ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

1. Funkcja personalna -

jest to efektywne pozyskiwanie i wykorzystywanie zasobów ludzkich firmy. Jest spełniane obecnie przez specjalistyczne służby ogólne, działy personalne jak i przez menedżerów liniowych (tj. kierownicy poszczególnych działów w firmie.) Coraz częściej firmy korzystają z doradców personalnych firmy, doradztwa personalnego o charakterze konsultingowym.

2. Ewolucja funkcji personalnej

Powstanie samodzielnych funkcji personalnych na przełomie XIX i XX w. dokonało się w związku z dążeniem do osiągnięcia wyższej wydajności pracy.

3. Generalny kierunek ewolucji funkcji personalnej

Zmienił się obraz człowieka i jego rola w procesie pracy od koncepcji pojmowania człowieka na równi z innymi czynnikami produkcji (praca, kapitał, ziemia), do koncepcji człowieka jako podmiotu w procesie pracy czyli jednostki zdolnej do samodzielnego i odpowiedzialnego wykonywania zadań i posiadającej zdolność do rozwijania własnego potencjału pracy.

4. Czołowe trendy rozwojowe w obszarze funkcji personalnych

Określone trendy	Podstawowe problemy
1. Biurokratyzacja do początku lat 60 - tych	- nacisk na administrowanie dokumentacją personalną
2. Instytucjonalizacja, począwszy od 1960, lata 60-te	- specjalizacja w ramach funkcji personalnej
3. Humanizacja lata 70-te	- poprawa stosunków społecznych w organizacji, poprawa warunków pracy, zwrócono uwagę na doskonalenie kwalifikacji pracownika
4. Ekonomizacja lata 80 -te	- trzeba zatrudniać pracowników na racjonalnym poziomie (nie nadmiernego) tzw. elastyczne zatrudnienia (zatrudniania adekwatne do potrzeb przedsiębiorstwa)
5. Przedsiębiorczości wewnętrzne i zewnętrzne lata 90 - te	- kładzie się większy nacisk na człowieka w drodze współdziałania i współodpowiedzialności pracowników

Proces GZL w organizacji:

	Planowanie zasobów		Rekrutacja inaczej		Selekcja inaczej
	ludzkich		nabór		dobór
			Szkolenie i		Wprowadzenie
			doskonalenie		do pracy
			Oceny pracownicze		Awanse Przeniesienia
			(ocena efektywności)		Degradacje Zwolnienia

Definicje wg Stennera:

Planowanie służy ciągłemu i odpowiedniemu zaspakajaniu potrzeb kadrowych. W planowaniu bierze się pod uwagę czynniki wewnętrzne jak i istniejące i przewidywane potrzeby w zakresie umiejętności i wiedzy, bierze się pod uwagę wakaty i zwolnienia, też, m.in. takie rzeczy czy firma będzie się rozwijała czy nie. Bierze się pod uwagę też czynniki zewnętrzne, np. kwalifikacje ludzi poszukujących pracę.

Rekrutacja służy do stworzenia puli kandydatów do pracy zgodnie z planem zasobów ludzkich

Selekcja ocena kandydatów i dokonanie wyborów spośród nich przyszłych pracowników. Często terminu rekrutacja używa się do określenia dwóch etapów funkcji personalnej naboru i doboru.

Wprowadzenie do pracy - pomoc nowoprzyjętym pracownikom w bezkonfliktowym dostosowaniu się do organizacji.

Szkolenie - służy zwiększaniu umiejętności potrzebnych do obecnie wykonywanej pracy na danym stanowisku.

Doskonalenie - ma przygotować pracowników do awansu do pracy na wyższym stanowisku albo do pracy bardziej złożonej i bardziej odpowiedzialnej niekoniecznie związanej z awansem.

Ocena efektywności - czynność polegająca na porównywaniu wyników pracy danego pracownika z narzuceniami lub celami ustalanymi dla danego stanowiska.

Awanse

Składniki otoczenia funkcji personalnej

1. Otoczenie wewnętrzne

a). funkcja logistyczna

b). funkcja marketingowa

c). funkcja finansowa

d). funkcja produkcyjna

2. Otoczenie zewnętrzne bliższe

a). szkoły

b). banki

c). partie polityczne

d). interwencja państwa

e). klienci

f). akcjonariusze

g).

3. Otoczenie zewnętrzne dalsze

a). ekologiczne

b). prawne

c). społeczno - kulturalne

d). demograficzne

e). techniczne

f). ekonomiczne

1. Wewnętrzny kontekst funkcji personalnej

Osoby realizujące określoną funkcję w przedsiębiorstwie tworzą popyt na zewnętrznym rynku pracy na usługi personalne np. na konkurencję osób wykształconych w zakresie marketingu.

2. Otoczenie zewnętrzne bliższe

to są te, które dotyczą przede wszystkim spraw związanych z zatrudnianiem i funkcjonowaniem rynku pracy.

3. Otoczenie zewnętrzne dalsze

Uwarunkowania techniczne to zmiany w sferze techniki, obecnie jest to komputeryzacja, robotyzacja, automatyzacja. Powoduje następujące skutki:

• konieczność permanentnego dostosowywania się ludzi do skutków zmian technicznych, ciągłe aktualizowanie kwalifikacji

• zmniejszenia się zatrudnienia na tradycyjnie rozumianych stanowiskach robotniczych i kształtowanie się robotnika nowego typu o wysokim poziomie wiedzy

• jednym z warunków wprowadzania inwencji jest personel o odpowiednich kwalifikacjach i motywacji

b.) Uwarunkowania ekonomiczne - to problem koniunktury, konkurencji między firmami, sytuacja finansowa przedsiębiorstwa

c.) Uwarunkowania prawne - ogół regulacji prawnych związanych z zasobami pracy - chodzi o przepisy prawa pracy; najważniejszy jest kodeks pracy, ustawa o zatrudnieniu i przeciwdziałaniu bezrobociu, regulacje prawne w zakresie polityki społecznej i kształceniowej.

d.) Uwarunkowania społeczno - kulturowe to: system wartości poszczególnych osób i grup społecznych określający ich stosunek do pracy, np. do awansu, do wydajnej i uczciwej pracy, do pracy w godzinach nadliczbowych

e.) Uwarunkowania - rozumie się przez to ogół czynników określających fizyczne środowisko pracy i ogół czynników kształtujących warunki życia ludzi.

Przyczyny zmian w charakterze funkcji personalnej

- wzrost poziomu wykształcenia społeczeństwa (wyższy przeciętnie poziom wykształcenia tworzy nowe potrzeby i wartości i zapotrzebowanie na coraz więcej towarów i usług, w związku ze zmianą poziomu wykształcenia pracowników rośnie ich pozycja i wymagania wobec pracodawców.

- nowy czynnik konkurencyjny: jakość wyrobów i usług, a to wymaga większej partycypacji pracowników w zarządzaniu.

- konieczność przystosowywania się formy do stale zmieniającego się otoczenia zewnętrznego

- rozwój prawa pracy

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI (ZZL)

Human resources management (HRM)

Pojecie wywodzi się z literatury amerykańskiej i było poszukiwaniem nowej funkcji personalnej, innej od zarządzania personelem. Termin stosowany od ponad 50 lat, dopiero jednak w połowie lat 80 zaczął być traktowany jako metoda kierowania personelem.

Def. Michael Armstrong

ZZL - to strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowych organizacji czyli pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do organizacji jej celów

Def. Storeya 1995 r.

ZZL- jest to metoda zarządzania zatrudnieniem, zmierzająca do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne rozmieszczenie wysoce zaangażowanych i wykwalifikowanych pracowników przy uzyciu wielu technik kulturowych, strukturalnych i personalnych.

Cechy wyróżniające ZZL od tradycyjnych ujęć polityki personalnej

Być może najbardziej wyróżniającą cechą ZZL jest to, że odpowiedzialność za personel spada na kierownictwo.

Kierownictwo najwyższego szczebla zajmuje się opracowywaniem zasad, celów i strategią ZZL. W ramach ZZL zasoby ludzkie traktuje się kapitałowo, jako kapitał a nie jako koszty. Traktowanie zasobów ludzkich jako kapitału oznacza, że traktujemy pracę ludzką jako czynnik zysku i jako czynnik który pozwala uzyskać przewagę konkurencyjną na rynku.

W ramach ZZL uważa się, że pracownikom należy zapewnić najlepszych przywódców i możliwość pełnego rozwoju posiadanych zdolności poprzez szkolenie i doskonalenie zawodowe.

Wyróżnikiem ZZL jest też:

Dążenie do pełnej identyfikacji celów i wartości pracownika z celami i wartościami firmy.

Chodzi o zdobycie pełnego zaangażowania pracownika w cele firmy. W tradycyjnej formie zarządzania jest pełna kontrola, natomiast w ZZL zaufanie do pracownika.

W ramach ZZL formułuje się zasady etycznego postępowania wobec pracownika.

W 1996 r.

1. szacunek do człowieka - m.in. oznacza to przyznanie ludziom prawa głosu

2. wzajemny szacunek - m.in. rozwiązywanie w organizacji konfliktów wynikających ze złego komunikowania się

3. proceduralna sprawiedliwość - chodzi o zajmowanie się wszystkimi sprawami dotyczącymi sposobu traktowania ludzi np. wprowadzanie w firmach kodeksów etycznych i działów zajmujących się etyka pracy

4. przejrzystość - rozumieć należy otwartość w wyjaśnianiu pracownikom decyzji i procedur kadry kierowniczej

Zarządzanie personelem w warunkach przemysłowych, tradycyjnych a ZZL

Zagadnienia	Zarządzanie personelem w ujęciu tradycyjnym i przemysłowym	ZZL
wzorce zachowań	normy, tradycja, praktyka	wartości i poczucie misji
zadania kierownictwa w odniesieniu do pracownika	sterowanie, kierowanie autorytarnego	kształtowanie postaw i motywowanie robotników
kluczowe związki	robotnicy - kierownictwo	firma - klient
szybkość podejmowania decyzji	wolno - ze względu na dominującą biurokrację	szybko, powodują to nieformalne związki międzyludzkie
kierownictwo liniowe (średniego i niższego szczebla)	pasywne	aktywna, takie jak w ujęciu polityki personalnej
funkcje pełnione przez kierowników (sposób ich sprawowania)	według przepisu, pragmatyki służbowej	kierownicy pełnią role przywódczą
Podstawy do interweniowania	naruszenie przepisów	naruszenie ogólnej kultury organizacyjnej firmy
selekcja i dobór (rekrutacja)	marginalne znaczenie	znaczenie podstawowe rekrutacji
płaca	sztywny system płacowy poprzez taryfikatory	wynagrodzenie jest powiązane z wynikiem pracy poprzez systemy premiowe
robotnicy, kierownictwo (pracownicy, kierownictwo)	zbiorowe negocjowanie umów między pracodawcami a związkami zawodowymi	zmierza się do umów indywidualnych
relacja z przedstawicielami związków zawodowych	określona przez regulamin i związki zawodowe, maja znaczna pozycję	kwestia marginalna, że prawo zbiorowe pracy liczy się mniej
komunikowanie w przedsiębiorstwie	ograniczony zasięg, nie bezpośrednie i hierarchiczne	komunikacja wzmożona i bezpośrednia
model pracy	ścisły model pracy	praca zespołowa
rozwiązywanie konfliktów	osiąganie tymczasowych porozumień	stałe negocjacje
szkolenie i rozwój	kontrolowane uczestnictwo w kursach	firma nastawiona jest na wiedzę
relacja przełożony - pracownik	nieprzychylne	nastawienie na współpracę i rozwój pracowników

Trzy fundamentalne zasady ZZL;

1. Ludzie musza rozumieć problemy, by uczestniczyć w problemach wewnętrznych firmy

2. Powinna istnieć sprawna komunikacja na wszystkich szczeblach

3. Firma musi jednoczyć pracowników w realizacji wspólnych celów.

Wybrane zagadnienia z polityki personalnej ZZL:

Kultura organizacyjna, przywództwo i zarządzanie zmiany.

Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) a kreowanie kultury przedsiębiorstwa, problem kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Definicje kulturalną przedsiębiorstwa tworzą wspólne przekonania, postawy i wartości, które choć nie zawsze artykułowane wpływają na kształt działań i wzajemnych kontaktów międzyludzkich. Przez pracowników kultura organizacyjna jest czasem postrzegana jako klimat pracy bądź atmosfera pracy.

Kulturę można opisać jako zespół wartości, norm, i arte faktów.

Tworzenie zaangażowania w firmie na przykładzie kół jakości:

Wartości odnoszą się do tego co jest uważane za najważniejsze i istotne i znajduje odbicie w tym co uważa się za najlepsze dla firmy. Wartości są głęboko zakorzenione w tradycji.

Normy - wartości objawiają się w postaci norm, są to niepisane zasady postępowania, nieoficjalne zasady gry, kształtują one postawy pracownicze w pracy. Norma to np. troska o klienta, dbałość przez wszystkich pracowników o konkurencyjność firmy, pasywność.

Arte fakty - dostrzegalne aspekty atmosfery dominującej w danym zakładzie pracy. Odczuwa się je, słyszy, lub widzi. Chodzi o wystrój, język czy sposób komunikowania się, traktowanie przez sekretarki, wyposażenie wnętrza, pokoi.

Na kulturę składają się wartości.

Cechy kultury organizacyjnej

- nieodzowny składnik procesu, którego celem jest realizacja misji i strategii firmy, wzrost wydajności pracy oraz przeprowadzenie koniecznych zmian.

- rola kultury jest tak istotna gdyż wynika z głębokich przekonań i odzwierciedla zespół postaw skutecznych w dotychczasowej historii firmy.

Możemy dokonać podziału na kulturę efektywnościową i antyefektościową.

Kultura efektywnościowa jest to kultura wspierająca efektywność firmy, kultura antyefektościowa nie sprzyja efektywności firmy. Jeżeli występuje kultura antyefektościowa musi to ulec zmianie.

Może się odbywać to w zmianach radykalnych kultury w firmie, co na ogół wiąże się ze zwolnieniem dużej ilości pracowników i zatrudnieniem nowych. Istnieje niebezpieczeństwo zaprzepaszczenia dorobku kultury. Te radykalne zmiany w kulturze organizacyjnej nazywany rewolucja kulturową. Drugie podejście do zmian to edukacyjne podejście do zmian. To jest powolne, ostrożne przeprowadzanie zmiany i zachowanie tej części aktualnej kultury, które będzie w przyszłości przydatne. Ewolucja kulturowa nie prowadzi do grupowych zwolnień.

Definicja

Klimat organizacyjny to względnie trwały zbiór odczuć, którymi członkowie danej organizacji określają cechy, walory kultury swej firmy. Może to być pozytywne odczucie, np. ciepło w kontaktach międzyludzkich lub negatywne np. bałagan w firmie.

Przywództwo

Przywódca to jest lider, który odgrywa zasadnicza rolę w budowaniu wydajnego zespołu pracowniczego.

Możemy wyróżnić dwa typy przywództwa:

- transakcyjny , kiedy osiąga się uległość personelu w zamian za zapewnienie pracy, zapewnienie bezpieczeństwa i odpowiedniego wynagrodzenia.

- transformacyjny - kiedy motywuje się pracowników do samorealizacji, do podejmowania inicjatywy, do twórczego podejścia do pracy, do rozwoju osobistego, jeżeli chodzi o kwalifikacje, karierę zawodową i odpowiedzialność pracy.

Siatka przywództwa

Przywódca może być nakierowany na zadania w sensie troski o produkcję albo nakierowany na pracowników (w sensie troski o ludzi). Zagadnienie to przedstawia siatka przywództwa Blokea, w której pokazane są możliwe kombinacje stylu zarządzania zainteresowanego na zadania i ludzi. Uważa się w oparciu o siatkę Blokea, że najskuteczniejszym stylem zarządzania jest kierowanie zespołowe, które polega na demokratycznym zaangażowaniu ludzi w realizację zadań. To kierownictwo zespołowe powoduje atmosferę wzajemnego szacunku i zaufania. Ten styl kierowania cechuje także wysoki stopień zaangażowania pracowników.

Warunki przeprowadzania skutecznej zmiany a zarządzanie zasobami ludzkimi

Nowe podejście do zarządzania personelem (chodzi o model ZZL) wynika z tego, że przedsiębiorstwa, firmy działają w coraz bardziej zmiennym otoczeniu rynkowym. W związku z tym pojawia się pytanie jak skutecznie przeprowadzić zmiany w firmie i według jakiej procedury.

Etapy zmian, chodzi o działania, które są niezbędne do ich przeprowadzenia:

1. przygotowanie - należy skontaktować się z ludźmi, którzy odczują skutki zmian w celach informacyjnych.

2. akceptacja - trzeba uzyskać akceptację wszystkich aspektów związanych z zaplanowanymi zmianami (np. akceptację zwolnień)

3. zaangażowanie - głównie chodzi o zaangażowanie kierownictwa w proces przeprowadzania zmian

Jak osiągnąć skutecznie konieczne zmiany w organizacji?

1. Silne zaangażowanie ze strony najwyższego kierownictwa (powinno wykazywać cechy przywódcze)

2. Stopniowe wprowadzanie zmian jest najlepszym wyjściem za wyjątkiem kryzysowych sytuacji

3. System nagradzania powinien zachęcać do zmian

4. W czasie przemian trzeba akceptować nieudane pomysły, zmiany są obarczone ryzykiem i to ryzyko trzeba akceptować.

5. Niezbite dowody i dane liczbowe powinny wszystkich przekonać o konieczności zmian

6. Opór wobec zmian jest nieunikniony, jeżeli pracownicy spodziewają się określonego pogorszenia sytuacji. Firmy musza zrobić wszystko aby przekonać do zmian załogę i wytłumaczyć jej jak ona rozpatrzy sytuację każdego pracownika.

Tworzenie atmosfery zaangażowania w firmie

Definicja:

Zaangażowanie to stopień identyfikacji indywidualnego pracownika z organizacją i wszelkie działania podejmowane na jej rzecz. trzy czynniki tworzące zaangażowanie w firmie:

1. Silne pragnienie by pozostać członkiem określonej organizacji

2. Silna akceptacja wartości i celów organizacji inaczej mówiąc silna akceptacja kultury organizacyjnej firmy.

3. Gotowość do podjęcia znacznego wysiłku na rzecz organizacji

Zaangażowanie łączy się z lojalnością do organizacji, z przywiązaniem do firmy.

Sposoby kreowania zaangażowania w firmie (wg. Armstronga)

1. Programy informacyjne - ludzie są skłonni do poświęceń tylko wtedy, kiedy wiedzą w imię czego się poświęcają, biuletyny, tablice ogłoszeń

2. Edukowanie, tj. działanie na rzecz rozumienia różnych problemów, przed którymi firma stoi. Takie działania przybierają charakter szkolenia, np. szkolenie kierowników w sprawie motywowania pracowników, w sprawie przywództwa. Np. szkolenie pracowników w sprawach bilansu firmy.

3. Rozwijanie postawy właściciela Np. posiadanie akcji firmy, czyli jest to chęć, żeby firma rozwijała się jak najlepiej, wywołuje zainteresowanie efektywnością przedsiębiorstwa i dywidendami oraz znaną ceną akcji.

4. Rozwijanie poczucia zadowolenia i radości z pracy. Człowiek zadowolony ma wyraźna motywację. Między innymi przez możliwość wykorzystywania wszystkich zdolności i umiejętności.

5. Właściwy system oceny wyników pracy. System ten powinien opierać się na porozumieniu między kierownictwem a pracownikami co do celów i standardów, jakie powinna spełniać ich praca.

6. Forma kreowania tj. właściwy system nagradzania w zależności od stopnia spełniania celów firmy i standardów, zadań oraz przejawiania postawy zaangażowanej

Budowanie zaangażowania poprzez partycypację, włączanie pracowników w życie organizacji

Def.

Włączanie pracowników w życie organizacji oznacza praktyki inicjowane przez kierownictwo, opracowane w celu lepszego informowania pracowników o organizacji i zwiększanie zaangażowaniem pracowników w ich sprawy (w sprawy firmy) Jest to jednocześnie uznanie zasady, że pracownicy mają niewykorzystany potencjał w procesie pracy, ale to menedżerowie zachowują prawo do zarządzania i decyzji.

Def.

Partycypacja jest to dzielenie się władzą i wspólne podejmowanie decyzji przez kierownictwo i pracowników. proces partycypacji odbywa się przede wszystkim poprzez przedstawi celi pracowników, np. przedstawiciele związków zawodowych. Natomiast włączanie traktuje pracowników indywidualnie.

Cele partycypacji i włączania:

Budowanie zaangażowania pracowników w sukces firmy

ZAKRES WSPÓLNEGO PODEJMOWANIA DECYZJI POPRZEZ KIEROWNICTWO I PRACOWNIKÓW

Skala partycypacji	Stopień zachowania prerogatyw przez kierownictwo				Pracownicy samodzielnie podejmują decyzję
				Kierownictwo wspólnie z pracownikami podejmuje decyzję
			Kierownictwo komunikuje się z pracownikami przed ostatecznej decyzji
		Kierownictwo informuje pracowników o podjętych decyzjach		Stopień włączania pracowników
	Kierownictwo decyduje samodzielnie

Ostatni stopień występuje w spółdzielniach pracowniczych, natomiast występuje także w samozarządzających się zespołach.

Wniosek

To jakie miejsce na tej skali zajmuje partycypacja w danej firmie zależy od postaw, chęci i zaangażowania kierownictwa i pracowników

Formy partycypacji

1. Koła Jakości to niewielkie grupy ochotników, pracowników mających podobny zakres zadań. Te grupy znajdują się pod opieką odpowiednio przeszkolonej osoby i mają za zadanie omówić i opracować metody usprawniające prace w interesującej ich dziedzinie.

Podstawowe cechy kół jakości;

1. Dobrowolne uczestnictwo

2. Wyszkolony przywódca

3. Regularne spotkania ( najczęściej w ciągu godziny)

4. Mają od 5 do 10 członków

5. Te grupy stosują systematyczne techniki w związku z rozstrzyganiem problemów, np. burza mózgów

6. Przedstawienie wyników obrad w ramach kół jakości kierownictwu

7. Wdrożenie zaakceptowanych przez kierownictwo propozycji

Cele kół jakości

1. Chodzi przede wszystkim o przeciwdziałanie jednej z największych wad zarządzania odgórnego. Polega ona na niewykorzystywaniu wiedzy pracowników.

2. Danie pracownikom szansy pełniejszego wykorzystywania ich możliwości i wiedzy.

3. Podniesienie wydajności i jakości pracy.

4. Zwiększenie zaangażowania pracowników na rzecz firmy i polepszanie stosunków pracy.

Warunki działania kół jakości

1. Wsparcie kierownictwa

2. Wyszkolenie liderów kół jakości.

Partycypacje konsultacyjne;

Jest to najbardziej znana metoda partycypacji w Europie Zachodniej, choć jej znaczenie spada.

Def.

Polega ona na spotykaniu kierownictwa i pracowników we wspólnych komitetach konsultacyjnych w celu omówienia i decydowania o różnych sprawach związanych z firmą.

III. Rady Pracownicze

Są znane na gruncie polskim, maja w przybliżeniu te same funkcje co komitety konsultacyjne.

IV. Reprezentanci pracowników w Radach Naukowych

Upowszechniła się w latach 70-tych w związku z rozwojem koncepcji demokracji przemysłowej

Dwa style przywództwa:

I. Styl zorientowany na zadania:

- wtedy, gdy kierownicy sprawują ścisły nadzór nad pracownikami aby dopilnować właściwego wykonania zadań, zwraca się większą uwagę na wykonanie pracy niż ...

Modele polityki personalnej:

Dwa różne ujęcia polityki personalnej

1. Model siła

2. Model kapitału ludzkiego

Ad. 1. Prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na konkurencji i rywalizacji między pracownikami a kandydatami do pracy.

I. konkurencja między kandydatami - tylko najlepsi są przyjmowani do pracy, a przydatność kandydatów mierzy się za pomocą dyplomów.

Podczas pracy pracownik przechodzi przez system sił.

Najbardziej efektywni są awansowani, słabi są stopniowo odsiewani (zwalniani). Dwa założenia siła:

1. Człowiek w zasadzie nie może się zmienić, nie może stać się lepszym pracownikiem.

2. Przekonanie o motywacyjnej roli konkurencji między ludźmi. Ludzie zmuszeni do rywalizacji pracują bardziej efektywnie.

Cele modelu siła:

Rywalizacja strategii nakierowanej na obniżkę kosztów. Chodzi o obniżkę kosztów w krótkim czasie. Przykłady stosowania modelu siła: sieci banków i restauracji

Ad. 2.

Model kapitału ludzkiego

Generuje on kulturę organizacyjną oparta na lojalności, zaangażowaniu i współpracy. Przyjmuje się raczej przeciętnych ludzi niż asów.

Założenia modelu:

1. Przyjmuje się założenie, że człowiek z natury jest zdolny i ma potrzebę rozwoju i w takim razie może zmieniać się w procesie pracy, stając się coraz lepszym pracownikiem.

2. Motywacja w tym modelu może opierać się o tzw. pozytywne motywowanie czyli motywowanie poprzez nagrody, np. premie, wyróżnienia i poprzez system szkolenia.

Cechy modelu kapitału ludzkiego:

1. Przyjmuje się osoby do samodoskonalenia i współpracy.

2. Pracownicy są przyjmowani z myślą o długoterminowym zatrudnieniu , a jak gorzej pracują to sa przesuwani na inne stanowiska

3. Firma sprawuje funkcję opiekuńczą wobec pracowników, troszcząc się o rozwój profesjonalny i osobisty pracowników

Model kapitału ludzkiego stosują organizacje kierujące się strategią konkurencji poprzez naukę, jakość.

Model siła a dobór elementu systemu personalnego:

Typ strategii organizacji	Dobór elementu systemu personalnego
Lider kosztowy	Planowanie: okres krótki i średni, podejście ilościowy (ilu pracowników) Korzystamy z zewnętrznego rynku pracy. OBSADA: pionowe ścieżki karier, szybkie awanse, rygorystyczna relacja na wejściu oraz w oparciu o produktywność pracownika. OCENA PRACOWNICZA: koncentracja na wynikach, efektach pracy, krótki okres oceny np. kwartalny, półroczny i relatywny system oceny w oparciu o system rankingowy. NAGRODY: powiązanie nagród z wynikiem, nagrody przede wszystkim materialne, pieniężna, częste degradacje i zwolnienia KSZTAŁCENIE SPECJALISTYCZNE: krótkie kursy, nacisk na samokształcenie się, nacisk na przyuczenie poprzez zdobycie doświadczenia w pracy
Marka wyrobu i jakość wyrobu	PLANOWANIE: zatrudnienie długookresowe, jakościowe podejście w procesie zatrudnienia, branie pod uwagę przede wszystkim wewnętrznych zasobów pracy firmy. OBSADA pozioma, ścieżki karier czyli przychodzenie do pracy coraz bardziej odpowiedzialnej i rozwojowej, praca zespołowa oraz długotrwałe, bezpieczne zatrudnienie. SYSTEM OCEN: oceny w krótkim jak i długim okresie czasu, premiowanie zaangażowania i zdolności do współpracy oraz absolutna skala ocen, np. są to punktowe skale ocen, w jakim stopniu pracownik osiąga ten pułap NAGRODY: szkolenie jako nagroda, i nagradzanie za zaangażowanie i lojalność wobec formy. ROZWÓJ: nacisk nie tylko na kształcenie specjalistyczne, ale także na kształcenie ogólne i inwestowanie w pracownika, czyli przeznaczanie dużych środków na szkolenie.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

---