści są podobne. Jeśli efektywna wielkość kopalni określonej kopaliny jest większa od zapotrzebowania firmy na tę kopalinę do celów konkurencji na dużym rynku krajowym, to firma, która wydobywa ją na efektywną skalę i konkuruje w skali globalnej uzyska przewagą kosztową. Jednak konieczność konkurowania w skali globalnej do wykorzystania tej przewagi wynika z założenia, że firma nie może prowadzić działalności wydobywczej w efektywnej skali, a następnie sprzedawać nadmiar kopaliny innym firmom.

Często źródła globalnych korzyści występują łącznie i dlatego mogą między nimi występować współzależności. Np. ekonomie w produkcji mogą stanowić podstawę wejścia na rynki zagraniczne, co prowadzi następnie do ekonomii skali w logistyce lub zaopatrzeniu.

Finansowe źródła korzyści skali polegają na tym, że:

• Duże firmy mogą łatwiej i na korzystniejszych warunkach uzyskać kredyt bankowy na finansowanie działalności bieżącej oraz na cele rozwojowe

Duże firmy mogą korzystać z wielu źródeł finansowania swojej działalności cieszą się one zwykle większym zaufaniem niż stosunkowo częściej bankrutujące małe firmy, co oznacza m.in. że emitowane przez duże firmy papiery wartościowe (np. akcje lub obligacje) są chętniej nabywane.

Ciekawostka -

* Ponadto jeśli założy się, iż w gospodarce występują stałe efekty skali funkcji produkcji (względem jej argumentów), wówczas gospodarka zmierza do pewnego stanu wzrostu równomiernego o stałej stopie wzrostu gospodarczego. Stopa ta jest, co prawda, niezależna od stóp inwestycji w zasoby kapitału rzeczowego i ludzkiego, niemniej jednak wysokie stopy inwestycji w ww. zasoby powinny wyprowadzać gospodarkę na coraz wyżej położone ścieżki wzrostu gospodarczego.

21. ALIANSE STRATEGICZNE PRZEDSIĘBIORSTWA A PROCES GLOBALIZACJI

Firmy funkcjonujące w warunkach globalizacji światowej, upowszechniania się podobnego stylu życia na całym świecie oraz w dobie rozwijających się systemów teleinformatycznych muszą przystosować swoje działania do potrzeb i uwarunkowań współczesnego rynku, ale przede wszystkim efektywnie wykorzystać wszystkie istniejące możliwości, jakie stwarzają procesy globalizacyjne oraz technika. Taką możliwością jest nawiązanie współpracy strategicznej pomiędzy przedsiębiorstwami poprzez zawieranie aliansów strategicznych Pozwalają one znacznie szybciej osiągnąć efekty globalizacji w postaci:

• Maksymalizacji skali produkcji,

• Zwiększenia siły rynkowej

• Geograficznego rozłożenia ryzyka.

Alianse strategiczne powstają wówczas, gdy pomiędzy potencjalnymi partnerami sojuszu jest stosunkowo słaba rywalizacja oraz silna współpraca. Alians strategiczny definiowany jest jako związek między firmami, którego zamierzeniem jest zrealizowanie przez partnerów strategicznych wspólnego celu.

Można wyróżnić kilka kryteriów klasyfikacji aliansów strategicznych.

Ze względu na formę organizacyjno - prawną mogą wystąpić:

• Alianse formalne są sojuszami sformalizowanymi poprzez podpisanie odpowiednich dokumentów.

• Bardzo często w gospodarce występują sojusze niesformalizowane na piśmie, lecz przy tym efektywnie realizujące wszystkie zamierzenia porozumienia. W niektórych przypadkach sojuszy zawierają tak zwane milczące porozumienie, które jest odmianą aliansu nieformalnego.

Ze względu na zakres działalności, której dotyczy współpraca można wyróżnić alianse udziałowe oraz bezudziałowe.

• Alianse udziałowe polegają na podjęciu ścisłej współpracy przez utworzenie nowej jednostki gospodarczej, która jest odrębna organizacyjnie. Alianse udziałowe są zawierane w formie spółek joint ventures. Spółki joint - ventures to alianse ścisłej współpracy. Partnerzy tworzą odrębną jednostkę dążącą do osiągnięcia wspólnych celów przy jednoczesnym zachowaniu niezależności.

• Natomiast alianse bezudziałowe polegają na współpracy partnerów w odrębnie funkcjonujących dotąd podmiotów gospodarczych. Wśród aliansów bezudziałowych wymienić można:

• Alianse kapitałowe Są formą kapitałowego zasilenia partnera. W praktyce gospodarczej wyróżnia się dwa typy kapitałowych aliansów strategicznych: wykup części udziałów partnera, zwany wykupem udziałów mniejszościowych, oraz wzajemny wykup udziałów.

• Umowy o współpracy w różnych dziedzinach. Najczęściej spotykanymi umowami o współpracy pomiędzy partnerami są: umowy licencyjne, umowy franchisingowej, umowy o współpracy w wyodrębnionej dziedzinie oraz umowy o stowarzyszeniu się przedsiębiorstw.

Ze względu na formę współpracy pomiędzy partnerami wyróżnić można:

• Alianse komplementarne, które polegają na wzajemnym uzupełnianiu się.

• Alianse o charakterze ścisłej integracji polegają na wykorzystaniu korzyści skali głównie w zakresie wspólnego wytwarzania podzespołów

• Alianse addytywne polegają na współpracy w tym samym zakresie, której celem jest uzyskanie odpowiednio dużej skali korzyści.

Korzyści z aliansów strategicznych mogą być wielokierunkowe:

• Korzyści skali działalności, która może w wyniku współpracy przedsiębiorstw ulec znacznemu powiększeniu;

• Korzyści wynikające z komplementarności zasobów partnerów (np. jeden partner dysponuje atrakcyjnymi projektami wyrobów, a drugi dużym potencjałem produkcyjnym lub jeden z nich posiada duże zasoby kapitałowe, a drugi jest szeroko znany z marek swych wyrobów);

• Korzyści wynikające z połączenia ważnych kompetencji partnerów (np. jedno przedsiębiorstwo jest liderem w produkcyjnych procesach mechaniki precyzyjnej, a drugie - w elektronice);

• Zmniejszenie ryzyka inwestowania w niepewne przedsięwzięcia - ryzyko rozkłada się na dwóch lub więcej partnerów;

• Tańsze i szybsze osiągnięcie rezultatów w zakresie przedsięwzięć technicznych, produkcyjnych czy rynkowych;

• Poprawa wizerunku firmy i jej wyrobów lub usług.

Szczególnym rodzajem aliansów strategicznych są globalne sojusze strategiczne.

Globalne alianse strategiczne są to umowy o współpracy pomiędzy konkurującymi przedsiębiorstwami, działającymi w wymiarze globalnym i pochodzącymi z różnych krajów. Przedsiębiorstwa wchodzą w alianse strategiczne z rzeczywistymi lub potencjalnymi konkurentami, aby osiągnąć określone cele strategiczne. Do typowych celów zawiązania aliansów należą:

1. Ułatwienie wejścia na rynek zagraniczny;

2. Podział kosztów stałych i ryzyka.

3. Celem aliansów bywa chęć połączenia komplementarnych umiejętności i zasobów, których żadna firma z osobna nie może sobie zapewnić.

4. Alians jest czasem sposobem narzucenia własnych rozwiązań technicznych jako standardu dla całej branży. Jeśli istnieją dwie lub więcej kosztownych, konkurencyjnych technologii, pozwalających osiągnąć ten sam efekt, to alians między właścicielem jednej z nich i innej firmy w sprawie wprowadzenia i upowszechnienia tej technologii może przyczynić się do zapewnienia jej dominacji albo nawet wyłączności, co jest źródłem wielkich zysków.

Chociaż alians może ułatwić przedsiębiorstwu osiągnięcie celów strategicznych, niesie on ze sobą także ryzyko, że przedsiębiorstwo odda w nim więcej niż zyska. Korzyści z aliansu zależą od trzech czynników: wyboru partnera, struktury aliansu oraz sposobu zarządzania aliansem.

22. ZASOBY ORGANIZACYJNE

1) Ludzkie - struktura zatrudnienia (płeć, wiek, wykształcenie, kwalifikacje zawodowe, staż pracy) - rozkład cech osobowych (poziom inteligencji, zdolności twórcze, charakter) - motywacje pracowników - procesy decyzyjne dot. właściwego wykorzystania zdolności i umiejętności pracowniczych

2) Finansowe (pieniądze gotówkowe firmy, zaciągnięte kredyty, posiadane wkłady bankowe papiery wartościowe) Podstawę procesów decyzyjnych stanowią: rachunek ekonomiczny, zysk, przepływy pieniężne, analiza rentowności, bilans

3) Rzeczowe(środki trwałe np. budynki, pomieszczenia biurowe, produkcyjne infrastruktura otoczenia, maszyny urządzenia, instalacje, środki transportu oraz surowce, materiały półprodukty.Procesy decyzyjne dotyczą ich optymalnego wykorzystania w procesie wykonywania pracy.

4) Informacyjne ( użyteczne dane liczbowe i jakościowe pochodzące z otoczenia zewn. i wewn. organizacji niezbędne do skutecznego podejmowania decyzji. Zasoby te dotyczą: · Znajomości przepisów prawnych, skarbowych, preferowanych kierunków polityki gosp. Państwa · Informacji o charakterze marketingowym, np. położenie organizacji na rynku konkurencyjnym, zmiany struktury popytu i podaży, kształtowanie się gustów konsumenckich, wiarygodność udziałowców i dostawców; · Wewnętrznych zasobów informacyjnych, umożliwiających podejmowanie decyzji dotyczących , np. poziomu zapasów, struktury kosztów, wykorzystania maszyn i urządzeń, wprowadzenia nowych produktów i asortymentów, wykorzystania czasu pracy, polityki kadrowej, kształtowania systemu wynagrodzeń.

Zasoby organizacyjne - odnoszą się do procesów i technologii oraz procesów umożliwiających zarządzanie przedsiębiorstwem, czyli do szeroko rozumianej organizacji. Dotyczy również : systemów zarządzania , struktury organizacyjnej, rutyny i kultury organizacyjnej, systemów komunikowania się, procesów tworzenia strategii , metody oceny ryzyka zasoby relacyjne (więzi z otoczeniem) - są związane z politycznymi∗ umiejętnościami promowania i wpływania na strukturę zewnętrzną (relacje z instytucjami finansowymi , związkami , dostawcami, itp.) Ta kategoria zasobów powstaje na podłożu współdziałania przedsiębiorstwa ze swoim otoczeniem.

23.ROLA MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW W GOSPODARCE

Przyczyny wzrostu znaczenia i podnoszącej się roli MSP:

1. Zmiany techniki wytwarzania i uslug - miniaturyzacja i specjalizacja ogranicza rozwój i innowacyjność dużych firm

2. Rozwój sektora usług - firmy dostarczające reklamę, badania rynku z samej natury muszą być niewielkie

3. Wzrost konkurencji Trzeciego Świata i spadek międzynarodowej konkurencyjności dużych firm - duże firmy przede wszystkim exportują. Niepewność i zmany w otoczeniu rynku zmuszają duże firmy do podwykonastwa.

4. Zmiany na rynkach czynników produkcji - dostęp dla MSP

5. Wzrost cen energii i spadek popytu - duże firmy są dużo bardziej uzależnione

6. Efekt makroekonomiczny - w okresach recesji łatwiej radzą sobie MSP

7. Czynniki polityczn, promocje kultury przedsiębiorczej i antyrządowe uprzedzenia - elektorat partii wspierał MSP oraz partie rządzące redukowały rolę państwa w gospodarce dając szanse czystej grze rynkowej

8. Moda i zmiana gustów - MSP łatwiej dostosowuje się indywidualnym gutom klientów

9. Zmiany w strategii dużych firm - restrukturyzacja dużych firm, korzystniejszy klimat dla funkcjowania małych firm.

Małe i średnie przedsiębiorstwa odgrywają ważna rolę w gospodarce każdego kraju. Są bowiem liczącym się stymulatorem rozwoju gospodarczego. To właśnie sektor małych i średnich przedsiębiorstw kształtuje rynek pracy. Rola ta zauważona już w latach osiemdziesiątych w krajach unijnych, dziś dociera także i do Polski.

Znaczenie małych i średnich przedsiębiorstw najlepiej określił P. Drucker, stwierdzając, że są one „solą gospodarki rynkowej” i stanowią bazę demokratycznego porządku społeczno - ekonomicznego.

Udział sektora małych i średnich firm w tworzeniu produktu krajowego brutto rośnie co rok (według danych z 2000 r. wynosi 49,4 proc.). Nie przeszkodziło to temu, że liczba aktywnych małych i średnich firm przestała rosnąć. Jest ich 1,7-1,8 mln - wynika z najnowszego raportu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości. Małe firmy mają coraz większe znaczenie dla PKB, podczas gdy udział firm średnich w PKB maleje.

Zdaniem M. Marka „rozwój sektora MSP w znacznym stopniu złagodził negatywne skutki społeczne procesów restrukturyzacyjnych”, które wpływają na ograniczanie liczby miejsc pracy. Rozwój drobnej przedsiębiorczości ma duży udział w hamowaniu wzrostu bezrobocia, a dotyczy to przede wszystkim pewnych regionów, w których miejsca pracy uległy, bądź ulegają likwidacji.

Są to:

* regiony z dominacja przemysłu ciężkiego i górnictwa

* regiony słabo uprzemysłowione.

Obok wielu funkcji jakie pełni MSP w gospodarce rynkowej szczególne znaczenie ma stymulowanie wzrostu gospodarczego. W okresie zmian systemowych sektor małych i średnich przedsiębiorstwo odgrywał także, ważną rolę społeczną i polityczną. Nie tylko na uformowaniu klasy drobnych właścicieli, ale także w dużym stopniu, o czym wspomniano już wcześniej, na łagodzeniu napięć społecznych oraz redukcji społecznych kosztów procesów transformacji, które mogłyby zagrażać kontynuowaniu rozpoczętych przemian. Realizowano w ten sposób cel, zarówno po przez pochłanianie nadwyżek pojawiającej się siły roboczej, jak i przez kreowanie przedsiębiorczych postaw, zmian statusu społecznego oraz ukazywanie szans i możliwości samozatrudnienia.

Zauważono również rolę gospodarczą jaką pełnią MSP, do których można zaliczyć:

• Aktywny udział w procesie zmian w strukturze przemysłowej kraju,

• Odgrywanie ważnej roli w formowaniu się prywatnej własności środków produkcji,

• Wchłonięcie i zagospodarowanie znacznych zasobów siły roboczej,

• Zbudowanie koniecznej dla efektywnego funkcjonowania całego systemu gospodarczego ekonomicznej infrastruktury,

• Wymuszenie zmian w prawnych uregulowaniach sprzyjających rozwojowi przedsiębiorczości.

Nie sposób pominąć funkcji popytowej małych firm, które w przeciwieństwie do dużych firm nie są nastawione na zaspokojenie tzw. popytu masowego, ale reagują na wszelkie zmiany popytu, posiadają zdolność szybkiego dostosowywania się do zmieniających się wymagań konsumenckich.

Rola MSP przede wszystkim jest uzależniona od osiągniętego już poziomu gospodarczego, jak i ustroju społeczno - politycznego daneg kraju.

MSP dominują obecnie w takich działach gospodarki, jak:

- handel (95%)

- budownictwo (85%)

Małe i średnie firmy są bardziej elastyczne w swoim działaniu, tworzą często otoczenie dużych firm, sprzyjają rozwojowi regionu. Przypada im znaczna rola w tworzeniu nowych technologii. Z punktu widzenia możliwości wzrostu zatrudnienia i ograniczenia bezrobocia małe firmy mają korzystne właściwości. Uruchamianie nowych stanowisk pracy w małych firmach jest znacznie mniej kapitałochłonne niż w dużych firmach. Pracownicy
w small businessie muszą się wykazywać stosunkowo uniwersalnymi zdolnościami, łatwiej poznają reguły działania firmy na wolnym rynku. MŚP powoli stają się kuźnią kadr dla gospodarki, gdyż właśnie z nich w dużej części rekrutują się przyszli szefowie nowych, małych i średnich firm.

Zestawienie największych słabych i mocnych stron polskich MSP w kontekście integracji Polski z UE

SŁABE STRONY POLSKICH MSP	MOCNE STRONY POLSKICH MSP
Niezadowalająca jakość produkcji i usług w porównaniu do konkurencji z krajów UE Słabe wyposażenie w kapitał finansowy i rzeczowy  Niska zdolność kredytowa  Brak doświadczenia przedsiębiorców  Niski poziom wiedzy na temat zarządzania i marketingu  Niezbyt dobra reputacja polskich MSP za granicą  Brak strategii działania, koncentracja na działalności bieżącej  Niski poziom inwestycji	Zdolność do szybkiej zmiany rodzajów działalności  Zdolność do naśladowania i imitacji produktów  Duży dynamizm i szybki rozwój  Silna motywacja do pracy zarówno pracowników jak i pracodawców  Zdolność do szybkiego uczenia się i nabywania umiejętności  Rosnący popyt wewnętrzny na produkty i usługi z MSP  Realizacja inwestycji sposobem gospodarczym znacznie obniżającym koszty

25. CENA RÓWNOWAGI WE WSPÓŁCZESNEJ GOSPODARCE RYNKOWEJ

Cena równowagi rynkowej - cena, przy której występuje zrównoważenie popytu (D) i podaży (S).

Cena równowagi jest to cena równoważąca rynek. Oznacza to, że przy tej cenie rozmiary zapotrzebowania (ilość nabywana) są równe ilości oferowanej, czyli popyt (D) zrównuje się z podażą (S).

Cena równowagi rynkowej

Graficznym odzwierciedleniem stanu równowagi rynkowej jest punkt równowagi rynkowej, czyli punkt przecięcia się krzywej popytu z krzywą podaży. Na ilustracji, ilość dobra opisywana jest na osi poziomej, zaś cena jednostkowa tego dobra mierzona jest na osi pionowej. Krzywa popytu oznaczona jest literą D, a krzywa podaży literą S. Przy cenie P0, wielkość popytu jest równa wielkości podaży, a zatem ma miejsce równowaga rynkowa, i cena równowagi rynkowej jest równa P0. Gdy cena jest mniejsza od ceny równowagi rynkowej ma miejsce nadwyżka popytu nad podażą (obszar A) powodująca nacisk na podwyższenie ceny. Zazwyczaj w sytuacji takiej mechanizm rynkowy prowadzi do wzrostu ceny do wartości P0. W sytuacji, gdy cena przewyższa cenę równowagi rynkowej, ma miejsce nadwyżka podaży nad popytem (obszar B), stwarzająca nacisk na obniżenie ceny. W takiej sytuacji mechanizm rynkowy zazwyczaj prowadzi do spadku ceny w kierunku ceny równowagi rynkowej P0. Nadwyżki może zlikwidować tzw. skup interwencyjny.

W ekstremalnych przypadkach cena może przyjąć nawet wartość ujemną. Tak stało się 3 października 2006 z cenami hurtowymi gazu ziemnego w Wielkiej Brytanii. Zalanie europejskiego rynku nadwyżkami gazu wpompowanymi w ramach testów do nowo uruchomionego gazociągu zmusiło producentów do dopłacania odbiorcom w zamian za pozbycie się nadwyżek. Ujemne wartości przyjmują regularnie także ceny np. toksycznych odpadów.

Pojawienie się nadwyżki popytu - z jednej strony, lub nadwyżki podaży z drugiej ujawnia siły zmierzające do ustalenia ceny równowagi i przedstawia cała istotę działania rynku.

Cena jest funkcją popytu i podaży: P = f(D, S)

Na poniższym rysunku: cena p0 równoważy rynek.

Rys. Cena równowagi

Pojęcie równowagi rynkowej jest pojęciem ekonomii pozytywnej a nie ekonomii normatywnej. Oznacza to, że równowaga rynkowa sama w sobie niekoniecznie musi być stanem pożądanym społecznie. Przykładowo możliwa jest sytuacja, w której rynek żywności znajduje się w równowadze, podczas gdy sporej części społeczeństwa nie stać na to, aby nabyć wystarczającej ilości żywności, z powodu zbyt wysokiej ceny równowagi rynkowej.

Równowaga rynkowa występuje wtedy, kiedy wielkość popytu równa jest wielkości podaży. Niestety sytuacja ta prawie nie występuje w życiu codziennym z powodu opóźnienia reakcji producentów na potrzeby konsumentów w danym czasie. Dlatego też punkt równowagi ulega nieustannym zmianom.

26. CZYNNIKI OKREŚLAJĄCE WYBÓR RYNKOWY KONSUMENTA.

Konsument

Na polu teorii wyboru konsumenta, konsumentem jest jednostka, która dysponując określonym dochodem dokonuje zakupów dóbr na rynku zgodnie ze swoimi preferencjami celem maksymalizacji czerpanej z tego tytułu użyteczności.

Założenia dotyczące konsumenta:

• Suwerenność decyzji - konsument dokonuje wyboru wyłącznie w oparciu o swoje preferencje w ramach ograniczenia, jakie stwarza wysokość dochodu, którym dysponuje

• Racjonalność decyzji - konsument dokonuje wyboru takich kombinacji dóbr, które maksymalizują jego użyteczność, czyli subiektywną satysfakcję, jaką czerpie on z konsumpcji; działa we własnym interesie i na swój rachunek

• Nieograniczone potrzeby - potrzeby konsumenta nie mogą nigdy być do końca zaspokojone, konsument zawsze dąży do tego by osiągać coraz wyższe poziomy użyteczności; większa ilość dóbr jest zawsze preferowana nad mniejszą ilością dóbr

Przykładami konsumenta mogą być: osoba fizyczna, gospodarstwo domowe.

Czynniki wpływające na wybór konsumenta

Podstawowymi elementami wpływającymi na dokonywane przez konsumenta wybory są:

1. Dochód konsumenta,

2. Ceny, po których można nabyć poszczególne dobra i usługi,

3. Gusty i preferencje konsumenta pozwalające uszeregować różne kombinacje dóbr i usług według stopnia satysfakcji jakiej dostarczają one konsumentowi.

• Dochód i Ceny ( krzywa budżetowa)

Dochód konsumenta - Środki pieniężne w dyspozycji konsumenta, które może on spożytkować na zakup różnych kombinacji dóbr. Przy danym poziomie cen na rynku, dochód konsumenta decyduje o tym, jakie kombinacje dóbr są konsumentowi dostępne, a jakie pozostają poza zasięgiem jego budżetu.

Przykładami dochodu mogą być: płaca, zasiłek.

Dochód i ceny dóbr traktowane razem wyznaczają ograniczenia budżetowe danego konsumenta, gdyż jego możliwości nabywcze zależą od tych dwu czynników.

Przykład

Konsument kupuje tylko dwa dobra : np. chleb i słodycze wydając na nie cały swój dochód. Dochód konsumenta wynosi 20 jednostek pieniężnych, chleb kosztuje 4 a słodycze 2 jednostki. Konsument może, więc nabyć albo 10 sztuk słodyczy albo 5 bochenków chleba, lub też przeznaczyć swój dochód na zakup obu dóbr, kupując np. 2 chleby i 6 sztuk słodyczy.

Wszystkie możliwości wyboru przy danym dochodzie i cenach obrazuje linia na poniższym wykresie. Punkty leżące na linii odpowiadają najlepszym spośród dostępnych dla danego konsumenta kombinacjom dóbr. Punkty przecięcia linii z osiami układu współrzędnych wyznaczają maksymalną ilość każdego dobra, możliwą do nabycia w przypadku całkowitej rezygnacji z zakupu drugiego dobra. Między tymi skrajnymi punktami znajdują się różne kombinacje zakupu pierwszego i drugiego dobra. Linia ta jest określana jako krzywa budżetowa lub krzywa ograniczenia budżetowego.

Krzywa budżetowa przedstawia, więc najlepsze z możliwych koszyki dóbr, które może nabyć konsument rozporządzający określonym dochodem, przy założeniu, że cały dochód przeznacza na konsumpcję. Pod krzywą budżetową leżą punkty, którym odpowiadają także dostępne dla danego konsumenta koszyki dóbr, których nabycie nie wymaga wydania całego posiadanego przez konsumenta dochodu (Punkt B). Punkty znajdujące się nad krzywą budżetową nie są osiągalne dla danego konsumenta ze względu na zbyt mały dochód (punkt A).

• Preferencje (krzywe obojętności i mapa obojętności)

Preferencje konsumenta - są odzwierciedleniem gustów konsumenta. Preferuje on jedne kombinacje (koszyki) dóbr nad innymi - w szczególności preferuje takie koszyki dóbr, które maksymalizują jego użyteczność, (czyli satysfakcję czerpaną z ich konsumpcji), czyli woli koszyki bardziej użyteczne od mniej użytecznych.

Użyteczność jest miarą subiektywnej satysfakcji jaką konsument czerpie z konsumpcji określonego koszyka (kombinacji) dóbr.

Użyteczność nie jest miarą bezwzględną, lecz porządkową. Konsument nie przypisuje poszczególnym koszykom dóbr określonej wartości użytkowej, lecz jest tylko w stanie jednoznacznie uporządkować każdy zbiór koszyków dóbr pod względem ich użyteczności.

Użyteczność krańcowa jest miarą satysfakcji jaką czerpie konsument ze zwiększenia konsumpcji dobra o jedną jednostkę. Jest to inaczej przyrost satysfakcji związany z konsumowaniem jednej jednostki dobra więcej.

Przykład: Konsumując 3 jabłka konsument osiąga użyteczność na poziomie S0. Powiększając konsumpcję do 4 jabłek osiąga użyteczność S1, przy czym S1 > S0. Różnica S1 − S0 jest przyrostem użyteczności, wywołanym zwiększeniem konsumpcji o jedno jabłko, a więc stanowi użyteczność krańcową jabłek.

Założenia dotyczące preferencji:

• Pełna informacja - konsument dysponuje pełną informacją dotyczącą dostępnych na rynku dóbr, a także dokładnie wie, które są dla niego bardziej, a które mniej użyteczne (innymi słowy konsument nie myli się w ocenie swoich preferencji)

• Jednoznaczność preferencji - dla każdej pary koszyków dóbr: A i B, konsument jest w stanie ustalić jednoznaczną relację preferencji między nimi:

1. konsument preferuje koszyk A nad koszykiem B

2. konsument preferuje koszyk B nad koszykiem A

3. oba koszyki posiadają taką samą użyteczność dla konsumenta, są więc dla niego wzajemnie obojętne

• Przechodniość - jeżeli konsument preferuje koszyk A nad koszykiem B i jednocześnie preferuje koszyk B nad koszykiem C, wówczas zawsze preferuje koszyk A nad koszykiem C

Analiza sposobu podejmowania decyzji przez konsumentów wskazuje na gusty i preferencje jako bardzo ważny czynnik w procesie decyzyjnym. Określenie przez konsumenta swoich preferencji i uporządkowanie dóbr ze względu na ich użyteczność pozwala na skonstruowanie tzw. krzywej obojętności.

Krzywa obojętności przedstawia wszystkie kombinacje dóbr, które dla konsumenta są obojętne tzn., że dostarczają one takiej samej użyteczności całkowitej. Składa się ona z punktów odpowiadających odpowiadającym dobrom o tej samej użyteczności całkowitej dla konsumenta, a więc przynoszących mu takie samo zadowolenie.

Przykład

Konsument jest zainteresowany zakupem tylko dwóch dóbr: dobra A i dobra B. Dla tego konsumenta zarówno zestaw : 2 sztuki dobra A i 4 sztuki dobra B jak i zestaw 6 sztuk dobra A i 2 sztuki dobra B przynosi taką samą użyteczność całkowitą. Oba zestawy są dla niego równie dobre. Każdy z punktów krzywej obojętności odpowiada innej kombinacji dóbr A i B, przy czym wszystkie kombinacje są dla danego konsumenta jednakowo pożądane i będzie mu obojętne, który zestaw otrzyma.

Krzywa obojętności jest jedną z nieskończonej ilości możliwych dla danego konsumenta krzywych. Analizę zestawów charakteryzujących się tą samą użytecznością dla konsumenta można by rozpocząć przyjmując wyższe lub niższe poziomy użyteczności. W wyniku takiej analizy można otrzymać tzw. mapę preferencji, wyrażającą indywidualne upodobania konsumenta.

Dla dwóch różnych konsumentów tych samych dóbr mapa preferencji, składająca się z krzywych obojętności będzie miała inny przebieg.

Każdy konsument dąży do osiągnięcia jak najwyższego zadowolenia. Oznacza to , że będzie chciał znaleźć się na jak najwyższej krzywej obojętności. Która z krzywych okaże się tą najwyższą z możliwych, zależy od jego możliwości finansowych. Liczba osiągalnych krzywych obojętności rośnie wraz ze wzrostem jego zamożności, maleje natomiast przy wzroście cen dóbr, jeśli zamożność tegoż konsumenta się nie zmienia.

Prawo malejącej użyteczności krańcowej

Wraz ze wzrostem konsumpcji dobra o kolejne jednostki, przyrosty użyteczności są coraz mniejsze.

Prawo malejącej użyteczności krańcowej jest wyjaśniane faktem, że wraz ze zwiększaniem konsumpcji dobra, potrzeba jest coraz bardziej zaspokajana. Większy poziom zaspokojenia potrzeby sprawia, że kolejne jednostki dobra, które mogłyby ją jeszcze bardziej zaspokoić przedstawiają mniejszą wartość dla konsumenta niż te, które konsumował na początku.

27. FORMY ORGANIZACYJNE PRZEDSIĘBIORSTW W GOSPODARCE RYNKOWEJ

Forma organizacyjno-prawna - prawo wyznacza ramy tego, jak ma być „zbudowane” przedsiębiorstwo, ramy przedsiębiorstwa, które są określone przez przepisy prawne, do których powinna być dostosowana działalność przedsiębiorstwa (wzajemne powiązania, powiązania z otoczeniem).

Najważniejsze kryteria, przy wyborze formy organizacyjno-prawnej:
- określenie zasad odpowiedzialności;
- uprawnienie decydowania i reprezentowania;
- zasady podziału zysku; ewentualnego udziału w stratach;
- możliwość finansowania działalności i rozwoju przedsiębiorstwa;
- nakłady związane z określoną formą prawną;
- obciążenia podatkowe.

Możemy wyróżnić następujące formy organizacyjno-prawne przedsiębiorstw :

• Spółka cywilna

• Spółki osobowe

• Spółki kapitałowe.

• Przedsiębiorstwa państwowe

• Spółdzielnie

• Spółka cywilna
  

Spółka cywilna to spółka oparta na przepisach prawa cywilnego.

Do zawarcia umowy spółki cywilnej dochodzi w formie pisemnej. Nie jest konieczne sporządzania aktu notarialnego.

Spółka cywilna - to forma prowadzenia działalności gospodarczej, która umożliwia prowadzenie działalności nieprzekraczającej większego rozmiaru, czyli jej przychód roczny nie może przekroczyć 400 000 euro. Jeśli tak się stanie, spółka cywilna musi przekształcić się w jedną ze spółek kodeksu spółek handlowych.

Umowę spółki cywilnej zawierają wspólnicy (przynajmniej dwóch). Mogą to być osoby fizyczne albo osoby prawne. Wspólnikiem nie może być jednak inna spółka cywilna. W umowie spółki cywilnej wspólnicy zobowiązują się dążyć do osiągnięcia wspólnego celu gospodarczego poprzez działanie w oznaczony sposób. Działanie takie to w szczególności wnoszenie wkładów. Wkładem może być wniesienie do spółki własności, innych praw albo świadczeniem usług. Własność to nie tylko nieruchomości, czy rzeczy ruchome ale i wierzytelności, oraz niematerialne prawa majątkowe, np. prawa autorskie. Aby założyć spółkę cywilną należy zawrzeć umowę spółki. Najlepiej w formie pisemnej, chociaż jest ona zastrzeżona jedynie dla celów dowodowych, nie jest więc konieczna. Nie trudno sobie jednak wyobrazić kłopoty z udowodnieniem przed sądem postanowień umowy w przypadku sporu ze wspólnikiem. Umowę można oczywiście spisać przed notariuszem, i wtedy możemy być spokojni, że nie ma w niej wad prawnych.

Wspólnicy nowo zawiązanej spółki cywilnej muszą dokonać jej zgłoszenia do sądu rejestrowego.

• Charakterystyka spółek osobowych

Spółki osobowe mogą we własnym imieniu, pod własną firmą, w tym własność nieruchomości i inne prawa rzeczowe, zaciągać zobowiązanie, pozywać i być pozywane.

Każda spółka osobowa musi posiadać umowę, która powinna zawierać:
- firmę i siedzibę spółki;
- określenie wkładów wnoszonych przez każdego wspólnika i ich wartość;
- przedmiot działalności spółki;
- czas trwania spółki, jeżeli jest oznaczony.

Spółki osobowe dzielimy na spółki: jawne, partnerskie, komandytowe i komandytowo-akcyjne.

• Spółka jawna
  Spółka jawna jest spółką osobową, która prowadzi przedsiębiorstwo pod własną firmą, a nie jest inną spółką handlową. Spółka nie posiada osobowości prawnej. Spółka jawna może zwierać umowy czy występować przed sądem jako strona, posiada więc swój majątek, a więc ma cechy osobowości prawnej. Do powstania spółki jawnej koniecznie jest zawarcie umowy w formie pisemnej pod rygorem nieważności oraz wpis do rejestru, który w obecnym stanie prawnym uzyskał znacznie konstytutywne.
  
  Podobnie jak inne spółki handlowe, spółka jawna może powstać również w drodze przekształcenia innej spółki handlowej, na zasadach ogólnych.
  
  W zakresie regulacji statusu prawnego wspólników spółki jawnej kodeks mówi, że każdy wspólnik odpowiada za zobowiązania spółki osobiście, nieograniczenie i solidarnie z pozostałymi wspólnikami. Każdy wspólnik ma prawo reprezentowania spółki na zewnątrz, co dotyczy wszystkich czynności sądowych i pozasądowych. Jednak prowadzenie spraw spółki może być powierzone jednemu lub kilku wspólników bądź na mocy umowy spółki, bądź na podstawie późniejszej uchwały wspólników. Pozostali wspólnicy są wówczas wyłączeni od prowadzenia spraw spółki. W spółce nie powołuje się organów spółki. Wszelkie decyzje podejmowane są głosowaniem wszystkich wspólników.
  

• Spółka partnerska
  Spółka partnerska jest typem handlowej spółki osobowej przeznaczonym do prowadzenia działalności w zakresie wolnych zawodów. Kodeks spółek handlowych definiuje spółkę partnerską jako spółkę utworzoną przez wspólników (partnerów) w celu wykonywania wolnego zawodu w spółce prowadzącej przedsiębiorstwo pod własną firmą. Firma tej spółki powinna zawierać nazwisko co najmniej jednego partnera, dodatkowe oznaczenie, że chodzi o spółkę partnerską - "i partner" "i partnerzy"; "spółka partnerska" - oraz określenie wolnego zawodu (bądź zawodów ) wykonywanego w spółce. Partnerami mogą być wyłącznie osoby fizyczne, uprawnione do wykonywania wolnych zawodów: adwokaci, aptekarze, architekci, biegli rewidenci, brokerzy ubezpieczeniowi, doradcy podatkowi, inżynierowie budownictwa, księgowi, lekarze, lekarze stomatolodzy i lekarze weterynarii, notariusze, pielęgniarki, położne, radcy prawni, rzecznicy partnerowi, rzeczoznawcy majątkowi i tłumacze przysięgli.
  
  Spółka partnerska jest odrębnym od spółki jawnej typem handlowej spółki osobowej, jednak jak ona musi posiadać umowę potwierdzoną notarialnie, która musi zawierać wszystkie punkty zawarte powyżej, jak również określenie rodzaju wykonywanego wolnego zawodu przez partnerów w ramach spółki. Umowa spółki wymaga formy aktu notarialnego. Charakterystyczne dla umowy tej spółki jest to, że musi ona zawierać wskazanie partnerów, którzy godzą się odpowiadać nieograniczenie za zobowiązania spółki, jeśli takowi będą, a także wskazać na tych partnerów, którzy reprezentują spółkę, jeśli czynią to tylko niektórzy. Wspólnik lub wspólnicy spółki partnerskiej mogą przyjąć w umowie nieograniczoną odpowiedzialność. Spółka partnerska powstaje z chwilą wpisu do rejestru.
  

• Spółka komandytowa
  Spółka komandytowa jest spółką osobową mającą na celu prowadzenie przedsiębiorstwa pod własną firmą, w której za zobowiązania spółki co najmniej jeden wspólnik (komplementariusz) odpowiada bez ograniczenia, a odpowiedzialność co najmniej jednego wspólnika (komandytariusza) jest ograniczona do wysokości sumy komandytowej. Dla analizowanego typu spółki charakterystyczne jest zatem zróżnicowanie statutu prawnego wymienionych kategorii wspólników. W przeciwieństwie do partnera w spółce partnerskiej, ograniczenie odpowiedzialności komandytariusza za zobowiązania spółki jest niezależne od ich tytułu prawnego - ma bowiem charakter kwotowy. Dalsze ograniczenie odpowiedzialności komandytariusza może być skutkiem wniesienia wkładu do majątku spółki - obowiązuje w tym zakresie zasada wzajemnej rozłączności odpowiedzialności osobistej komandytariusza i ryzyka ekonomicznego utraty wniesionego przez niego wkładu. Ceną ograniczonej odpowiedzialności komandytariusza jest brak bieżącego wpływu na funkcjonowanie spółki. Prowadzenie spraw i reprezentacja spółki jest zastrzeżona dla komplementariuszy. Poza prawem do części zysku komandytariusz ma jedynie uprawnienia kontrolno-informacyjne oraz prawo do współdecydowania w sprawach przekraczających zakres zwykłych czynności spółki.
  

• Spółka komandytowo-akcyjna
  Spółka komandytowo-akcyjna została zakwalifikowana zgodnie z założeniami ustawy jako spółka osobowa. Ponieważ jednak konstrukcja prawna tego typu spółki wykazuje elementy kapitałowe, można również mówić o jej mieszanym, osobowo-kapitałowym charakterze. Cechy konstrukcyjne kwalifikują spółką komandytowo-akcyjną jako formę prowadzenia średnich i większych przedsiębiorstw o ugruntowanej pozycji na rynku. Doświadczenia państw obcych wskazują, że jest ona często wybierana przez dynamiczne rozwijające się przedsiębiorstwa rodzinne. Korzystny mariaż cech właściwych spółkom osobowym i kapitałowym stwarza bowiem możliwości dekapitalizowania przedsiębiorstwa i uczestnictwa w rynku kapitałowym przy jednoczesnym zagwarantowaniu komplementariuszom bezpośredniego wpływu na działalność spółki, bez groźby tzw. "wrogiego przejęcia".
  
  Spółką komandytowo-akcyjną jest spółka osobowa mająca na celu prowadzenie przedsiębiorstwa pod własną firmą, w której za zobowiązania spółki co najmniej jeden wspólnik (komplementariusz) odpowiada bez ograniczenia, a co najmniej jeden wspólnik jest akcjonariuszem. Spółka komandytowo-akcyjna powstaje podobnie jak spółka akcyjna. Konieczne jest sporządzenie statutu spółki w formie aktu notarialnego, podpisanego przynajmniej przez wszystkich komplementariuszy, a także objęcie akcji. Kapitał zakładowy spółki wynosi minimum 50 000 zł (art. 126 § 2).
  
  W spółce komandytowo-akcyjnej może również działać rada nadzorcza, wybierana przez walne zgromadzenie, o kompetencjach co do zasady analogicznych do tych, jakimi dysponuje rada nadzorcza w spółce akcyjnej. Jeżeli akcjonariuszy jest więcej niż 25, ustanowienie rady nadzorczej jest obowiązkowe. Członkiem rady nadzorczej nie może być - jako wspólnik prowadzący sprawy spółki - komplementariusz, jest on również wyłączony od głosowania w sprawie powołania i odwołania członków rady nadzorczej.
  
  

• Charakterystyka spółek kapitałowych

Drugim rodzajem spółek są spółki kapitałowe w organizacji. Spółka w organizacji jest pierwotną (początkową) formą ustrojową danego typu spółki kapitałowej. Powstaje ona w momencie zawarcia umowy spółki z ograniczoną odpowiedzialnością lub zawiązania spółki akcyjnej. Spółki kapitałowe w organizacji, mogą we własnym imieniu nabywać prawa, w tym własność nieruchomości i inne prawa rzeczowe, zaciągać zobowiązania, pozywać i być pozywane. Cechą szczególną spółek kapitałowych jest reżim solidarnej odpowiedzialności za zobowiązania. Kodeks spółek handlowych wyraźnie określa odpowiedzialność samej spółki, a także jej wspólników (akcjonariuszy) - do wartości zadeklarowanego a niewniesionego wkładu na pokrycie objętych udziałów lub akcji. Już z przepisów dotyczących poszczególnych typów spółek kapitałowych wynika, że spółkę w organizacji reprezentuje zarząd, a do momentu jego wyboru pełnomocnik powołany jednomyślną uchwałą wspólników spółki z o.o. albo założycieli spółki akcyjnej; spółkę akcyjną w organizacji mogą ponadto reprezentować w tym okresie wszyscy założyciele działający łącznie.

Z chwilą wpisu do rejestru spółka kapitałowa nabywa osobowość prawną.

• Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością
  Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością tworzona jest przez jedną lub więcej osób. To jedyna możliwa forma spółki jednoosobowej. Zawiązanie spółki możliwe jest po spełnieniu czynności:
  - sporządzeniu umowy spółki,
  - wniesieniu kapitału zakładowego,
  - wyborze władz spółki,
  - dokonaniu wpisu do rejestru handlowego.
  
  Wspólnicy spółki sporządzają umowę spółki, a jeżeli spółka utworzona jest tylko przez jedną osobę w miejsce umowy spółki sporządzany jest dokument - akt założycielski. Umowa spółki z ograniczoną odpowiedzialnością jest ważna tylko wtedy, gdy sporządzona zostanie w formie aktu notarialnego.
  
  Wspólnicy wnoszą do spółki kapitał zakładowy, który ma postać udziałów. Minimalny kapitał zakładowy spółki z ograniczoną odpowiedzialnością jest określony w kodeksie handlowym i obecnie nie może być mniejszy niż 4000 zł, a pojedynczy udział nie może być mniejszy niż 50 zł. Wspólnicy mogą wnieść swój udział do spółki w postaci niepieniężnej, czyli w postaci aportu.
  
  Wspólnicy spółki z o.o. mają równe prawa i obowiązki w spółce. Każdy wspólnik posiada udziały, które są odzwierciedleniem głosów. Wspólnik posiada również prawo do wypłaty dywidendy. Warunkiem nabycia przez wspólnika roszczenia o wypłatę dywidendy jest powzięcie przez wspólników uchwały w sprawie podziału zysku wykazanego w rocznym sprawozdaniu finansowym.
  
  Organy spółki z ograniczoną odpowiedzialnością
  

Do organów spółki zaliczane są: zgromadzenie wspólników, rada nadzorcza lub komisja rewizyjna i zarząd.

• Spółka akcyjna
  Spółka akcyjna jest spółką kapitałową - powstaje ona przez połączenie kapitałów wielu osób. Wspólnicy (akcjonariusze) nie odpowiadają osobiście za zobowiązania spółki. Pierwszym krokiem warunkującym powstanie spółki akcyjnej jest sporządzenie i podpisanie przez założycieli statutu spółki.
  
  Zawiązać spółkę akcyjną może jedna albo więcej osób. Spółka akcyjna nie może być zawiązana wyłącznie przez jednoosobową spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością.
  
  Akcjonariusze są zobowiązani jedynie do świadczeń określonych w statucie. Akcjonariusze nie odpowiadają za zobowiązania spółki. Kapitał zakładowy spółki akcyjnej dzieli się na akcje o równej wartości nominalnej. Kapitał zakładowy spółki powinien wynosić co najmniej 500.000 złotych. Wartość nominalna akcji nie może być niższa niż 1 grosz.

Jeżeli ustawa lub umowa spółki nie stanowi inaczej, wspólnicy mają równe prawa i obowiązki w spółce. Akcjonariusze nie odpowiadają swoim osobistym majątkiem za zobowiązania spółki; ich odpowiedzialność ogranicza się jedynie do wysokości wniesionego kapitału. Akcjonariusze uczestniczą w podziale zysku przypadająca na każdą akcję, czyli dywidenda, jest w zasadzie taka sama. Wyjątek stanowią akcje uprzywilejowane, nadające ich posiadaczom (z reguły założycielom spółki) pewne specjalne uprawnienia, których nie mają inni akcjonariusze. Przywileje mogą dotyczyć m.in. prawa głosu lub prawa do większej dywidendy w porównaniu z właścicielami akcji zwykłych. W zasadzie na jedną akcję przypada jeden głos na walnym zgromadzeniu akcjonariuszy. Posiadacz akcji uprzywilejowanej może mieć prawo, zgodnie ze statutem spółki, do większej ilości głosów przypadających na jedną akcję (maksymalnie pięć).

Organy spółki akcyjnej
Organami spółki akcyjnej są;
- walne zgromadzenie akcjonariuszy,
- rada nadzorcza lub komisja rewizyjna,
- zarząd.

• Przedsiębiorstwo państwowe

Państwowe przedsiębiorstwo to samodzielna, samorządna i samo finansująca się jednostka organizacyjna, prowadząca działalność gospodarczą. Samodzielność przedsiębiorstwa państwowego oznacza m.in., że przedsiębiorstwo państwowe występuje jako samodzielny podmiot. Samorządność przedsiębiorstwa państwowego polega na zapewnianiu załodze możliwości współdecydowania o sprawach przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo państwowe gospodaruje samodzielnie wydzieloną częścią mienia ogólnonarodowego i ponosi odpowiedzialność majątkową za swoją działalność. Posiada osobowość prawną, którą uzyskuje po wpisaniu do rejestru przedsiębiorstw państwowych.

Przedsiębiorstwa państwowe tworzone są przez organ założycielski, którym mogą być:
- naczelne oraz centralne organy administracji rządowej tj. Minister Gospodarki lub inny minister lub kierownik urzędu centralnego;
- terenowe organy administracji rządowej, np. wojewoda.

Przedsiębiorstwa państwowe mogą być tworzone jako:
- przedsiębiorstwa działające na zasadach ogólnych,
- przedsiębiorstwa użyteczności publicznej.

Przedsiębiorstwa użyteczności publicznej mają przede wszystkim na celu bieżące i nieprzerwane zaspokajanie potrzeb ludności. W szczególności przedsiębiorstwa te mają na celu produkcję lub świadczenie usług w zakresie:
- inżynierii sanitarnej,
- komunikacji miejskiej,
- zaopatrzenia ludności w energię elektryczną, gazową i cieplną,
- zarządu państwowymi zasobami lokalowymi,
- zarządu państwowymi terenami zielonymi,
- zarządu uzdrowiskami,
- usług pogrzebowych i utrzymania urządzeń cmentarnych,
- usług kulturalnych.

Organami przedsiębiorstwa państwowego są:
- naczelne oraz centralne organy administracji państwowej,
- Narodowy Bank Polski i banki państwowe,

Statut przedsiębiorstwa państwowego
Statut przedsiębiorstwa reguluje strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa oraz inne sprawy przewidziane w niniejszej ustawie. Statut uchwala ogólne zebranie pracowników na wniosek dyrektora przedsiębiorstwa. Zatwierdzenia przez organ założycielski wymagają statuty następujących przedsiębiorstw państwowych:
- użyteczności publicznej,
- handlu zagranicznego,
- stacji radiowych i telewizyjnych, przemysłu teleelektronicznego, transportu samochodowego i budownictwa łączności,
- Państwowej Komunikacji Samochodowej oraz zakładów naprawczych taboru kolejowego.

• Spółdzielnia

Spółdzielnia jest samodzielnym, samorządnym i dobrowolnym zrzeszeniem członków. Spółdzielnia prowadzi działalność gospodarczą i działalność społeczno-wychowawczą, uwzględniając potrzeby zrzeszonych w spółdzielni członków. Spółdzielnia może prowadzić działalność społeczną i oświatowo-kulturalną na rzecz swoich członków i ich środowiska.

Po uchwaleniu statutu założyciele spółdzielni dokonują wyboru organów spółdzielni, to jest: rady nadzorczej i zarządu. Zarząd spółdzielni występuje do właściwego dla swojej siedziby sądu gospodarczego z wnioskiem o wpisanie do rejestru spółdzielni.

Wniosek podpisują wszyscy członkowie zarządu spółdzielni. Podpisy ich powinny być uwierzytelnione przez sąd rejestrowy lub przez notariusza. Sąd wyda postanowienie o wpisaniu spółdzielni do rejestru po stwierdzeniu, że uchwalony przez założycieli statut zgodny jest z przepisami prawa. Jeżeli sąd stwierdzi braki we wniosku lub statucie, to zażąda uzupełnienia lub zmiany w wyznaczonym terminie. Po bezskutecznym upływie wyznaczonego terminu sąd poweźmie postanowienie odmawiające wpisu. Zasady prowadzenia rejestru i dane w nim uwidocznione określa Krajowa Rada Spółdzielcza.

Spółdzielnia może być założona przez osoby fizyczne (ich liczba nie może być mniejsza niż dziesięć) lub osoby prawne (ich liczba nie może być mniejsza niż trzy).

Organami spółdzielni są:
- walne zgromadzenie,
- rada nadzorcza,
- zarząd.

Wybory do organów spółdzielni dokonywane są w głosowaniu tajnym spośród nieograniczonej liczby kandydatów. Odwołanie członka organu następuje także w głosowaniu tajnym.

28. POZYCJA MONOPOLISTYCZNA PRZEDSIĘBIORSTWA, JEJ MOŻLIWE PRZYCZYNY I SKUTKI.

Pozycja monopolistyczna, w prawie polskim pozycja podmiotu gospodarczego, polegająca na tym, że podmiot ten nie spotyka się z konkurencją na rynku krajowym lub lokalnym.

Istnieją dwie podstawowe drogi umożliwiające przedsiębiorstwom osiąganie pozycji monopolistycznej:

• Pierwsza polega na nieustannym inwestowaniu w rozwój przedsiębiorstwa i opanowywaniu danej dziedziny produkcji lub rynku zbytu. Ponieważ konkurenci również podejmują podobne działania proces ten jest niezwykle kosztowny (ogromne nakłady inwestycyjne oraz ryzyko związane z inwestowaniem) i długotrwały.

• Innym rozwiązaniem, umożliwiającym szybsze zdobycie pozycji monopolistycznej jest łączenie ze sobą przedsiębiorstw często będących dotychczas konkurentami. Proces ten określa się mianem fuzji przedsiębiorstw. Łączenie się kapitałów przedsiębiorstw może mieć charakter tymczasowy lub trwały. W wyniku łączenia się firm powstają nowe formy instytucjonalne, z których najbardziej znane to: poole i ringi, kartele, syndykaty, trusty, koncerny, konglomeraty oraz holdingi.

29. POZYTYWNE I NEGATYWNE SKUTKI MONOPOLU.

Mianem monopolu określamy rynek na którym znajduje się tylko jeden, jedyny sprzedawca. Monopol dookreślenie sytuacji na rynku, która charakteryzuje się tym, że producentem towarów lub usług powszechnie kupowanych jest jeden podmiot gospodarczy. W takiej sytuacji monopolista może narzucać ceny swoich produktów pozostałym uczestnikom rynku. Państwo powołując do życia różne instytucje np. urząd antymonopolowy w Polsce ogranicza możliwości monopolisty na Polskim rynku jest PKP (Polskie Koleje Państwowe), w dziedzinie przewozów kolejowych zarówno towarów jak i osób.

Cechy charakterystyczne monopolu:

1) jeden sprzedający- czyli jeden jedyny producent danego dobra lub usługi, dlatego w tym wypadku pojęcia firmy i rynku są synonimami

2) brak bliskich substytutów- produkt oferowany przez monopolistę jest jedyny w swoim rodzaju

3) cenotwórstwo- monopolista może w znacznym stopniu decydować o cenie swojego produktu (tworzy cenę)

4) zablokowane wejście- w monopolu istnieją bariery umożliwiające wejście innych firm na dany rynek. Bariery te mogą mieć różny charakter np. prawny jak udzielenie licencji czy technologiczny

Skutki monopolu.
Monopol nie produkuje i nie dąży do produkcji po najmniejszych kosztach przeciętnych, ponieważ posiada możliwość pokrycia wszystkich wydatków wysoką ceną. (w tym sensie rynek monopolistyczny jest nieefektywny).

Negatywne skutki monopolu:

1) Wysokie ceny i ograniczona produkcja.

2) Mniejsza uwaga przedsiębiorstwa zwrócona na obniżenie kosztów produkcji.

3) Dodatkowe koszty ponoszone na tworzenie barier utrudniających wejście do danej gałęzi.

4) Redystrybucja dochodów społecznie negatywna.

5) Koszty społeczne monopolu to również negatywne skutki monopolu wynikające z

nadużywania pozycji monopolistycznej na rynku. Takie zachowanie monopolu łączone

jest z posiadaniem przez niego siły ekonomicznej, (władzy rynkowej), dzięki której jest

on zdolny kontrolować ceny i eksploatować swoją pozycję rynkową dla własnych partykularnych interesów kosztem słabszych, lecz zależnych od siebie kontrahentów

((przedsiębiorców i konsumentów) poprzez narzucanie uciążliwych warunków umowy,

wymuszanie dodatkowych oświadczeń niezwiązanych z głównym przedmiotem oświadczenia, nierównoprawnego traktowanie kontrahentów, stosowanie subsydiowania

Pozytywne skutki monopolu:

1) Możliwość uzyskania "korzyści skali" poprzez obniżenie przeciętnych kosztów w wyniku zwiększenia rozmiarów produkcji.

2) Przeznaczenie większych środków na badania i rozwój w dużych dominujących firmach w porównaniu z małymi.

30. RYNEK PRACY I UWARUNKOWANIA JEGO RÓWNOWAGI.

Rynek pracy, jeden z rynków czynników wytwórczych, na którym przedmiotem wymiany są usługi świadczone przez siłę roboczą, czyli praca. Rynek pracy w znaczeniu ogólnym składa się z pojedynczych rynków pracy, dotyczących siły roboczej o określonych kwalifikacjach. Na każdym z tych rynków czynnikiem równoważącym popyt i podaż pracy jest płaca równowagi, której poziom jest zróżnicowany.

Rynek pracy, to mechanizm dopasowań podaży i popytu na pracę. Dopasowania wyrażają warunki na jakich dokonuje się transakcja między osobami oferującymi pracę (pracobiorcami), za określoną płacę a jej nabywcami (pracodawcami). Przedmiotem wymiany jest sprzedaż - kupno czynnika produkcji, którym jest praca.

Rynek pracy jest kształtowany przez decyzje podejmowane przez gospodarstwa domowe, przedsiębiorstwa i rząd.

Elementami rynku pracy są: popyt na pracę, podaż pracy i płaca realna. Zakładamy, że na rynku pracy działa konkurencja.

Rysunek 1. Rynek pracy

• Popyt na pracę, to zapotrzebowanie na pracę zgłoszone przez przedsiębiorstwa. Przedmiotem transakcji jest praca, za którą płaca określoną płacę.

Determinanty popytu na pracę:

1. popyt i ceny na rynku produktów i usług przedsiębiorstwa

2. technologia (efekt wypierania i kompensacji)

3. cena kapitału i pracy

Funkcja popytu na pracę

Z punktu widzenia przedsiębiorstwa, który dąży do maksymalizacji zysku, granicą zatrudnienie nowego pracownika jest zrównanie się jego płacy realnej (W/P) z krańcową produktywnością pracy (MPN). Wówczas funkcja popytu na pracę, ma postać:

W/P = MPN(ND)

Popyt na pracę ze strony pracodawców uzależniony jest w krótkim okresie (przy braku możliwości zmiany techniki i technologii) od relacji pomiędzy płacą równowagi a krańcową produktywnością pracy. Przedsiębiorcy opłaca się zwiększać zatrudnienie dotąd, dopóki dodatkowy przychód, jaki osiągnie z zatrudnienia kolejnego pracownika, będzie większy niż koszt jego zatrudnienia.

W długim okresie czynnikiem określającym popyt na pracę jest relacja pomiędzy płacą a ceną kapitału. Praca i kapitał w pewnym zakresie zastępują się w procesie produkcji - relatywne podrożenie pracy (np. wzrost płac przy niezmiennych cenach kapitału) może skłonić przedsiębiorcę do zastosowania nowej technologii oszczędzającej pracę, co spowoduje zmniejszenie jego popytu na pracę.

Krzywa popytu na pracę jest ujemnie nachylona w stosunku do płac realnych.

Rys.2. Popyt na pracę

Wr - płaca realna (W/P

N - zasób zatrudnionych

• Podaż pracy to punkt widzenia ludzi chętnych do pracy. Pracę sprzedają na rynku pracy gospodarstwa domowe. Dokonują one maksymalizacji swojej korzyści poprzez optymalny podział czasu między pracę zarobkową a czasem wolnym.

Determinantami podaży pracy są:

1. preferencji osób dotyczących pracy i czasu wolnego

2. wysokości wynagrodzenia za jednostkę oferowanej pracy

3. dostępu do innych dochodów

4. aktywności zawodowej innych członków gospodarstwa domowego

5. czynniki demograficzne i społeczne

6. sytuacji na rynku pracy

Podaż pracy dzięki wynagrodzeniu za pracę zaspakaja określonej potrzeby konsumpcyjne. Jest więc pochodną popytu konsumpcyjnego. Decyzje o podjęciu pracy zależą od efektu substytucyjnego i dochodowego.

Funkcja podaży pracy

Zakłada się, że efekt substytucyjny i dochodowy znoszą się. Wówczas funkcję podaży pracy można zapisać jako:

W/P = f(NS) gdzie f(NS) - „krańcowa przykrość pracy”

Podaż pracy uzależniona jest od zasobów siły roboczej oraz od relacji pomiędzy ukształtowaną na rynku płacą a "ceną" wolnego czasu. Zmiany popytu na pracę i podaży pracy prowadzą do zmian poziomu płacy równowagi.

Krzywa podaży pracy jest nachylona dodatnio, gdyż wyraża zależność: im wyższa płaca, tym większa podaż pracy (efekt substytucyjny). Gdy jednak dochód na jednostkę jest bardzo wysoki, to może pojawić się efekt dochodowy. Oznacza on, że czas wolny jest wartością ważniejszą niż możliwość osiągnięcia dodatkowego dochodu. Krzywa podaży reaguje wówczas negatywnie na wzrost płac.

Rysunek 3. Podaż pracy

RÓWNOWAGA NA RYNKU PRACY

Równowaga na rynku pracy powstaje, kiedy zapotrzebowanie na pracę zrównuje się z jej ofertą, rozumianą jako liczba osób przyjmujących propozycje pracy za daną płacę realną. Istnieje wtedy bezrobocie dobrowolne (naturalne). Na przykład, niektórzy tylko dla zasiłku rejestrują się jako poszukujący pracy, a inni właśnie zmieniają pracę. Naturalna stopa bezrobocia to relacja bezrobocia dobrowolnego (naturalnego) do wielkości zasobu pracy. Kiedy płaca jest wyższa od poziomu zapewniającego równowagę na rynku pracy, pojawia się bezrobocie przymusowe. Chodzi o tych aktywnych zawodowo, którzy nie mogą znaleźć pracy za obowiązującą na rynku płacę.

Równowaga na rynku pracy zachodzi, gdy ND=NS. Punktem równowagi jest przecięcie się krzywych popytu i podaży pracy, w którym poziom płac zadawala pracowników i pracodawców. W punkcie E ustala się pełne zatrudnienie

Rys.3. Rynek pracy w równowadze

Wr - płaca realna

NE - pełne zatrudnienie

ND - popyt na pracę

NS - podaż pracy

Krzywe popytu i podaży pracy mogą się przesuwać pod wpływem swoich determinantów. Przesunięcie jednej lub obu krzywych wyznacza nowy punkt równowagi na rynku pracy, a więc nowy poziom zatrudnienia i płac realnych.

NIERÓWNOWAGA NA RYNKU PRACY

Rys.4. Rynek pracy w nierównowadze

Wr - płaca realna

N1 - pełne zatrudnienie

N2 - faktyczne zatrudnienie

UN - bezrobocie naturalne

Na rysunku przedstawiono popyt zgłoszony (ND1)i zrealizowany (ND2)oraz podaż zgłoszoną (NS1) i zrealizowaną (NS2).

Punkt E wyraża pełne zatrudnienie, gdy popyt zrealizowany przez przedsiębiorców zrówna się z podażą zrealizowaną przez chętnych do pracy, czyli ND2= NS2.

Punkt R przecięcia się krzywych zgłoszonego popytu (ND1) i podaży (NS1) wyraża równowagę na rynku pracy, która charakteryzuje się brakiem ograniczeń frykcyjnych i strukturalnych.

Punkt F przedstawia poziom bezrobocia faktycznego, dla wyższej płacy realnej, przy której popyt na pracę jest mniejszy niż podaż pracy.

Odcinek między N1 a UN (między punktami ER) określa poziom bezrobocia frykcyjnego i strukturalnego

Odcinek między UN a Lmax określa poziom bezrobocia dobrowolnego

Odcinek między N2 a N1 (między punktami FE) określa poziom bezrobocia przymusowego

31. BEZROBOCIE: JEGO PRZYCZYNY, SKUTKI ORAZ SPOSOBY ŁAGODZENIA

Bezrobocie to zjawisko polegające na tym, że pewna część ludzi zdolnych do pracy, poszukujących pracy i akceptujących istniejący poziom wynagrodzenia nie znajduje zatrudnienia. Natomiast według Międzynarodowej Organizacji Pracy, której definicję bezrobocia honorują badania statystyczne prowadzone w krajach Europy w ramach systemu Eurostat, osoba bezrobotna to ta, która w tygodniu, w którym przeprowadzono badanie, nie wykonywała pracy zarobkowej dłużej niż przez godzinę. Bezrobocie można rozpatrywać w skali makro i mikro. Z bezrobociem w skali makro mamy do czynienia w sytuacji, gdy na określonym obszarze geograficznym znaczna liczba osób zdolnych do podjęcia pracy pozostaje poza zatrudnieniem. Natomiast bezrobociem w skali mikro jest utrata pracy z powodu braku kwalifikacji lub innych umiejętności pozwalających objąć i utrzymać stanowisko.
Podstawowym miernikiem poziomu bezrobocia jest stopa bezrobocia, czyli ukazywana w procentach relacja pomiędzy liczbą zarejestrowanych osób bezrobotnych a liczbą osób czynnych zawodowo( to jest zdolnych w prawnie określonych warunkach do podjęcia pracy). Ta ostatnia grupa obejmuje wszystkich zdolnych do pracy w wieku od 15 do 65(kobiety do 60) roku życia- to znaczy także bezrobotnych. Osoby nie osiągające lub przekraczające wymienione granice wieku stanowią odrębne kategorie, nie związane z pojęciami bezrobocia.


Rodzaje bezrobocia

I. W zależności od przyczyn występowania wyróżnia się:

· bezrobocie strukturalne, wynika z nieaktywności struktury podaży siły roboczej i popytu na nią na rynku pracy. Wynikać może również z szybkich zmian strukturalnych zachodzących w gospodarce, za którymi nie nadąża szkolnictwo zawodowe i ogólne. Bezrobocie strukturalne występuje także, gdy zasoby kapitałowe są niewystarczalne dla zatrudnienia zasobów pracy.

· bezrobocie technologiczne, wynika z postępu technicznego, automatyzacji i mechanizacji procesów wytwórczych, które mają charakter praco-oszczędny. Pojawia się, gdy tempo wzrostu gospodarczego jest niskie, a inwestycje mają charakter modernizacyjny, prowadząc do wzrostu i unowocześnienia produkcji przy spadku zatrudnienia.

· bezrobocie koniunkturalne, wywoływane jest spadkiem popytu konsumpcyjnego i inwestycyjnego, który powoduje zbyt małe wykorzystanie zdolności produkcyjnych przedsiębiorstw. Poziom popytu jest poddany stałym wahaniom cyklu koniunkturalnego, jakim podlega gospodarka. W fazach wysokiej koniunktury popyt rozszerza się i bezrobocie spada nawet do poziomu bezrobocia naturalnego.

· bezrobocie frykcyjne, jest rezultatem ruchu zatrudnionych na rynku pracy; dotyczy ludzi zmieniających zawód, pracę, przenoszących się do innej miejscowości.

· bezrobocie sezonowe, jest efektem wahań aktywności gospodarczej w różnych porach roku, spowodowanych zmianą warunków klimatycznych.

II. W zależności na formę występowania wyróżnia się:

· bezrobocie krótkookresowe- do trzech miesięcy bez zatrudnienia.

· bezrobocie średniookresowe- od trzech miesięcy do roku bez zatrudnienia.

· bezrobocie długookresowe- dotyczy osób pozostających bez pracy od sześciu do dwunastu miesięcy. Może przekształcić się w bezrobocie długotrwałe, ponieważ dłuższe pozostawanie bez pracy powoduje zmniejszenie szans na ponowne zatrudnienie.

· bezrobocie ukryte-to pewna nieokreślona liczba osób, które w myśl ustawy nie mogą zarejestrować się jako bezrobotne, albo wykonywana przez nich praca nie jest niezbędna z punktu widzenia zatrudniającego. Występuje głównie na wsi(nadmiar rąk, dawniej- przerost administracji).

· bezrobocie rejestrowane-to liczba osób bezrobotnych, czyli posiadających określone w ustawie cechy i zarejestrowanych w urzędach pracy.

Przyczyny bezrobocia:

a) ujecie klasyczne- tu przyczyną powstania bezrobocia jest ograniczenie w swobodnym działaniu mechanizmu rynkowego. Chodzi o usztywnienie płac, czego domagają się związki zawodowe a nie obniżanie płac ( co wynika z popytu i podaży ). Zatem bezrobocie ma tu charakter dobrowolny. Ponieważ jest one wynikiem świadomego braku akceptacji pracowników wymogów akceptacji mechanizmu rynkowego. A te mechanizmy mówią o obniżeniach płac. A więc ingerencja gospodarki państwa w procesie gospodarczym nie jest potrzebna, aby zwalczać bezrobocie. Aby zwalczyć bezrobocie trzeba osłabić monopolistyczną rolę związków zawodowych,

b) ujęcie keynesowskie - tu przyczyną jest nie wystarczający popyt na towary. Bezrobocie ma charakter przymusowy, ponieważ producenci zmuszeni są zmniejszyć zatrudnienie i produkcję. W ujęciu keynesowskim potrzebna jest aktywna ingerencja państwa w procesy gospodarcze w zwalczaniu bezrobocia.

Ponadto:

• likwidacja niektórych gałęzi przemysłu np. górnictwa

• zmniejszenie popytu na konkretne dobra czy usługi

• ograniczenie produkcji

• brak informacji o miejscach pracy

• brak mobilności

• przeniesienie zakładów do innego rejonu

• niedostosowanie do potrzeb rynku wykształcenia pracowników

• zmiany w technologii

• wysokie obciążenia fiskalne

Skutki bezrobocia:

Negatywne skutki bezrobocia

• niewykorzystany, nieproduktywny potencjał ludzki

• znaczne koszty materialne związane z utrzymaniem bezrobotnych oraz służb zajmujących się ich problemami i obsługą

• spadek dochodu rodzin, rozszerzenie się społecznych kręgów ubóstwa

• degradacja psychiczna i moralna osób pozostających bez pracy( poczucie beznadziejności, pesymizm, uczucie społecznej bezużyteczności)

• zjawiska patologii społecznej- alkoholizm, narkomania, przestępczość itd.

• utrata kwalifikacji

Pozytywne skutki bezrobocia

• korzystny wpływ na konkurencyjność na rynku pracy, stymulacja wzrostu poziomu wykształcenia i kwalifikacji zawodowych wśród osób poszukujących pracy,

• wzrost motywacji do kształcenia, do zwiększania nakładów na inwestycje w kapitał ludzki, co prowadzi do przyspieszenia procesów długofalowego wzrostu gospodarczego kraju,

• możliwość realokacji zasobów ludzkich przy głębokich przemianach strukturalnych gospodarki z zawodów nieopłacalnych i nieefektywnych do zawodów nowoczesnych i efektywnych,

• walka z inflacją, wyższy poziom bezrobocia oznacza bowiem osłabienie pozycji pracowników i związków zawodowych w przetargach płacowych z pracodawcami, co z kolei prowadzi do zmniejszenia presji na wzrost płac. Wzrost bezrobocia osłabia także dynamikę popytu na towary, która odgrywa rolę w kształtowaniu inflacji,

• wzrost motywacji pracowników do bardziej efektywnej i solidnej pracy oraz ograniczenie nadmiernej fluktuacji kadr, przez co dochodzi do racjonalizacji zatrudnienia i poprawy efektywności gospodarowania.

Sposoby łagodzenia i przeciwdziałania skutkom bezrobocia

1. Działania bezrobotnego:

• Zdobywanie nowych kwalifikacji (przekwalifikowanie się) na które istnieje zapotrzebowanie

• Podejmowanie pracy niezgodnej z kwalifikacjami i przez to mniej płatnej

• Szukanie pracy poza miejscem zamieszkania i bycie gotowym do jego zmiany w przypadku znalezienia pracy.

2. Działania państwa w zakresie zmniejszenia bezrobocia:

Rząd stara się złagodzić skutki bezrobocia oraz je ograniczyć stosując aktywne i pasywne środki zaradcze.

Do środków aktywnych zalicza się:

• organizację prac interwencyjnych, publicznych i sezonowych,

• ochronę istniejących miejsc pracy oraz tworzenie nowych przedsiębiorstw,

• organizowanie kursów dokształcających lub zmieniających kwalifikacje,

• udzielanie pożyczek na rozpoczęcie przez bezrobotnych własnej działalności,

• organizację zatrudnienia u pracodawców zagranicznych.

Aktywna polityka zatrudniania dzieli się na politykę makroekonomiczną i specjalne instrumenty polityki zatrudniania. Pierwszy sposób polega na stymulowaniu popytu globalnego przez instrumenty pieniężne. Ma to prowadzić do wzrostu popytu na siłę roboczą. Instrumenty specjalne to:

1. Programy państwowe - tworzenie miejsc pracy, czyli roboty publiczne eliminujące bezczynność bezrobotnych i skracające ich czas oczekiwania na pracę, to przedsięwzięcia organizowane przez państwo, poprawiają stan zagospodarowania kraju.
2. Subsydiowanie zatrudniania - bezpośrednie (pokrywanie części płac) lub pośrednie (ulgi podatkowe proporcjonalne do liczby nowozatrudnionych).
3. Szkolenia zawodowe - kursy, przeszkolenia, doradztwo zawodowe.
4. Stymulowanie rozwoju - małych i średnich przedsiębiorstw przez sprzyjanie działalności gospodarczej, tworzenie nowych sfer gospodarczych, system zasiłków celowych na zakładanie własnych firm; jest to popularne w krajach wysoko rozwiniętych.'
5. Równoważenie rynku pracy - w układzie regionalnym; aktywna działalność wojewódzkich i regionalnych organów zatrudniania.

Aktywne metody walki mają charakter pro zatrudnieniowy, dają szansę zatrudniania i aktywizacji bezrobotnych, służą głównie wpływaniu na wzrost popytu na siłę roboczą.

Do środków pasywnych zalicza się:

• uruchamianie osłony socjalnej dla bezrobotnych,

• promowanie pracy w niepełnym wymiarze godzin,

• obniżenie wieku emerytalnego

Pasywne metody walki z bezrobociem. Metody pasywne koncentrują się na łagodzeniu ujemnych skutków bezrobocia, dążą do ograniczenia podaży siły roboczej. Podstawowy instrument tych metod to:

1. Zasiłek - pełniący funkcję rekompensującą ale i motywacyjną; ma chronić bezrobotnych przed pogorszeniem się warunków życiowych i motywować do podjęcia miejsc pracy i stymulować rozwój pracy

2.Zasiłki z funduszu pomocy społecznej.

3. Jednorazowe odszkodowania - dla osób zwolnionych z pracy.

4. Ubezpieczenia na wypadek bezrobocia.

5. Przepisy umożliwiające przejście na wcześniejszą emeryturę (ograniczenie podaży).

6. Praca w niepełnym wymiarze (na pół etatu, popularne w Szwecji, gdzie ¼ zatrudnionych tak pracuje).

7. Worksharing - dzielenie pracy między większą liczbę bezrobotnych przez ograniczenie godzin nadliczbowych, skracanie czasu pracy.

8. Wydłużanie czasu urlopów, nauki.

9. Zakaz podejmowania pracy przez cudzoziemców (bardzo restrykcyjne; Niemcy, Japonia). 10. Przepisy ułatwiające wyjazdy za granicę.

Podstawowym instrumentem ekonomicznego łagodzenia skutków i rozmiaru bezrobocia w Polsce jest Fundusz Pracy. Środki tego funduszu pochodzą z budżetu państwa i są przeznaczone głównie na zasiłki dla bezrobotnych. Aktywne i obowiązkowe działanie organów państwa w zakresie zatrudnienia, przeciwdziałaniu bezrobociu i łagodzeniu jego skutków, realizowane w różnych formach w szczególności poprzez pośrednictwo pracy, poradnictwo zawodowe, kluby pracy, szkolenie bezrobotnych, organizowanie dodatkowych miejsc pracy oraz pomoc finansową pracodawcom w zakresie określonym w ustawie, organizowaniu prac interwencyjnych a także robót publicznych, udzielanie pożyczek z Funduszu Pracy na podjęcie działalności na własny rachunek, przyznawanie zasiłków dla bezrobotnych, stypendiów dla absolwentów, przyznawanie zasiłków szkoleniowych i uruchamianie programów specjalnych. Szczególną formą przeciwdziałania skutkom bezrobocia są różnego rodzaju ulgi podatkowe przyznawane przez organy gminy oraz powszechna ulga w podatku dochodowym zarówno osób fizycznych jak i osób prawnych z tytułu poniesionych inwestycji w gminach zagrożonych szczególnie wysokim bezrobociem strukturalnym leży w kompetencji Rady Ministrów. Powszechnie za najskuteczniejszą formę przeciwdziałania bezrobociu uważa się skierowanie na szkolenie zawodowe oraz zatrudnienie przy pracach interwencyjnych i robotach publicznych.

32. ROLA PAŃSTWA W GOSPODARCE W MYŚL DOKTRYNY ETATYSTYCZNEJ I LIBERALNEJ.

Etatyzm (fr.), zaangażowanie państwa w działalność gospodarczą poprzez ingerencję administracji lub bezpośrednie zakładanie przedsiębiorstw państwowych.

Etatyzm jest doktryną polityczną postulującą aktywne zaangażowanie państwa w gospodarce. Oddziaływanie państwa w tej sferze powinno się dokonywać poprzez zakładanie przedsiębiorstw państwowych oraz bezpośrednią ingerencję administracji państwowej w sferę gospodarki. W XIX w. wielu ekonomistów uzasadniało konieczność bardzo szerokiego zaangażowania państwa we wszystkie sfery życia społeczno-gospodarczego. Doktryna ta była popularna również w XX w. W wielu krajach państwo kreowane było na podmiot, który powinien utrzymywać cały system społeczno-gospodarczy. Zgodnie z ideą etatyzmu aktywna i znacząca rola państwa w gospodarce ma na celu przeciwdziałanie występowania kryzysów ekonomicznych, walkę z inflacją i bezrobociem oraz redystrybucję podziału dochodu narodowego.

Przeciwieństwem etatyzmu jest doktryna liberalizmu. Liberalizm opiera się na założeniu, że najskuteczniejszym regulatorem gospodarki jest tzw. "niewidzialna ręka rynku". Zadaniem państwa jest zagwarantowanie odpowiednich rozwiązań instytucjonalnych, które zapewniały będą możliwości prowadzenia nieskrępowanej działalności przez podmioty gospodarujące. Rola państwa w doktrynie liberalizmu sprowadza się do pełnienia jedynie 3 funkcji:

• ochrony obywateli przez niebezpieczeństwami zewnętrznymi (np. utrzymanie wojska),

• dostarczania społeczeństwu dóbr i usług o charakterze publicznym, które nie są wytwarzane przez sektor prywatny (np. zapewnienie bezpieczeństwa publicznego),

• prowadzenia skutecznej administracji, która powinna gwarantować poszanowanie zasad umów społecznych (np. wymiar sprawiedliwości).

Liberalizm ekonomiczny (gospodarczy) - pogląd, który odrzuca wszelkie ograniczenia, które krępują wolny rozwój gospodarczy i wolną konkurencję na rynku, promując „państwo-minimum” tzn. państwo ograniczające swoją działalność do zapewnienia bezpieczeństwa wewnętrznego, zewnętrznego oraz zajmowania się sprawami, którymi nie jest w stanie zająć się prywatny kapitał.

33. SZANSE I ZAGROŻENIA WYNIKAJĄCE Z GLOBALIZACJI GOSPODARKI

Globalizacja gospodarki światowej to proces tworzenia się jednolitego rynku towarów, usług i czynników produkcji, obejmującego wszystkie kraje i regiony geograficzne. Globalizacja oznacza nieograniczony dostęp do rynków dla wszystkich zainteresowanych podmiotów gospodarczych bez względu na kraj i region geograficzny, z którego pochodzą.

Zagrożenia

• Wiążą się one z niszczeniem środowiska przyrodniczego, z rosnącym bezrobociem, z wysoką dynamiką przyrostu ludności w krajach Trzeciego Świata, z głodem i nędzą na wielu obszarach, z destabilizacją polityczną i wzmaganiem się konfliktów militarnych o charakterze lokalnym i regionalnym, w które mogą być wciągane także wielkie mocarstwa.

• Następuje ujednolicenie mechanizmów ekonomicznych funkcjonowania rynków narodowych międzynarodowych. Globalizacja prowadzi do ich upodabniania się i ukształtowania jednolitego mechanizmu funkcjonowania gospodarki światowej. Wzajemnemu uzależnieniu ulegają ponadto organizacje i instytucje ekonomiczne, regulujące funkcjonowanie rynków narodowych i międzynarodowych. Globalizacja oznacza nie tylko ich koncentrację, a więc przejmowanie słabszych przez silniejszych i mniejszych przez większych, lecz także upodobnianie się metod działania.

• Wśród zagrożeń globalnych szczególne miejsce zajmuje pogłębienie się rozpiętości między poziomem rozwoju krajów bogatych i biednych. W przypadku kontynuacji dotychczasowych procesów kraje ubogie nie mają najmniejszych szans na zahamowanie tempa zwiększenia się różnicy w poziomie rozwoju w stosunku do krajów bogatych.

• Globalny charakter ma także zagrożenie środowiska naturalnego. W przeważającej części jest ono rezultatem rozwoju przemysłowego i technicznego. Dotyczy to szczególnie skutków tzw. efektu cieplarnianego (tj. niszczenia powłoki ozonowej), deficytu wody, niekontrolowanej eksploatacji lasów, zanieczyszczania rzek i mórz.

• W epoce globalizacji państwo utraciło wiele ze swej tradycyjnej roli. Zmieniła się rola państwa w kształtowaniu zagranicznych stosunków gospodarczych. Wiele decyzji podejmowanych jest na szczeblu organizacji ponadnarodowych lub transnarodowych podmiotów gospodarczych.

• Dzięki nowoczesnej technologii teleinformatycznej i globalizacji, niewyobrażalne wprost sumy pieniężne krążą codziennie po świecie w postaci krótkookresowych inwestycji portfelowych i kapitału spekulacyjnego, poszukując najbardziej zyskownych sposobów i miejsc ulokowania. Tak ogromne i często bardzo gwałtowne międzynarodowe przepływy finansowe są źródłem destabilizacji gospodarki światowej i stanowią poważne zagrożenie dla bezpieczeństwa i rozwoju poszczególnych krajów.

• Globalny wyścig konkurencyjny wymusza i gwałtownie przyspiesza postęp naukowo - techniczny, a rozwój technologii staje się dominującym czynnikiem produkcji decydującym o sukcesie i przetrwaniu. Pogłębianie się globalizacji i wzmaganie się konkurencji sprawiają, iż nauka i technika stają się coraz potężniejszą bronią w walce o bogactwo, wpływy i władzę. Postęp naukowo - techniczny stanowi wielką, ale i ryzykowną szansę dalszego rozwoju.

• Globalizacja i innowacje technologiczne, zwłaszcza w dziedzinie telekomunikacji i transportu, prowadzą do coraz częstszych i ściślejszych kontaktów i związków ludzi różnych narodów i kultur na całym ziemskim globie. W dziedzinach technologii i komunikacji świat staję się coraz bardziej jednolitą „globalną wioską”, lecz w sferze wartości i kultury pozostaje nadal niezwykle zróżnicowany i bardzo podzielony, pełen konfliktów i sprzeczności.

Szanse

• umiędzynarodowienie i globalizacja działalności pozwalają przedsiębiorstwom na uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej wynikającej z synergii działań realizowanych w różnych przemysłach i grupach produktowych oraz w różnych krajach. Te działania realizowane i zespoły ludzkie kontaktujące się ze sobą wpływają na powstawanie w firmie i w jej otoczeniu (na rynku) dodatkowych wartości, które umacniają jej pozycję konkurencyjną i tym samym sprzyjają międzynarodowej ekspansji przedsiębiorstw. Wśród wartości wymienić należy:

Korzyści skali wynikające z połączenia w ramach przedsiębiorstwa funkcji (B+R, marketing, zaopatrzenie, sprzedaż, logistyka i inne) realizowanych wspólnie w odniesieniu do działań podejmowanych w różnych krajach i w odniesieniu do różnych grup produktowych.

Korzyści z kumulacji wiedzy i umiejętności wynikające z wykorzystywania w jednych krajach i dziedzinach firmy wiedzy i umiejętności nabytych uprzednio w innych. Międzynarodowe i globalne firmy rozszerzające stopniowo zasięg swego działania na coraz to nowe kraje i dziedziny, uczą się radzić sobie coraz lepiej z takimi nowymi sytuacjami.

Korzyści z międzynarodowych powiązań i kontaktów ułatwiające dostęp do powiązanych ze sobą rynków zbytu oraz zasobów i czynników produkcji. Osiąga się przez wykorzystanie międzypaństwowych czy regionalnych umów, powiązań i preferencji.

Korzyści wynikające z niedoskonałości rynku globalnego powstają na skutek różnic cen czynników wytwórczych na różnych rynkach narodowych (przypisywanych niedoskonałej informacji, niedoskonałej przenośności czynników oraz interwencyjnym i protekcjonistycznym działaniom rządów, różnicom w systemach podatków, opłat itp.), odmienności faz cyklu koniunkturalnego na różnych rynkach, a także wahań kursów walut. Korzyści wynikające z niedoskonałości rynku globalnego opierają się na różnicach w cenie i dostępności tych samych dóbr i usług na różnych rynkach oraz na wahaniach kursów walut wynikających z okresowego przewartościowania lub niedowartościowania lokalnego pieniądza w poszczególnych krajach. Zjawiska te wynikają w znacznej mierze z działań rządów m.in. z polityki protekcjonistycznej oraz fiskalnej.

34. POJĘCIE I TYPY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

☻ Przedsiębiorczość to aktywne działanie w sferze gospodarczej, zarówno pojedynczej jednostki, jak i większych przedsiębiorstw, instytucji

☻ Przedsiębiorczość to także zespół konkretnych cech osobowości i zachowań człowieka, które umożliwiają i ułatwiają mu prowadzenie określonych działalności gospodarczych

Przedsiębiorczość to zdolność do kreowania i zaspokajania swoich i cudzych potrzeb

Typy przedsiębiorczości

1.Przedsiębiorczość gospodarcza (profit)

2.Przedsiębiorczość poza organizacjami gospodarczymi:

• sektor publiczny: jest częścią gospodarki, która zajmuje się dostarczaniem dóbr i usług dla państwa i obywateli. Jego działalność ma zastosowanie na poziomie państwowym, regionalnym oraz lokalnym. Aktywność sektora publicznego opiera się przede wszystkim na zapewnieniu obywatelom opieki socjalnej, gwarantowaniu bezpieczeństwa narodowego i planowaniu zagospodarowania przestrzeni.

Do sektora publicznego zaliczamy:

• organy władzy publicznej (np. parlament)

• administracja rządowa (np. ministerstwa)

• samorządowa (np. rady powiatów, starostwa powiatowe)

• urzędy pracy,

• ośrodki pomocy społecznej,

• publiczne zakłady opieki zdrowotnej.

• Fundusz Pracy

• Narodowy Fundusz Zdrowia.

• ZUS, KRUS

• Sądy, trybunały, prokuratury

• sektor non-profit : działalność skupia się na wspieraniu prywatnego lub publicznego dobra, nie kierując się osiągnięciem zysk. Oznacza to, że wszystkie środki finansowe organizacji są przeznaczane na realizację celów statutowych

w Polsce to:

• Stowarzyszenia (w tym społeczno-kulturowe, stowarzyszenia kultury fizycznej - np. GOPR, Ochotnicze Straże Pożarne)

• Fundacje

• Związki zawodowe

• Organizacje pracodawców

• Partie polityczne

• Jednostki Kościołów i związków wyznaniowych prowadzące działalność świecką (np. instytucje społeczne kościołów - szkoły, placówki opiekuńcze, Caritas, redakcje, wydawnictwa)

35. RYZYKO I SPOSOBY RADZENIA SOBIE Z NIM

Ryzyko to możliwość wystąpienia zdarzeń, zarówno negatywnych jak i pozytywnych, które mogą mieć wpływ na osiągnięcie zamierzonych celów. Ryzyko mierzone jest w kategoriach następstw i prawdopodobieństwa.

Zarządzanie ryzykiem w nowoczesnej organizacji staje się elementem kluczowym i

koniecznym w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Organizacje, aby aktywnie dostosować się do wahadłowych zmian na rynku krajowym i zagranicznym, odpowiednio przygotować się do

nadchodzących wyzwań, powinny przyjąć aktywną politykę zarządzania ryzykiem. Muszą mieć świadomość niebezpieczeństwa najbardziej istotnych ryzyk towarzyszących ich działalności i wprowadzić odpowiednie procedury pozwalające na efektywne i systematyczne działania umożliwiające zarządzanie zidentyfikowanymi ryzykami, np.: poprzez ich eliminacje, wydzielenie na zewnątrz lub częściowe ograniczenie.

Zarządzanie ryzykiem jest zatem przede wszystkim zorientowane na realne zwiększenie

prawdopodobieństwa osiągnięcia zamierzonych celów jednostki. Określenie celów pozwala

na identyfikacje ryzyka, które może w przyszłości zagrozić realizacji nadrzędnych celów

przedsiębiorstwa. W procesie zarządzania ryzykiem nie mniej ważne jest wdrożenie

odpowiednio opracowanych i operacyjnie efektywnych działań zmniejszających poziom

ryzyka do poziomu akceptowalnego. Zarządzanie ryzykiem obejmuje procesy zmierzające do ograniczania wpływu wahań czynników ryzyka na elementy prowadzonej działalności biznesowej.

Zarządzanie ryzykiem jest procesem ciągłym, logicznie uporządkowanym ciągiem następujących po sobie zdarzeń, działań, decyzji i uzgodnień, których efektem jest powstanie pewnej wartości dodanej (produkty i usługi oraz zasoby wykorzystywane do ich promocji).

36. ISTOTA PRZYWÓDZTWA

Przywództwo jako proces jest to wykorzystywanie nie polegającego na przymusie wpływu do kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiągnięcie tych celów oraz pomagania w ustalaniu kultury grupy lub organizacji

Jako właściwość jest to zestaw cech przypisywany jednostkom, które są spostrzegane jako przywódcy

Przywództwo to wpływ a nie sterowanie. Jeśli chcesz zostać prawdziwym przywódcą:

1. Zacznij od siebie. Jak powiedział Ghandi: "Musimy być tą zmianą, którą chcielibyśmy wcielić w życie."

2. Przejmij inicjatywę. Przywódca to nie maruda szukający usprawiedliwień dla swoich niepowodzeń. To człowiek szukający okazji do "wzięcia spraw w swoje ręce".

3. Roztocz wizję. Ludzie potrzebują wyzwania, chcą brać udział w czymś istotnym i są gotowi pomagać, jeśli tylko wiedzą, czemu służy ich wysiłek. Poświęć swój czas na obrazowe przedstawienie celu, który chcesz wraz z nimi osiągnąć.

4. Doceń wysiłek. W ostatecznym rozrachunku wszyscy są ochotnikami. Nawet twoi podwładni. Wbrew pozorom mają większe pole życiowego manewru niż ci się wydaje. Jeśli ich nie docenisz, zrobi to ktoś inny. Pamiętaj, że bardzo często szczere "dziękuję" ma w sobie więcej mocy niż dodatkowa premia przelana na konto.

37. TECHNIKI MOTYWACYJNE

Istotą technik motywacyjnych jest pobudzanie ludzi do osiągania celów organizacji poprzez oddziaływanie na stany wewnętrzne pracowników: ich pragnienia, potrzeby, dążenia.

1. Finansowe

Najkorzystniejszym sposobem wynagradzania pracowników jest stosowanie programów zmiennych płac. W takim przypadku zarobki są odzwierciedleniem wkładu pracy wnoszonego przez pracownika a nie tylko pobieraniem należnej mu pensji. Najczęściej stosowane programy zmiennych płac to:

• Płaca akordowa - często stosowana jest w produkcji. W takim systemie pracownicy otrzymują kwotę ustaloną za każdą wykonaną jednostkę produkcji, czyli wynagradzani są proporcjonalnie do ilości wykonywanej pracy. Płaca akordowa gwarantuje związek pomiędzy wydajnością pracy a kwotą wynagrodzenia.

• System premiowania - premia traktowana jest jako uzupełnienie płacy podstawowej. Jej istotą jest fakt, że warunkiem jej otrzymania jest spełnienie przez pracownika kryteriów, które wcześniej były dokładnie ustalone. Głównym celem przyznawania premii jest chęć wzmocnienia motywacji kadry pracowniczej w kierunku osiągania celów organizacji, najczęściej w krótszym czasie. Jej powiązanie z motywacją polega na tym, że ma ona duży wpływ na bieżącą efektywność pracy. Premia spełni motywacyjną funkcję tylko wtedy kiedy będzie oddziaływać na pracowników zgodnie z ich oczekiwaniami i co należy podkreślić wtedy kiedy będzie bezpośrednia, widoczna oraz kiedy będzie zauważana przez pracownika zależność pomiędzy jej wysokością a osiąganymi rezultatami.

• System udziału w zyskach - obejmuje systemy podziału wynagrodzeń zgodnie z ustalonymi zasadami, ale w zależności od dochodów organizacji. Wynagrodzenie naliczane w takim systemie nie musi mieć koniecznie postaci bezpośredniej wypłaty gotówki. Innym sposobem mogą być na przykład lokaty w akcjach. Najczęściej takie systemy stosowane są dla pracowników zajmujących wysokie stanowiska.

• Podział korzyści - są to zachęty finansowe, które funkcjonują zgodnie z regułą matematyczną. Wzrost wydajności w pewnej grupie pracowników w określonym okresie, może stanowić podstawę obliczenia kwoty przeznaczonej do podziału. Zysk może być dzielony pomiędzy firmę i pracowników w dowolnej proporcji. Dzięki takiemu wynagradzaniu kadry pracowniczej ludzie pracujący w grupie wkładają więcej siły w dążeniu do osiągania celów grupy, jednocześnie wzrasta znaczenie pracy zespołowej.

2. Pozapłacowe

Do pozapłacowych sposobów motywowania można zaliczyć dwie grupy czynników motywacyjnych: materialne i niematerialne.

Materialne:

• Szkolenia, rozwój: dzięki szkoleniom, wszelkiego rodzaju kursom czy konferencjom branżowym pracownicy mogą podnosić swoje kwalifikacje.

• Świadczenia socjalne: np. wczasy, wycieczki, festyny, przyjęcia okazjonalne, wynajem sal itp.

• Karnety wstępu: np. na basen, do kina, teatru, na siłownię, aerobik itd.

• Dofinansowanie: np. obozów, kolonii, opłat za przedszkole.

• Dodatkowe ubezpieczenie: np. dodatkowy fundusz emerytalny.

• Opieka medyczna: organizacja może wykupić specjalne pakiety medyczne w wybranej placówce, która zapewni fachową opiekę pracownikom oraz ich rodzinom.

• Przywileje: np. samochód służbowy, telefon komórkowy, zakup wyrobów po niższych cenach, mieszkanie służbowe, preferencyjne kredyty. Pracodawca pokrywa koszty utrzymania samochodu (ubezpieczenie, określony limit paliwa), tak samo jest w przypadku telefonów komórkowych - ustalane są miesięczne limity rozmów. Pracownicy mogą korzystać z samochodów czy telefonów służbowych także poza pracą. Mają także możliwość zakupu np. sprzętu, z którego organizacja już nie korzysta. Silnie motywującym elementem mogą być niskooprocentowane kredyty lub pożyczki z długim terminem spłaty.

• Zwrot kosztów dokształcenia: to element silnie motywujący, dzięki temu, że organizacja pokryje koszty dokształcenia pracownik może podnosić swoje kwalifikacje poprzez zdobywanie nowej wiedzy.

• Urządzenia do pracy w domu (np. komputer): organizacja może pokrywać koszty jakie ponosi pracownik wykonując pracę w domu, np. rachunki za telefon lub Internet.

Niematerialne:

• Obszar organizacyjny

• Możliwość awansu: pracownicy bardzo cenią sobie możliwości awansu na wyższe stanowiska niż aktualnie zajmują. Czują się bardzo zmotywowani kiedy organizacja wyznacza ścieżki kariery kadry pracowniczej.

• Samodzielność realizacyjna: pracownicy są silnie motywowani do działania kiedy mogą sami działać oraz podejmować decyzje.

• Dostęp do informacji: pracownicy, którzy na bieżąco informowani są o celach czy też planach tworzonych przez organizację czują się wartościową częścią organizacji.

• Elastyczny czas pracy: nie zawsze duża ilość godzin pracy oznacza wysoko efektywną pracę. Są zawody, które równie dobrze można wykonywać w domu. Takie rozwiązanie jest silnie motywującym elementem, jednak dotyczy tylko osób, które są samodzielne i potrafią dobrze zorganizować swój czas.

• Obszar społeczno - psychologiczny

• Pochwały, wyróżnienia: kiedy pracownik zostaje doceniony przez przełożonego czuje się bardziej wartościowy. Wzrasta także jego motywacja i chęć do pracy.

• Praca w firmie o wysokim prestiżu: organizacja, która jest bardzo dobrze znana na rynku także może pozytywnie wpływać na motywację pracowników.

• Praca w oddziale firmy za granicą: to silny motywator dla pracowników, którym zależy na zdobywaniu nowych, ciekawych doświadczeń oraz na rozwoju zawodowym.

• Silne pozytywne związki nieformalne: szacunek, wzajemne zrozumienie oraz wsparcie wśród pracowników to wartości bezcenne

• Komunikacja

• Samorealizacja

• Poczucie sensu i celowości pracy: kiedy pracownik zna cele, które ma osiągnąć organizacja i co ważne zgadza się z tymi celami jest bardzo mocno motywowany do działania. W takiej sytuacji wie, że jego wysiłek przyniesie zamierzone skutki.

• Obszar techniczny

• Komfort pracy, możliwość pracy na nowoczesnej aparaturze, maszynach: dzięki takim rozwiązaniom pracownik może wykorzystać oraz doskonalić swoje umiejętności.

• Bezpieczeństwo pracy: pracownik, który czuje się bezpiecznie w środowisku pracy jest mocniej motywowany do działania niż ten, który z obawą przychodzi do pracy.

• Warunki/standardy pracy

38. ZARZĄDZANIE PROCESAMI LOGISTYCZNYMI

Zarządzanie procesami logistycznymi, poprzez skoordynowane i zintegrowane działania oraz czynności usystematyzowane w sposób odpowiadający logice procesu zarządzania, powinno zapewnić sprawny i efektywny przepływ materiałów i wyrobów gotowych w określonych systemach logistycznych. Celem zarządzania procesami logistycznymi jest zatem dostarczenie odpowiednich produktów lub usług w odpowiednie miejsce, odpowiedniemu klientowi, w odpowiednim momencie (czasie), zachowując pożądaną jakość i możliwie najmniejszy koszt.

Sprawne pokonywanie ograniczeń czasowych i przestrzennych przy przemieszczaniu produktów jest możliwe dzięki skutecznemu zarządzaniu procesami logistycznymi, zmierzającymi do fizycznego przemieszczenia materiałów, bądź produktów, tak aby zrealizować wszystkie funkcje w firmie, a jednocześnie uczynić proces przepływu ekonomicznym. Obiektem odniesienia zarządzania procesami logistycznymi jest zatem proces przepływu fizycznego materiałów, półproduktów i wyrobów gotowych, realizowany wewnątrz poszczególnych przedsiębiorstw, jak i między nimi. Zarządzanie procesami logistycznymi zdefiniować można jako proces kompleksowego planowania, organizowania, kontrolowania procesów i czynności logistycznych, realizowanych dla zapewnienia sprawnego i efektywnego przepływu materiałów, półproduktów oraz wyrobów finalnych w przedsiębiorstwach oraz łańcuchach logistycznych i łańcuchach dostaw. Podobna definicja mówi, że zarządzanie procesami logistycznymi to proces planowania, realizowania i kontrolowania sprawnego i efektywnego ekonomicznie przepływu surowców, materiałów do produkcji wyrobów gotowych oraz odpowiedniej informacji z punktu pochodzenia do punktu konsumpcji, w celu zaspokojenia wymagań klienta. Inna definicja podaje, że zarządzanie procesami logistycznymi to proces zarządzania przepływem i składowaniem dóbr oraz materiałów, począwszy od źródła ich pozyskania do punktu ich ostatecznej konsumpcji (zużycia), a także związanym z nim przepływem informacji.

39. KONCEPCJE I STYLE PRZYWÓDZTWA

Przywództwo jest określane jako połączenie wrodzonego talentu z umiejętnościami nabytymi w trakcie edukacji oraz doświadczeniem. Przywództwo to ten element, który pozwala menedżerowi przekonać innych do realizacji celów firmy.

KONCEPCJE PRZYWÓDZTWA:

• Continuum stylów przywództwa. Twórcami tej teorii byli Robert Tannenbaum i Warren Schmidt. Zaobserwowali oni, że przywódcy działają wzdłuż ciągłej skali od najniższego punktu, oznaczającego całkowitą koncentrację na szefie do punktu najwyższego, oznaczającego całkowitą koncentrację na pracownikach. Styl skoncentrowany na szefie określany jest jako autokratyczny, natomiast skoncentrowany na pracownikach określany jest jako partycypacyjny. Pomiędzy nimi znajduje się styl pośredni, zwany demokratycznym.

Przed wyborem odpowiedniego stylu kierowania, menedżer rozpatrzyć musi trzy najważniejsze elementy pracy:

• jakie zadania trzeba wykonać, aby praca została skończona,

• jakie są potrzeby zespołu, aby stworzyć i utrzymać ducha grupy,

• jakie są potrzeby jednostek, aby zharmonizować indywidualne pragnienia z wymaganiami zadań i potrzebami całego zespołu.

Elementy te wzajemnie się warunkują i wpływają na siebie. Tannenbaum i Schmidt wyróżnili 6 stylów kierowania:

• Polecanie - kierownik podejmuje decyzję i poleca wykonanie, określając sposób działania.

• Sprzedawanie - kierownik podejmuje decyzję i stara się przekonać grupę do jej zaakceptowania.

• Testowanie - kierownik proponuje rozwiązanie i pyta grupę o reakcję.

• Konsultowanie - kierownik przedstawia problem grupie, proponuje rozwiązanie i prosi o pomoc.

• Współpraca - kierownik formułuje problem i prosi grupę o rozwiązanie.

• Delegowanie - kierownik pozostawia całkowita swobodę w rozwiązaniu problemu.

• Przywództwo sytuacyjne. Twórcami tej teorii byli Paul Hersey i Ken Blanchard.

Podstawą w tej teorii są trzy pojęcia:

• wielkość kierowania - nastawienie na zadania - stopień do jakiego liderzy angażują się
  w komunikację jednokierunkową przez wyjaśnianie kto, co, jak i kiedy ma zrobić.

• wielkość wsparcia społeczno-emocjonalnego - nastawienie na związki - stopień, w jakim liderzy angażują się w komunikację dwukierunkową poprzez zapewnienie wsparcia społeczno-emocjonalnego, wzmocnień psychologicznych i zachowań wspierających.

• stopień dojrzałości - poziom motywacji i kompetencji jaki podwładni wykazują przy realizacji szczegółowych zadań.

Stopień dojrzałości - to zdolność postawienia wysokich, lecz osiągalnych celów, wola i umiejętność podjęcia odpowiedzialności, wykształcenie i doświadczenie jednostki lub grupy. Lider powinien stosować taki styl przywództwa, który w danej sytuacji będzie najlepszy.

Hersey i Blanchard wyróżnili 4 style przywództwa:

• Styl dyrektywny - kiedy pracownik ma niski poziom dojrzałości; komunikacja jednokierunkowa, lider definiuje role podwładnych, mówi kto, co, jak, kiedy i gdzie ma być zrobione.

• Styl perswazyjny - przy nieco wyższym poziomie dojrzałości pracownika; wprawdzie wciąż większość decyzji podejmuje lider, używa jednak komunikacji dwustronnej, by wyjaśnić i przekonać do swoich pomysłów.

• Styl partycypacyjny - gdy pracownik osiąga kolejny poziom dojrzałości, lider stosować może ten styl. Charakteryzuje się on wspólnym podejmowaniem decyzji w procesie komunikacji dwustronnej.

• Styl delegacyjny - przy wysokim stopniu dojrzałości lider pozwala podwładnym podążać ich własną drogą. Deleguje odpowiedzialność za podjęcie decyzji i ich wykonanie

• Koncepcja siatki kierowniczej. Dla jej opisu dwaj psycholodzy - Blake i Mouton użyli matrycy dwuwymiarowej. Na osi X odkłada się stopień zainteresowania menedżera produktywnością współpracowników, zaś na osi Y stopień zainteresowania stosunkami międzyludzkimi. Na matrycy Blake i Moutona wyróżnić można cztery główne style zarządzania:

Styl 1.1. - odpowiada on całkowitej obojętności menedżera, który pozostawia swym podwładnym pełną swobodę.

Styl 1.9. - zwany jest on także stylem "klubowym", bowiem cała uwaga zarządzającego przedsiębiorstwem skierowana jest w nim na stworzenie miłej atmosfery pracy i na zrozumieniu pracowników (a nie dbanie o wydajność ich pracy i o rezultaty).

Styl 9.1. - stanowi on przeciwieństwo poprzedniego, bowiem tu pracownicy nie są traktowani jak ludzie, ale jak "żywe maszyny": cała uwaga menedżera skierowana jest wyłącznie na wydajność pracy jego podwładnych, którym nie pozostawia się żadnej swobody działania (styl ten nazywa się stylem "autokratycznym").

Styl 9.9. - zapewnia on zarówno maksimum produktywności, jak i pełne zrozumienie pracowników: innymi słowy praktykujący ten styl menedżer troszczy się nie tylko o normy produkcyjne, ale dba także o stworzenie atmosfery sprzyjającej komunikacji międzyludzkiej.

STYLE PRZYWÓDZTWA to wzory zachowań, stosowane przez przywódców przy kierowaniu pracownikami i wywieraniu na nich wpływu. Wyróżniamy kilka klasycznych stylów: autokratyczny, demokratyczny i nieingerujący, ponadto wyróżnia się też styl nakłaniający i konsultacyjny.

STYL AUTOKRATYCZNY: Kierownik sam ustala cele grupy i metody działania. Sam dokonuje podziału pracy, oddziałuje przez polecenia i kary. Kierownik utrzymuje dystans wobec członków grupy, nie uczestniczy w jej pracach.

SKUTKI: motywuje do pracy "na ilość", wyniki o niskiej jakości, w grupie często apatia i agresja. Opuszczenie grupy przez kierownika oznacza obniżenie tempa pracy lub jej przerwanie.

STYL DEMOKRATYCZNY (PARTYCYPACYJNY): Kierownik zachęca grupę do podejmowania decyzji odnośnie: celów, metod, podziału pracy. Często kontaktuje się ze współpracownikami i uczestniczy w pracach zespołu. Dąży do likwidowania barier utrudniających komunikowanie się.

SKUTKI: mniejsza ilość wykonanej pracy, ale wyższa jakość. Dobre kontakty interpersonalne, częste przyjaźnie; styl jest b. dobrze akceptowany.

STYL NIEINGERUJĄCY: Kierownik pozostawia członkom grupy dużą swobodę w planowaniu i organizacji, sam stara się nie podejmować decyzji. Ani nie kontroluje grupy, ani też nie uczestniczy w jej pracach.

SKUTKI: stosunkowo niewielka ilość i kiepska jakość. Panuje niezadowolenie, członkowie grupy często sfrustrowani brakiem przywództwa, sytuacja sprzyja powstaniu struktur nieformalnych.

STYL NAKŁANIAJĄCY (Coaching): Kierownik poświęca czas każdemu pracownikowi, nawiązuje kontakt, poznaje go. Wprowadza dyscyplinę, by utrzymać normę, nagradza pozytywne zachowania.

STYL KONSULTACYJNY: Kierowanie i kontrola są ograniczone na rzecz samokontroli. Na pierwszy plan wysuwają się kontakty z pracownikami, pomoc w rozwiązywaniu problemów, zachęty do komentarzy i feedback-u.

40. STRATEGIE I STYLE NEGOCJACYJNE

1. Strategie dystrybutywne (rywalizacyjna): opierają się na stosowaniu w negocjacji wszelkich dostępnych środków prowadzących do osiągnięcia założonego celu. Nie wyklucza się zatem stosowania chwytów nie fair w stosunku do rywala, a nawet kłamstwa, oszustwa itp. Druga strona traktowana jest jako przeciwnik, przed którym należy ukrywać prawdziwe cele, zamiary oraz informację mogące mieć niepożądany wpływ na przebieg negocjacji. Dopuszczalne jest stosowanie wybiegów mających na celu „wyprowadzenie w pole” rywala. Tego typu podejście stron do negocjacji powoduje, że dominuje w nim poczucie wzajemnej nieufności i podejrzliwości. W rezultacie trudno osiągnąć porozumienie, a zwłaszcza porozumienie satysfakcjonujące obie strony w dłuższej perspektywie czasowej.

2. Strategie integratywne: W relacjach między uczestnikami negocjacji zmierza się do wytworzenia atmosfery wzajemnego zaufania i otwartości. Druga strona traktowana jest nie jako przeciwnik lub rywal, lecz jako partner, a nawet współpracownik. Stosowanie taktyk opartych na nieuczciwości lub oszustwie jest niedopuszczalne ze względów etycznych, jak również dlatego, że podważa wzajemne zaufanie stron do siebie i utrudnia lud nawet uniemożliwia osiągniecie porozumienia. Uznanie, że „nie zawsze jedna strona musi przegrywać”, pozwala na stopniową zmianę relacji między stronami; na przejście od rywalizacji do kooperacji. Trzeba mieć świadomość, że w negocjacjach osiągniecie tego typu relacji między negocjatorami jest niesłychanie trudne i wymaga czasu. Zazwyczaj w ramach strategii integratywnej możliwe jest wypracowanie korzystniejszych - dla obu stron - rozwiązań, cechujących się przy tym większą trwałością. Korzystniejsze rezultaty uzyskiwane są dzięki temu, że strony koncentrują swoją uwagę na wypracowaniu konstruktywnych rozwiązań, a nie na wzajemnym zwalczaniu się. Przezwyciężenie trudności tkwiących u podstaw podjętych w negocjacjach problemów wymaga zazwyczaj rozwiązań twórczych. Aby wypracowanie takich rozwiązań było w ogóle możliwe, niezbędny jest klimat wzajemnego zaufania i współpracy.

3. Strategie ustępstw Oprócz strategii rywalizacyjnych i kooperacyjnych wyróżnia się jeszcze strategię ustępstw. W innych ujęciach wyodrębnia się strategie ofensywne i defensywne. Jeśli podział ten potraktujemy jako niezależny od podziału na strategie rywalizacyjne i kooperatywne, to skrzyżowanie tych dwóch dychotomii pozwala wyróżnić cztery typy strategii (rywalizacyjne- ofensywne, kooperacyjne- ofensywne oraz rywalizacyjne- defensywne i kooperacyjne- defensywne). W Clay Hamner oraz Gary A. Yukl wyodrębniają strategię „twarde”, „umiarkowanie twarde”, miękkie oraz strategię typu „fair”. Dean G. Pruitt i Steven A. Lewis wyróżniają oprócz strategii dystrybutywnych dwa inne typy strategii negocjacyjnych, które określają jako wymianę informacji i heurystykę prób i błędów. Ci sami autorzy wyodrębniają cztery typy zachowań w negocjacjach, biorąc pod uwagę elastyczność lub sztywność działań w stosunku do celów (ends) i środków (means):

1. podejście integratywne- niska elastyczność celów i wysoka elastyczność stosowanych środków,

2. zachowanie dystrybutywne- niska elastyczność zarówno w stosunku do celów, jak i srodków

3. „niedojrzałość” (premature concession) odznacza się wysoką elastycznością celów i środków,

4. kompromis- znamionuje go wysoka elastyczność celów, niska środków5.

STYLE NEGOCJACJI

• Klasyfikacja wg podejścia do współpracy lub walki oraz aktywności lub bierności

• aktywno - kooperacyjny - charakteryzuje się aktywnym i drobiazgowym analizowaniem detali, dążeniem do logicznego i rzeczowego rozważania argumentów, odpornością na argumenty emocjonalne, uporczywością czasem agresywnością w dyskusjach.

2. pasywno - współpracujący - charakteryzuje się konwencjonalizmem postępowania, odwoływania się do powszechnie aprobowanych wartości, postawą współpracy i ulegania.

3. aktywno - walczący - duża aktywność, przejmowanie inicjatywy, tendencja do impulsywności, spontaniczność, okazywanie uczuć negatywnych, tj. irytacja, niezadowolenie itp. to cechy charakterystyczne.

• Klasyfikacja wg stylu miękkiego, twardego i opartego na zasadach:

1. miękki - stosowany najczęściej w sytuacji, gdy strony chcą utrzymania wzajemnych, jak najlepszych stosunków i przedkładają to nad rozsądne rozwiązanie. Z punktu widzenia tempa osiągnięcia porozumienia uważany jest za efektywny. Najczęściej strony chcą za wszelką cenę uniknąć konfliktu nie rozważając wszystkich możliwości, a wynik negocjacji nie jest optymalny i może nie satysfakcjonować żadnej ze stron. Może być tylko chwilowym rozwiązaniem problemu.

2. twarde - oparte na założeniu, że wygrywa ten, kto na początku zajmuje ekstremalne stanowisko i konsekwentnie przy nim obstaje. Celem negocjacji jest przekonanie drugiej strony, a uczestnicy rozmów postrzegają siebie jako przeciwników. Są wobec siebie twardzi. W efekcie nie poszukuje się rozwiązania optymalnego, interesuje ich tylko swoje stanowisko. Są długie czasowo, pogarszają stosunki między stronami i często nie prowadzą do rozwiązania.

3. negocjacje oparte na zasadach - polegają na skoncentrowaniu się na podstawowych interesach, wzajemnie korzystnych alternatywach i uczciwych standardach. Pozwala osiągnąć stopniowy consensus efektywnie i polubownie. To tzw. metoda „negocjacji wokół meritum” i może być zastosowana niemal w każdej sytuacji, ujmując ją w 4 zasady:

• oddzielenie ludzi od problemu;

• skoncentrowanie się na interesach, a nie na stanowiskach;

• opracowanie wielu różnych możliwości przed podjęciem decyzji;

• domaganie się, aby wynik rozmów oparty był na obiektywnych kryteriach.

Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego w organizacji, red. H. Król, A. Ludwiczyński, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 39 - 40.

Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego w organizacji, red. H. Król, A. Ludwiczyński, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 39 - 40.

18

.B

.A

Poziom płacy

realnej (W_r)

Siła robocza (L)

Zatrudnienie (N)

Poziom płacy realnej (W_r)

w_r

N_D

N₁

Zatrudnieni (N)

w_r1

Poziom płacy

realnej (W_r)

w_r

N_D

N₁

Zatrudnieni (N)

Efekt dochodowy

E

w_r1

N_E

Zasób zatrudnionych (N)

Poziom płacy

realnej (W_r)

N_D

N_S

w_r

w_r1

N₁

U_N

N₂

w_r2

Poziom płacy

realnej (W_r)

N_D2

N_D1

N_S2

N_S1

E

R

F

Zasób siły roboczej (L)

L_max










---