Metody i techniki zarząd.- są istotnym czynnikiem w każdej konstrukcji procesu zarząd, determinującą jego sprawność.

Metoda zarząd - stanowi usystematyzowane postępowanie oparte na naukowych zasadach badawczych , które mają na celu rozwiązywanie problemów zarządzania w organizacji. Osiągnięcie tego celu ułatwia stosowanie różnorodnych technik, które są podstawowym składnikiem wszystkich metod.

Techniki - są częścią skład metod zarząd. Są to podst. narzędzia zarząd. i stanowią bazę dla metod zarządz. Tech. są bardziej sprecyzowane ściśle określają problem. Tech. zarządz. - to szczegółowy wzorzec postępowania na który składają się: instrument badawczy, sposób wyk. tego instrumentu w celach praktycznych.

Cechy techniki zarząd- różnorodność, otwartość, powtarzalność, racjonalność

TECHNIKI PLANOWANIA:

Harmonogram Adamieckiego - (jest techniką organizowania pracy w czasie i przestrzeni), jest wykresem graficznym, określającym porządek czynności realizowanych kolejno lub jednocześnie przez różne organy pracujące traktowane jako jedna, zbiorowa całość. Jest to uniwersalna technika org. Stosowana jest przede wszystkim do planowania pracy, analizy jej przebiegu, racjonalnego podziału pracy między poszczególne stanowiska i komórki organizacyjne. Obejmuje:

1.określenie czynności do zrealizowania

2.określenie czasu ich realizacji

3.zestawienie tabelaryczne tych danych

4.opracowanie logicznego grafiku przedstawiającego kolejność ich realizacji.

Wady - nie można w nim prezentować działań złożonych, służy do projektowania procesów prostych.

Wykresy Gantt'a - jest to wzbogacony harmonogram o elementy kontroli i realizacji danego procesu (układu czynności), pozwala na to siatka Gantt'a nanoszona na wykres. Stosowany jest do planowania przebiegu pracy i ewidencji jej realizacji, do bieżącej rejestracji wydajności pracy do planowania i ewidencji czasu pracy maszyn i urządzeń. Zalety: prosta konstrukcja. Wady: konieczność codziennego uzupełniania pracy (nadmierna kontrola).

Wykresy sieciowe - są wykorzystywane w przypadku złożonych procesów wymagających dużej liczby czynności, a zwłaszcza takich, w których nie można przewidzieć wszystkich następujących sposobów czynności. Technika opiera się na teorii grafów:

-CPN - metoda ścieżki krytycznej, pozwala on określić zależności występujące między czynnościami składającymi się na dany proces, a zwłaszcza umożliwia obiektywny i racjonalny jego przebieg poprzez wyznaczenie tzw. ścieżki krytycznej.

-PERT - technika oceny i kontroli danego programu działania, w którym czynności przedstawione są w postaci wzajemnych zależności czasowych.

Technika tablic krzyżowych - obejmuje ona następujące działania:

-stworzenie karty odległości, która wskazuje na odległości aktualnie występujące między stanowiskami pracy a komórkami organizacyjnymi.

-opracowanie karty współzależności zawierającej współczynniki charakteryzujące ważność związku pomiędzy poszczególnymi stanowiskami, częstotliwość tych związków oraz odległość między nimi

-stworzenie karty lokalizacji na której przedstawia się rozmieszczenie poszczególnych komórek względem siebie. Celem jest taki zagospodarowanie przestrzeni i usytuowanie stanowisk, aby praca przebiegała sprawnie, bezpiecznie, bez przeszkód, a przemieszczenie ludzi i materiałów ograniczone do maksimum.

TECHNIKI MIERZENIA I NORMOWANIA CZASU PRACY:

Technika obserwacji bezpośredniej - obserwacja to, to celowe postrzeganie rzeczywistości prowadzone wg z góry przyjętego planu realizowane pod kątem gromadzenia i rejestracji istotnych faktów oraz ich dalszej interpretacji. Z punktu widzenia roli samego obserwatora można wyróżnić obserwację uczestniczącą (obserwator uczestniczy w procesie pracy), nieuczestniczącą (stoi obok), samoobserwację. Ze względu na czas trwania obserwacji i kompletność zebranych informacji wyróżniamy obserwację ciągłą (obejmuje cały proces), migawkową (okresowa obserwacja losowo wybranych momentów procesu pracy).

Fotografia dnia pracy- to badania ciągłe w stosnkowo długim czasie trwania, wykorzystywane w celu zebrania infor. przebiegu pracy, sprawdzenia obowiązujących norm pracy lub ich weryfikację. Przedmiotem obserwacji przy wykorzystaniu tej tech. jest czas pracy w ciągu jednej zmiany, jednego dnia pracy. W trakcie obserwacji rejestruje się wszystko co dzieje się z obserwowanym obiektem a zwłaszcza określa się czas wykorzystywany przez niego zgodnie z funkcjami i czas bezużyteczny.

Technika kartowania organizatorskiego-polega ona na przedstawieniu pracy robotnika na konkretnym stanowisku roboczym za pomocą specjalnych symboli i kolorów na specjalnie opracowanych do tego celu kartach np. karta czynności , procesów, przepływu materiałów. Kartowanie organizatorskie - polega na budowie systemu kart -karta procesu , przebiegu materiału, obiegu dokumentu, przebiegu czynności, obu rąk.

Chronometraż - to technika mająca na celu rejestrowanie czasu pracy i tempa pracy w określonych warunkach po to, aby dokonać analizy czasu dotychczasowego i ustalić czas potrzebny do wykonania pracy o określonym poziomie wydajności. Etapy:

1.wybór reprezentatywnego pracownika;

2.podział jego pracy na elementy, ustalenie ich początku i końca;

3.określenie liczby pomiarów, gwarantujących uzyskanie właściwych danych;

4.pomiar czasu oraz ocena tempa pracy.

W wyniku tejże techniki sporządza się tzw. kartę chronometrażową, w której przedstawione są średnie czasy trwania czynności na danym stanowisku. Istotnym elementem tejże techniki jest ocena tempa pracy. Dokonuje się tej oceny poprzez porównanie stanu zaobserwowanego z wzorcami pracy wykonywanej w tzw. normalnym. Tempo normalne jest przedstawione na karcie normowania, która podaje normę czasu dla danej czynności. Normalne tempo pracy to szybkość pracy przeciętnego robotnika, pracującego pod odpowiednim nadzorem, nie na akord, które charakteryzuje się stałym i umiarkowanym wysiłkiem (wzorzec - 4,8km/h).

Ocena tempa pracy polega na porównaniu tempa obserwowanego z tempem normalnym. Porównanie to powinno być wyrażone w wielkości liczbowej, dlatego też z reguły tempo normalne jest przedstawione w skali 100 lub 60. Dokonując pomiaru tempa pracy ocenia się go za pomocą odsetka tempa normalnego. Wskaźnik te zostaje następnie przemnożony przez zmierzony czas czynności i uzyskuje się w tenże sposób tzw. czas podstawowy. Czas ten jest głównym składnikiem norm pracy. Uzyskuje się tym sposobem czas, w którym zdaniem badającego mogła być wykonana dana czynność, gdyby tempo pracy robotnika było normalne. Cała technika ma subiektywny charakter, gdyż ocena tempa pracy zależna jest tylko od badającego.

Technika analityczno-obliczeniowa (MTM) - sprowadza proces ustalania norm czasu pracy do syntezy uprzednio ustalonych normatywów czasowych z uwzględnieniem parametrów technologicznych - synteza normatywów i mikronormatywów (MTM). Technika ta polega na zsumowaniu czasów mikroruchów pracownika wykonywanych na danym stanowisku. Normatywy tychże mikroruchów (ruchów elementarnych) opracował Gilbart, wyróżnił on 17 kategorii ruchów elementarnych, które obejmują ruchy rąk, nóg i oczu. Nadał każdemu z tych ruchów symbol, kolor i określił jego czas. Warunkiem wykorzystania tej techniki jest możliwość podziału pracy danego pracownika na te ruchy elementarne, określenie początku i końca.

Technika normowania pracy - służy określaniu różnych norm pracy. Norma pracy to niezbędny nakład pracy na wykonanie operacji, czynności w danych warunkach technicznych i technologicznych. Rodzaje norm pracy: normy czasowe - niezbędny czas na wykonanie zadania bądź operacji, normy wydajności - określają liczbę wyrobów wykonanych w określonym czasie i w określonych warunkach organizacyjno-technicznych. Normę obsługi - ustalająca liczbę urządzeń przydzielanych do obsługi jednemu pracownikowi, lub zespołowi, norma obsługi - określająca wielkość zespołu niezbędnego do obsługi jednego lub kilku narzędzi. Rodzaje technik normowania pracy:

1.analityczne - oparte są na chronometrażu, którego wyniki są weryfikowane przez fachowców danej branży - pomiar czasu, obliczenia. Technika analityczna polega na określeniu norm czasu pracy, przez sumowanie czasu z tzw. mikroruchów lub ruchów elementarnych wykonywanych przez pracownika.

2.sumaryczne - określenie rzadko stosowane , wykorzystuje się w nich materiały statystyczne , analizie szacunku osoby , która wykorzystuje te techniki.

TECHNIKI KWALIFIKOWANIA (WARTOŚCIOWANIA) PRACY:

Kwalifikowanie pracy - to proces oceny trudności, uciążliwości pracy w celu określenia właściwej obsady stanowisk, a przede wszystkim wysokości płac zatrudnionych na nich pracowników.

TECHNIKI SUMARYCZNE- polegające na ogólnej ocenie stopnia trudności pracy bez wnikania w szczegóły tychże czynników , które determinują stopień, ocena dokonywana jest w oparciu o doświadczenie opiniodawcy, bądź znajomości pracy opartej na informacji uzyskanych dzięki nowatorskiej technice.

Technika szeregowania - (rangowa), polega na uporządkowaniu i wzajemnym porównaniu wszystkich rodzajów stanowisk występujących w danej organizacji, na podstawie opisu wiedzy i doświadczenia opiniodawcy i ogólnie przyjętych kryteriów wysiłków bez stosowania szczegółowych ocen czynników determinujących trudności pracy. W wyniku tej techniki powstaje lista stanowisk, a o stopniu trudności pracy decyduje pozycja na tej liście (ranga). Ta technika jest subiektywna, gdyż wyniki oceny stopnia trudności pracy zależne są od wiedzy i doświadczenia osoby stosującej tą technikę. Z reguły stosowana jest w małych organizacjach. Technika klasyfikacji (taryfikacji) - jest rozwiniętą wersją technik szeregowania. Polega na ustaleniu grup poszczególnych stanowisk oraz przypisywanie im stopni klasyfikacyjnych , która jest wykorzystywana do określenia stopnia trudności i przypisanie stawki wynagrodzenia.

TECHNIKI ANALITYCZNE - polegają one na ustaleniu i ocenie wszystkich operacji wykonywanych na danym stanowisku oraz stopnia wymaganego wysiłku; wycenę tego stopnia wysiłku trudności za pomocą przyjętej skali punktowej:

Tech. analityczno-punktowa - procedura postępowania w tej technice obejmuje 2 etapy: 1) skonstruowanie modelu kwalifikowania pracy, 2) właściwe postępowanie kwalifikacyjne. Zbudowanie modelu kwalifikacyjnego polega na ustaleniu kryteriów syntetycznych odpowiadającym tym kryteriom elementarnym, oraz opracowanie klucza analitycznego. Najczęściej przyjmuje się następujące kryteria syntetyczne: wiedza i umiejętności zawodowe, odpowiedzialność za pracę, bezpieczeństwo własne i innych, wysiłek fizyczny i umysłowy, warunki środowiska materialnego występujące na danym stanowisku pracy.

Każde kryterium syntetyczne posiada kryteria elementarne, które mają różnorodny charakter, w zależności od typu organizacji, jaj specyfiki.

Istotnym etapem tworzenia modelu jest analiza pracy, która ma na celu uzyskanie informacji o przedmiocie oceny.

Ocena punktowa poszczególnych stanowisk pracy polega na określeniu wartości punktowej wg poszczególnych kryteriów elementarnych i przypisanych im kluczy analitycznych. Suma punktów uzyskanych prze stanowisko pracy określa poziom trudności, a w konsekwencji zakres wymagań jakie stwarza praca na danym stanowisku i stosowana jest do poziomu danego rodzaju.

NOWATORSKIE TECHNIKI ORGANIZOWANIA PRACY:

Techniki organizacji pracy w grupach autonomicznych - przesłanką do tworzenia tych grup jest zasada mówiąca, że każda organizacja będzie działać efektywniej, sprawniej, jeżeli połączy swoje potrzeby z indywidualnymi potrzebami zatrudnionych w niej ludzi - praca ma dawać pełną satysfakcję.

Grupa autonomiczna - to zespół pracowników, których funkcją jest wykonywanie pewnej liczby związanych ze sobą zadań, tworzących określoną całość w procesie pracy. Członkowie zespołu realizują zadania cząstkowe organizacji, zaspokajając przy tym własne potrzeby związane z oczekiwaniami wobec pracy, odpowiadają wspólnie za realizację zadań, a ich działania, praca charakteryzuje się wysokim stopniem samodzielności (autonomii).

Zasady tworzenia tych grup:

-wielkość grupy - grupa powinna się składać z 10 - 15 pracowników

-przywództwo w grupie - na czele grupy stoi lider, który jest jej kierownikiem i reprezentuje ją w kontaktach z kierownikiem organizacji. Jest on wybierany w sposób demokratyczny przez członków grupy

-skład grupy - obowiązuje zasada doboru naturalnego, tzn. członkowie decydują z kim chcą pracować, a kogo nie chcą akceptować w grupie. Pozwala stworzyć atmosferę przyjaźni i rzeczywistego partnerstwa.

-realizacja zadań - tworzone są z reguły do realizacji zadań z wielu obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa z reguły mającej charakter pomocniczo-obsługowy. Zadanie jest określane między kierownikiem organizacji, a liderem grupy i inne parametry: czas realizacji zadań, oceny jakości, wynagrodzenie za realizację, nie ma listy podziału. Realizacja odbywa się z zasadami wew. podziału w grupie, łamana jest zasada specjalizacji pracy.

-wynagrodzenie za pracę - dokonuje się podziału wewnątrz grupy ogólnej. Albo lider decyduje kto ile otrzymuje, albo demokratyczny - grupa decyduje.

Elastyczne formy organizacji czasu pracy - należą do niej techniki związane z elastyczną organizacją pracy przy zachowaniu normalnego, ustawowego wymiaru czasu (41h/tydz. - 5 dni). Zaliczamy: ruchomy czas pracy (godz. rozpoczęcia, itd., norma czasu pracy); skondensowany tydzień pracy ( 41h musi być wypracowane); zmienne godziny rozpoczęcia i kończenia pracy (całkowita dowolność w wymiarze pracy, pracownik musi wypracować tą normę); praca zmianowa (2 lub 3 zmiany); system pracy w skali roku (ilość dni w roku *41h, sam reguluje system pracy, np. sezonowy). Techniki organizowania pracy w niepełnym wymiarze czasu pracy, np.: indywidualny czas pracy (określa się kwalifikacje, obowiązki pracowników); system pracy dzielonej (aby zachować ciągłość pracy na stanowisku zatrudnia się 2,3 pracowników, stanowisko musi być ciągle obsadzone); system Kopowaza ( pracownik i pracodawca określają ogólną liczbę godz. pracy, np. tylko 80h pracy); czas pracy określony wymiarem zadań (nie interesuje pracodawcy czas pracy, ale rezultat pracy, wykonane zadania).

METODY PLANOWANIA

Planowanie - proces określania celów działalności danej organizacji. To rozpoznanie przyszłości i określenie celów zadań organizatorskich oraz środków nieodzownych do ich realizacji. Efektem planowania jest opracowanie planu działalności danej organizacji, który łączy wszystkie zamierzenia związane z danym rodzajem działalności w jedną całość tak, aby w konkretnej sytuacji ekonomicznej osiągnąć w optymalnym stopniu założony cel. Formy planowania - długofalowe (długookresowe), średniookresowe, bieżące.

METODA ANALIZY PORTFELOWEJ BCG - stosowana jest w organizacjach wytwarzających wiele odrębnych produktów lub usług oraz posiadające w swojej strukturze względnie autonomiczne jednostki organizacyjne. Działalność związaną z wytwarzaniem danego produktu lub usługi nazywamy portfelami. Celem tej metody jest wypracowanie strategii działania portfelów danej organizacji na podstawie porównania ich działalności wg jednolitych kryteriów, a następnie takie nimi zarządzanie, aby uzyskały one najlepszą pozycję konkurencyjną na rynku. Porównanie w tejże metodzie jest analizowane przez dwuwymiarową analizę związków zachodzących między dwiema podstawowymi zmiennymi strategicznymi: 1) poziomem atrakcyjności danego portfela i 2) pozycji konkurencyjnej danej jednostki. W metodzie BCG zastosowano dwie zmienne do określenia pozycji poszczególnych jednostek. 1 zmienna to stopa wzrostu rynku (określa poziom atrakcyjności danego portfela; wzrost niski - 0-10%, wzrost wysoki - 10-20%); 2 zmienna to względny udział w rynku określający pozycję konkurencyjną, wyrażony jest w skali punktowej od 0 do 10; przekroczenie wartości 1 pkt. oznacza, że dana jednostka jest liczącym się sprzedawcą danego produktu na rynku. Dla każdego portfela danej organizacji należy określić poziom abstrakcyjności, konkurencyjności, a następnie zakwalifikować do danego obszaru.

GWIAZDY - oznaczają rozwojowe dziedziny o wysokiej stopie wzrostu i wysokiej rentowności, mimo tego równowaga finansowa w nich jest bardzo chwiejna, ponieważ szybki wzrost i wysokie zyski nasilają walkę konkurencyjną, co grozi zmniejszeniem ich udziału na rynku. W tej sytuacji zaleca się reinwestować w wygospodarowane przez nie zyski.

DOJNE KROWY - są to tradycyjne segmenty działalności organizacji, które znajdują się w fazie dojrzałości lub schyłku. Gwarantują one z reguły wysokie lub umiarkowane zyski, wymagają niewielkich materiałów inwestycyjnych i stanowią stałe źródło kapitału dla portfeli typu gwiazda i dylematy.

DYLEMATY - (znaki zapytania) to dziedziny działalności o niskiej rentowności, lecz szybkim wzroście stopy rynku. Wymagają znacznych nakładów, aby nadążyć za poziomem atrakcyjności rynku.

BALASTY - zajmują najmniej korzystną pozycję w organizacji, są to te jednostki, które charakteryzują się słabą pozycją konkurencyjną, wynikającą z funkcjonowania na nieatrakcyjnych rynkach. Nie wskazane jest przeznaczanie dodatkowych środków finansowych dla poprawy pozycji. Z tego rodzaju działalności przedsiębiorstwo powinno się wycofać. Wnioski z BCG:

-utrzymywać i wykorzystywać jak długo się da dojne krowy lub poprawiać ich rentowność;

-utrzymywać dominującą pozycję gwiazd;

-porzucić dylematy lub tak w nie inwestować, aby zamienić je na gwiazdy lub dojne krowy;

-wycofać się z działalności typu balasty.

METODA SCENARIUSZY - polegają one na budowie wielu wariantów scenariuszy przyszłości, czyli konstruowaniu logicznego przypuszczalnego opisu zdarzeń jakie mogą wystąpić w pracy i jej otoczeniu w przyszłości po to, aby określić właściwe cele działania organizacji i przygotować odpowiednie strategie (plany działalności przedsiębiorstwa). Istota tych metod polega na prowadzeniu systematycznych studiów nad przyszłością przeds. oraz jego otoczenia, które pozwolą rozpoznać możliwy hipotetyczny ciąg wydarzeń prowadzących do różnych prawdopodobnych skutków. Podstawowym składnikiem tych metod są warianty scenariuszy przyszłości, które stanowią pewną całościową hipotetyczną wizję przyszłości przeds. wraz z wybranymi elementami otoczenia. Scenariusze mogą mieć charakter: eksploracyjny (stanowią opis sekwencji zdarzeń prowadzących w sposób logiczny od sytuacji wyjściowej do możliwej przyszłości z uwzględnieniem tendencji dominujących; antycypacyjny (zawierają pożądany opis przyszłości i zakładanie drogi osiągnięcia przyszłych założeń). Typy scenariuszy:

1.Scenariusze przyszłości przedsiębiorstwa - procedura sporządzania scenariuszy obejmuje: precyzyjne sformułowanie zadania i obszaru tematycznego scenariusza; diagnoza obecnej sytuacji przeds. ze szczegółowym uwzględnieniem tych zdarzeń, które najsilniej wywołują potrzebę zmiany sytuacji; opis i analiza potencjalnych czynników; sytuację przeds. oraz ustalenie ich tendencji rozwojowych; określenie ewolucji przeds. założonym horyzoncie czasowym na podstawie przyjętych mechanizmów rozwoju przeds., jak i informacji określonych na poprzednich etapach; opracowanie możliwych obrazów przyszłości przeds. zakładających różne rodzaje interwencji w jego proces rozwoju; wykorzystanie scenariuszy do formułowania wszelkiego rodzaju planów działalności przeds.

Scenariusze konstruuje się zawsze wariantowo co oznacza, że opracowuje się wiele wersji obiegu wydarzeń i odpowiednio do nich projektuje się odmienne sposoby działalności przeds. Scenariusze mogą uwzględniać różne modele rozwoju przeds. (rozwój szybki, wzrost umiarkowany, ograniczenie działalności).

2.Scenariusze otoczenia przedsiębiorstwa - treścią są kluczowe zmiany, jakie będą miały miejsce, dot. Rynku (klientów, głównych konkurentów, dostawców, a także producentów dóbr substytucyjnych). Mogą one określać przyszłość takich czynników makrootoczenia jak: obszar polityczny, prawny społeczny, technologiczny.

METODY ORGANIZOWANIA:

Cykl działania zorganizowanego - przyjmowana jako uniwersalna metoda org. wszelkiej działalności ludzi, cykl ten to postawa filozofii sprawnego działania ludzi, - cykl dzielimy na 5 etapów. - określenie i uświadomienie celu działania, należy określ niezbędne zasoby, zgromadzenie zasobów, zrealizować działanie zgodnie z określonym planem, dokonanie kontroli i oceny wyników działania, skonsultować te wyniki z założonymi celami.- pierwsze etapy tworzą fazę preparacji działania, - faza wykonawcza i faza kontroli. Cykl - jest on podstawą innych metod związanych z funkcją organizowania.

Metoda diagnostyczna - polega ona na zorganizowaniu funkcjonowania organizacji w oparciu o wnioski wynikające z krytycznej analizy i oceny dotychczasowego stanu działania. Ma zastosowanie w stosunku do komórek organizacyjnych już funkcjonujących. Bazuje ona na krytycznej analizie i ocenie bieżącego stanu funkcjonowania tejże organizacji. Głównym problemem jest określenie diagnozy funkcjonowania org., co jest dobrze a co źle i na podstawie określonych wad i zalet przyjęcie pewnych terapii uzdrawiających, a więc rozwiązań doskonalących, usprawniających funkcjonowanie org. Etapy: określ celu i przedmiotu badań; rejestracja stanu istniejącego w aspekcie; krytyczna i konstruktywna analiza stanu istniejącego; projektowanie wariantów rozwiązań w drodze szukania sposobów: eliminacji, zmiany, łączenia, dzielenia, upraszczania; wybór wariantu optymalnego; przygotowanie warunków do wdrożenia oraz wprowadzenia w życie; kontrola realizacji i analiza efektów.

Istotny jest szczególnie etap związany z określeniem możliwych wariantów usprawniających. Wskazane jest na tym etapie poszukiwanie źródeł usprawnień poprzez takie działania jak: eliminację działań (zbędnych czynności, stanowisk, całych komórek); zamiana, zastąpienie ludzi innymi; łączenie, scalanie pewnych elementów w nową jakościowo całość; dzielenie, podział istniejących komórek org.; upraszczanie, poprzez eliminację, skrócenie dróg obiegu materiałów, dokumentów.

W rezultacie projektowania wariantów usprawnienia uzyskujemy szereg propozycji, z których należy wybrać wariant optymalny. Pomocnymi w tym wyborze są tzw. kryteria wyboru: celowość danego wariantu; realność; ekonomiczność (strona finansowa); bezpieczeństwo i higiena pracy; czynniki ekologiczne; czynniki psychologiczne. Wady: bazuje tylko na przeszłości i teraźniejszości, nie uwzględnia w żadnym stopniu co będzie się działo w org. i jej wnętrzu w przyszłości, dlatego też dzięki tej metodzie można tylko w małym zakresie usprawnić działanie i są tego typu metody, które kierują się bojaźnią zmian.

Metoda prognostyczna - która różni się od metody diagnostycznej, że jest bardziej szczegółowa, analiza i ocena stanu faktycznego, funkcja org. jest zastąpiona projektowaniem konstruktywnym wizji stanu idealnego, wzorcowego modelu funkcjonalności. W tej metodzie zakłada się, że usprawnienie org. może nastąpić poprzez radykalne uwolnienie się od stanu istniejącego. Podstawą tej metody jest synteza tzw. systemu idealnego, którego twórcą jest Nadler.

System idealny - to model organizacji pod każdym względem najdoskonalszy działający bez jakichkolwiek ograniczeń i realizujący swoje zadania w idealnych warunkach - wzór org. Utopijnej, nieosiągalnej w praktyce, często teoretyczny, pozwalający jednak ukierunkować poszukiwania nad doskonaleniem org. Do tego wzorca powinniśmy dążyć. Ilustracją tej metody jest analiza trójkąta kosztów Nadlera:

1.system dotychczasowy

2.system usprawniony techniką diagnostyczną

3.system usprawniony techniką prognostyczną

4.system idealny - technicznie osiągalny

5.perspektywiczny system idealny - realny

6.system idealny - teoretyczny

Przystępując do projektowania org. tą techniką należy najpierw zaprojektować system idealny, do którego będziemy dążyć. Projektowanie tego dokonuje się w oparciu o najlepsze rozwiązania światowe, o wyniki najnowszych badań światowych naukowców, o trendy i prognozy długoterminowe a także wizji fantastycznych.

Następnym krokiem przy analizie prowadzonej w oparciu o trójkąt Nadlera jest stopniowe urealnianie możliwości realizacyjnych, co umożliwia przechodzenie na coraz to wyższe szczeble zaznaczone na trójkącie.

Etapy realizacji metody prognostycznej: określenie celów i zadań badawczych; projekt systemu idealnego; zbieranie informacji o ograniczeniach; projektowanie wariantów rozwiązań kompromisowych; wybór wariantu

Optymalnego; szczegółowe zaprojektowanie systemu; analiza, weryfikacja i korekta systemu; testowanie systemu; wdrożenie systemu; kontrola funkcjonowania i analiza efektów.

Zalety: można zastosować do zaprojektowania od nowa org.; pomija się pracochłonny i kosztowny etap rejestracji i analizy stanu aktualnego org.; wypracowuje się wiele różnych koncepcji funkcjonowania org. w przyszłości.

Wady: trudności z pozyskiwaniem informacji; potrzeba zaangażowania specjalistów spoza org.

METODY MOTYWACYJNE:

Motywowanie - to stwarzanie warunków i stosowanie bodźców zmierzające do tego, aby podwładni zachowywali się zgodnie z wolą kierującego przy czym powinni mieć zagwarantowane samodzielność decyzji.

ZARZĄDZANIE PRZEZ ZADANIA (ZPZ) - polega na formułowaniu przez kierownika konkretnych i mobilizujących zadań oraz zlecaniu ich do wykonania podwładnym. Jest to metoda stosowana na wszystkich szczeblach zarządzania, najczęściej jednak na najniższych, tam gdzie występuje proces bezpośredniego kierowania ludźmi. Podstawowa metoda zarządzania, występuje w relacjach bezpośrednich, np. kierownik - podwładny. Zadanie powinno mieć charakter mobilizujący i jest wówczas, gdy określa co ma być zrobione i kiedy, przy pomocy jakich zasobów, ale nie wskazuje sposobu jego realizacji, co jest domeną realizacji. Zasady:

1.Zadania określone podwładnym powinny zawierać tylko co i kiedy, a nie jak mają je wykonać. Należy pamiętać, że kiedy ludzie, podwładni rozumieją sens działania, widzą co konkretnie mają zrobić, czego się oczkuje to połowa sukcesu.

2.Podwładnym należy wyznaczać możliwie krótkie, realne i mobilizujące ich czasy realizacji zadań. Człowiek wykonuje dane zadanie tak długo ile ma czasu do dyspozycji. Kierownik musi zastosować określone techniki normowania czasu na wykonanie konkretnych zadań.

3.Tak wypełniać czas pracy podwładnym, aby byli oni zawsze zajęci pracą. 2 grupy ludzi: sowy (godz. 9:00) i słowiki (od 6:00 gotowi do pracy).

4.Zadania powinny być stawiane podwładnym w ramach codziennie organizowanych odpraw z pracownikami z reguły na początku dnia pracy.

5.Kierownik musi też codziennie pod koniec dnie pracy skontrolować i ocenić stopień realizacji zleconych zadań, prac i na tej podstawie dokonać korekty na kolejny dzień.

Proces właściwego stosowania zadań:

1.Zadanie musi być zrozumiałe przez podwładnego, jasno i wyraźnie sformułowane i jednoznacznie interpretowane.

2.Osoba otrzymująca zadanie musi być przekonana, że nie jest ono sprzeczne z ogólnymi celami funkcjonowania org. oraz obowiązującymi instrukcjami, regulaminami, itp.

3.Podwładny otrzymujący zadanie musi być przekonany, że korzystnie dla niego będzie je wykonać niż narazić się na skutki niewykonania.

4.Zadanie samo w sobie powinno być wykonalne.

5.Zadania powinny w miarę możliwości zawierać działania alternatywne.

6.Zadania szczególnie ważne i istotne powinno się zlecać do realizacji pracownikom, którzy okazują najwyższą aktywność, chęć do realizacji.

Zalety: przyczynia się w radykalnym stopniu do mobilizacji, wydajności pracy; zapewnia efektywne wykorzystanie czasu pracy; cechuje się dużą troską kierowników o realizację celów org.

Wady: wymaga bieżącego planowania i określania czasu pracy; wywołuje skłonność do autokratycznego podejścia do podwładnych, bez konsultacji.

ZARZĄDZANIE PRZEZ PARTYCYPACJĘ (ZPP) - to współudział pracownika w procesie zarządzania i dopuszczanie ich do procesów decyzyjnych, kluczowych dla organizacji. Wyróżnia się dwie formy: bezpośrednia - charakteryzuje się szerokim udziałem bezpośrednim pracowników w procesie zarządzania, stosowana w małych i średnich przeds. Pośrednia - (przedstawicielska) poszczególne komórki wyłaniają swoich przedstawicieli na narady spotkania. Czynniki determinujące partycypację: osobowość kierowników, ogół zwyczajów panujących w organizacji, przekonanie kierowników o słuszności, odpowiednia dojrzałość, wiedza i doświadczenie, obowiązujące w tym zakresie przepisy. Wyróżniamy model: europejski - niemiecki (dominuje forma aktywna, wprowadzona ustawowo) i amerykański (oparty na dominacji zarządzania kierowników).

ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE (ZPC)

Idea przewodnia i swoista filozofia ZPC skoncentrowana jest na wspólnym (przełożeni i podwładni) określaniu i negocjowaniu celów, wspólnym ustalaniu mierników pożądanych wyników końcowych oraz na wspólnych okresowych przeglądach i ocenie uzyskanych rezultatów.

Współuczestnictwo w określaniu celów pobudza motywację i zaangażowanie, a także zobowiązuje do większej odpowiedzialności za realizację celów, które samemu się sformułowało.

Im większy udział kierowników i podwładnych we wspólnym precyzowaniu celów, tym wyższe prawdopodobieństwo ich zrealizowania.

W metodzie ZPC kierownicy wyższych szczebli nie narzucają celów przedsiębiorstwa kierownikom niższych szczebli, lecz wspólnie ustalają, a później negocjują i konkretyzują zestaw celów koniecznych do osiągnięcia przez podwładnych.

Podwładni, którzy sami określają własne cele, albo współuczestniczą w ich ustalaniu uzyskują lepsze wyniki od tych, którym cele te są narzucane. Pracownicy, którzy postawili przed sobą konkretny cel osiągają lepsze wyniki od tych, którzy starają się robić tylko to co do nich należy.

ZPC jest narzędziem motywacji oraz dynamizacji i integracji wspólnych wysiłków przełożonych i podwładnych na rzecz przedsiębiorstwa. Wymaga to od kierowników aktywnej postawy wobec rozwoju przedsiębiorstwa w zmieniającym się otoczeniu oraz poważnego stosunku do swoich obowiązków w tym zakresie.

Podstawowe założenia ZPC:

-pełne i autentyczne zaangażowanie naczelnego kierownictwa przedsiębiorstwa w uruchomienie i sprawne funkcjonowanie systemu ZPC;

-współudział podwładnych w ustalaniu celów i rozdziale zadań;

-znaczna samodzielność podwładnych w wyborze środków i sposobów realizacji przyjętych celów znajduje odzwierciedlenie w indywidualnych planach przedsięwzięć, które zobowiązują się realizować;

-otwartość i pełna dostępność przełożonego dla współpracowników w zakresie doradztwa i konsultacji;

-koncentracja na osiągniętych konkretnych wynikach (rezultatach), a nie na działaniach (nieraz pozornych) prowadzących do celu;

-obowiązkowe okresowe przeglądy postępu robót i oceny efektywności.

Największym walorem ZPC jest możliwość zastąpienia zarządzania autokratycznego (przez dominację) zarządzaniem przez własne cele i samokontrolę.

Szczególnie ważne są systematyczne przeglądy (np. co 2 tyg.) oraz ocena postępu realizacji celów.

W ZPC menedżer lub podwładny powinien działać nie dlatego, że ktoś tego chce, ale dlatego, że on sam jako człowiek wolny decyduje o tym, co musi zrobić dla dobra swojej firmy. ZPC pozwala sterować każdemu swoją własną wydajnością dzięki emocjonalnemu zaangażowaniu i silnej motywacji, a więc pragnieniu, by robić nie po to , byle zbyć, ale po to aby robić jak najlepiej.

Zasada Pareto (zasada 20/80) - 20% wszystkich kluczowych działań daje aż 80% całości efektów. Oznacza to, że pozostałe 80% działań składa się zaledwie na 20% wyników. Zastosowanie tej zasady zmierza do odciążenia kierowników od realizacji wielu typowych i mało efektownych działań i skierowaniu ich uwagi na działania kluczowe o dużym ciężarze gatunkowym.

Cel ma zasadnicze i centralne znaczenie w ZPC. Cel jest to pod jakimś względem cenny i pożądany stan rzeczy, który wyznacza kierunek i strukturę przyszłego działania.

Procedura postępowania w ZPC:

I.Faza przygotowawcza:

-przeszkolenie oraz przekonanie dyrekcji i kadry kierowniczej do ZPC;

-dobór doradców i konsultantów.

II.Faza podstawowa:

-kolektywne określenie głównych celów i wyników w podstawowych obszarach działalności przedsiębiorstwa;

-dezagregacja celów głównych na cele szczegółowe poszczególnych komórek organizacyjnych wraz z ustaleniem podstawowych wyników;

-negocjowanie przez kierowników z podwładnymi kryteriów ocen i mierników oraz poziomu pożądanych wyników;

-opracowanie indywidualnych planów przedsięwzięć (usprawnień) ukierunkowanych na założone cele;

-wspólne systematyczne przeglądy realizacji planów przedsięwzięć.

III.Faza końcowa:

-wspólna ocena uzyskanych wyników (pomiar skuteczności i efektywności) oraz ustalenie odchyleń od planów i ich przyczyn;

-gratyfikacja skutecznego wysiłku i wysokiej efektywności;

-sprecyzowanie celów przedsiębiorstwa na kolejny okres planistyczny.

Aby ZPC dawało wymierne efekty w długim okresie, musi mieć charakter ciągły i konsekwentny.

Zalety ZPC:

-konkretyzuje cele poszczególnych komórek organizacyjnych i osób oraz wiążę je z celami przedsiębiorstwa w zwarty i logiczny system celów;

-aktywizuje i angażuje szerokie grono kadry kierowniczej i podwładnych zwiększając ich samodzielność i przedsiębiorczość;

-kładzie nacisk na pracę zespołową i poprawę relacji przełożony - podwładny, zapewniając lepsze komunikowanie się i wzajemne zrozumienie;

-szerzej rozkłada odpowiedzialność za losy firmy;

-jest zorientowana na konkretne cele, a nie na sposób postępowania, dając pracownikom dużą swobodę działania i pole do inwencji twórczej;

-określa obiektywne i wymierne kryteria oceny pracy komórek organizacyjnych i pracowników;

-wpływa mobilizująco na postawy pracowników oraz skuteczność i efektywność ich pracy, wiążąc nagrody i gratyfikacje komórek organizacyjnych poszczególnych pracowników z konkretnie osiągniętymi wynikami;

-zapewnia większe poczucie integracji i jedności całej załogi wokół wspólnych celów przedsiębiorstwa;

-wymusza planowanie taktyczne i operatywne;

-zastępuje kontrolę z zewnątrz (ze strony kierownika) bardziej surową, wymagającą i skuteczną samokontrolą;

-pozwala na lepsze przystosowanie się do wymogów otoczenia;

-stanowi zorganizowane i systemowe podejście do rozwiązywania istotnych problemów rozwojowych przedsiębiorstwa.

Wady i słabości ZPC:

-znaczna pracochłonność związana z ustaleniem i hierarchizacją celów;

-rozbudowana dokumentacja dotycząca określania celów, precyzowania planów przedsięwzięć oraz ustalania wyników przeglądów i ocen;

-koncentracja uwagi głównie na konkretnych celach wymiernych i niedocenianie celów niematerialnych;

-trudności napotkane w procesie kontroli i oceny wyników związane z oddzieleniem przyczyn subiektywnych od obiektywnych;

-wywołanie napięć, obaw i stresów w toku przeglądów i oceny wyników;

-wymóg wysokich kwalifikacji, dojrzałości i kultury tak ze strony kierowników, jak i podwładnych.

ZARZĄDZANIE PRZEZ DELEGOWANIE UPRAWNIEŃ (ZPD)

Naczelną zasadą leżącą u podstaw ZPD jest przekazywanie innej osobie, na niższym szczeblu zarządzania części formalnej władzy i odpowiedzialności za wykonanie określonych zadań.

Skuteczne ZPD wymaga rozważenia następujących kwestii:

-jakie uprawnienia można delegować (zakres delegowania uprawnień)?

-komu można je przekazać?

-jaki jest zakres odpowiedzialności delegującego uprawnienia i przyjmującego uprawnienia?

Delegować należy przede wszystkim zadania oraz kompetencje rutynowe i operatywne, ale nie zadania strategiczne.

Delegowanie uprawnień ściśle łączy się z procesem decentralizacji władzy, ponieważ delegacja jest wyrazem przekazywania władzy na niższe szczeble zarządzania. Im większa, bardziej złożona i szybciej rozwijająca się organizacja, tym stopień delegacji uprawnień i decentralizacji władzy powinien być większy.

Skuteczność delegowania: Deleguj obowiązki i kompetencje konkretnym pracownikom, a nie zespołom, bo grupy nie da się rozliczyć z odpowiedzialności.

Podział odpowiedzialności:

-wraz z delegowaniem uprawnień, delegowana jest także cała odpowiedzialność za decyzje podejmowane na niższym szczeblu zarządzania (w takim przypadku kierownicy chętnie i szybko pozbawiliby się wszystkich kompetencji decyzyjnych);

-wraz z delegowaniem kompetencji w dół cała odpowiedzialność za decyzje podejmowane przez podwładnych nadal spoczywa na zwierzchnikach (zahamowałoby to całkowicie proces delegowania uprawnień);

-odpowiedzialność za delegowanie uprawnienia ulega podziałowi między przełożonego i podwładnego (podwójna odpowiedzialność).

W sytuacji niewłaściwego wykorzystania swoich kompetencji przez podwładnego, któremu delegowano uprawnienia, odpowiedzialność przełożonego dotyczy zawsze:

-zakresu przekazanych na piśmie uprawnień (czy wolno mu było delegować dane uprawnienia);

-wyboru osoby (czy wybór podwładnego był uzasadniony poziomem jego kwalifikacji, wiedzy, itp.);

-sprawowania funkcji nadzoru i kontroli (czy nadzór i kontrola były skuteczne i pozwoliły odpowiednio wcześnie korygować błędy podwładnych).

Aby skutecznie posługiwać się techniką ZPD konieczne jest stworzenie odpowiednich warunków sprzyjających jej stosowaniu w całej organizacji.

Do warunków tych należy zaliczyć:

-przestrzeganie w racjonalnych granicach zasady „prawa do błędów” popełnianych w dobrej wierze;

-doskonalenie procesów komunikowania pomiędzy kierownikami, a podwładnymi, które zwiększają wzajemne zrozumienie, a przez to skuteczność delegowania władzy na niższe szczeble hierarchii organizacyjnej;

-precyzyjne określenie, każdorazowo w formie pisemnej zakresu delegowanych uprawnień oraz związanej z tym odpowiedzialności;

-stosowanie zasady stopniowego zwiększania zakresu delegowanych uprawnień oraz śledzenia rezultatów osiąganych przez podwładnych.

Etapy postępowania w ZPD:

-uświadomienie potrzeby delegowania uprawnień;

-analiza realizowanych zadań i uprawnień oraz decyzja, które kompetencje mogą być delegowane już dziś, a które w przyszłości;

-skalkulowanie kosztów i korzyści wypływających z planowanego delegowania uprawnień oraz oszacowanie ryzyka niepowodzenia i błędów decyzyjnych;

-wybór pracownika, któremu mogą być przekazane nowe obowiązki i uprawnienia oraz analiza jego dotychczasowego obciążenia pracą, a także psychiczne przygotowanie podwładnego do zwiększonych obowiązków i kompetencji;

-przygotowanie na piśmie i przekazanie nowych zadań i uprawnień oraz określenie zakresu odpowiedzialności, a także przekazanie wszelkich niezbędnych informacji dotyczących sposobu wykonania powierzonych zadań;

-ustalenie z podwładnym formy informowania zwierzchnika o sposobach realizacji przyjętych zadań i kompetencji oraz zakresu swobody działania;

-rozważanie możliwości i form dowartościowania i nagradzania podwładnych z tytułu prawidłowego wywiązywania się z przyjętych obowiązków.

Zalety ZPD:

-odciążenie przełożonych zwłaszcza od wykonywania działań rutynowych i powtarzalnych na rzecz rozwiązywania problemów strategicznych, a także ewentualnego przejmowania zwiększonych obowiązków od kierowników wyższego szczebla;

-poprawa jakości podejmowanych decyzji;

-przyspieszenie procesu podejmowania decyzji;

-wzbogacenie pracy oraz uaktywnienie i stworzenie możliwości rozwoju podwładnych;

-bardziej racjonalny, równomierny rozkład kompetencji i odpowiedzialności na poszczególnych szczeblach struktury organizacyjnej.

Słabości ZPD:

-zbiurokratyzowanie organizacji;

-nadmierna stabilizacja rozwiązań strukturalnych;

-potencjalna konfliktogenność wynikająca z niechęci delegowania uprawnień przez kierowników oraz niechęci do jej przejmowania przez podwładnych.

Przeszkody utrudniające proces skutecznego delegowania kompetencji:

-związane z kierownikiem: - niedostateczne umiejętności kierownicze (brak wiedzy menedżerskiej dotyczącej delegowania uprawnień, nieumiejętność wyznaczania własnych priorytetów i skali ważności realizowanych zadań); - niechęć do delegowania uprawnień (wynikająca z braku wiary w kwalifikacje podwładnych, z obawy przed ich nielojalnością, z przekonania o tym, że jest się osobą „nie do zastąpienia”); - preferowany autokratyczny styl kierowania; - poczucie zagrożenia (obawa przed utratą władzy, prestiżu).

-związane z podwładnymi: - niechęć do podejmowania przez podwładnych dodatkowych obowiązków i kompetencji; - brak poczucia bezpieczeństwa (strach przed odpowiedzialnością, podejmowaniem ryzyka, możliwością porażki).

-wynikająca z przyczyn zewnętrznych (np. jak dominujący w przedsiębiorstwie autokratyczny styl kierowania, centralizacja władzy, niska kultura organizacyjna, brak nawyków i tradycji w delegowaniu kompetencji.
METODY KONTROLOWANIA

ZARZĄDZANIE PRZEZ NADZÓR I KONTROLĘ - nadzór realizuje się przez bieżącą obserwację i porównanie rzeczywistego przebiegu działań z działaniami oczekiwanymi. Natomiast kontrola odbywa się poprzez porównanie skutków tych działań z zamierzonymi skutkami. Nadzór i kontrola zawsze są skierowane na człowieka, dlatego też powinny być realizowane z uwzględnieniem następujących zasad:

1.Powinny być sprawowane osobiście przez przełożonego

2.należy przede wszystkim stosować nadzór bieżący posiadający zapobiegawczy charakter, sprawowany w formie codziennych przeglądów i obchodów stanowisk pracy. Akcyjne kontrole i inspekcje powinny być przeprowadzane przez przełożonego w wyjątkowych sytuacjach.

3.kontrolujący nie powinien pokazywać podwładnym braku zaufania, niedowierzania, podejrzliwości.

4.nadzór i kontrolę należy ograniczać do zagadnień zasadniczych. Kontrolujący powinien być osobą w pełni kompetentną, obiektywną i niezależną od wpływu sugestii innych osób

5.kontrola i nadzór powinny być z reguły połączone z oceną wyników pracy oraz kończyć się w miarę możliwości pozytywną dla pracownika konkluzją końcową lub życzliwym pouczeniem

6.uwagi krytyczne powinny być rzeczowe, wyrażone tonem spokojnym i opanowanym bez obecności osób trzecich

7.pierwsze nieprawidłowości pracy pracownika nie powinny być podstawą dyskredytowania całego ich dorobku zawodowego.

ZARZĄDZANIE PRZEZ OBCHÓD - istota tej techniki polega na całodziennym kontakcie kierownika ze wszystkimi pracownikami w celu ukazania im zainteresowania tym co robią i jak to robią. Sprawowanie tej techniki wymaga krótkich obecności kierownika wśród podwładnych a forma tychże obecności powinna mieć charakter nieregularny i umożliwiać:

1.przywitanie się i rozmowę z pracownikami w celu lepszego ich poznania

2.dokonanie obserwacji i rejestracji: zarówno pozytywów jak i negatywów przebiegu pracy

3.natychmiastowe wyrażanie pochwał i uznania za dobrą pracę tam, gdzie to jest uzasadnione

4.wydawanie stosownych dyspozycji w celu usunięcia ewentualnych nieprawidłowości

5.zachęcanie, motywowanie do lepszej pracy, dodawanie otuchy w przypadku problemów zawodowych czy osobistych

Technika ta jest podobna do atrakcyjnej na zachodzie Europy techniki zarządzania tzw. jednominutowy manager, która polega na: wytyczaniu 1 min zadań; udzielaniu 1 min pochwał; udzielaniu 1 min reprymend.

Tym sposobem można w bardzo krótki i prosty sposób poprawić wyniki działalności każdej firmy. Słabości: istnieje niebezpieczeństwo zbytniego wtrącania się kierowników w sprawy zawodowe i osobiste; może wystąpić zjawisko sztuczności.

ZARZĄDZANIE PRZEZ INWIGILACJE - polega na dyskretnej, ale systematycznej obserwacji pracy podwładnych po to, aby ich działalność przebiegała zgodnie z zamierzeniami kierownika. Technika ta ma duża walory motywacyjne, gdyż pracownicy wiedząc, że są obserwowani pracują efektywniej niż w sytuacji kiedy pozostawieni są bez nadzoru. Zalety: prosta i skuteczna; wzrost efekt pracy. Wady: niebezpieczeństwo przerodzenia się tego procesu w szpiegowanie. Inwigilacja może mieć 2 formy: czystą - bezpośrednio kierownik prowadzi obserwację; pośrednią- wykorzystuje specjalistyczne urządzenia lub inne rozwiązania, pozwalające na zastosowanie tej metody.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

---