1. Coser - Społeczne funkcje konfliktu

• Rodzaje struktur i grup społecznych,

Przyczyny spójności grupy

• rozmiar grupy - (im większa grupa tym mniejsza spójność)

• podobieństwo członków / uzupełniające się cechy - ??

• bliskość przestrzenna / izolacja od otoczenia - ??

• współzależność wykonawców zadań grupy - ??

• czas jaki spędzają ze sobą członkowie (więcej czasu spędzanego razem - większa spójność)

• odnoszone sukcesy (większe sukcesy - grupa bardziej spójna)

• zewnętrzne zagrożenie (większe zagrożenie - większa spójność)

• akceptacja dla lidera - ??

• intensywność komunikacji i interakcji - (im więcej interakcji tym spójniejsza grupa)

Czynniki zwiększające spójność grupy:

• Konkurencja międzygrupowa

• Osobiste przyciąganie

• Korzystna ocena

• Zgodność co do celów

• Interakcje

Czynniki zmniejszające spójność grupy:

• Wielkość grupy

• Niezgodność co do celów

• Konkurencja wewnątrz grupy

• Dominacja

• Niemiłe doświadczenia

Grupy społeczne:

- o ścisłej więzi - znaczna częstotliwość interakcji, angażują całą osobowość członków,

• Konflikt wewnętrzny - tendencje do tłumienia konfliktu; wrogość ma tendencje do kumulowania się (intensyfikacji); konflikt wybucha rzadko, ale ma przebieg gwałtowny (1. zmierza on do rozwiązania nie tylko problemu, który spowodował jego wybuch, ale pojawiają się skumulowane żale i urazy; 2. na skutek pełnego zaangażowania osobowości członków w toku walki następuje mobilizacja wszystkich uczuć i energii); im bardziej zintegrowana grupa, tym bardziej gwałtowny konflikt; wybuch konfliktu zagraża podstawom istnienia grupy.

- o słabej więzi - członkowie angażują tylko część swojej osobowości,

• Konflikt - zniszczenie grupy w wyniku konfliktu małoprawdopodobne; problemy są rozwiązywane na bieżąco, niedopuszcza się do kumulowania wrogości, grupa doświadcza wielu różnych konfliktów, konflikt ogranicza się do „faktów istotnych dla sprawy”, intensywność jest odwrotnie proporcjonalna do liczby/częstotliwości konfliktów; grupa dostosowuje się do nowych warunków; konflikty mogą wpływać równoważąco i stabilizująco na strukturę grupy. (To odnosi się do każdego typu konfliktu, nie tylko wewnętrznego)

Struktury społeczne: (są większe niż grupy)

- sztywne struktury - nie dopuszczają zmiany, np. społeczeństwa kastowe; nie dopuszcza konfliktu, tłumią konflikty jak długo mogą, a potem instytucjonalizują wentyle bezpieczeństwa.

- struktury elastyczne - dopuszcza zmiany; konflikty krzyżują się wzajemnie, zapobiegając konfliktów ten sposób powstaniu zasadniczych podziałów wzdłuż jednej osi, jednostki uczestniczą konfliktów różnych konfliktach grupowych, cząstkowe uczestnictwo konfliktów dużej liczbie konfliktów stanowi mechanizm stabilizujący strukturę.

Funkcjonalny - Uelastycznia strukturę; Koryguje normy grupowe; Grupa dzięki niemu rozwija się;

Dysfunkcjonalny - Może zniszczyć grupę; Usztywnia strukturę, utrzymuje staus quo;

Konflikt realistyczny - zwraca się do przyczyn frustracji i stara się je usunąć;

Konflikt nierealistyczny - celem jest jedynie rozładowanie napięcia, nie jest obliczony na osiągnięcie określonych rezultatów, jest celem samym w sobie;

• Zależności między rodzajem grupy i konfliktu a jego funkcjonalnością:.

W grupach o silnej więzi występuje:

• Konflikt dysfunkcjonalny

• Konflikt zewnętrzny

• Konflikt nierealistyczny

Jeśli występuje konflikt wewnętrzny - wpływa on destabilizująco na działanie grupy, ma gwałtowny przebieg (często jest tłumiony), może spowodować rozpad grupy.

Konflikt zewnętrzny - może wpłynąć pozytywnie na grupę, walka ze środowiskiem zewnętrznym wymaga od członków mobilizacji całej energii i uczuć członków.

W warunkach sztywnej struktury społecznej można spodziewać się, że konflikty społeczne będą rozwiązywane w sposób nierealistyczny.

Potrzeba instytucji wentyla bezpieczeństwa rośnie wraz ze wzrostem sztywności systemu społecznego.

Konflikt jest raczej dysfunkcjonalny dla struktury społecznej nie tolerującej i nieinstytucjonalizującej konfliktu, albo robiącej to w sposób niewystarczający.

W grupach o luźnej więzi występuje:

• Konflikt funkcjonalny

• Konflikt wewnętrzny

• Konflikt realistyczny

Grupy takie doświadczają na ogół wielu różnych konfliktów. Energia członków grupy zmobilizowana jest w wielu kierunkach i dlatego, nie będą się oni koncentrować na jednym konflikcie dzielącym grupę.

Grupy, które nie są zaangażowane w ciągłą walkę ze środowiskiem zewnętrznym, są mniej skłonne do żądać od swoich członków całkowitego uwikłania osobowości.

Groźniejszy jest dla tej grupy konflikt zewnętrzny, bo grupa może zacząć się usztywniać i może zagrozić jej konflikt wewnętrzny.

Konflikt wewnętrzny jest konfliktem funkcjonalnym, bo może wpływać równoważąco i stabilizująco na jej strukturę.

Grupa ta rozwiązuje konflikt konfliktów sposób realistyczny.

• Skutki konfliktów

Konflikt w ramach grupy niejednokrotnie przyczynia się do ugruntowania istniejących norm lub pojawienia się nowych.

Konflikt jest korzystny dla struktur elastycznych, gdyż umożliwia mu trwanie w zmienionych warunkach.

W wyniku konfliktu powstają stowarzyszenia i koalicje tworząc więź społeczną między uczestnikami, przyczyniają się do redukcji izolacjo społecznej, do powiązania jednostek i grup, między którymi w innej sytuacji nie pojawiłaby się żadna więź lub pojawiłaby się wrogość.

Konflikt może służyć utrzymaniu linii granicznych między ugrupowaniami i koalicjami, a otaczającym je środowiskiem społecznym.

Konflikt może spowodować rozpad grupy.

Wentyl bezpieczeństwa - ma dać poczucie bezpieczeństwa strukturze i zapewnia utrzymanie niezmieniającego stanu, dostarcza substytutywnych obiektów, na których można rozładować napięcie bez zwracania się do źródeł konfliktu. Zapobiegają modyfikacji stosunków społecznych. Potrzeba zinstytucjonalizowanych wentyli bezpieczeństwa rośnie wraz ze wzrostem sztywności struktury społecznej, to znaczy wraz ze stopniem, w jakim uniemożliwia ona bezpośrednią ekspresję antagonistycznych roszczeń.

2. Styl rozwiązywania konfliktów

Asertywność - wyraża się w umiejętnym pokonywaniu przeszkód skutecznym realizowaniu zamierzeń. Człowiek asertywny to taki, który jest pewny siebie i stanowczy, który zachowuje się
w sposób zdecydowany, bez lęku i wahań. Jest to ktoś, kto wytrwale dąży do swych celów i jest odporny na niepowodzenia.

Kooperatywność - osoba przejawia tendencje współdziałania z partnerem po to, by osiągnąć korzystne dla obu stron wyniki, mimo że w danej sytuacji mógłby osiągnąć wyniki korzystne jedynie dla samego siebie. Osoba potrafi rezygnować z doraźnych i indywidualistycznych efektów na korzyść odroczonych w czasie, które są możliwe do osiągnięcia na drodze współdziałania z innymi. Osoby takie charakteryzują się zarazem:

- świadomością współzależności z partnerem

- większym zaufaniem do ludzi

- motywacją altruistyczną

- nasiloną potrzebą poniżenia i uległości

- silną potrzebą aprobaty ze strony innych

- wiarą w racjonalizm partnera

- niskim poziomem dogmatyzmu

UNIKANIE - [ niska asertywność, niska kooperatywność ] - nikt nie osiąga swoich celów, nie są zaspokajane ani własne potrzeby i interesy, ani potrzeby partnera. (człowiekowi nie zależy na udowadnianiu racji, ani rozpatrywaniu poglądów partnera)

DOSTOSOWANIE - [ niska asertywność, wysoka kooperatywność ] - rezygnujemy ze swoich celów i potrzeb, staramy się łagodzić sytuację i wówczas druga strona realizuje swoje cele. (Kiedy jest to konflikt w obrębie rodziny, dobrze jest czasem zrezygnować z własnych interesów tylko po to by doprowadzić/utrzymać/ do zgody)(współpraca ponad obstawaniem się za swoimi racjami)

RYWALIZACJA - [ wysoka asertywność, niska kooperatywność ] - dążymy do osiągnięcia wszystkich celów i potrzeb własnych, kosztem porażki drugiej strony. (Powinniśmy dążyć do osiągnięcia własnych celów, ale nie kosztem innych osób, szczególnie gdy są one dla nas ważne, bliskie)(Człowiek taki pragnie pokazać wyższość swoich racji nad racjami drugiej strony)

KOMPROMIS - [ średnia asertywność, średnia kooperatywność ] - obie strony osiągają jedynie część własnych potrzeb i celów, z części zaś rezygnują. (Widać tutaj zalety rozwiązania konfliktu, należy być elastycznym człowiekiem, umieć zrezygnować z czegoś dla osiągnięcia wyższego celu, jakim jest odnalezienie słusznego, zgodnego rozwiązania)

WSPÓŁPRACA - [ wysoka asertywność, wysoka kooperatywność] - obie strony wypracowują rozwiązanie, które pozwala na osiągnięcie najważniejszych dla nich postulatów, realizują najistotniejsze dla siebie cele i potrzeby. (Człowiek nie odrzuca drugiej strony, ale współdziała z nią w imię własnych interesów)

3. Konflikt:

Źródła konfliktów - Christopher Moore:

1. konflikt danych - strony nie dysponują taką samą ilością informacji, problem
   w komunikacji;

2. konflikt relacji - różne emocje, wynika z trudnych relacji między stronami;

3. konflikt wartości - wynika z różnych światopoglądów, hierarchii wartości, bywa mylony z konfliktem interesów - zamiana konfliktów następuje, gdy prawdziwego konfliktu nie można racjonalnie uzasadnić;

4. konflikt strukturalny - wynika ze struktury sytuacji czy organizacji, pełnionych ról, ograniczeń czasowych, np. zbyt mała ilość sprzętu, niezależny od charakteru
   i komunikacji;

5. konflikt interesów - związany z niemożnością realizacji potrzeb, osiągnięcia celów (rzeczowych, proceduralnych, psychologicznych).

Strony konfliktu

Każdy konflikt ma swoich uczestników. Z uwagi na nich możemy podzielić konflikty na:

1. intrapersonalne, wewnętrzne, indywidualne;

2. interpersonalne (międzyludzkie);

3. intergrupowe (miedzy grupami);

Pozytywne strony konfliktu

"Konflikt jest czasem nieunikniony... wcześnie dostrzeżony i odpowiednio potraktowany może służyć integracji" - wg prof. Janusza Ł. Grzelaka. Co zyskujemy dzięki konfliktom, które społecznie są często spostrzegane jako zjawiska "złe", niepotrzebne, spróbujmy oderwać się od tego stereotypowego przekonania i spojrzeć na zalety:

- rozluźnienie utartych zwyczajów, sztywnych schematów zachowań;

- konflikt stanowi okazję na wypracowanie nowych, lepszych sposobów komunikowania się;

- daje możliwość poszerzenia samowiedzy - np. jak reaguję w sytuacjach konfliktowych oraz jak

sobie z tymi sytuacjami radzę, co mogę zmienić, aby mój sposób radzenia z sytuacjami trudnymi

mógł być bardziej efektywny;

- po konstruktywnie rozwiązanym konflikcie, więź miedzy partnerami wzrasta;

- jest okazją do przyjrzenia się własnemu stylowi komunikacji - jak komunikuję się z innymi, jakie

błędy komunikacyjne popełniam, co mogę zmienić.

4. Komunikacja interpersonalna

BARIERY W KOMUNIKACJI:

• Szum, bariery semantyczne - wynikające z języka

• Nastawienie wzajemne, emocje, stosunek do siebie]obmyślanie odpowiedzi

• Szumy fizyczne

• Emocje

• Dbałość o kompletność komunikatu

• Komunikacja werbalna nie jest spójna z komunikacją niewerbalną

• Kłamanie i zatajanie

Bariery skutecznej komunikacji:

• Przeszkody fizyczne

• Stan fizyczny nadawcy lub odbiorcy

• Posługiwanie się odmiennymi kodami

• Nieumiejętność odpowiedniego zakodowania intencji

• Emocje

• Brak wiarygodności nadawcy

• Różnice w postrzeganiu, różnice kulturowe

• Sprzeczność komunikatów

• Manipulowanie informacjami

• Przeciążenie informacyjne

• Brak kooperacji ze strony partnera

• Różnice płci

PARAFRAZA

Polega na powiedzeniu własnymi słowami tego, co najistotniejsze w wypowiedzi partnera. Dzięki używaniu parafrazy dajemy naszemu partnerowi swoją uwagę, sprawdzamy czy dobrze rozumiemy jego wypowiedź. Parafrazowanie wypowiedzi wymusza naszą uwagę. Użycie jej pozwala znacznie ograniczyć niebezpieczeństwo przekłamań i nieporozumień. Np. „Z tego co mówisz, rozumiem, że masz kłopoty z dostawcami”, „pozwól, że sprawdzę, czy dobrze cię zrozumiałem...”, „Zatem chciałbyś, żeby twój informatyk bardziej służył ci pomocą, a nie wykonywał za ciebie obowiązki”, „O ile Cię dobrze zrozumiałem, to chcesz żebym obdzwonił firmy transportowe i dowiedział się o ceny i możliwości zorganizowania dojazdu na rajd pierwszego roku”.

Co należy wiedzieć o parafrazie:

• pozwala ustalić większy sens wypowiedzi

• pozwala upewnić się czy dobrze zrozumieliśmy

• nie wolno w parafrazie przedstawiać własnego zdania

• stosowana dla utrwalenia informacji

• w parafrazie możemy nazywać uczucia

• nie parafrazuje się wszystkiego

• nie można ciągle parafrazować, ponieważ w krótkim czasie zdenerwujemy naszego rozmówcę

• parafraza wnosi coś nowego do dyskusji

AKTYWNE SŁUCHANIE (TECNIKI, OZNAKI, KORZYŚCI)

Techniki aktywnego słuchania:

• utrzymywanie kontaku wzrokowego

• udzielanie zachęt

• wypowiedzi otwierające

• klaryfikacja, czyli dążenie do uzyskania wyjaśnienia

• parafrazowanie

• odzwierciedlanie uczuć - odnoszenie się do wyrażonych emocji

• odzwierciedlanie zachowań niewerbalnych

• odnoszenie się do sygnałów komunikacji niewerbalnej

• dowartościowywanie

• pytania otwarte

• podsumowanie

• redukcja szumów zewnętrznych

5. Negocjacje pozycyjne

�� Rywalizacja o ograniczone dobro

�� Próba przeforsowania naszego rozwiązania, stanowiska, żądania, pozycji; pokonania przeciwnika

�� Pożądany wynik to przyjęcie przez drugą stronę naszej propozycji w całości; typowy wynik to kompromis pomiędzy wyjściowymi stanowiskami obu stron

�� W trakcie negocjacji każda ze stron zajmuje kolejne pozycje (składa kolejne oferty, przedstawia konkretne propozycje rozwiązań i walczy o nie).

Zalety:

prostota:

• jednoznaczność sytuacji negocjacyjnej - wiadomo kto, z kim i dlaczego rozmawia

• osiągany wynik jest nieskomplikowany i jednoznaczny, zawarte porozumienie jest łatwe w realizacji

• strategia jest zrozumiała i naturalna czas negocjacji jest na ogół krótszy rywalizacyjny charakter sprawia, że:

• nie wymagane jest zaufanie

• zwycięstwo daje poczucie wyraźnego sukcesu

Wady:

niemożność znalezienia satysfakcjonującego obie strony rozwiązania, ponieważ:

• informacje są ukrywane

• występuje silne przywiązanie do stanowisk, a nie interesów, co uniemożliwia pracę nad nowymi sposobami rozwiązań

• brak przedziału zgodności, obszaru kompromisu

pogorszenie relacji między stronami

• brak zaufania

• możliwość eskalacji konfliktu

• stworzenie niekorzystnej podstawy do przyszłych kontaktów

groźba utraty twarzy, gdy:

• trzeba wycofać się z długo bronionej pozycji

• trzeba przyznać się do porażki

• zostaje się przyłapanym na stosowaniu nieczystych zagrań

• Miękki negocjator stara się uniknąć osobistego konfliktu, a więc łatwo ustępuje, a by osiągnąć porozumienie. Pragnie polubownego rozwiązania. Często jednak kończy spór z poczuciem, że został wykorzystany i ogarnia go uczucie przykrości.

• Twardy negocjator chce wygrać. Zajmuje ekstremalne stanowisko i nie uznaje kompromisów. Często jednak rozmowy kończą się w wyniku otrzymania również twardej odpowiedzi. Prowadzi to do wyczerpania sił oraz rani stosunki z drugą osobą.

FAZY NEGOCJACJI

• ustalenia wstępne- np. sprawy organizacyjne, porządek rozmów

• otwarcie czyli oferty, propozycje początkowe, ich uzasadnienie i argumentacja

• kolejne propozycje czyli ustępstwa (dawane samemu i uzyskiwane od drugiej strony); próba rozpoznania przedziału drugiej strony

• przetarg końcowy - odbywa się gdy strony są gotowe zawrzeć porozumienie, przynajmniej jedna ze stron przypuszcza, że porozumienie jest możliwe, gdyż rozmowy toczą się w przedziale zgodności, obszarze kompromisu)

• spisanie porozumienia

• A1 - pozycja otwarcia - propozycja wstępna strony A

• B1 - pozycja otwarcia - propozycja wstępna strony B

• A2 - granica ustępstw strony A, linia dolna

• B2 - granica ustępstw strony B, linia dolna

• OA - punkt oparcia strony A

• OB - punkt oparcia strony B

• Odcinek B2 - A2 = przedział zgodności

• *BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement)

Pozycja otwarcia - pierwsza zgłaszana propozycja w danej kwestii.

Punkt oparcia - oferta niewiele lepsza dla strony od "dolnej linii", w zasadzie ostatnia zgłaszana w trakcie negocjacji (jeśli wcześniej nie doszło do porozumienia); pewien margines luzu potrzebny na ewentualne doszlifowywanie porozumienia; przy braku porozumienia w tych okolicach - moment, w którym można skorzystać z pomocy mediatora.

Pozycja druga i kolejne - planowane wielkości ustępstw.

"Dolna linia" - autentyczne minimum tego, co strona może zaakceptować w danej kwestii.

Przedział zgodności, obszar kompromisu, w obrębie którego może zostać zawarte porozumienie satysfakcjonujące każdą ze stron.

BATNA - najlepsza możliwość realizacji celu poza stołem negocjacyjnym,

najlepszy możliwy do uzyskania wynik poza tymi negocjacjami.

ŹRÓDŁA SIŁY W NEGOCJACJACH

• dobra BATNA

• posiadane informacje

• zdolność nowatorskiego spojrzenia na sytuację

• doświadczenie negocjacyjne

• znajomość trików i technik

• poziom aspiracji

• przewaga emocjonalna

• decydowanie o czasie nad czasie rozmów

• posiadanie inicjatywy organizacyjnej

ZASADY USTĘPSTW

• Nie rezygnuj pierwszy w ważnych kwestiach.

• Poddawaj się powoli.

• Ustępuj niewiele.

• Zmniejszaj wielkość kolejnych ustępstw.

• Niczego nie oddawaj za darmo.

• Pamiętaj, że ustępstwa obu stron nie muszą być równej wielkości.

• Uważaj na nasilenie ustępstw pod koniec negocjacji.

• Triki to techniki lub sekwencje technik wprowadzające w błąd partnera.

• Taktyka to sekwencja technik prowadząca do celu finalnego.

FAZA WSTĘPNA

• Próbny balon - Taktykę tę stosuje się do rozpoznania granic, do jakich możemy dojść w negocjacjach. Wypuszczając „próbny balon”, stawiamy pytania o hipotetyczną sytuację po to, aby wyciągnąć od drugiej strony informacje na temat możliwości ustępstw i dalszą rozmowę toczyć wokół tej właśnie oferty. Tę taktykę stosuje się często wobec niedoświadczonych negocjatorów.

• Wielkie zamówienie

• Wilk w owczej skórze - metoda  zwana tez jest metodą inspektora Colombo. Jej celem jest pokazanie naszej osoby jako nie radzącej sobie, chaotycznej i źle zorganizowanej. Zwykle usypia to czujność przeciwnika, bo z takim fajtłapą nie trzeba twardo negocjować. Dzięki temu można w trakcie negocjacji zmieniać zdanie i zaproponowane warunki.

• Okienko czasowe

• Ograniczone pełnomocnictwo

• Zdechła ryba - Taktyka ta polega na dodawaniu przy omawianiu porozumienia (zazwyczaj gdzieś pod koniec negocjacji) warunku, którego spełnienie nie ma dla nas żadnego znaczenia, lecz druga strona zareaguje na nasze żądanie jak na zapach zdechłej ryby i zacznie gwałtownie protestować. Wtedy wycofujemy swoje żądanie, ale w zamian prosimy o ustępstwo w innej kwestii.

FAZA USTĘPSTW

• Udawanie szoku

• Rosyjski front - Taktyka ta polega na stawianiu przed drugą stroną dwóch nieprzyjemnych opcji - jednej bardzo złej, a drugiej tylko złej. Oponent mając do wyboru taką alternatywę, może być skłonny do wybrania „mniejszego zła”. Trzeba jednak pamiętać, że taktyka ta jest możliwa do zastosowania w sytuacji, kiedy istnieje duża dysproporcja między siłami obu stron.

• Odmowa negocjacji

• Eskalacja żądań - Działanie polegające na dokładaniu kolejnych żądań w miarę postępu negocjacji. Negocjator podwyższa swoje wymagania lub nawet powraca do kwestii, które wydawały się już rozstrzygnięte. Tworzy się równocześnie wrażenie, iż przedłużanie negocjacji może być niekorzystne dla drugiej strony, wobec tego powinna ona zgodzić się na żądania i szybko zakończyć rozmowy.

• Ogólne deklaracje za konkrety

• Nagroda w raju - Stosując tę taktykę, obiecujemy drugiej stronie, że jeśli zaspokoi nasze dodatkowe żądania, to zostanie wynagrodzona w bliżej nieokreślonej przyszłości. Nagroda może dotyczyć obietnicy preferencji przy przyznawaniu nowego kontraktu, obniżki cen na następne zamówienie itp. W większości przypadków obietnica nigdy nie zostaje dotrzymana.

• Oferta czasowa

• Kara za zwłokę - Czekamy jak najdłużej z zawarciem porozumienia, tak by zawrzeć je dopiero w ostatniej chwili. Presja czasu (przykładowo negocjując jakieś kluczowe dostawy), sprawi że druga strona bardziej ugodowa - nie będzie miała alternatywy w postaci dalszych negocjacji lub porozumienia z kim innym

• Dezintegracja zespołu negocjatorów

FAZA FINALIZACJI - PRZETARG KOŃCOWY

• Salami/skubanie - Negocjator prosi drugą stronę o drobne korekty jej stanowiska, takie, za które nic nie musi dać w zamian. Taktyka ta polega na uzyskiwaniu szeregu takich ustępstw, z których każde znaczy niewiele, jednak ich suma daje istotne korzyści.

• Spotkajmy się w połowie drogi - To najczęściej spotykana taktyka, którą stosują zarówno początkujący (bo myślą, że tak jest sprawiedliwie), jak i doświadczeni negocjatorzy (jeżeli jest to dla nich korzystne). Zasada jest prosta: ty mówisz swoją cenę, ja mówię swoją i spotkamy się w połowie. Nieświadome wykorzystywanie tej taktyki jest często wynikiem braku przygotowania obrony własnej oferty. Doświadczeni negocjatorzy, wykorzystując taką taktykę, wysuwają nierealistyczne propozycje po to, aby kompromis dał im zadowalający efekt, lub gdy merytorycznie ciężko uzasadnić im swoją ofertę.

• Fakty dokonane - Taktyka ta polega na stawianiu drugiej strony negocjacji przed faktami dokonanymi - robimy to, co jest dla nas wygodne (bez uprzedzenia, konsultacji), ignorując drugą stronę, op czym oczekujemy na jej reakcję licząc, że ujdzie nam to na sucho. Typowym przykładem stosowania tej taktyki jest zmienianie ostatnich ustaleń (np. końcowej oferty, kontraktu).

• Pusty portfel - Taktyka pustego portfela jest kolejnym sposobem uzyskania ustępstwa cenowego. Polega ona na podkreśleniu chęci dokonania zakupu, który jednak nie może być zrealizowany przy obecnych cenach. Stosujący tę taktykę przerzuca na sprzedającego zadanie znalezienia rozwiązanie. To on musi się martwić, jak zmieścić się w ramach ograniczeń kupującego. Taktyka ta jest często stosowana przez podmioty publiczne.

• Zabójcze pytanie

• Poczucie zwycięstwa przy słabym wyniku

• *Wykreować chęć szybkiego zakończenia negocjacji

6. Przygotowanie do negocjacji

autoprezentacja:

• umiejętność sprzedania siebie,

• manipulowanie wrażeniem wywieranym na innych,

• proces, poprzez który staramy się sterować odbiorem naszego wizerunku przez innych,

• strategiczna metoda sprawowania kontroli nad własnym życiem, sposób na zwiększanie osobistych zysków i obniżenie kosztów,

• strategiczny dobór informacji, odkrywanie tych naszych wcieleń, które najlepiej służą konkretnemu celowi. Nie jest to najczęściej jawne fabrykowanie informacji,

• nieetyczna, gdy wizerunek się fabrykuje,

• nasila się, gdy obserwuje nas osoba, dzięki, której możemy coś uzyskać.

strategie służące budowaniu wizerunków:

1. ingracjacji - budowanie wizerunku człowieka sympatycznego:

konkretne działania:

• twarz dziecka

• atrakcyjny wygląd

• osoby o niskim statusie bombardujemy komplementami

• osoby o wysokim statusie-potwierdzamy jedną cechę-złota strzała

• uśmiechamy się

• prosimy o radę

• kreujemy skromność

• lubimy tych, którzy nas lubią, jest to reguła wzajemności. Możemy ją zaobserwować choćby podczas zjawiska zwanego uśmiechaniem. Kiedy ktoś posyła do nas szczery uśmiech, odwzajemniamy tym samym. Podobnie, wiedząc że ktoś darzy nas sympatią, zazwyczaj odpowiadamy lubieniem z naszej strony kreowanie podobieństwa

1. autopromocji - budowanie wizerunku osoby kompetentnej

konkretne działania:

• posiadanie odpowiedniego rekwizytu: gazeta, założenie okularów

• używanie fachowego słownictwa

• pewność siebie

• wywieszenie dyplomów

• punktualność

• podkreślanie trudności zadania przed jego wykonaniem

okazywania wysokiego statusu i władzy

konkretne działania:

• markowe ubrania

• drogi samochód

• marnotrawienie pieniędzy na pokaz

• obracanie się w kręgu osób o wysokim statusie

• odcinanie się od ludzi o niskim statusie

• marnotrawienie czasu

• posiadanie ochroniarzy

• pewność siebie

• bycie stanowczym, zarozumiałym

• zajmowanie dużej powierzchni - wyprostowana pozycja ciała, gestykuluje

• poklepywanie po ramieniu

• stosowanie dominacji wizualnej - gdy on mówi patrzy na drugą osobę, gdy ktoś mu odpowiada - nie patrzy

• posiadanie gabinetu w narożniku na ostatnim piętrze, wielkie biurko, wielki fotel

• podkreślanie posiadanych znajomości

Wymienione strategie opierają się na komunikacji niewerbalnej:

• części zachowań nie da się kontrolować, dlatego są cennym źródłem informacji o nadawcy

• jeśli jest ciągła, to wystarczy, że jest, nie trzeba nic mówić

• zależy od kontekstu

• komunikacja niewerbalna musi być zgodna z treścią słów

Komunikacja niewerbalna:

• aparycja (kolor skóry, fryzura, ubiór)

• kinetyka (gesty, mimika, postawa)

• proksemika (przestrzeń i odległość, dystans, układ)

• haptyka (dotyk)

• parajęzyk (wysokość, natężenie głosu, tempo mówienia, wahania i inne zakłócenia płynności mowy)

• chronemika (czas)

7. Lemmermann - szkoła debaty

TECHNIKI ARGUMENTACJI:

1. Technika kwestionowania faktów bazowych

Bazę prowadzonej argumentacji stanowią fakty. Jeśli poprawianie zakwestionujemy fakty przeciwnika, wówczas cały gmach jego argumentacji runie. Dobrym poparciem są nie tylko fakty, ale też dane liczbowe. Przywoływanie materiału liczbowego okazuje się najsolidniejszym sposobem argumentowania, a to dlatego, że nikt nie jest w stanie w tak krótkim czasie w jakim przebiega debata, zakwestionować przedstawianych kolumn liczbowych. Dane muszą być dobrze przebadane, dopiero gdy okażą się niewzruszone i nietykalne, stanowią dowód. Aby nie osłabiać efektu dane należy przytaczać powoli i przejrzyście.

2. Technika demaskowania sprzeczności

Przyglądamy się krytycznie argumentacji drugiej strony, czy nie zachodzą sprzeczności między poszczególnymi jej częściami lub poszczególnymi faktami. Nie możemy pozwolić, by umknęła nam jakakolwiek sprzeczność.

3. Technika wnioskowania

Argumentację należy prowadzić z uwzględnieniem wymogów logicznego rozumowania, a także demaskować każde odstępstwo od tej zasady zauważone u przeciwnika. Musimy wymagać dowodów nie podważalnych, jednak nie możemy żądać od oponenta dowodu, którego w danej chwili przedstawić nie może.

Uwagę należy zwrócić na pozorną przyczynowość. Jest to ulubiony chwyt po jaki mówcy sięgają mniej lub bardziej świadomie, wiążąc pojedyncze akty w związek pozornie przyczynowy. I nie zawsze ten pozór da się rozpoznać tak łatwo.

4. Technika przykładu

Przykład przytacza się w wypowiedzi jako dodatkowe, poglądowe świadectwo, zaczerpnięte z procesów rzeczywistych lub domniemanych.

Przykłady to naturalne argumenty, których nie uzyskujemy na drodze wnioskowania, lecz które po prostu są dane, mówca powinien potrafić je wydobyć.

Przykład, który ma moc obalania tezy.

5. Technika porównań

Dzięki dobrze dobranemu porównaniu każde wystąpienie zyskuje właściwą dobitność, a polemika ma moc przekonywania.

Dyskutujący musi umieć rozpatrzyć odpowiednio dobrane podobne przypadki i na tej drodze zanalizować stanowisko przeciwnika, przeprowadzić jego krytykę i wykazać prawdziwe relacje wiążące je a innymi faktami.

Porównanie rzadko ma siłę uzasadnienia, ale stosując tę technikę można osłabić siłę ataków przeciwnika i w lepszym świetle ukazać swoje stanowisko.

Gdy przeciwnik dokonuje porównania należy zawsze próbować wykazać, że porównania to kuleje- wykazać nieadekwatność przywołanego porównania.

Między porównaniami musi zachodzić zgodność lub pewien stopień podobieństwa.

6. Technika odwrócenia ( „tak, ale”)

Często przeciwnik budując swoje uzasadnienie koncentruje się wyłącznie na wadach bądź zaletach rozpatrywanej kwestii- pozostawiając więc pewne luki. Stosowanie techniki odwrócenia polega na tym, że rozpatruje się drugą- odwrotną stronę zagadnienia. Spokojnie można przytaknąć przeciwnikowi, lecz potem musi pojawić się „ale”- przystępuje się do uzupełnienia argumentacji przeciwnika.

7. Technika analizy i oceny- argumentacja połowicznie poprawna; przeanalizowanie wypowiedzi przeciwnika, doszukanie się słabych punktów, nieścisłości i ich zakwestionowanie, np. „ Teoretycznie brzmi to bardzo dobrze, ale tego i tego nie można przeprowadzić, gdyż...”

8. Technika bumerangu- odrzucenie przeciwnikowi formułowanych przez niego zarzutów, często stosowana pod postacią pospolitych replik pokonanie przeciwnika jego własną bronią, np. „ Jak oni się wściekną, zabiją cię!” - „A ciebie, gdy odzyskają zdrowy rozsądek!”

9. Technika niedowartościowania- zakwestionowanie wartości faktów; technika bazuje na tym, że przedstawione fakty mają jeszcze inne znaczenie niż to, jakie przypisuje im dany człowiek, np. przystanek autobusowy pod oknem jedna osoba- źle, bo głośno, druga- fajnie, bo blisko;

10. Technika dowartościowania- danej sytuacji przypisuje się większą wartość argumentacji niż uczynił to przeciwnik;

11. Technika przewartościowania- całkowite odwrócenie wartości argumentacyjnej;

12. Technika uprzedzania zarzutów- przed dyskusją należy zastanowić się, co przeciwnicy mogliby zarzucić naszym wywodom, nie przedstawić kilku argumentów w własnym wystąpieniu, a potem w trakcie dyskusji uprzedzić nasuwające się zarzuty i w przekonujący sposób osłabić je;

13. Technika pytań sondujących- technika, w której przed zaprezentowaniem swojego wniosku, zadajemy pytania, w skutek których przeciwnik musi zadeklarować określone stanowisko; pytania te są krótkie, zwięzłe, a zarazem precyzyjne, np. „Co Pan sądzi o znaczeniu sportu dla rozwoju naszych dzieci?” dalsza dyskusja nad podstawowymi kwestiami przeciwnik zdecydowanie wyjawia swoje stanowisko i teraz dopiero wyjść z propozycją budowy hali gimnastycznej;

14. Technika pozornego poparcia- pozornie nie stawiamy żadnego sprzeciwu, popieramy tezy przeciwnika, a tak naprawdę obalamy jego stanowisko, np. „Zapomniał Pan przytoczyć jeszcze takie a takie argumenty na rzecz swojej tezy, ale na nic się one Panu nie przydadzą, gdyż...”

8. Negocjacje problemowe

Kryteria oceny metod negocjacyjnych

Każdą metodę negocjacyjną możemy oceniać wg. trzech kryteriów:

• Powinna ona prowadzić do mądrego porozumienia-to takie porozumienie, które umożliwia realizację uzasadnionych interesów stron w maksymalnym stopniu, sprawiedliwie rozwiązuje konflikt interesów, jest trwałe, bierze pod uwagę interesy społeczności - należy pamiętać, iż negocjator nie powinien przywiązywać się do stanowiska, ponieważ im bardziej przekonywująco go broni, tym bardziej się z nim związuje i trudniej jest je mu później zmienić. W konsekwencji zapomina o sprawach, które są naprawdę ważne dla stron. Ostatecznie taka postawa prowadzi do wypośrodkowania różnic między stanowiskami stron i satysfakcjonuje je w stopniu mniejszym niż mogłaby;

• Powinna być efektywna- tzn. taka, która nie zabiera wiele czasu i wysiłku stron, nie zwiększa kosztów osiągnięcia porozumienia, a ryzyko braku osiągnięcia porozumienia między stronami jest mniejsze. Brak w nim opóźniania rozmów, przeciągania ich oraz upartego trzymania się stanowiska, zwodzenia drugiej strony co do prawdziwych zamiarów i zgadzania się na niewielkie ustępstwa w celu wyłącznie zachowania ciągłości negocjacji;

• Powinna prowadzić do polepszenia stosunków (a przynajmniej nie niszczyć stosunków między tronami)-należy pamiętać, iż nie należy drugiej strony zmuszać siłą woli do zmiany stanowiska, co często prowadzi do urazy i gniewu.

Metoda i jej zasady

Metoda negocjacji, zwanej negocjacjami problemowymi, negocjacjami opartymi na zasadach lub negocjacjami wokół meritum sprowadza się do czterech podstawowych punktów, które określają sposób negocjacji, a są nimi:

• Ludzie: Oddziel ludzi od problemu;

• Interesy: Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach;

• Możliwości rozwiązania: Opracuj wiele różnych możliwości, zanim podejmiesz decyzję;

• Kryteria: Domagaj się, aby wynik rozmów oparty był obiektywnych kryteriach.

Charakterystyka stylu negocjatora

• wstępne nastawienie się, że negocjacje są procesem wzajemnego uczenia się, proces sprzyjać ma porozumieniu.

• rozpoczęcie od rozwiązania konfliktów dodatkowych lub upewnienie się, że takie nie występują.

• Oddzielenie np. konfliktów danych, wartości czy relacji od konfliktów interesów czy strukturalnych i szybkie ich rozwiązanie.

• klimat-procedura-meritum. Najpierw należy zadbać o miłą atmosferę rozmów, potem sprawiedliwe procedury, a na końcu o interesy każdej ze stron (nasze własne i partnera).

• kolejność rozpatrywania kwestii od najłatwiejszej do najtrudniejszej.

• oddzielenie analizy problemu, tworzenia rozwiązań od oceny rozwiązań.

Konkretne techniki negocjacyjne:

Hipotezy - to zadawanie pytań bez określania swojego zdania, celem tej taktyki jest poznanie założeń drugiej strony.
Balon próbny to taktyka bardzo przydatna w trakcie wstępnej fazy rozmów, gdyż przy jej pomocy można w łatwy sposób wybadać ograniczenia partnera N. To stawianie umiarkowanie wygórowanych żądań w sposób przypominający, bardziej luźne pomysły, niż stwierdzenia.
Pełna otwartość to całkowite zdemaskowanie swojego stanowiska, aby druga strona zrobiła to samo; taktyka ta jest możliwa do zastosowania w przypadku relacji opierającej się na uczciwości i zaufaniu.
Zamiana na lepsze to ustąpienie w mniej ważnej dla Ciebie kwestii, aby druga strona ustąpiła w czymś, co jest bardzo ważne dla Ciebie.
Blef, którego celem jest zwiększanie naszej siły oraz wyczuwanie partnera rozmów.
Efekt “pękniętej płyty” to koncentracja na kumulowaniu małych próśb i żądań, które łącznie dają imponujące rezultaty.
Gra w agenta to technika redukująca negatywne emocje, Agent jako “trzecia strona” negocjacji prezentuje żądania jednej z dwóch negocjujących stron.
Darmowa przysługa to technika, która wykorzystuje efekt tzw. “długu psychologicznego”.
Dobry/zły policjant to technika zespołowa; po negocjatorze konfliktowym pojawia się negocjator ugodowy, celem tej techniki jest “złamanie” partnera .
Zmiana rytmu to przyspieszanie lub zwalnianie tempa dyskusji, w celu zdezorientowania drugiej strony.

9. Negocjacje przełamujące

Negocjacje (def.) - proces dwustronnej komunikacji, którego celem jest osiągnięcie porozumienia z innymi, gdy niektóre interesy są wspólne a inne sprzeczne; proces często nieformalny.

wspólne rozwiązywanie problemu:

• alternatywa negocjacji „miękkich” i „twardych”

• kombinacja obu stylów

• „miękki” w stosunku do ludzi

• „twardy” w stosunku do problemu

• dotyczy interesów a nie stanowisk

• należy identyfikować interesy obu stron dotyczące przeciwnych stanowisk i różne sposoby ich realizacji

• cel: sprawne i polubowne porozumienie satysfakcjonujące obie strony; lepsze rezultaty, oszczędność czasu i energii, lepsze stosunki w przyszłości

Cel: wspólne rozwiązanie problemu	Bariery współpracy	Strategia: negocjacje przełamujące
Uczestnicy siedzący obok siebie	twoje reakcje (1) ich emocje (2)	„idź na galerię” przejdź na ich stronę
Zabranie się za problem	ich stanowisko (3)	przekształcić
Osiągnięcie porozumienia satysfakcjonującego obie strony	ich brak satysfakcji (4) ich siła (5)	zbuduj im złoty most użyj siły aby edukować

bariery współpracy:

1. twoje reakcje - automatyczna agresja na „NIE” drugiej strony, napędza to spiralę gniewu (akcja-reakcja); obie trony wtedy przegrywają; gwałtowne zerwanie negocjacji przez ciebie (własna słabość = przegrana)

2. ich emocje - negatywne emocje drugiej strony; możliwym powodem tego zachowania jest strach i bak zaufania, zbytnia pewność siebie i niskie mniemanie o oponencie; chęć wygranej za wszelką cenę

3. ich stanowisko - bariera jest chęć zmuszenia ciebie do przyjęcia ich stanowiska za wszelką cenę; uparcie trwanie przy swoim; ataki negocjacyjne

4. ich brak satysfakcji - druga strona nie chce przyjęcia porozumienia korzystnego dla obu stron; nie dostrzega korzyści płynących z niego, boi się utraty twarzy, nie chce przyjąć rozwiązania, które ty proponujesz; druga strona nie czyje się stroną wygraną, wydaje się jej, że tempo negocjacji jest zbyt szybkie

5. ich siła - druga strona koniecznie chcę cię pokonać (doprowadzić do twojej całkowitej przegranej), współpracuje tylko wtedy, gdy osiągnie już wszystko to, co chciała; nie chce grac tak jak my

strategia przełamania (negocjacje przełamujące):

• przełamują wszystkie bariery

• trudno dostać się do celu najkrótsza drogą - trzeba wybrać drogę pośrednią

• działanie pośrednie:

• działać inaczej niż zwykle

• „zamiana gry” - zaproponuj swój sposób, czyli wspólne rozwiązanie problemu a nie gra wg ich reguł i napędzanie negatywnych emocji; należy traktować oponenta jako osobę dającą szansę na osiągnięcie porozumienia dobrego dla obu stron

• nie narzucać żadnego stanowiska drugiej stronie

• druga strona sama ma dojść do tego, co należy zrobić i ocenić

• stwórz atmosferę, w której druga strona przełamie swój własny opór

• 5 kroków (odpowiednio dla poszczególnych barier):

1. idź na galerię

1. powstrzymać się od nieprzemyślanych, gwałtownych reakcji

2. zyskaj czas, by nie wybuchnąć (np. poproś o przerwę)

3. ze spokojem skup się tylko na osiągnięciu celu

4. metoda: stoisz na galerii i przyglądasz się negocjacjom obiektywnie i ze spokojem

2. przejdź na ich stronę:

1. przezwyciężaj negatywne emocje drugiej strony (np. strach, podejrzliwość)

2. unikaj kłótni

3. aktywne słuchanie, parafrazuj słowa oponenta, zgadzaj się z nim zawsze, gdy jest to możliwe

4. działaj odwrotnie niż tego oczekuje oponent (np. spokojnie wysłuchaj go)

3. przekształcić:

1. wspólnie rozwiązuj problem

2. nie kwestionuj ich stanowiska - wysłuchaj i zacznij wspólnie dochodzić do porozumienia

3. dowiedz się więcej o ich stanowisku (np.: „Powiedz mi więcej o tym...”), by od tego zacząć wypracowywać wspólne stanowisko

4. „przekształcić” = „zmienić grę” z negatywnej (-) na (+)

4. zbuduj złoty most:

1. „złoty most” od ich stanowiska do rozwiązania dobrego dla obu stron

2. gdy dojdzie do współpracy przy rozwiązywaniu problemu a druga strona nadal nie widzi dla siebie korzyści płynących ze wspólnego rozwiązania

3. pomóż im zachować twarz

4. spraw, by wynik był dla nich odczuwalnym zwycięstwem, działaj tak, by sami odnaleźli korzyści

5. nie przyspieszać negocjacji

5. użyj siły aby edukować:

1. zmuś druga stronę do myślenia

2. gdy przeciwnik nadal się obawia

3. zamiast „wybuchnąć” zastosuj swoją siłę negocjacyjną do9 przekonania drugiej strony

4. pokaż, że nie uda się im wygrać inaczej niż z tobą

10. Dylemat więźnia:

Dylemat więźnia to jeden z najważniejszych problemów teorii gier.

twórcy: Melvin Dreshera i Merril Food w 1950 roku.

o co chodzi: Dwóch zamieszanych w duże przestępstwo przestępców złapano za małe przewinienie. Policja wie, że oni są winni, lecz nie ma dowodów. Jeśli:

• będą współpracować ze sobą, odsiedzą niewielką karę za małe przewinienie (określenie współpraca dotyczy współpracy między przestępcami, nie współpracy z policją i oznacza, że obaj nie będą zeznawać),

• jeden zerwie współpracę i będzie zeznawał, a drugi nie, pierwszy zostanie uwolniony, drugi natomiast pójdzie siedzieć za poważne przestępstwo,

• obaj będą zeznawać, obaj pójdą siedzieć, przy czym wyrok będzie z tego względu nieco złagodzony.

Rysunek 1 Dylemat więźnia




Problem jest następujący: niezależnie od postępowania drugiego, opłaca się zeznawać. Jeśli natomiast żadna ze stron by nie zeznawała, wynik byłby o wiele lepszy dla obu graczy.

Zatem wybór podyktowany interesem osobistym nie zawsze jest najlepszy dla danej osoby.

Cała otoczka z więźniami ma tylko zobrazować dylemat, który pojawia się w każdej społeczności.

Przykłady z życia: płacenie podatków, przepychanie się w korkach ulicznych, nieprzestrzeganie kolejek.

11. MEDIACJE (łac. mediare - być w środku) jest to dobrowolny i poufny proces dochodzenia do rozwiązania sporu, prowadzony w obecności osoby neutralnej - mediatora.

Mediacje różnią się od rozstrzygnięć instytucjonalnych przede wszystkim tym, że ich celem nie jest ustalenie, kto ma rację, ale wypracowanie rozwiązania satysfakcjonującego strony sporu.

Podstawowymi zasadami prowadzenia mediacji są:

• dobrowolność i akceptowalność (strony samodzielnie podejmują decyzję mediacji)

• neutralność (mediator nie ma interesu w określonym rozwiązaniu sporu)

• bezstronność (mediator w równym stopniu wspiera strony w rozwiązywaniu sporu)

• poufność (informacje uzyskane przez mediatora w trakcie mediacji są objęte tajemnicą)

Etapy mediacji:

• wprowadzenie

• przedstawienie konfliktu przez strony

• wypracowanie listy problemów do rozwiązania

• omówienie potrzeb

• poszukiwanie rozwiązań

• praca nad porozumieniem

Mediacja może zakończyć się podpisaniem ugody mediacyjnej. Jeżeli stronom nie udało się wypracować rozwiązania wszystkich kwestii mediator może zaproponować stworzenie protokołu rozbieżności. Mogą zostać w nim spisane osiągnięte przez strony uzgodnienia oraz lista tematów, w których strony zdecydowały się na dalsze poszukiwanie rozwiązań poza mediacją.

MEDIATOR jest pośrednikiem między stronami konfliktu. Jako osoba neutralna i niezwiązana z osobami zaangażowanymi w jego przebieg, może im ułatwić osiągnięcie obopólnego porozumienia. Jego zadaniem jest pomoc stronom w rozmowie dotyczącej wzajemnych relacji w przyszłości. 

Rola mediatora:

• informuje strony o przebiegu mediacji i wyjaśnia stronom wszystkie niejasności dotyczące kolejnych spotkań,

• dba o dobrą atmosferę i pomaga stronom ustalić wspólne reguły postępowania podczas rozmów,

• stara się zrozumieć konflikt i rzeczywiste interesy uczestników sporu,

• jest dla stron i działa dla ich dobra,

• czuwa nad całym procesem komunikacji zadając pytania, podsumowując wypowiedzi stron, asystując im.

Mediator:

• nie ocenia,

• nie komentuje,

• nie nalega,

• nie oburza się, ani nie wygłasza swoich racji

RODZAJE MEDIACJI:

• mediacje gospodarcze

• mediacje pracownicze

• mediacje rodzinne

• mediacje sąsiedzkie

• mediacje w edukacji

• mediacje karne

Mediacja gospodarcza to alternatywna metoda rozwiązywania sporów powstałych między podmiotami prowadzącymi działalność gospodarczą. Mediacja pozwala na utrzymanie relacji biznesowej pomimo powstałego między stronami konfliktu.

Mediacje pracownicze służą pozasądowemu rozwiązywaniu konfliktów między pracodawcą a pracownikiem.  

Spory pracownicze dotyczą najczęściej:

• rozwiązania umowy o pracę bez wypowiedzenia tj. z winy lub bez winy pracownika, przez pracownika z powodu szkodliwego wpływu pracy na jego zdrowie, upadłości firmy, czy naruszenia podstawowych praw pracownika przez pracodawcę

• wypowiedzenia zawartych w umowie warunków pracy i płacy tj. wynagrodzenia za pracę, za godziny nadliczbowe, o urlop wypoczynkowy lub jego ekwiwalent pieniężny

• naruszenia zasady równego traktowania w miejscu pracy (formy dyskryminacji) tj. molestowanie seksualne i lobbing.

Mediacja rodzinna to jeden ze sposobów rozwiązywania konfliktów między członkami rodziny. Zakres spraw, które mogą podlegać mediacji jest bardzo szeroki. Najczęściej po pomoc mediatora sięgają osoby, dla których mediacja jest alternatywą wobec postępowania sądowego. Warto jednak podkreślić, że tak być nie musi i dobrze jest skorzystać z mediacji na wcześniejszym etapie konfliktu.

W odróżnieniu od innych sposobów rozwiązywania konfliktów mediacja bazuje na przekonaniu, że możliwe jest doprowadzenie do sytuacji obopólnej wygranej, czyli  do zaspokojenia istotnych dla obu stron potrzeb i interesów. Oznacza to, że w mediacji nie ma strony przegranej.

KIEDY STOSOWAĆ?

• Spraw około rozwodowych, w tym: Warunków rozstania, Sposobów opieki nad dziećmi, Miejsca zamieszkania dzieci, Kwestii finansowych i podziału majątku, Kontaktów dzieci z dalszą rodziną

• Konflikty małżeńskie;

• Konflikty między rodzicami a dziećmi;

• Konflikty powstające na tle konieczności zapewnienia opieki potrzebującym jej członkom rodziny;

• Konflikty w rodzinach zastępczych i adopcyjnych;

• Sprawy majątkowe, w tym sprawy spadkowe;

• Kontrakty przedślubne (intercyzy);

• Konflikty w rodzinach rekonstruowanych;

KIEDY NIE STOSOWAĆ?

• problemem alkoholowym;

• uzależnieniem od środków wpływających na świadomość;

• stanem psychicznym (np. depresja)

• przemoc fizyczna i psychiczna.

Mediacja a Terapia!

To odmienne procedury.

TERAPIA- Podstawowym celem terapii jest zmiana zaburzonego (nieprawidłowego, wadliwego) funkcjonowania jednostki lub rodziny. Aby tego dokonać terapeuta podejmuje działania mające na celu doprowadzenie do wywołania trwałych, głębokich przemian w kliencie (klientach), w jego (ich) psychice, świadomości i zachowaniu.

MEDIACJA- Celem mediacji natomiast jest ułatwienie (a czasem wręcz umożliwienie) stronom dojścia do akceptowanego przez nie porozumienia. Trzeba wyraźnie zaznaczyć, że porozumienie to dotyczy konkretnego problemu (problemów), z którym zgłaszają się strony

TERAPEUTA- dąży do spowodowania konkretnych zmian w pacjencie. To on określa jaki jest ich pożądany zakres i sugeruje konkretne zachowania, mające te zmiany wywołać. Terapeuta jest zatem ekspertem od rozwiązań.

MEDIATOR- pełni rolę wyłącznie proceduralną. Mediator jest więc ekspertem od technik rozwiązywania konfliktów i wspierania negocjacji, nie zaś od treści (przedmiotu) sporu.

Mediacje sąsiedzkie służą pozasądowemu rozwiązywaniu konfliktów między sąsiadami.

Przykładowe konflikty sąsiedzkie to:

• zakłócanie ciszy i spokoju sąsiadów np. przeprowadzanie remontów lub zbyt głośne słuchanie muzyki czy urządzanie głośnych spotkań towarzyskich

• naruszanie terytorium sąsiada np. wchodzenie na czyjąś posiadłość bez wcześniejszego otrzymania zgody, przerzucanie liści czy gałęzi na ogród sąsiada

• naruszanie ogólnych reguł postępowania np. palenie papierosów na klatce schodowej, zostawianie śmieci przed drzwiami.

Mediacje w edukacji. Mediacje akademickie są sposobem rozwiązywania konfliktów w szkolnictwie wyższym, których uczestnikami są zarówno studenci, jak i kadra naukowa oraz władze uczelni. Ze względu na dużą liczebność szkół wyższych, liczba konfliktów tego typu jest znaczna. Ich charakter jest coraz bardziej złożony na skutek rozrastającej się biurokracji oraz zróżnicowania kulturowego studentów.

Przykładowe spory mają miejsce najczęściej między:

• studentem a sekretariatem wydziału (zagubienie legitymacji studenckiej, brak odpowiedniej pieczątki czy podpisu),

• studentem a dziekanatem (złamanie regulaminu studiów),

• studentem a władzami uczelni (plagiat cudzej pracy magisterskiej),

• studentem a pracownikami administracji (panem woźnym, bibliotekarzem czy panią z szatni), 

• kadrą naukową a władzami uczelni.

Mediacja karna (inaczej nazywana mediacją ofiara-sprawca) jest jedną z możliwych dróg postępowania wobec konfliktów, które regulowane są przez kodeks prawa karnego (np. kradzież, napad, rabunek, pobicie, uszkodzenie mienia). Opiera się na spotkaniach trzech stron - ofiary, sprawcy oraz mediatora. Źródłem koncepcji mediacji karnej jest idea sprawiedliwości naprawczej

Centralnym punktem w mediacji karnej jest osoba poszkodowana, jej uczucia (tj. złość, smutek, strach, upokorzenie, wstyd), obawy, potrzeby i oczekiwania wobec dalszego zachowania sprawcy tj. rekompensaty czy zadośćuczynienia (np. publiczne przeprosiny, odszkodowanie finansowe, naprawa zniszczonej rzeczy).

Celem mediacji karnych jest:

• osiągniecie pozasądowego porozumienia między ofiarą a sprawcą,

• oferta rozmów odciążających skierowanych do ofiary,

• osiągnięcie rozwiązania rekompensującego osobie poszkodowanej wyrządzoną szkodę,

• poniesienie odpowiedzialności przez sprawcę za popełniony czyn, możliwość naprawienia błędu,

• odsunięcie od sprawcy perspektywy kary więzienia, która nie jest równoznaczna ze zrozumieniem przez niego wyrządzanej szkody.

---