ROZDZIAŁ 5

METODY WSPOMAGANIA PRZEBUDOWY RELACJI

PRODUCENT SIECI HANDLOWE NA PRZYKŁADZIE ŻYWNOŚCI

Standardy obsługi klienta w koncepcji zarządzania logistycznego

Pod presją zmian na rynku producenci, dystrybutorzy i usługodawcy logistyczni oferują klientom: niezawodne dostawy, wygodę w obsłudze, niezbędną komunikację w sprawie zamówień i coraz krótszy czas dostawy. Podstawą tej konkurencyjnej oferty są wysokie umiejętności logistyczne. Przedsiębiorcy obecni na rynkach światowych całymi latami rozwijali wiedzę i umiejętności w zakresie dystrybucji towarów i obsługi dostaw. Wiedza o logistyce obsługi klienta rozwijała się przez wiele lat w bezpośrednim kontakcie z praktyką.

Relacje standard obsługi klienta a oczekiwania klienta względem kosztów logistycznej obsługi wchodzą w skład zarządzania logistyczną obsługą klienta przedstawioną w rozdziale 4.

5.1. Zadania, struktura, etapy i korzyści Efektywnej Obsługi Klienta (ang.Efficient Customer Reponce - ECR)

Efektywna Obsługa Konsumenta definiowana jest jako zespół metod i narzędzi, które dobierane są w zależności od specyfiki rynku i potencjału przedsiębiorstw, tworzących łańcuch dostaw zgodnie z zasadą wspólnego dążenia partnerów do synchronizacji i doskonalenia działań, a więc i do podnoszenia efektywności zarządzania popytem i podażą w całym łańcuchu dostaw.

Głównymi zasadami tworzącymi koncepcję ECR są:

stały nacisk na dostarczanie konsumentowi coraz wyższej wartości, tj. lepszego produktu, asortymentu o wyższych parametrach jakościowych, dostarczanych po niższych kosztach;

transfer produktu, który musi być realizowany zgodnie z zasadą maksymalizacji wartości dodanej i tworzony w łańcuchu dostaw zaczynając od procesu produkcji, kończąc na koszyku konsumenta. Głównym celem tej zasady jest reagowanie na zmienne potrzeby rynku dotyczące : miejsca, czasu i oczekiwanych przez konsumenta wartości;

dokładna i dostarczana na czas informacja, która powinna być systematycznie wykorzystywana, tak by mogła wspierać i kreować efektywne działania logistyczno-marketingowe;

tworzenie siły napędowej dla liderów biznesu działających na zasadach obopólnej korzyści w transakcjach handlowych, określana często jako strategia win-win ;

- procedura stałego motywowania i wynagradzania zapewniająca efektywność całego systemu.

Celem ECR jest zatem lepsza reakcja na potrzeby konsumenta z równoczesnym maksymalnym wykorzystaniem możliwości redukcji kosztów w całym łańcuchu dostaw poprzez współpracę partnerów handlowych. Istotą ECR jest integrowanie poszczególnych elementów funkcjonalnych w jednolity, wydajny proces przemieszczania dóbr od dostawcy do użytkownika, który został przedstawiony na rys .5.1.

Rys. 5.1. Istota koncepcji ECR

Źródło: Coyle, Bardi. Langley (2002), za: Kurt Salmon Associates Inc.(1993)

ECR, jako strategia funkcjonowania łańcuchów dostaw produktów częstego zakupu FMCG (żywność, chemia gospodarcza, kosmetyki, farmaceutyki) jest zbiorem elementów usprawniających różne obszary funkcjonowania łańcuchów dostaw, poprzez które tego typu produkty dostarczane są na półkę sklepową. (zob.tab.5.1.) Nie usprawnimy przedsiębiorstwa, jeśli nie powiążemy celu działania z potrzebami całego łańcucha dostaw, zorientowanego na lepszą reakcję na potrzeby konsumenta. Celem ECR jest : tańsze, lepsze, szybsze zaspokajanie potrzeb klientów dzięki połączeniu sił producentów, dystrybutorów i dostawców usług logistycznych i ich zintegrowaniu dzięki wykorzystaniu zmian technologicznych w : przepływie informacji, standardach systemu globalnego EAN*UCC ,wdrażanego głównie w celu wspomagania sprzedaży, i na ich podstawie budowy nowych koncepcji zarządzania popytem (wprowadzania nowych produktów, organizacji promocji, zarządzania produktem na półce sklepowej) oraz zarządzania dostawami (uzupełniania zapasów, synchronizacji produkcji z bieżącym popytem czy technologii przeładunku).

Zadania ECR

Najważniejsze cele stawiane koncepcji Efektywnej Obsługi Klienta zestawione zostały w tabeli 5.1.

Tabela 5.1.

Wybrane cele operacyjne koncepcji ECR

CEL	EFEKTY
Racjonalne eksponowanie produktu na półce sklepowej.	Optymalizacja produktywności powierzchni sprzedażowej.
Ciągłe uzupełnianie produktu.	Optymalizacja czasu i kosztu systemu uzupełnienia produktu na półce sklepowej.
Efektywna promocja.	Maksymalizacja skuteczności promocji i wyeliminowanie działań promocyjnych, na które konsument nie reaguje w dostatecznym stopniu.
Efektywne wprowadzanie nowych produktów do sprzedaży.	Maksymalizacja efektywności rozwoju nowych produktów i działań wprowadzających.

Źródło : Fechner, Lewandowska, Swarcewicz, Szymański (1999)

Struktura ECR

Główne obszary realizacji zadań ECR przedstawiono na rys. 5.2.Obejmują one:

- zarządzanie popytem;

- zarządzanie podażą;

- technologie wspomagające procesy oraz kontrolę ich efektywności - handel elektroniczny.

5.1.1. Zarządzanie popytem w koncepcji ECR

Zarządzanie popytem to zarządzanie informacjami o popycie, które sprowadza się do ich pozyskiwania, analizowania i udostępniania wszystkim podmiotom łańcucha dostaw, co pozwala lepiej zrozumieć rynki i klientów. Implementacja tego obszaru koncepcji ECR w odniesieniu do całego łańcucha zaopatrzeniowego oznacza zmianę relacji popytowych jego uczestników i obejmuje (por. rys. 5.2.):

- optymalizację asortymentu;

- optymalizację promocji;

- optymalizację procesu wprowadzania nowych produktów;

- optymalizację kreowania wartości dla konsumenta.

Optymalizacja asortymentu

To działania, których celem jest uzyskanie odpowiedniej liczby pozycji w danym asortymencie produktów dla zaspokojenia potrzeb konsumenta, przy jednoczesnej optymalizacji wykorzystania powierzchni półek w sklepach i zapasów (ustalenia asortymentu korzystnego z punktu widzenia konsumenta, a nie detalisty). Dzięki tym działaniom ustala się: ile różnych produktów, jakie typy, w jakich rozmiarach i opakowaniach należy oferować w danej kategorii towarów i jaką powierzchnię na nie przeznaczyć (RUTKOWSKI 2005). Celem właściwego ustalenia grupy produktów jest przyciągnięcie docelowych konsumentów, zaś odpowiednie ich umiejscowienie w sklepie pozwala na osiągnięcie wysokiej stopy zwrotu z posiadanej przestrzeni sklepowej (RUTKOWSKI 2002). Działania związane z optymalizacją asortymentu mają na celu wyeliminowanie wysokiego stanu zapasów .

Rysunek 5.2. Struktura zadaniowa ECR

źródło: Obersajer, Weindlmaster (2006)

Optymalizacja promocji

Optymalizacja promocji jest jedną z najważniejszych koncepcji zarządzania popytem pod wpływem akcji promocyjnych, co wskazuje, że optymalizacja promocji pozwala na 16% redukcję kosztów całego łańcucha dostaw (Baraniecka 2004).

Optymalizacja ta ma na celu zwiększenie liczby promocji, na które klienci reagują oraz eliminowanie nieefektywnych działań promocyjnych, powodujących wzrost zapasów i nie- wpływających na decyzje klientów o nabywaniu określonych towarów, co wynika głównie z faktu, iż działania promocyjne w znacznym stopniu oddziałują na zmiany popytu. Jak wynika z badań, przeciętnie 38% obrotu ze sprzedaży przez producentów i 52% obrotu handlowców jest wynikiem akcji promocyjnych

Bardziej efektywne promocje najlepiej realizowane są poprzez pogłębioną kooperację w całym łańcuchu dostaw. Wspólna realizacja strategii promocyjnych prowadzi w konsekwencji także do integracji działań partnerów. Brak koordynacji w promocji poszczególnych produktów prowadzi do zawyżonego poziomu zapasów, a w konsekwencji do (Rutkowski 2005):

- obniżenia jakości towaru - w wyniku długiego przetrzymywania;

- zamrożenia kapitału;

- wzrostu kosztów.

Optymalizacja procesu wprowadzania nowych produktów

Optymalizacja procesu wprowadzania nowych produktów to doskonalenie procesu zaopatrzenia asortymentowego sprzedawanych produktów i ograniczenia związanych z tym kosztów.

W konsekwencji przyczynia się to do dodawania nowej wartości do asortymentu już zaoferowanego oraz do poprawy efektywności w tym zakresie ([POKUSA 1999). Działania te mają na celu utrzymanie odpowiedniej atrakcyjności danej kategorii towarów i zwiększenie sprzedaży. ECR dąży w ten sposób do zbadania, które pomysły dotyczące nowych produktów mogą przynieść oczekiwany sukces przed poniesieniem pełnych kosztów ich wprowadzania (RUTKOWSKI 2005).

Optymalizacja kreowania wartości dla konsumenta

Optymalizacja kreowania wartości dla konsumenta to optymalizacja przepływu informacji. Zapewnienie dokładnej i szybkiej komunikacji dotyczącej popytu oraz udostępnienie jej wszystkim partnerom łańcucha dostaw stanowi podstawę infopartneringu (tj. wspólnego wykorzystywania informacji)Utrzymanie właściwej integracji spodziewanych wahań w popycie (sezonowość, akcje promocyjne itp.) z faktycznymi informacjami o sprzedaży towarów (na podstawie danych z terminali kasowych w punktach sprzedaży detalicznej i wpływu towarów ze składu) umożliwia efektywne zaopatrywanie w całym łańcuchu dostaw (Rutkowski 2005).

5.1.2. Zarządzanie podażą w koncepcji ECR

Zarządzanie podażą - występujące w literaturze jako: ciągłe uzupełnianie produktów lub efektywne zaopatrzenie, polega na zapewnieniu nieprzerwanego przepływu towarów pomiędzy dostawcą i jego partnerami handlowymi. Jest to możliwe dzięki automatycznej wymianie informacji o bieżącym zapotrzebowaniu i stanie zapasów oraz dzięki wspólnie uzgodnionej polityce zaopatrzenia. W systemie tym dostawca odpowiedzialny jest za gospodarkę zapasami w detalicznym centrum dystrybucji (Iwicka 1996). Baraniecka (2004 s.24-26) definiuje podażową stronę ECR jako dążenie do dostarczenia właściwych produktów do : właściwych miejsc, we właściwym czasie i we właściwej ilości oraz w jak najbardziej efektywny sposób.

Bazując na pełnej wymianie informacji o produktach i procesach oraz informacji o popycie na produkt finalny, każdy z podmiotów łańcucha dostaw może realizować wspólne cele zmierzające do zwiększenia satysfakcji ostatecznego odbiorcy, między innymi przez skrócenie czasu dostawy, czemu służą. następujące działania: integracja dostawców, zsynchronizowana produkcja, ciągłe uzupełnianie zapasów, zautomatyzowana realizacja zleceń, niezawodność operacji. Poniżej przedstawimy ich istotę:

Integracja dostawców

Integracja dostawców zakłada konsolidację (połączenie, zespolenie) kluczowych dostawców surowców i opakowań oraz wdrożenie ECR w fazie zaopatrzenia (górze) całego łańcucha dostaw, co prowadzi do obniżenia kosztów operacyjnych łańcucha (Baraniecka 2004). Kluczowi dostawcy powinni być wspólnie włączani do wprowadzania : nowego produktu, wspólnego zarządzania kategoriami czy planowania promocji.

Zsynchronizowana produkcja

Zsynchronizowana produkcja to produkowanie w ilościach dostosowanych do oczekiwań klientów. Zsynchronizowanie przebiegów produkcyjnych z rzeczywistym popytem może znacząco zwiększyć szybkość reagowania na jego zmiany i umożliwić podniesienie poziomu obsługi klienta, przy jednoczesnym obniżeniu kosztów oraz poziomu zapasów w kanale dystrybucji. Skracając czas realizacji zamówień, producenci mogą zmniejszyć swoją zależność od prognoz długoterminowych, które często okazują się nietrafne i prowadzą do niepotrzebnych kosztów i zapasów.

Ciągłe uzupełnianie zapasów

Ciągłe uzupełnianie zapasów polega na przekształceniu tradycyjnego procesu uzupełniania zapasów, opartego na zamówieniach składanych na podstawie ustalonych minimalnych wielkości, w proces bazujący na rzeczywistym i prognozowanym popycie (przejście z systemu „push” do systemu „pull”). Podstawą tej koncepcji jest Elektroniczna Wymiana Danych - EDI, ułatwiająca detaliście przesyłanie informacji do producenta, co przyczynia się do płynnego, równomiernego i przewidywalnego przepływu produktów od producenta do sklepu detalicznego.

Efektem stosowania metod ciągłego uzupełniania jest znaczna redukcja poziomu zapasów u wszystkich uczestników łańcucha, szczególnie w ostatnim jego ogniwie. Ponadto podnosi się poziom obsługi klienta, głównie w wyniku zwiększenia się elastyczności reagowania na popyt i poprawy efektywności transportu u producenta i działań administracyjnych u wszystkich partnerów (Baraniecka 2004).

Przeładunek kompletacyjny

Przeładunek kompletacyjny to fundamentalne rozwiązanie w ramach koncepcji ECR, najbardziej rozpowszechnione rozwiązanie na rynku - pozwala zmniejszyć poziom zapasów od 20 do 25%. Pozwala wyeliminować konieczność składowania towarów w centrum dystrybucyjnym detalisty.

Zautomatyzowana realizacja zleceń

Zautomatyzowana realizacja zleceń to ulepszona reakcja na zmieniające się potrzeby konsumentów, dzięki połączeniu terminali kasowych w punktach sprzedaży z centrum uzupełniania. Połączenie to zapewnia automatyczne generowanie zamówień i uzupełnianie zapasów, uelastycznia reagowanie na zmiany w potrzebach konsumenta, jak również podnosi efektywność uzupełniania towarów (Rutkowski 2005).

System automatycznych zamówień obejmuje przede wszystkim następujące elementy:

- system skanowania EPOS przy kasach we wszystkich sklepach ,

- kasy wysyłające dane o sprzedaży do systemu sklepowego (zainstalowanego w PC) ,

- system sklepowy przeliczający średnią sprzedaż produktu i gromadzący dane o poziomie

zapasu wszystkich towarów ,

- przeliczanie średniej wielkości sprzedaży dla każdego produktu ,

- ustalanie parametrów dotyczących założonego maksymalnego i minimalnego zapasu w

poszczególnych dniach dla poszczególnych produktów ,

- generowanie zamówienia zgodnie z zapotrzebowaniem, stosowanie prostego systemu

kontroli zapasu.

Niezawodność operacji

Niezawodność operacji skupia się na procesach, metodach i dostępnych narzędziach, by śledzić i oceniać źródła problemów, jeśli takie występują, a następnie na sposobach ich eliminowania. Zabiegi te są niezbędne do zmniejszenia poziomu zapasów w całym łańcuchu dostaw, wymagającym prawidłowej synchronizacji działań jego poszczególnych ogniw.

5.1.3. Technologie wspomagające (ang. Enabling Technologies) używany przez ECR Europe. odnosi się do podstawowych narzędzi i technologii, których zastosowanie jest niezbędne w łańcuchu dostaw, aby umożliwić firmom realizację wszystkich korzyści wynikających z wprowadzenia w życie popytowych i podażowych koncepcji ECR. Koncepcje układu technologii wspomagających przedstawiono na rys. 5.2.

Technologie wspomagające w ramach ECR możemy podzielić na:

- Technologie wspomagające procesy oraz kontrolę ich efektywności ,

- Techniki i technologie integrujące procesy .

-. Technologie wspomagające procesy oraz kontrolę ich efektywności .

Znaczna liczba danych na temat podaży i popytu musi być zmieniana i kontrolowana m.in. w celu określenia najlepszych rozwiązań przepływu strumieni dotyczących:

• automatycznej identyfikacji opartej na kodach kreskowych (ang. Automatic Identifica-tion AI);

• elektronicznej wymiany danych (EDI) ;

• elektronicznego transferu funduszy (ang. Electronic Funds Transfer - EFT),

• zarządzania bazą danych (ang. Data Management - DM) oraz

• ABC rachunku kosztów na podstawie działań (ang. Activity Based Costing ) stanowiących cenne instrumentarium technologiczne w tym zakresie.

Poniżej przedstawiono ich krótką charakterystykę.

Automatyczna identyfikacja danych

Automatyczna identyfikacja oznacza sposób identyfikacji określonego obiektu. Służy do śledzenia przepływu dóbr w całym łańcuchu dostaw, włączając przepływy w poszczególnych ogniwach. Stosowane są tu: transakcje handlowe, ewidencja zapasów magazynowych, operacje magazynowe. Najpopularniejszą metodą AI są systemy kodów kreskowych. Standardy dotyczące kodowania na świecie wyznaczane są przez dwie organizacje: EAN oraz UCC, które w połączeniu dały EAN - UCC; ich połączenie w jedną globalną organizacjęGS1 nastąpiło w 2005 roku.

Elektroniczna wymiana danych EDI

Elektroniczna wymiana danych jest najistotniejszą technologią wspomagającą ECR, ponieważ umożliwia:

- przesyłanie danych o popycie z punktu sprzedaży „w górę” łańcucha dostaw, w celu

lepszego planowania i uzupełniania zapasów ;

- przesyłanie danych o działalności promocyjnej i wprowadzanie nowych produktów

zarówno „w górę”, jak i „w dół” łańcucha dostaw;

- oddzielenie przepływu informacji od przepływu towarów, co pozwala na lepsze pla-

nowanie i większą efektywność współpracy ;

- wymianę informacji o klientach i trendach w popycie .

Systemy EDI powinny być także połączone z systemami sklepowymi (EPOS) w celu umożliwienia automatycznego generowania zamówień .

Ze względu na cel wykorzystania wyróżniamy cztery rodzaje wymiany danych. Są to:

- zorientowana na informację - to wymiana danych :statystycznych, cen, które będą

czytane i przechowywane przez przedsiębiorstwo odbierające;

- zorientowana na transakcję - to wymiana krótko aktualnych danych związanych z

bieżącą współpracą przedsiębiorstw (faktury, dowody dostawy itp.);

- elektroniczne przesyłanie środków pieniężnych: „EFT” polegające na przesyłaniu

danych o środkach pieniężnych przesyłanych przez banki między komputerami dwóch

organizacji;

- interakcyjna wymiana danych typu „pytanie-odpowiedź”; wykorzystywana jest

tam, gdzie wymagana jest natychmiastowa odpowiedź z zachowaniem bezpieczeńs-

twa danych.

Elektroniczny Transfer Funduszy (ang.Efficient Transfer Fund EFT)

Elektroniczny Transfer Funduszy (EFT) traktuje elektroniczną wymianę informacji związanych z płatnościami jako część transakcji handlowej. EFT i związane z nim, obejmujące przesyłanie danych o środkach pieniężnych EDI, znacznie podnoszą efektywność cyklu realizacji płatności. Ideą EFT jest to, że elektroniczna wymiana środków płatniczych inicjowana jest automatycznie na podstawie EDI. Szczegóły dotyczące transakcji również przesyłane są elektronicznie, co pozwala na automatyczne śledzenie i rozliczanie płatności. Elektroniczna wymiana danych finansowych oraz EFT umożliwiają skrócenie czasu cyklu płatności. Przesyłanie faktur staje się błyskawiczne, a rozliczenia przebiegają sprawnie i szybko.

Zarządzanie bazą danych

Zarządzanie bazą danych (ang. Data Management - DM) stosowane jest do usprawnienia świadczonych usług. Komponenty baz danych w systemie ECR pokazują, w jaki sposób bazy danych mogą być generowane na różnych poziomach kanału dystrybucyjnego, który wykorzystuje w swoich działaniach technikę ECR. Jak łatwo zauważyć, dane zbierane są na różnych poziomach. Informacje zebrane na jednym poziomie wykorzystywane są do usprawnienia zarządzania innym (np. dane zeskanowane na szczeblu sprzedaży detalicznej przez EPOS przekazywane są wyżej i wykorzystywane na poziomie centralnej dystrybucji w celu usprawnienia przepływu informacji dotyczącej zapasów magazynowych i przetwarzania zamówień). Taka wymiana informacji pomiędzy różnymi uczestnikami łańcucha dostaw uwydatnia znaczenie komunikacji i koordynacji w celu efektywniejszego działania całego łańcucha dostaw.

Detaliści, a szczególnie sprzedawcy produktów spożywczych i handlowcy z dużych do-mów towarowych, są największą grupą użytkowników baz danych. Korzystają z nich w celu lepszego realizowania strategii zarządzania łańcuchem dostaw. Zainteresowani są zbieraniem danych dotyczących schematów zachowania klienta - jego zwyczajów związanych z robieniem zakupów, reakcjami na działania promocyjne.

Rachunek kosztów oparty na działaniach (ang. Activity Based Costing ABC )

ABC jest metodą rachunkowości polegającą na przypisywaniu do produktów kosztów na podstawie działań , podjętych przy produkcji/obsłudze tych produktów. Różnica pomiędzy ABC a tradycyjnymi systemami rachunkowości polega na tym, że działania, a nie produkty lub usługi, przyjmowane są jako główna przyczyna powstania kosztów. W metodzie ABC koszty pośrednie najpierw przypisywane są do odpowiednich działań, a następnie działania i związane z nimi koszty przypisywane są do produktów i usług. Przy Zarządzaniu Kategoriami Produktów, w którym kategorie traktowane są i zarządzane jak wydzielone części przedsiębiorstwa, bardzo ważne jest przypisanie do danej kategorii wszystkich ponoszonych w związku z nią kosztów. Dzięki ABC możliwe jest precyzyjne przypisanie do kategorii związanych z nią kosztów logistycznych, badawczych czy promocyjnych.

5.1.4. Techniki i technologie integrujące procesy

Do technik i technologii integrujących należy przede wszystkim wspólne planowanie. Koncepcja pogłębionej współpracy w: planowaniu biznesu, prognozowaniu popytu i zamówień oraz w uzupełnianiu zapasów (ang. Collaborative Planning,Forecasting & Replanishment CPFR).

CPFR jest wspólną inicjatywą organizacji handlowych wspieraną przez organizacje VICS (ang. Voluntary Interindustry Commerce Standards-Association). CPFR powstała w połowie lat 90 w celu wspomagania : synchronizacji, prognozowania i planowania pomiędzy detalistami i producentami. Integracyjny charakter omawianej techniki przejawia się w tym, że łączy ona starania detalistów i producentów zarządzających podażą i popytem w celu wspólnego planowania pozwalającego na wzrost efektywności ich działań. W rozwiązaniach CPFR zakłada się pogłębioną współpracę pomiędzy podmiotami gospodarczymi w łańcuchu dostaw w obszarze prognozowania popytu, planowania zasobów i działań oraz podejmowania decyzji dotyczących uzupełniania zapasów (Baraniecka 2004). Współpraca ta obejmuje następujące działania partnerskie:

partnerzy oceniają wszystkie prognozy tworzone w łańcuchu dostaw dotyczące wybranych artykułów, tworząc jeden wspólny biznes plan¹;

konstruują tygodniowe prognozy zbytu (na podstawie biznes planu) dla poszczególnych produktów względem kolejnych rynków;

przewidywania popytu umieszczane są w Internecie.

CPFR to koncepcja istotna z punktu widzenia zarządzania kategorią produktu, pozwala na szybszy i dokładniejszy wybór asortymentu tworzącego grupę towarów wzajemnie się uzupełniających. To strategia, dzięki której podmioty tworzące łańcuch dostaw mogą sprawniej reagować na wahania popytu. Zdecydowanie największe sukcesy odnoszą duże sieci detaliczne i to właśnie one często zmuszają swoich dostawców do wdrażania programów CPFR (Rutkowski 2005).

Uzasadnienie wdrażania tej koncepcji to (Rutkowski 2005)

-presja konkurencji, wzmagająca potrzebę szybkiej wymiany bieżących informacji

Wiarygodne informacje, a przez to sprawna wymiana danych, to dla współczesnych firm

większe zyski, lepiej dobrany asortyment, zwiększający satysfakcję nabywcy;

• innowacyjny charakter oferowanych dóbr, a co z tym idzie - krótki cykl zycia

cia produktów, ciągłe zmiany w zachowaniu konsumentów. Wizerunek współczes

nego nabywcy zmienił się w porównaniu do połowy lat 90. Obecnie jest on otwar

ty na nowe produkty, szczególnie takie, które współgrają z coraz szybszym trybem

życia, jakie obecnie prowadzi;

• trendy globalizacyjne - związane z wydłużeniem łańcucha dostaw na skutek prze-

noszenia produkcji do odległych krajów ;

- redukcja kosztów w każdym ogniwie łańcucha dostaw.

Proces CPFR przebiega w sposób sekwencyjnie powtarzalny, z częstotliwością uzależnioną bezpośrednio od specyfiki produktu. Jego podstawowym zadaniem jest podwyższenie efektywności prognoz, osiągalne dzięki zautomatyzowanemu : wykrywaniu, wyjaśnianiu, a następnie eliminowaniu istotnych rozbieżności w prognozach.

Korzyści osiągane dzięki CPFR to:

- wzrost sprzedaży;

- zharmonizowanie przebiegu procesów;

- bardziej efektywne administrowanie;

- zmniejszenie zapasów;

- spadek marnotrawstwa zapasów;

- poprawa przepływów pieniężnych;

- wzrost zadowolenia konsumentów.

Stosowanie CPFR w długim okresie pozwoli na : wzrost dostępności zapasów, ustabilizowanie produkcji oraz zwiększenie obrotów.

5.1.5. Charakterystyka etapów wdrażania ECR

Wdrażanie ECR powinno przebiegać w 3 etapach:

ETAP I - powinien obejmować analizę funkcjonującego łańcucha dostaw i stworzenie odpowiedniej infrastruktury. System ma doprowadzić do oszczędności, a nie do wielkich inwestycji w infrastrukturę, choć dla pełnego wdrożenia ECR niezbędne jest wsparcie zunifikowanego i globalnego systemu kodów kreskowych GS1 oraz Automatycznego Wyszukiwania Informacji;

ETAP II - należy wprowadzić planowanie asortymentu , dostosowanego do zbadanych wcześniej oczekiwań (popytu) konsumentów, determinując rodzaj produktów, gabaryty opakowań i optymalną liczbę pozycji asortymentowych;

ETAP III - należy wprowadzić, na podstawie znajomości wyników sprzedaży i gustów klientów, nowości produktowe. Zarządzanie dostawami (ich podażą) w myśl ECR sprowadza się do tzw. Ciągłego Uzupełniania Produktów Zapasów (ang.Continuous Replenishment CRP.). Jest to ustalanie minimalnych wielkości zamówień oparte na rzeczywistym popycie, obserwowanie dostawców w systemie EDI współdziałającym z odpowiednimi operatorami logistycznymi.

Rys. 5.3. Korzyści płynące z wdrożenia koncepcji ECR

Źródło: Rutkowski: (2005)

W myśl CRP popyt zgłaszany przez konsumentów jest jedynym bodźcem do uzupełniania towaru na półce i składania zamówień. W tym układzie dostawca odpowiada za gospodarkę zapasami w centrum dystrybucji detalisty lub w samym sklepie.

Należy jednak podkreślić, że ponad 80% przypadków wdrażania „zarządzania kategorią” obejmuje:

• rozumienie pojęcia i hierarchii asortymentu ;

• kategorii; a zwłaszcza

• budowy planogramów jako podstawy zarządzania kategorią.

5.1.6. Korzyści z wdrażania strategii Efektywnej Obsługi Klienta ECR

Wdrażanie założeń ECR przynosi uczestnikom ogniwom łańcucha - następujące korzyści (Ciesielski 2003):

- zmniejszenie poziomu zapasów we wszystkich ogniwach łańcucha;

- skrócenie czasu przepływów towarów;

- obniżenie kosztów działalności;

- wyeliminowanie transakcji papierowych i związanych z nimi częstych pomyłek;

- racjonalne wykorzystanie powierzchni sprzedażowej na półkach - lepsza dostępność towa-

ru na półce;

- poprawa świeżości produktów;

- lepsze wykorzystanie powierzchni sklepów, poprawa stopnia wykorzystania transportu.

Najistotniejsze wskaźniki efektywności wprowadzenia ECR:

Dla producentów - wzrost :

- udziałów w rynku;

- zadowolenia klientów;

- zysków ze sprzedaży;

- rotacji zapasów;

- płynności płatniczej;

Dla detalistów - wzrost :

- sprzedaży/obrotów;

- udziału w rynku;

- marży brutto;

- zysków z zasobów;

- zysków ze sprzedaży.

Ocenia się, że w przyszłości, po wprowadzeniu ECR, podstawowymi wyznacznikami efektywności będą: stopień zadowolenia klienta, zyskowność klienta oraz niezawodność dostawy. Wdrożenie koncepcji ECR może przynieść istotne korzyści, zwłaszcza w przemyśle spożywczym. Różnice pomiędzy poszczególnymi kontynentami wynikają z różnych uwarunkowań i zaawansowania organizacji dystrybucji. W wyniku wdrożenia ECR osiągnięto możliwość obniżki cen dla klientów - przykładowo w Europie rzędu 5,5%, co w branży artykułów potrzeb podstawowych przekłada się na oszczędności ok. 33 mld USD (wg badań specjalistów z firmy Coopers & Lybrand). Oszczędności te powstają w następstwie: lepszej synchronizacji produkcji z popytem na rynku, redukcji produktów, na które nie ma zapotrzebowania, lepszego wykorzystania środków transportu, zmniejszenia wielkości utrzymywanych zapasów, większej sprzedaży tańszych i świeżych produktów, co jest szczególnie istotne w przypadku rynku towarów szybko rotujących (FMCG).

Oszczędności w kosztach uzyskane po wprowadzeniu ECR pochodzą z dwóch źródeł:

- kosztów operacyjnych (4,8%);

- zasobów (0,9%).

5.2. Zarządzanie kategorią jako strategia integracji producentów z detalistami

Etap II procedury realizacji ECR polega na wdrażaniu zarządzania kategorią, realizującego strategię integracji producentów i dystrybutorów produktów szybko-rotujących-FMCG, w taki sposób by zmaksymalizować wartość dodaną dla konsumenta. Dokonuje tego poprzez odpowiedni dobór takich instrumentów , jak: penetracja, częstotliwość dostawy, średni czas dostawy, czy też poziom przychodów, bądź marży (Category Management Took-kit ECR Italy 2004) .Realizacja strategii zarządzania kategorią jest skutecznym narzędziem walki konkurencyjnej o klienta przez zrozumienie jego potrzeb w postaci zarządzania popytem zarówno przez producenta, jak i handlowca. Zarządzanie kategorią jako fuzją: zarządzania marką, marketingiem detalu i sprzedaży przedstawiono na rys. 5.4.

Rys. 5.4. Porównanie powiązań między producentami a detalistami

Źródło: Christopher, Peck (2003)

Aby zintegrować obszary działania: producenta, detalisty w celu realizacji potrzeb konsumenta, należy przyjąć niezależność producenta w określaniu swojej struktury asortymentowej prowadzącej do wzrostu efektywności operacyjnej i wzrostu zyskowności detalisty, co wynika między innymi ze stanu wiedzy detalisty o potrzebach swoich klientów.

Podstawowe pojęcia wykorzystywane w zarządzaniu kategorią jako narzędziem sprzedaży.

Sprzedaż jest najbardziej pracochłonnym i kosztochłonnym procesem w całym łańcuchu logistycznym. Wokół procesów sprzedaży koncentruje się główny wysiłek organizatorski: całej sieci sklepów, punktów usługowych i gastronomicznych oraz sieci magazynów, stanowiącej przedłużenie usługowe sieci sklepowej. Sprzedaż polega na przekonywaniu, czyli na wpływie na inną osobę, aby zdecydowała się na określoną propozycję kupna wyrobu lub usługi. Sprzedaż jest zatem procesem tworzenia wzajemnych relacji między dwiema osobami, która umożliwia wymianę dóbr i usług. Reasumując, sprzedaż jest wymianą, jaka występuje między kupującym wyrób lub usługę w celu zaspokojenia swoich potrzeb, a sprzedającym wyrób, w zamian za cenę zapewniającą mu zysk.

Organizacja sprzedaży detalicznej

System sprzedaży detalicznej obejmuje organizację kontaktów między handlem a nabywcami towarów i usług, realizowaną za pośrednictwem punktów sprzedaży detalicznej. Powodem istnienia działalności handlowej jest konieczność prowadzenia sprzedaży przez przedsiębiorstwo. Konieczność ta, z jednej strony staje się zwykłą działalnością, z drugiej - sztuką, ponieważ z dnia na dzień coraz trudniej jest uzyskać sukces w sprzedaży ze względu na istnienie ogromnej konkurencji .

Działalność detaliczna to podstawowa działalność: osób fizycznych ,bądź prawnych, związanych ze sprzedażą towarów lub usług bezpośrednio nabywcy finalnemu dla jego osobistego niekomercyjnego użytku .

Działalność detaliczną charakteryzuje :

- dużo większa niż w hurcie liczba klientów;

• niewielkie rozmiary jednorazowo sprzedawanych partii produktów, dostosowane do bieżących potrzeb konsumpcyjnych nabywców indywidualnych;

• natychmiastowa zapłata należności za kupione towary;

• ścisłe więzi sprzedawca - finalny nabywca;

• lokalizacja punktów sprzedaży w dogodnych miejscach o wysokim popycie.

Z punktu widzenia zarządzania handlem detalicznym wyróżniamy:

• zarządzanie handlem łańcuchowym: kooperacyjne i przedsiębiorstwami finalnymi. Charakteryzuje się ono scentralizowanym kierownictwem i zaopatrzeniem grupy sklepów. Zalety: korzyści skali płynące z dużej skali zakupów i posiadania własnych zakupów; możliwość zastosowania efektywnych rozwiązań w zakresie nowoczesnych systemów informatycznych dystrybucji fizycznej; możliwości zastosowania agresywnej polityki cenowej; zdolność do tworzenia pozytywnego wizerunku firmy w oczach klientów; korzyści skali ze scentralizowanego zarządzania wieloma sklepami identycznymi pod względem: wielkości, asortymentu i rozwiązań organizacyjno-technicznych;

• zarządzanie niezależnymi detalistami występującymi w formie zrzeszonej i nie zrzeszonej. Rozwój tej formy wynika z następujących czynników: małe firmy handlowe są bardzo elastyczne i mogą szybko dostosować się do zmiennych upodobań klientów ,indywidualizując swoje działania marketingowe; umiejętności zorganizowania sprzedaży świeżych produktów i żywności; rewolucja techniczna w handlu prowadząca do dostępu do urządzeń przetwarzających informacje; zindywidualizowane potrzeby coraz lepiej sytuowanych klientów stwarzają konieczność oferowania coraz szerszej palety usług; małe przedsiębiorstwa jednosklepowe umożliwiają utrzymanie więzi partnerskich z klientami (Szymanowski 2006).

Tabela 5.2

Charakterystyka podstawowych form handlu detalicznego

Rodzaj sklepu	Cechy charakterystyczne
Dom towarowy	Sklep wielodziałowy: szeroki asortyment artykułów nieżywnościowych; powierzchnia sprzedażowa 2000 m^2 +, różnorodne metody sprzedaży,
Hipermarket	Sklep samoobsługowy, powierzchnia sprzedaży 2500 m^2+ artykuły wszystkich branż, 20000 - 50000 pozycji, udział artykułów nie żywnościowych, częstotliwość zakupu 50%, ceny niższe do 15%, peryferie miast, dodatkowe usługi.
Supermarket	Sklep samoobsługowy, powierzchnia sprzedaży 400 - 2499m^2, artykuły wszystkich branż, do 20000 pozycji, artykuły nieżywnościowe, częstotliwość zakupu 30%, ceny średnie, osiedla mieszkaniowe, parkingi.
Sklep dyskontowy	Powierzchnia zróżnicowana, artykuły żywnościowe 800 - 1000 pozycji, ceny do 30% niższe, bardzo skromny zakres usług dodatkowych.
Sklep wielobranżowy	Powierzchnia sprzedażowa 120 - 599 m^2,artykuły nieżywnościowe z grup towarowych.
Sklep spożywczy	Powierzchnia sprzedaży 120 - 399 m^2,artykuły żywnościowe/ nieżywnościowe, częstotliwość zakupu 15% ogólnych obrotów.
Mały sklep spożywczy	Powierzchnia sprzedażowa do 120 m^2, sprzedaż artykułów żywnościowych i nieżywnościowych

Źródło : Szymanowski (2006)

Wybór odpowiedniego wariantu organizacji sprzedaży towarów i usług powinien uwzględniać zarówno kryteria ekonomiczne, jak i społeczne. Rozwiązanie to zależy od: asortymentu sprzedawanych towarów, metod sprzedaży, form obsługi konsumentów, warunków technicznych, a także technologii sprzedaży.

Pojęcie, struktura asortymentu punktów sprzedaży

Opłacalność procesów sprzedaży kształtowana jest w całym łańcuchu dostaw. Pierwszym etapem organizowania sprzedaży, a zarazem istotnym elementem kreowania jej finalnej opłacalności jest asortymentyzacja punktów sprzedaży. Asortymentyzacja - polega na dokonaniu wyboru, co będzie podlegać sprzedaży lub jaki zakres usług będzie świadczyć konkretny punkt sprzedaży. Proces formowania asortymentu wymaga uwzględnienia potrzeb i wymagań konsumentów, zarówno co do grupowania towarów, jak i sposobu sprzedaży. Podstawą organizacji sprzedaży jest dobrany zestaw towarów, który może zapewnić opłacalne funkcjonowanie sklepu i jak najlepiej zaspokoić potrzeby.

Asortymentem - określa się celowo dobrany zestaw towarów, zgrupowanych w danym punkcie sprzedaży i zaprezentowanych (eksponowanych) według zasad technologii sprzedaży (KOMPEDIUM WIEDZY O HANDLU 2008).

Asortyment to: wybór, zestaw, zestawienie produkowanych wyrobów, świadczonych usług lub oferowanych towarów. Asortyment to pełny zakres produktów sprzedawanych w sklepie. Rolą asortymentu jest zaspokajanie potrzeb nabywców: klienci kupują produkt, ponieważ mają potrzeby, które da się zaspokoić zapewnianymi przez niego korzyściami. Jeśli jakiś detalista nie prowadzi towarów zaspokajających te potrzeby, kupujący szukają ich gdzie indziej. Wszystko to podkreśla potrzebę starannego przemyślenia składu asortymentu (KOMPEDIUM WIEDZY O HANDLU 2008.

Ze względu na sposób przygotowania towarów do sprzedaży oraz miejsce ich występowania rozróżnia się:

• asortyment produkcyjny - zestaw towarów (produktów) reprezentujący profil produkcyjny danego zakładu. Asortyment ten jest przedmiotem sprzedaży do jednostek zbytu lub hurtu. Cechą charakteryzującą tego rodzaju asortymentu jest jego znaczna różnorodność, wynikająca ze specjalizacji zakładu;

• asortyment handlowy - celowo utworzony zestaw towarów oferowanych przez przedsiębiorstwo handlowe na sprzedaż .

Strukturę asortymentu można rozpatrywać w przekroju:

• branż - skupia towary o podobnych pochodzeniach, przeznaczeniu oraz cechach technologicznych. Przykład stanowi między innymi branża artykułów żywnościowych;

• grup towarowych - to celowo dobrany zestaw towarów, wyodrębniony na podstawie: podobieństwa surowca, pochodzenia, przeznaczenia i technologii. Grupa towarowa jest podstawową jednostką asortymentową stosowaną podczas określenia zakresu specjalizacji i ogólnej struktury asortymentowej punktów sprzedaży;

• grup artykułów - obejmuje dobra jednorodne pod względem przeznaczenia;

• poszczególnych artykułów, które z kolei zróżnicowane są według cech (odmian). Artykułem nazywamy podstawową jednostkę wchodzącą w skład asortymentu handlowego. Charakteryzują go ścisłe określenia :surowca, technologii, pochodzenia i przeznaczenia. Poszczególne dobra, które stanowią te same artykuły, mogą się różnić pewnymi cechami; między innymi fasonem, rozmiarem, kolorem.

Z punktu widzenia czasu użytkowania produktów można je podzielić na :

• dobra nietrwałe - to produkty o stosunkowo krótkim okresie użytkowania;

• dobra trwałego użytku - to takie towary jak meble, samochód.

Ze względu na przeznaczenie produktów, towary możemy podzielić na:

• produkty konsumpcyjne- produkty zaspokajające potrzeby indywidualnych nabywców;

• produkty przemysłowe - produkty wykorzystywane do produkcji innych dóbr lub świadczenia usług.

Ze względu na częstotliwość nabywania produktów, asortyment dzielimy na (SŁAWIŃSKA 2002):

• dobra częstego zakupu;

• dobra okresowego zakupu;

• dobra rzadkiego zakupu

Ze względu na stopień złożoności rozróżniamy asortyment:

• wąski - zestaw towarów zawierający niewielką liczbę grup towarowych;

• szeroki - zestaw artykułów pochodzących z dużej liczby grup towarowych;

• płytki - to zbiór towarów zapewniający niewielki wybór artykułów, jeśli chodzi o ich rodzaje i odmiany w ramach danej grupy;

• głęboki - zestaw towarów, który umożliwia duży wybór różnorodnych artykułów należących do danej grupy towarowej.

Rys. 5.5. Piramida asortymentu

Źródło : Sławińska (2002)

Merchandising jako technika sprzedaży i pozyskania klienta

Merchandising pochodzi od angielskiego słowa „merchandise”, które oznacza dobra przeznaczone na sprzedaż, czyli towar. Innymi słowy,jest to optymalizacja sprzedaży poprzez lepszą organizację przestrzeni sprzedaży, aby najlepiej odpowiedzieć zapotrzebowaniu konsumenta. Merchandising obejmuje wszystkie techniki handlowe pozwalające na prezentację dla ewentualnego nabywcy w najlepszych warunkach materialnych i psychologicznych - towarów lub usług na sprzedaż.

Formy i reguły organizacji punktów sprzedaży

Finalnym ogniwem organizacyjnym w procesie sprzedaży jest punkt sprzedaży towarów lub usług. Racjonalna organizacja sprzedaży wymaga:

• konkretnego określenia zadań, które mają być wykonane przez jednostkę detaliczną, jej działy, stoiska i poszczególnych pracowników;

• dobrania środków towarowych i technicznych koniecznych do wykonania zadań;

• określenia metod, jakie należy zastosować w celu sprawnego wykonania zadań.

Dzięki racjonalizacji sprzedaży w jednostkach detalicznych i usługowych można osiągnąć:

• najwyższy w danym warunkach poziom obsługi nabywców;

• zmniejszenie pracochłonności i uciążliwości wysiłków pracowników;

• zwiększenie stopnia wykorzystania powierzchni sklepowej i urządzeń technicznych;

• zwiększenie wydajności pracy;

• eliminowanie marnotrawstwa czasu, materiałów pomocniczych i towarów;

• zabezpieczenie własności społecznej przed kradzieżą, zniszczeniami, nadmiernymi ubytkami.

Punkty sprzedaży detalicznej, hurtowej podzielone są zazwyczaj na mniejsze komórki, o określonym zakresie pracy i odpowiedzialności. Przy formowaniu struktury organizacyjnej omawianych punktów niezbędne jest ustalenie wewnętrznych powiązań między komórkami i podporządkowanie ich systemowi kierownictwa.

W strukturze organizacyjnej jednostek detalicznych wyróżniamy następujące komórki:

• dział - to komórka organizacyjna przedsiębiorstwa będąca jednocześnie miejscem roboczym sprzedawców i miejscem sprzedaży jednej lub kilku grup towarowych;

• stanowisko sprzedaży - to najmniejsza wyodrębniona komórka organizacyjna przedsiębiorstwa, w której prowadzi się sprzedaż towarów.

Podstawowe reguły tworzenia właściwego asortymentu, to:

• reguła pokrewieństwa handlowego - zasada uzupełniania towarów. Polega na układaniu produktów w grupach przypominających kręgi "rodzinne". Omówimy ją bardziej szczegółowo ze względu na częstsze od innych reguł stosowanie jej w ekspozycjach towarowych;

• reguła logicznego sąsiedztwa poszczególnych grup towarów;

• reguła strefowego układu wewnątrz działów. W przypadku zastosowania tej reguły możemy zorganizować kilka różnych stref produktów: strefę tematyczną nawiązującą do aktualnych wydarzeń, świąt, sytuacji okazjonalnych. Taki układ pełni sprawdzoną już rolę swoistego magnesu dla klienta; strefę ofert specjalnych, która obejmie towary atrakcyjne cenowo, właściwie zareklamowane i ma charakter zakupów jednorazowych lub akcji promocyjnych dla klienta; strefa towarów markowych. Tu klienci dokonują głównie zakupów celowych, a nie tzw. okazjonalnych;

• reguła określenia słabszych i mocnych dochodowych stref powierzchni sprzeda-żowej. Przy układaniu towarów według tej reguły można wykorzystać mocne - atrakcyjne punkty powierzchni sprzedażowej do eksponowania artykułów dochodowych lub wręcz odwrotnie słabsze punkty, które równoważy się atrakcyjną ofertą towarową, mocne miejsca ekspozycji przeznaczając na rozmieszczenie towarów mniej atrakcyjnych. O wykorzystaniu któregoś ze sposobów decyduje sprzedawca, po właściwym rozeznaniu w swoim punkcie sprzedaży;

• reguła rozmieszczenia towarów zgodnie z podstawowymi zasadami ekspozycji -układamy towary: w sposób widoczny, dostępny, przy właściwym ich oznakowaniu, w grupach dających klientowi możliwość wyboru;

• reguła optymalnego wyłożenia towarów na regałach. Kolejna reguła polega na obliczeniu powierzchni niezbędnej do wyłożenia każdego asortymentu.

Detalista musi zdawać sobie sprawę, że to jak sprzedaje, jest równie ważne jak to, co sprzedaje. Znaczenie metody sprzedaży wynika stąd, że doświadczenia związane z zakupem w istotnej mierze wpływają na dokonywany przez klienta wybór sklepu. W pewnych sytuacjach może okazać się, że do powtórzenia wizyty w sklepie silniej skłania klienta otoczenie sklepowe, obejmujące: projekt, wymiar społeczny i atmosferę niż jakość oferowanych towarów czy atrakcyjność cen. Projekt sklepu obejmuje wszystkie cechy fizyczne sklepu, w tym jego architekturę, układ i ekspozycję asortymentu.

Zasady ekspozycji towarów jako metoda prezentacji asortymentu

Celem ekspozycji jest takie ukazanie produktów, które przyniesie maksymalną sprzedaż, poprzez: przyciągnięcie uwagi nabywców, zaspokojenie ich oczekiwań, przekazywanie i wzmacnianie wizerunku sklepu i ułatwianie kontroli nad ruchem klientów.

Odpowiednie rozmieszczenie towarów gwarantuje większą sprzedaż, zatem (Brittain 2000):

• artykuły tej samej lub z pokrewnej grupy powinny być wyłożone obok siebie;

• ekspozycje określonych kategorii powinny tworzyć ciąg logiczny;

• miejsce poszczególnych kategorii w sekcjach lub sektorach punktu sprzedaży detalicznej jest w dużym stopniu związane z sezonowością popytu.

Opracowano wiele metod ekspozycji asortymentu, na szczególną uwagę zasługuje klasyfikacja w ramach której rozróżnia się pięć jej rodzajów:

• ekspozycja otwarta - daje nabywcy swobodny i łatwy dostęp do produktów. Jej celem jest przyciągnięcie uwagi klienta i zwiększenie jego zaangażowania, poprzez możliwość dotykania bądź wypróbowania produktów;

• ekspozycja tematyczna - jej celem jest wytworzenie związku pomiędzy nabywcą a jakimś wydarzeniem są święta. Do sprzedaży prowadzi tutaj pewna sekwencja zdarzeń: klienci widzą wystawę, uświadamiają sobie przedstawiony temat i rozważają zakupy, które wcześniej nie przychodziły im na myśl jako priorytetowe;

• ekspozycja typu styl życia - ukazuje produkty oferowane przez sklep jako pasujące do sposobu życia nabywcy, czyli jego zainteresowań i poglądów. Metodę tę często stosują salony mody, pokazując indywidualnemu klientowi, dlaczego dany asortyment lub kategoria produktu są dla niego odpowiednie;

• Ekspozycja skoordynowana (projektowa) - zachęca klienta, aby zamiast pewnej liczby elementów składowych nabył od razu gotowe rozwiązanie. Na przykład w supermarkecie wystawa projektowa ukazująca produkty używane w kuchni włoskiej może przedstawiać: makaron, sos, bagietki i chleb czosnkowy. Jeśli klient, który zastanawia się wyłącznie nad zakupem dwóch pierwszych pozycji, kupi wszystkie cztery, to ekspozycja okaże się skuteczna ponieważ zwiększy sprzedaż;

• ekspozycja klasyfikująca - przedstawia klientowi duże możliwości wyboru w danym obszarze produktu. Dobrym przykładem ekspozycji klasyfikującej jest przyjęty w supermarketach sposób wystawiania kawy rozpuszczalnej. Klientowi przedstawia się wachlarz możliwości, od najtańszych po najdroższe. Taka ekspozycja sprawia, że nabywca dokonuje wyboru raczej na podstawie względnej ceny niż szczegółowego namysłu nad jakością;

• lokalizacja ekspozycji - niezależnie od ekspozycji towaru, polega więc na wyborze miejsc, w których można najkorzystniej ulokować towar: na wystawie, na półce i poza półką.

Potrzeby konsumenta jako podstawa definiowania kategorii produktów

Zapewnienie sprawnego przebiegu procesu zakupu towarów przez konsumenta wymaga znajomości potrzeb konsumentów, znajomości cech towarów, które zaspokajają dane potrzeby oraz znajomości elementów procesu zakupu towaru z punktu widzenia psychiki nabywcy. Chodzi tu o takie elementy procesu zakupu, jak:

• uświadomienie sobie potrzeb przez konsumenta;

• czynności poprzedzające podjęcie decyzji o zakupie;

• podjęcie decyzji o zakupie;

• wybór produktu zakończony zakupem;

• postępowanie konsumenta jako użytkownika produktu, wraz z gromadzeniem wrażeń i przekonań w okresie jego użytkowania.

Znajomość tych elementów wymaga świadomego działania organizatorów sprzedaży, opartego na zasadach zawartych w marketingowej technice sprzedaży.

Klient dokonując zakupu produktu, w tym też usługi ma na względzie osiągnięcie korzyści, zaspokojenia oczekiwanych potrzeb. Przy tym potrzebę określa się jako uświadomienie przez: poszczególne jednostki, grupy społeczne i całe społeczeństwo braku wartości użytkowych (dóbr i usług) stanowiących atrybut już osiągniętego, a także dalszego rozwoju gospodarczego i kulturalnego. Możliwość sprzedaży pojawia się wtedy, gdy występują potrzeby, które należy zaspokoić, jednakże należy podkreślić fakt, iż potrzeby kupującego nie będą zaspokojone, jeśli nie będą spełnione następujące warunki:

• kupujący musi dysponować odpowiednią liczbą środków pieniężnych w celu zakupu

danego dobra bądź usługi;

• wyrób lub usługa zaspokajająca potrzebę musi znajdować się w sprzedaży, tak aby były łatwo dostępne dla potencjalnego nabywcy;

- nabywca musi spełniać warunki formalne do zakupu danego dobra czy usługi.

Satysfakcja lub jej brak jest to stan emocjonalny pojawiający się u nabywcy w wyniku dokonywania zakupu, będący rezultatem konfrontacji jego oczekiwań co do produktu z jego doświadczeniami z produktem. Sposób zaspokajania potrzeb uzależniony jest między innymi od: przyzwyczajeń, upodobań, mody i możliwości ludzi. Każde pojawienie się u konsumenta nowej potrzeby jest społecznie pożyteczne, stanowi bowiem bodziec do aktywności gospodarczej, rozwijania inicjatywy ludzi, podejmowania pracy, do zwiększenia wydajności i zarobków.

Systematycznie aktualizowana wiedza o konsumencie jest ważnym komponentem systemu informacji marketingowej przedsiębiorstwa w procesie budowy zaspokajania potrzeb klienta, jako systemu zaspokajania potrzeb klienta, systemu pozwalającego zwyciężać konkurencję.

Zarządzanie Kategorią umożliwia przedsiębiorstwu handlowemu lepsze zrozumienie potrzeb konsumenta, pomaga w zarządzaniu zasobami detalisty, ułatwiając zarządzanie :produktami mieszanymi, przestrzenią półek i kapitałem (KURT SALMON ASSSOCIATION 1993).

Lojalność klienta jako element walki z konkurencją

Zadowolenie z zakupu może doprowadzić do powtórnych zakupów tego samego produktu, a w długim okresie do wzmocnienia przywiązania klienta do oferty firmy oraz wykształcenia zjawiska lojalności (Wrzosek 2005). Zadowolony klient rozpowszechnia pozytywne opinie o firmie i jej produktach, w celu ponownych zakupów skłonny jest zapłacić wyższą cenę za sprawdzone produkty. Powstanie satysfakcji wyjaśniają:

• model emocjonalny, według którego satysfakcja konsumenta jest stanem pozytywnej reakcji emocjonalnej tworzącej ocenę rezultatów użycia produktów. Powyższe rezultaty klient ocenia w kategoriach sukcesu - wywołujące stan satysfakcji, lub porażki - określające stany niezadowolenia;

• teoria sprawiedliwości wymiany- wskazująca na satysfakcję klienta pojawiającą się, gdy stosunek jego korzyści z posiadania produktu do nakładów związanych z jego pozyskaniem jest sprawiedliwy;

• model oczekiwanej niezgodności - model niepotwierdzonych oczekiwań, w zakresie których konsument ocenia poziom swojej satysfakcji na podstawie doświadczeń z produktem wcześniejszych oczekiwań.

Lojalność - oznacza silne przywiązanie nabywcy do rodzaju nabywanych produktów oraz miejsc ich sprzedaży, wyrażone stałym dokonywaniem zakupów i dobrą o nich opinią. Lojalność wobec produktu/ miejsca zakupu rozumiana jest jako stopień, w jakim konsument konsekwentnie utrzymuje pozytywną postawę w stosunku do: danego produktu, firmy, miejsca zakupu i wykazuje chęć jego zakupu, pomimo wystąpienia czynników ekonomicz-nych przemawiających za zakupem oferty konkurencyjnej.

AAKER wyodrębnił pięć poziomów konsumentów ze względu na stopień ich lojalności wobec marki w postaci „piramidy lojalności”, którą przedstawiono na rys. 5.6.

Lojalność musi opierać się na strategii reagowania na klienta obejmującej:

• dostarczanie większej wartości dla klienta;

• pokazanie wiarygodności;

• zacieśnienie związków z klientem;

• koordynację działań.

W działaniach związanych z pozyskaniem nowych klientów przede wszystkim kładzie się nacisk na zwiększenie skłonności do zakupu lub zwiększenie możliwości zakupu. Z kolei w działaniach skierowanych na utrzymanie klientów kładzie się nacisk na utrzymanie satysfakcji klientów przez między innymi, uproszczenie procesu zakupu czy oferowanie produktów substytucyjnych.

Rys. 5.6. Piramida lojalności konsumenta

Źródło: Wrzosek (2004)

Odpowiednie zarządzanie kategorią produktu, czyli tworzenie kombinacji towarów i usług, które klient może zaakceptować i na którą może sobie pozwolić, musi być dostępna w odpowiednim czasie i w odpowiednim miejscu, co ułatwi mu znalezienie i nabycie konkretnego produktu. Proces tworzenia dodatkowej wartości dla klienta może w praktyce napotykać na szereg przeszkód, które można wyeliminować bądź ograniczyć dzięki wzajemnej współpracy każdego z ogniw łańcucha dostaw w myśl idei koncepcji Efektywnej Obsługi Klienta.

Planogramy jako efektywne narzędzie wdrażania zarządzania kategorią

Ponad 80% przypadków zarządzania kategorią dotyczy tworzenia zaawansowanych planogramów. Planogram to przewidywany przyszły układ półki w sieci handlowej zaprojektowany na podstawie graficznego przedstawienia tego, w jaki sposób konsument widzi hierarchę realizowanych produktów występujących wewnątrz kategorii tj. na podstawie drzewka decyzyjnego konsumenta. Aby określić układ półki, należy uwzględnić preferencje konsumenta dzięki danym na temat: ilościowej i wartościowej sprzedaży oraz uzyskanej z nich marży, która to staje się wyznacznikiem, miarą powierzchni przeznaczonej pod towary. Decyzja o układzie półki będzie wypadkową strategii asortymentowej sieci i maksymalizacji dochodowości i zyskowności poszczególnych produktów i grup produktów.

Aby zbudować drzewko decyzyjne konsumenta należy dokonać klasyfikacji posiadanego asortymentu wg wielkości rotacji. Ze względu na rolę jaką asortyment odgrywa dla klienta dzielimy go na następujące kategorie:

• kategorię docelową to takie artykuły, po które do sklepu specjalnie przychodzi klient;

• kategorię preferowaną to takie artykuły, które są kupowane dużo i często przez klienta;

• kategorię wygodną to artykuły uzupełniające dwie powyższe kategorie i nie będące zakupywane w innych sklepach;

• kategorię sezonowo-wygodną to produkty wprowadzane do sprzedaży sezonowo o bardzo wysokich obrotach i zyskowności.

Podział na te 4 kategorie asortymentowe znajduje swoje odzwierciedlenie w prezentacji towaru na półce i technikach wspierania ich sprzedaży (zob.tab.5.3.).

Tabela 5.3

Zasady prezentacji i wspierania sprzedaży

Kategoria	Prezentacja na regale	Wspieranie sprzedaży
Docelowa	Dobre położenie w sklepie, duże powierzchnie sprzedażowe	Wysoki poziom aktywności, częstotliwości sprzedaży i reklamy
Preferowana	Przeciętne położenie w sklepie, duże powierzchnie, długi czas kontaktu klienta z asortymentem	Sezonowa aktywność reklamowa, duża różnorodność form reklamy
Wygodna	Mniejsze powierzchnie ekspozycyjne, przeciętne powierzchnie sprzedaży	Niska aktywność, wybrane nośniki reklamy, gazetki tematyczne.

Źródło : Urbański, Walendzik (2007)

Na podstawie powyższych zasad można zaprojektować „idealną półkę” w sieci handlowej, której przykład dla dań gotowych i przypraw przedstawiono na rys. 5.7.

Rys. 5.7. Idealna półka w hipermarkecie

Żródło : Materiały konferencyjne Klubu ECR Polska (2004)

5.3. Metodyka wdrażania zarządzania kategorią opracowana przez ECR Europa

Prezentowany niżej projekt ma na celu upowszechnienie 8- etapowej procedury wdrażania rekomendowanej przez ECR Europe i wykazanie konkretnych korzyści wynikających z wdrożenia tego rodzaju projektów do zarządzania łańcuchami dostaw, polegających na zwiększaniu konkurencyjności firm ich wdrażających przy jednoczesnym obniżeniu kosztów. Na rys. 5.8. przedstawiono fazy metodyki wdrażania zarządzania kategorią promowanej przez ECR Polska.

Etap 1. Definicja kategorii

Polega na określeniu struktury produktów i odpowiadających im segmentów rynku zarówno z punku widzenie realizacji strategii producenta, sieci handlowej, jak i konsumenta. Z punktu widzenia producenta, wychodząc z jego strategii marki dokonywana jest transformacja w strategię sieci handlowej usta lanej na podstawie proporcji instrumentów określanych zgodnie z orientacją konsumenta dla każdego segmentu rynku.

Etap 2. Rola kategorii

Ustalanie partnerskich relacji: dostawcy producenta z odbiorcą siecią handlową powoduje konieczność operacjonizacji instrumentów; zwłaszcza dotyczących definiowania składu kategorii i odpowiadającej polityce cenowej oraz procesu stałego doskonalenia ich pozycjonowania ze względu na realizację interesów konsumenta. Skutkiem tak zdefiniowanej roli kategorii produktów przez sieci handlowe jest wzrost ich wartości dla konsumenta, przy jednoczesnej maksymalizacji zwrotu zaangażowanych środków poniesionych zarówno przez producentów jak i sieci handlowe.

Fazy metodyki wdrażania zarządzania kategorią promowanej przez ECR Polska są następujące (ECR EUROPE CATEGORY MANAGEMENT;BEST PRACTICE RAPORT, 1997):

Etap 3. Ocena kategorii

Producenci muszą otrzymać informację o ocenie kategorii, obejmującej konsumentów, ich segmentację ,ocenę dostawców i sieci handlowych, które odpowiednio udokumentowane, mogą określić ich efektywność i służyć jako podstawa dla pozostałych etapów realizacji biznes-planu wybranej kategorii. Wynikiem jest analiza portfelowa, pozwalająca zdeterminować różne warianty doboru kategorii do segmentów rynku i ich oceny.

Etap 4. Karta wyników

Karta wyników służy zarówno producentom jak i sieciom handlowym, ocenie kategorii z punktu widzenia realizacji ich celów w biznes-planie i stanowi podstawę do monitorowania osiąganych wyników.

Etap 5. Wybór strategii kategorii

Celem tego etapu jest budowa strategii marketingowej przez sieć handlową ,dostawy produktu przez producenta oraz wzajemnej ich relacji, które zostaną przydzielone do zoperacjoni-zowanych instrumentów oceny poszczególnych kategorii. Na podstawie dokonanej oceny zadań realizowanych przez analizowane warianty strategiczne dokonuje się ponownej ich walidacji.

Etap 6. Budowa planogramów

Zadaniem tego etapu jest identyfikacja i walidacja specyficznych działań umożliwiających wdrażanie ustalonej strategii realizowanej kategorii w zakresie: pozycjonowania asortymentu, cen, promocji i rozmieszczenia produktu na półce.

Rys. 5.8. Proces zarządzania kategorią produktu stosowany w ECR Polska

Źródło Grochal, Ostachowski ,2004

Etap 7. Wdrażanie planu kategorii

Zadaniem tego etapu jest budowa schematu wdrożenia i określenia odpowiedzialności komórek organizacyjnych za wszystkie czynności zdeterminowanie w planogramie. Tak określony harmonogram stanowi część biznes planu.

Etap 8. Weryfikacja przeprowadzonych działań

Ostatni etap procedury dotyczy weryfikacji przeprowadzonych działań w poprzednich etapach i monitorowania realizacji przyjętej karty wyników z punktu widzenia realizacji interesów sieci handlowej i producenta, co umożliwia ich korektę.

5.4.”Dania obiadowe i przyprawy” jako przykład wdrożenia zarządzania kategorią w sieci handlowej Tesco - Polska²

Przykład ilustrujący procedurę wdrożenia projektu Zarządzanie Kategorią został zrealizowany przez: Tesco, Unilever oraz SAS Instytut w trzech miesiącach roku 2004. Badania przeprowadzono w halach targowych w wybranych 5 miastach: Warszawie, Krakowie, Gliwicach, Jeleniej Górze i Skierniewicach. Kryteriami doboru próby były: profil konsumenta (dochód, wielkość gospodarstwa, styl życia), sklepy działające od początku w sieci Tesco, wielkość przychodu ze sprzedaży.

Kategoria „dań obiadowych”, ze względu na szerokość asortymentu, staje się przedmiotem rozważań zarówno przedstawicieli wielkich sieci handlowych, jak i ich producentów. Dania obiadowe znajdują się wśród tych produktów FMCG, których obecność na półkach sklepowych zależy z jednej strony od: cen, rodzaju produktów, a z drugiej od regionalnych zróżnicowań gustów.

Szansę na ugruntowanie swojej pozycji na rynku mają ci producenci, którzy:zdobyli szeroką dystrybucję, są widoczni na półce oraz oferują atrakcyjną i odpowiadającą potrzebom klienta ofertę asortymentową. Do liderów kategorii ”dania obiadowe i przyprawy” należą: Knor 55% i Winiary 41%.

Analiza zachowań konsumentów pozwoliła określić następujące motywy zakupów: robienie zakupów na zapas (np. buliony, przyprawy, zupy do gotowania), by w każdej chwili można było przygotować posiłek; dokładnie zaplanowany zakup (sosy, zupy, buliony) oraz zakupy dokonywane pod wpływem impulsu np. zupy typu „gorący kubek” o określonym smaku.

Etapy realizacji projektu „dania obiadowe i przyprawy”

Etap 1. Definicja kategorii

Głównym celem tego etapu było określenie grupy produktów, które w zbliżony sposób zaspokajają te same lub powiązane ze sobą potrzeby konsumenta. Wyodrębniono dwie kategorie: „dania obiadowe i przyprawy” oraz „szampony i odżywki”. Na podstawie przeprowadzonych 1800 wywiadów wyodrębniono następujące podkategorie:: zupy chińskie, zupy do gotowania, zupy w kartonach, zupy instatnt typu „gorący kubek”, dania instant w kubkach, buliony w płynie, buliony w kostkach, sosy suche, sosy ciekłe, fixy, przyprawy oraz przyprawy w płynie. Wszystkie te produkty powinny znajdować w tym samym dziale, w bliskim sąsiedztwie. Z przeprowadzonych badań wynika, że ponad 50% konsumentów, kupując bulion sięga na półkę od razu bez zastanowienia. Sosy w torebkach kupowane są równie często jak zupy do gotowania. Kupując sos konsument planuje jego zakup już w domu. Umieszczenie komplementarnych produktów spoza kategorii, takich jak : makaron i ryż blisko kategorii „dania obiadowe” i przyprawy przywołuje skojarzenie pełnego posiłku („ryż + sos = obiad” ) i staje się bodźcem do zakupu. Uwzględniając powyższe wyniki badań opracowano schemat „idealnej półki” w hipermarkecie.

Etap 2. Rola kategorii

Określenie roli kategorii produktów gwarantowało podejmowanie decyzji z zakresu marketingu. Wszelkie działania w tym zakresie miały za zadanie poprawienie wizerunku firmy i dążyły do zwiększenia satysfakcji. W określeniu kategorii brano pod uwagę takie aspekty, jak waga kategorii dla:

• Konsumentów, ze względu na: znaczenie bieżące/przyszłe, oferowaną wartość dodaną, wzorce konsumpcji/style życia;

• dostawców i rynku, ze względu na oczekiwany wzrost w przyszłości możliwości dostawców;

• konkurentów, ze względu na: możliwości osiągnięcia i utrzymania przewagi konkurencyjnej, znaczenie dla głównych konkurentów i przyszłych zagrożeń z ich strony;

• detalistów, ze względu na zdolności detalisty do oferowania stałej wartości dla klienta, a przez to zwiększenia poziomu ich lojalności itp.

Etap 3. Ocena kategorii

Dokonując oceny kategorii ”dania obiadowe i przyprawy” określono m.in.: liczbę produktów poszczególnych podkagorii, wartość sprzedaży, jak i siłę każdej z nich(liczoną jako udział wartościowy w sprzedaży kategorii/udziału w liczbie sztuk). Na podstawie badań stwierdzono, że największą wartością sprzedaży odznacza się podkategoria ”zupy do gotowania”, przy najmniejszej liczbie produktów w ramach tej grupie produktów. Największą siłą cieszą się przyprawy w płynie i dwukrotnie przewyższają Fixy. Podobną pozycję zajmują takie podkategorie ,jak: „buliony w kostkach”,”sosy ciekłe”, „zupy w kartonach”, „sosy suche”, jak i „zupy do gotowania”; najgorzej w badaniach wypadły „zupy w płynie”. Zbadano poziom lojalności wśród klientów sieci Tesco i stwierdzono, że „zupy do gotowania”, które cieszą się największą lojalnością jednocześnie w najmniejszym stopniu przyciągają finalnego nabywcę. Natomiast w przypadku zup instatnt w saszetkach sytuacja jest odwrotna. Ta podkategoria cieszy się największą lojalnością wśród swoich klientów i jednocześnie odnotowuje największą skuteczność w ich przyciąganiu, przy najmniejszej intensywności wydatków. Przeprowadzone badania w zakresie oceny kategorii pozwoliły dokonać: segmentacji nabywców, sklepów, określić ich szanse wzrostu i zagrożenia oraz określić kierunki rozwoju podkategorii.

Etap 4. Karta wyników

Działania w tej fazie dotyczyły m.in., na podstawie wymiany informacji na dla potrzeb sporządzania karty wyników. Sformułowano dwie opcje opracowywania danych. Pierwsza z opcji dotyczyła integracji danych z sieci i z rynku przez dostawcę, druga natomiast wykorzystywała usługi firm zewnętrznych takich, jak: ACNielsen, MIQ oraz MEMRB. Obie opcje wiązały się z obciążeniami finansowymi.

Etap 5. Strategia kategorii

Producenci i sieci handlowe opracowali wspólnie podstawowe strategie konsumenckie w zakresie: przyciągania klienta, budowania transakcji, a także wizerunku, przyciągania uwagi oraz generowania zysku.

Wyodrębnionym subkategoriom przyporządkowano: role i cele jakie mają spełniać, a także wymienione wyżej strategie lub niektóre z nich, wreszcie działania taktyczne obejmujące: szerokość asortymentu, charakter zmian cenowych, ekspozycje na półce i poza działem oraz typ promocji.

Etap 6. Planogramy i inne narzędzia prezentacji produktu

Ustalenie strategii i działań taktycznych dla poszczególnych podkategorii stanowiły podstawę do budowy planogramów , planu promocji, rekomendacji cenowych oraz określenia i wdrożenia gamy produktów. Stanowiły one podstawę propozycji zmian w układzie sklepu i ekspozycji asortymentów analizowanych hal targowych. Korzyści z proponowanych zmian dotyczyły: stworzenia logicznego układu kategorii np. zblokowania układu kategorii: zupy instant-buliony i przyprawy/sosy; utrzymania sezonowego zgrupowania produktów generycznych; usytuowania w widocznym miejscu produktów o największej sprzedaży(sosów mokrych); ekspozycji w odpowiedniej kolejności zup, poczynając od chińskich, a kończąc na daniach instant w kubkach. Na poniższych rysunkach 5.9a i 5.9b. przedstawiono aktualny układ na półkach w Tesco oraz propozycję ich zmiany. w wyniku zastosowania powyższej proce-dury,

Etap 7. Wdrożenie

Zaproponowane, przykładowo jedynie omówione zmiany, zostały wdrożone z początkiem stycznia 2005 r. w halach targowych sieci Tesco.

Etap 8. Weryfikacja

W ostatnim etapie zarządzania kategorią wyodrębniono kluczowe czynniki sukcesu i wskazano wartość dodaną dla sieci Tesco. Są nimi: .

• umiejętność szybkiej integracji danych rynkowych i sprzedaży;

• kompleksowe zrozumienie klienta danej sieci;

• stała i otwarta komunikacja pomiędzy detalistami a dostawcami i realizacji ich wspólnych celów;

• wartość dodaną dla sieci Tesco stanowi nabranie umiejętności w szybkości wdrażania kolejnych zmian dzięki nowym standardom pracy.

Wnioski

W warunkach wzrastającej konkurencji na rynku polskim strategia orientacji na klienta zapewnia utrzymanie klienta, tworząc z nim długofalowe korzystne związki realizowane między innymi poprzez jego obsługę na odpowiednim poziomie. Podnoszeniu i utrzymaniu poziomu obsługi klienta służy wdrażanie strategii ECR. Jednym z jej celów jest racjonalne eksponowanie produktu na półce sklepowej, co powoduje optymalizację produktywności powierzchni sprzedażowej (zob.tab.5.1.). Jednym z narzędzi ECR pobudzającym popyt jest zarządzanie kategorią rozumiane jako strategia producenta i detalisty, efektywnie ich integrująca i maksymalizująca wartość dodaną dla konsumenta. Dokonuje tego poprzez odpowiedni dobór takich instrumentów, jak: penetracja, częstotliwość dostawy, średni czas dostawy, czy też poziom przychodów bądź marży. Przedstawiona w pracy 8 etapowa procedura wdrażania zarządzania kategorią została zilustrowana przykładem wdrożenia projektu „dania obiadowe i przyprawy” zrealizowanego w sieci Tesco w 2005 r.

Rys. 5.9a. Schemat reprezentujący obecną sytuacje na półkach w sieci Tesco

Źródło : Materiały konferencyjne Klubu ECR Polska (2004)

W warunkach europejskich wyniki wdrażania zarządzania kategorią są następujące ( ECR EUROPE CATEGORY MANAGEMENT;BEST PRACTICE RAPORT ,1997):

• wzrost sprzedaży i przychodów brutto 5-10%;

• wzrost wskaźnika zwrotu inwestycji - ROI 5-10%;

• spadek zapasów 10-20%;

• wzrost sprzedaży na godzinę pracy pracownika 2-5%.

Jednocześnie, aby takie wyniki można osiągać, należy pamiętać, by proces wdrażania zarządzaniem kategorią spełniał następujące warunki ( CATEGORYMANAGEMENT TOOL-KIT ECR ITALY,2004):

• był realizowany w sposób ciągły;

• pokonywał trudności organizacyjne w relacji dostawca - sieć handlowa;

• technologia informacyjna wspomagała wdrożenie zarządzania kategorią;

• punktem krytycznym wdrożenia zarządzania kategorią jest przejście z fazy testowania do pełnego wdrożenia; oraz

• brak klarownego sformułowania funkcji operacyjnych w zarządzaniu łańcuchem dostaw.

Rys. 5.9 b. Schemat obrazujący propozycje zmian w ekspozycji poszczególnych podkategorii

w.sieci.Tesco
ŹŻródło: Materiały konferencyjne Klubu ECR Polska (2004)

5.5. Ciągłe uzupełnianie zapasów jako narzędzie zarządzania podażą produktami

Proces ciągłego uzupełniania zapasów produktów sprzedawanych w sieciach detalicznych należy do głównych zadań Efektywnej Obsługi Klienta, realizowanych jednocześnie w obszarze dostosowywania podaży produktów do zmieniającego się popytu asortymentu i jego rozmiarów, występujących jako podstawowe zadanie zarządzania kategorią w obszarze kształtowania popytu na te produkty (zob.rys. 5.2.). Aby zrozumieć zmianę podejścia do problemu uzupełniania zapasów produktów sprzedawanych w sieciach handlowych należy przyjrzeć się tradycyjnej i nowoczesnej filozofii ich zakupu przedstawionej ( rys.5.10a i rys.5.10b.)

Rys. 5.10. a Rys. 5.10. b

Źródło : Baraniecka, Rudawski, Skowrońska (2005)

Uzasadnienie podjęcia badań braku zapasów produktów przez sieci handlowe

Jednym ze zjawisk wynikających z globalnych przemian w strukturze konsumpcji i w zmianach w strukturze wydatków gospodarstw domowych jest spadek wydatków konsumentów na towary szybkorotujące (FMCG) w wydatkach domowego budżetu przeznaczonego na żywność. Istnieją Jednocześnie obserwowany jest silny wzrost wydatków na usługi. Lepiej wykształceni, bardziej krytyczni konsumenci, wydają coraz mniej swoich dochodów na podstawową konsumpcję taką jak żywność i towary konsumpcyjne. Większa część dochodu jest kierowana w ”modne” produktów, jak:. samochody, podróże, usługi zwią-zane z zachowaniem czystości jak również w kierunku wzrastających wydatków związanych z zapewnieniem bezpieczeństwa i planami emerytalnymi.

Poza tym rynek produktów szybko rotujących jest poddawany wzrastającemu znaczeniu marek firmowych i wzrostowi znaczenia sprzedaży dyskontowej. Jest to także wynik następujących zjawisk: konsumenci stali się bardziej wymagający i bardziej sceptyczni w swoim podejściu do zakupów. Kładą większy nacisk na zadowolenie w ich doświadczeniu zakupowym i dążą do wyciągnięcia maksymalnych korzyści z konsumpcji. Problem braku zapasów oznacza z jednej strony zmniejszenie dostaw, ale co ważniejsze, braki zapasów w sieci handlowej przyczyniają się do zmiany przez klientów marki lub sklepu detalicznego w celu lepszego zaspokojenia żądań. Konsumenci, którzy stają w obliczu braku zapasów, zachowują się w różny sposób: zmieniają markę lub miejsce zakupów. Zjawiska te stały się przyczyną zorganizowania badań, które przeprowadziła firma konsultingowa Roland Berger Strategy Consultants. Rezultatem był projekt ”Optimal Shelf Availibilit - OSA”, w którym zaproponowano metodykę badań i przedstawiono wyniki (ECR - OPTIMAL SHELF AVAILIBILITY - OSA, 2004).

W chwili podejmowania prac nad projektem dotyczącym zachowania się konsumentów w obliczu braku zapasów w sieci handlowej ok. 37% konsumentów kupiłoby produkt innej marki, 21% było gotowych pójść do innego sklepu. Te liczby są jedynie średnimi, ich wielkość może być podwojona dla określonej grupy kategorii zakupu. Kolejne 9% konsumentów w obliczu braku zapasów zdecydowana była całkowicie zrezygnować z zakupu.

Badanie OSA pokazują, że detaliści i przemysł dóbr konsumpcyjnych są dalecy od idealnego zaspokojenia potrzeb klientów. Średnie poziomy braku zapasu pozostają na wysokim poziomie 7,1%. Jednak są pewne grupy kategorii przekraczające 30% poziom braku zapasów i są one bardzo kosztowne dla przemysłu (ECR - OPTIMAL SHELF AVAILI-BILITY - OSA, 2004).

Badanie oszacowało wiele zasadniczych czynników, które wpływają na dostępność towaru na półce. Takie czynniki , jak: dostępność wzdłuż łańcucha dostaw, charakterystyka kategorii, promocje, profil sklepów, dzień tygodnia, poziomy zasobów, metody dystrybucji dostarczyły wnikliwego zrozumienia, że przemysł powinien brać pod uwagę fakt, iż konsumenci nie są chętni do zaakceptowania bieżących poziomów braku zapasów. Ma to istotny wpływ finansowy na producentów i detalistów.

Przemysł europejski traci około 4 miliardów euro na sprzedaży każdego roku i to uwzględnia tylko 9% konsumentów, którzy w ogóle nie dokonują zakupu. Dla przemysłu, którego sprzedaż produktów oparta jest na niskich marżach, sytuacja taka jest nieakceptowana, szczególnie biorąc pod uwagę potencjalne korzyści, jakie może przynieść wzrost sprzedaży. Przez konsekwentny wzrost poziomów dostępności na półce detaliści i producenci mogą zyskać nie tylko przychody ze sprzedaży i zyski, ale także zapewnić przewagę konkurencyjną.

Aby znaleźć przyczyny braku zapasów przeprowadzono analizę podstawowych powodów, opierając się na poprzednio zdefiniowanych podstawowych przyczynach. Analizy pokazały, że dostępność pogarsza się w szczególności na końcu łańcucha dostaw. Stąd analizy podstawowych przyczyn braku zapasów pozwoliły stwierdzić, że przyczyny więcej niż 85% wszystkich braków zapasów pozostawały wewnątrz sklepu. Wśród głównych przyczyn możemy wyróżnić: zamówienia sklepu, uzupełnianie półki oraz niemożliwość uzupełniania zapasów. Nawet jeśli przyczyny braku zapasów tkwiły głównie w obszarze detalisty to analizy wpływu finansowego odkryły, że producenci muszą dzielić ten sam ciężar, czyniąc go zatem problemem całego przemysłu.

W przeszłości obie strony (detaliści, dostawcy) pozostawały niezależne w zakresie: cen, dystrybucji i działań promocyjnych. Każda strona dążyła do własnych korzyści zamiast do rozważania najbardziej widocznego, zgodnego i wspólnego celu: satysfakcji sprzedawców i klientów. Dążenie do sprzecznych celów prowadzi do pogorszenia skuteczności łańcucha dostaw i jego sprawności, co odzwierciedla się w przeciętnym poziomie braku zapasów w Europie na poziomie 7-10%. Poziomy dostępności mogą znacznie różnić się w zależności od: kategorii, profilu sklepu, promocji lub dnia tygodnia, osiągając najniższe poziomy ok. 70%, ale mogące przyjmować poziom ponad 90%.

Te czynniki z kolei przyspieszyły proces konsolidacji detalistów i producentów na dojrzałych i już nasyconych rynkach. Taka sytuacja prowadzi uczestników do pokazania ulepszonego zachowania w łańcuchu dostaw.

Analiza braku zapasów i ich skutki dla uczestników łańcucha dostaw

Znaczenie braku zapasów jest różne dla poszczególnych uczestników łańcucha dostaw, tj. dla konsumentów produktów i usług, a przez to dla sieci dostaw oraz dla producentów, czyli ich dostawców.

Brak zapasów z perspektywy konsumenta

Aby oszacować potrzeby konsumentów podsumowano 18 różnych badań przeprowadzonych w 11 krajach, i obejmujących 115 kategorii.Uzyskano odpowiedzi od ponad 20000 konsumentów, dzięki czemu zarejestrowano ponad milion danych. Sytuacja braku zapasów została zidentyfikowana jako bardzo istotny problem dla klientów. Wskaźnik 30% wskazuje, że braki zapasów są jednym z głównych problemów konsumentów. Te liczby wspierają wyniki innych badań pokazujących, że redukcja braku zapasów bywa trzecią, najbardziej niezaspokojoną potrzebą konsumentów, po oczekiwaniu w kolejkach (67% wypowiedzi) i braku promocji (52%). Dla klientów braki zapasów oznaczają stracony czas, pieniądze i energię, których skutkiem jest poprawa korzyści z konsumpcji, którą konsumenci maksymalizują.

Sytuacja braku zapasów prowadzi do kilku możliwych zachowań: kupna innej marki, zakupu szukanej marki gdzie indziej, powrotu do danego sklepu później w celu dokonania zakupu szukanej marki lub całkowitej rezygnacji z zakupu. Europejscy konsumenci, którzy spotkali się z sytuacją braku zapasów, są bardziej skłonni do zmiany marki (37%) niż sprzedawcy detaliczni (21%). Około 17% klientów chwilowo wstrzymuje się od zakupu i powraca w to samo miejsce za jakiś czas w celu ponownego zakupu żądanej marki. Kolejnych 9% konsumentów decyduje się zrezygnować z zakupu, co oznacza, że w efekcie braku zapasów z 9% zamierzonych zakupów następuje stanowcza rezygnacja.

Ogólnie uważa się, że brak zapasów oddziałuje nieco bardziej na producentów niż na detalistów, ze względu na klientów, którzy są bardziej lojalni w stosunku do sklepów, w których stale robią zakupy. To zjawisko jest oparte na zwiększającym się :rozprzestrzenianiu marek detalicznych, upowszechnieniu marek produktów, klientów „jednokrotnego zakupu”, presji czasu oraz zaufaniu do wybranego sklepu.

Inne ujawnione czynniki wpływające na stopień lojalności są kojarzone z wyborem produktów pewnej kategorii oraz problemem czy zakup produktu jest planowany. W sumie różnice zachowań są spowodowane zmiennymi stopniami lojalności klientów i wielką różnicą akceptowalności poszczególnych kategorii oraz pomiędzy identycznymi kategoriami w różnych europejskich sieciach.

Na krótką metę jedynie producenci mają gorszą sytuację, gdyż klienci szybko zastępują produkt substytutem zamiast szukać żądanej marki produktu w innym miejscu. Niebezpieczeństwo utraty lojalnych klientów pojawia się w sytuacji, gdy satysfakcja z substytucyjnego zakupu jest wysoka. Jednak na dłuższą metę detaliści mają tyle samo do stracenia co konsumenci, gdyż zaufanie do substytutów zmniejsza się po każdym rozczarowaniu z dokonanego zakupu przez konsumenta. W przypadku ,gdy konsument czuje się zawiedziony po raz trzeci, prawdopodobieństwo zmiany sklepu wzrasta do 70%. Takie zachowanie ma szczególnie negatywny wpływ na detalistów tracących na zawsze potencjalnego klienta.

Brak zapasów z perspektywy producenta

Preferencje konsumentów coraz bardziej uznawane są za decydujący czynnik sukcesu i kryterium do zmierzenia celu osiągniętego przez producentów. Artykuł jest uważany za brak zapasu, kiedy nie jest dostępny z punktu widzenia klienta. Kupujący zwykle spotykają się z brakami zapasów występującymi w kilku różnych postaciach. Pierwsza, gdy konsument nie może znaleźć produktu na półce, zaopatrzonej jednak w etykietę objaśniającą, jaki produkt powinien na niej się znajdować. Druga postać braku dotyczy sytuacji, kiedy produkt jest uznany jako umieszczony zarówno na półce, jak i na specjalnych wystawach, podczas gdy zarówno półki, jak i wystawy są puste. Trzecia postać braku zapasów występuje wtedy, gdy kupujący spodziewają się znaleźć produkt na półce, ale został on już usunięty przez personel sklepowy.

Dostępność pogarsza się na „ostatnich metrach” łańcucha dostaw w sklepie

Dostępność pogarsza się wzdłuż łańcucha dostaw : począwszy od producenta, a kończąc na detaliście. Podczas gdy badanie wykazuje wysokie poziomy obsługi od magazynu producentów do magazynów detalistów i podobnie wysokie poziomy obsługi z magazynu detalistów do magazynu dostawców (98-99%), to te wyniki dotyczące poziomu obsługi pogarszają się znacznie na ostatnich metrach „drogi” produktu z magazynu na półkę sklepową (90-93%). W chwili zamierzonego zakupu produkt nie jest dostępny. W konsekwencji wszystkie poprzednie wysiłki poczynione w magazynie nie są tak opłacalne, jak oczekiwano. Niepowodzenie na tym etapie łańcucha dostaw przynosi szkodę zarówno detalistom, jak i producentom, gdyż produkt nie jest dostępny dla kupującego, jak planowano zgodnie z zamówieniem.

Biorąc pod uwagę podstawowe przyczyny braku zapasów, wskazują one, że więcej niż 85% podstawowych przyczyn leży w obszarze organizacji rynku detalicznego.

Główne przyczyny występowania braku zapasów

Analiza dostępności produktu pokazuje, że jest to istotny problem i dlatego niektóre z czynników, takie jak: promocje, specyficzne kategorie produktowe, mogą przyczyniać się do narastania tego problemu. Analiza źródeł podstawowych przyczyn umożliwi rozpoznanie zasadniczych powodów niedostępności produktu. Biorąc pod uwagę problem niskiej dostępności, zasadnicze jest zidentyfikowanie:

- fazy w łańcuchu dostaw odpowiedzialnej za braki zapasów;

- wąskich gardeł i problemów na poziomie sprzedaży;

- rzeczywistego postrzegania problemowych obszarów braków zapasów.

Istnieje wiele przyczyn z powodu których poszczególny produkt może stać się brakiem zapasu na jakimś etapie łańcucha dostaw. Ujednolicony katalog źródeł przyczyn został zdefiniowany w badaniu poprzez zidentyfikowanie specyficznych źródeł przyczyn umożliwiających ustalenie szczegółowych powodów braku produktu na półce.

Katalog podstawowych przyczyn niedoboru obejmuje:

1. usuwanie towarów z półki przez personel sklepowy;

2.niedokładność w wyznaczaniu poziomu zapasów;

3. uszkodzenia towaru;

4. za rzadkie uzupełnianie półki;

5. zły plan dostaw;

6. nieprecyzyjne działania w centrum dystrybucji (DC);

7. zawodność dostaw;

8. nieprawidłowe zamówienia sklepowe;

9. za niskie zamówienia w centrum dystrybucji (DC);

10. nieprawidłowa wielkość przechowywanych danych;

11. nieścisłości w prognozowaniu dostaw;

12. powiązanie centrum dystrybucji - DC z wieloma dostawcami.

Analiza źródeł podstawowych przyczyn wskazuje - na podstawie podziału odpowiedzialności jako źródło niedoboru głównie detalistę. Analiza konsekwencji niedoborów pokazuje, że producenci także ponoszą odpowiedzialność i po raz kolejny dowodzi, że ich współpraca jest niezbędna.

Badanie identyfikuje 4 główne źródła przyczyn braku zapasów, powiązane z działaniami detalistów. Można je podzielić na dwie grupy: pierwsza wiążąca się z lepszym planowaniem potrzeb detalisty i komunikowaniem z dostawcami oraz z brakiem efektywności łańcucha dostaw : zamówień sklepowych, usuwania towarów z półki przez personel sklepowy i uzupełniania półek oraz niedokładności zaopatrzenia. Przyczyny te mogą spowodować, że zarządzanie sklepem nie jest zgodne z centralną polityką merchandisingową lub z harmonogramami dostaw.

Działania usprawniające zarządzanie brakiem zapasów za pomocą spójnego systemu zorientowanego na klienta

Można wyróżnić siedem zasadniczych działań, które umożliwiają zidentyfikowanie podstawowych przyczyn braku zapasu i uwydatniają znaczenie większej współpracy w ramach łańcucha dostaw pomiędzy przemysłem a detalem, prowadzącej do zredukowania braku zapasów nawet do 50%. Jedynie zorganizowanie i integracja wszystkich siedmiu działań w jeden wspólny system skupiony na kliencie może zapewnić oczekiwane udoskonalenia dostępności towaru na półce (zob.. rys. 5.11.).

Rys. 5.11.. Spójny system zarządzania brakiem zapasów zorientowany na kliencie.

Źródło: opracowanie własne na podstawie projektu „OSA” (2004)

Pomiar i zarządzanie to dwa zasadnicze warunki następujących działań :

• pomiar braku zapasów;

• uważne zarządzanie;

• system uzupełniania;

• merchandising;

• dokładność zapasów;

• zarządzanie promocją;

• system zamówień.

Pomiar braku zapasów. Bez wykonania pomiaru nie mamy świadomości istniejącego problemu, jego wpływu na postrzeganie zapasów przez klientów.

Wykorzystując terminale sklepowe POS do zidentyfikowania nietypowych spadków sprzedaży lub braku sprzedaży, niezbędną staje się usługodawca wyspecjalizowany w dostarczaniu informacji To podejście daje możliwość pośredniego zarządzania narzędziami do codziennego wykonywania pomiaru.

Uważne zarządzanie zapasami. Braki zapasów wymagają skupienia się na wszystkich poziomach organizacji sklepowej. W celu optymalizacji dostępności towaru przez pracowników, kadra kierownicza może zaproponować swoim pracownikom system bodźców i zintegrować go z pomiarem wyników..

System uzupełnień towarów na półce. Jest związane z ulepszaniem dostępności towarów na półce. Dlatego kluczowymi bodźcami związanymi z udoskonaleniem procesu uzupełniania są: częstotliwość dostaw, organizacja magazynów, systematyczne sprawdzanie stanu i uzupełnianie półek. Techniki służące pokonywaniu tych braków nie są dla przemysłu nowe, ale muszą być stosowane rygorystycznie.

Merchandising. Odgrywa kluczową rolę w przyszłym ulepszaniu działań sprzedażowych. Dlatego szczególnie istotne jest wspólne zarządzanie kategorią, włączenie partnerów przemysłowych do zarządu sieci handlowych, tak aby rozwijać najlepsze możliwe powiązania produktów we wszystkich kategoriach.

Dokładność danych o zapasach. Wielu uczestników łańcucha dostaw wierzy, że, wraz z nadejściem technologii informatycznej (IT) i Internetu ,dokładność danych nie powinna dłużej stanowić problemu w rozwiązywaniu problemu zapasów. Badania w tym obszarze pokazują, że więcej niż 10% wszystkich braków zapasów jest spowodowana niedokładnością danych. Może to być spowodowane przez wiele czynników, takich jak: niedokładne spisy zapasów, uszkodzenia lub dobra skradzione. To z kolei powoduje składanie nieprawidłowych zamówień, co ostatecznie skutkuje brakiem zapasów. Kluczowym elementem są ludzie. Koniecznym staje się szkolenie personelu sklepowego i stworzenie dla niego systemu motywacji umożliwiającego poprawę jakości danych oraz zwiększanie satysfakcji kupującego na dłuższą metę.

Zarządzanie promocją. Zarządzanie promocją jest działaniem kluczowym dlatego, że klienci są rozczarowani nie mogąc dokonać zakupów po przyjściu do sklepu. Szczególnie na początku cyklu promocji poziomy braku zapasów wynoszą ponad 15%. Efektywne zarządzanie promocją wymaga większej dokładności prognoz. Bardzo ważnym czynnikiem jest proces wspólnego planowania dla detalistów i przemysłu towarów konsumpcyjnych (ang. Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment - CPFR).

System zamówień. Zamówienia sklepowe składają się z około 35% wszystkich braków zapasów i dlatego jest to istotny problem dla przemysłu w końcowej fazie łańcucha dostaw. Rozwiązania techniczne tego problemu polegają na wprowadzeniu Automatycznego Systemu Zamówień lub na zamówieniach opartych na sprzedaży.

Perspektywy realizacji zasady optymalnej dostępności na półce

Zaprezentowany raport OSA jest ważnym kamieniem milowym dla Optymalnej Dostępności Towarów na Półce grupy roboczej ECR Europe. W ciągu roku projekt dostarczył wielkich odkryć i pomógł zrozumieć działania konieczne dla usprawnienia dostępności na półce oraz lepszego zaspokojenia żądań konsumentów. System udoskonaleń składający się z 7 rodzajów działań, dostarcza oczekiwanych ulepszeń tylko wtedy, gdy działania te są ze sobą starannie powiązane. Zostały one podjęte i sprawdzone podczas badań sklepów i pozwoliły osiągnąć nadzwyczajne rezultaty. Określone działania, włączając zastosowanie nowych narzędzi pomiarowych, przyczyniły się do zredukowania stóp braku zapasu do 50%, redukcji liczby produktów do 30% oraz redukcji wielkości dziennego zapasu. Ogólnie, system ten, w połączeniu z oceną z pozycji konsumenta, pozwala skupić się na najbardziej znaczących problemach i procesach.

Zdobyte doświadczenia jasno potwierdziły, że przy rozważaniu sposobów udoskonalenia dostępności na półce powinny być zachowane następujące trzy zasady:

Trwałość. Badania przeprowadzone w sklepach ujawniły możliwość udoskonalenia dostępności towaru na półce, ale konieczne jest spełnienie warunku stałego przystoso-wywania systemów i procesów obsługi klienta. Technologie stosowane w wprowadzeniu automatycznego systemu zamawiania oraz komputerowa lokalizacja asortymentu dają się łatwo przystosować i stają się coraz bardziej powszechne w przemyśle FMCG, aczkolwiek szkolenie i przekwalifikowania pracowników nadal są kluczem do długoterminowego sukcesu.

Wielkość. Rozmiar oraz zakres problemu, przed którym stanął przemysł FMCG jest ogromny. Aby zrealizować projekt, tj. zmniejszyć poziom braku towaru na półce, wymagane są: zgodność i wspieranie na wszystkich poziomach przedsiębiorstwa, począwszy od zarządzania półką, poprzez zarządzanie personelem sklepowym, a skończywszy na dyrekcji naczelnej. Cała firma musi być zaangażowana w realizację tego projektu.

Warunki zmiany. Produkty typu FMCG potrzebują rozpoznania i zaakceptowania faktu, że konsumenci już nie będą w przyszłości akceptować bieżącego braku zapasu i będą bardziej wymagający w swoim podejściu do zakupów, przywiązując większą wagę do zadowolenia i satysfakcji z ich dokonania. Pojawienie się łańcucha dostaw nastawionego na pozyskanie lojalności klientów będzie wymagało od jego uczestników skoordynowanych działań.

Aby osiągnąć sukces i czerpać z niego korzyści musi być uwydatniona istota spójnego systemu skoncentrowanego na kliencie. Jedynym sposobem zbudowania wizerunku marki i zaopatrywania konsumentów we właściwym czasie jest niedopuszczenie do stawiania konsumenta w obliczu braku zapasów w chwili zakupu. Kluczową rolę w osiągnięciu tego odgrywa czynnik ludzki, jednak nie jest on w pełni kontrolowany. Dlatego istotniejsze nawet staje się dostarczenie skutecznych narzędzi, które mogą odegrać istotną rolę.

5.6. Podsumowanie

W rozdziale tym przedstawiono koncepcję Efektywnego Obsługi Klienta jako narzędzie synchronizacji i doskonalenia działań, a więc i do podnoszenia efektywności zarządzania popytem i podażą w całym łańcuchu dostaw. Możliwe to było dzięki przedstawieniu: zadań, struktury, etapów i korzyści Efektywnej Obsługi Klienta - ECR. Narzędziami realizacji tych celów są: zarządzanie kategorią oraz zarządzanie dostawami ,które sprowadzają się do ciągłego uzupełniania zapasów. Następnie przedstawiono metodykę zarządzania kategorią, opracowaną przez ECR Europa, którą zilustrowano rozwiązaniem problemu „dań obiadowych” w sieci Tesco Polska. Problem uzupełniania zapasów, jego żródeł był przedmiotem projektu OSA określającego sposoby rozwiązania problemów Optymalnej Dostępności Towarów na Półce realizowanego przez ECR Europe.

BIBLIOGRAFIA

1. Baraniecka A. 2004. ECR Łańcuch zorientowany na klienta,.Biblioteka Logistyka, Poznań.

2. Baraniecka A., Rudawski, B., Skowrońska A. 2005. Logistyka. Ćwiczenia,. AE we Wrocławiu.

3. Christopher, M., Peck H. 2003. Marketing Logistics. Butterworth Heinemann, wyd.2.

4. Coyle J. J., Bardi E. J.,Langley C. J. Jr. 2002. Zarządzanie logistyczne. PWE, Warszawa.

5. ECR EUROPE CATEGORY MANAGEMENT.BEST PRACTICES RAPORT . 1997.

6. ECR—OPTIMAL SHELF AVAILABILITY.. 2004.

7. Fechner I., Lewandowska J., Swarcewicz R., Szymański K. 1999. ECR - Jak osiągnąć sukces i przyciągnąć konkurencję. ILiM, Poznań.

8. KOMPENDIUM WIEDZY O HANDLU 2008 ( red.M. Sławińska ).Wyd. Naukowe PWN, Warszawa.

9. KURT SALMON ASSOCIATION INC. 1993. Efficient Consumer Response: Enhan-cing Consumer Value in the Grocery Industry. Food Marketing Institute, Washington.

10. MATERIAŁY KONFERENCYJNE ECR POLSKA. Poznań 2004.

11. Obersajer T., Weindlmaster H. 2006. About the Preparedness of Dairy Companies

for ECR. International Agri-Food Chains & Networks.wyd. J. BIJMAN, S.W.F.,OMTA ,

J.H. TRIENEKNS, J.H.M. WIJNANDFS, E.F.M. WULBBEN,Wageningen Academic

Publishers.

12. Rutkowski K. 2005. Logistyka dystrybucji. Specyfika. Tendencje rozwojowe. Dobre Praktyki. Wyd. SGH, Warszawa.

13. Sławińska M. 2002. Zarządzanie przedsiębiorstwem handlowym. PWE, Warszawa.

14. Szymanowski W. 2006. Łańcuchy i sieci dostaw żywności w Polsce i w wybranych krajach europejskich ewolucja i przykłady zastosowań technologii informacyjnych. Wyższa Szkoła Handlu i Finansów Międzynarodowych, Warszawa.

15. Wrzosek W. 2004. Strategie marketingowe. PWE, Warszawa.

16. Urbański W., Walendzik R. 2007. Podstawy zarządzania kategorią zaawansowane techniki merchandisingowe. Forum Słodko-Słone, nr. 1.

¹ Biznes plan - to średniookresowy i kompleksowy opis celów oraz zadań, jakie są ujęte w formie pisemnej i stawiane przed przedsiębiorstwem .

² Przykład zarządzania kategorią: „Dania obiadowe i przyprawy” został udostępniony przez dr Justynę Lewandowską z ECR Polska.

208

7

5

6

4

3

2

1

System zamówień

Zarządzanie promocją

Dokładność zapasów

Merchandising

System uzupełniania

Uważne

zarządzanie

Mierzenie

Zmniejszone

marnotrawstwo

Zwiększone przychody

Redukcja

zapasów

Redukcja

nieefektywnego

wykorzystania

przestrzeni

Redukcja

administracji

Redukcja

Nietrafionych

produktów

Procesy

podażowe

Procesy

popytowe

Przepływ produktów

Przepływ informacji

Poprawa

dostępności

produktów

na półce

Świeższe

produkty

Lepszy zestaw

produktów

na półce

Koncentracja

na

wydajnej

promocji

Szybsze

wprowadzenie

właściwego produktu

Efektywna obsługa klienta

Strona

podażowa

Strona

popytowa

Zarządzanie ciągłym uzupełnianiem zapasów

Zarządzanie kategorią

Efektywna

fizyczna

dystrybucja

Efektywne

standardy

Efektywna

administracja

Efektywne

wprowadzenie

produktu

Efektywny

asortyment

Efektywna

promocja

Logistyka

Marketing

Technologie wspomagające

EAN EAN 128 Scanning/WWS Sinfos EDI

CPFR RFID Karta wyników

Niezakłócony, ciągły przepływ produktów do poziomu konsumpcji

Gosp. domowe konsumenta

Sklep detaliczny

Dystrybutor

Terminowy, dokładny i niewymagający dokumentacji papierowej przepływ informacji

Dostawca

Sosy w torebkach

Fixy

Mokre sosy

Makaron + ryż

Alejka w hipermarkecie

Przypra-

wy

w płynie

Zupy do gotowania + zupy instant

Przekąski

Buliony

Przyprawy:

mieszanki+

pojedyncze

Typu Vegeta

---