Starałam się w miarę spójnie posklejać to wszystko ale jeśli ktoś uważa, że coś jest zbędne albo chce coś poprzestawiać to się nie krępujcie;)

referat - cz. ii -
struktury pośrednie i organiczne.

AGATA

Na poprzednich zajęciach omówiliśmy trzy podstawowe rodzaje struktur organizacyjnych należących do STRUKTUR HIERARCHICZNYCH:

• strukturę liniową,

• funkcjonalną,

• oraz sztabowo-liniową.

Teraz omówimy bardziej skomplikowane struktury organizacyjne należące do grupy struktur ORGANICZYCH i POŚREDNICH (między strukturami hierarchicznymi i organicznymi).

Jak już wspominaliśmy na poprzednich zajęciach, struktura organizacyjna przedsiębiorstwa rozbudowuje się w miarę wzrostu liczby zatrudnionych pracowników oraz rozwiązywania coraz bardziej skomplikowanych problemów. Następuje przechodzenie od prostszych do bardziej zaawansowanych struktur organizacyjnych.
Struktury liniowe sprawdzają się w małych firmach ale w dużych przedsiębiorstwach konieczne jest stworzenie innych struktur, umożliwiających skuteczną realizację ich celów. Do takich rozwiązań organizacyjnych należą
- STRUKTURY POŚREDNIE jak struktura dywizjonalna czy struktura macierzowa oraz -
- STRUKTURY ORGANICZNE jak struktura projektowa czy sieciowa.

STRUKTURY POŚREDNIE :

• STRUKTURA DYWIZJONALNA - opiera się na wyodrębnieniu wewnętrznych segmentów organizacji o znacznym stopniu samodzielności, co prowadzi do decentralizacji władzy. Może to prowadzić do powstawania konfliktów między segmentami i utrudniać koordynację pracy. Mimo to ten typ struktury ma szerokie zastosowanie w dużych organizacjach gospodarczych.

• STRUKTURA MACIERZOWA - charakterystyczną cechą tej struktury jest rezygnacja z zasady jedności kierowania. Przyjmuje się tu zasadę podwójnego kierowania, która powoduje, że schemat struktury złożony jest z kolumn i wierszy przypominając macierz matematyczną. Podwójne podporządkowanie może być przyczyną niejasności i sporów kompetencyjnych. Zaletami są elastyczność, zwiększenie odpowiedzialności kierownika za przedsięwzięcie oraz możliwość doskonalenia przez pracowników ich twórczego potencjału.

STRUKTURY ORGANICZNE :

• STRUKTURA PROJEKTOWA - stanowi rozwinięcie dotychczasowych struktur o możliwość tworzenia określonych zespołów zadaniowych funkcjonujących tylko przez pewien czas w celu realizacji określonych działań. Zespoły te mogą się składać zarówno z pracowników danej organizacji, jak i specjalistów spoza organizacji,

• STRUKTURA SIECIOWA - pojawiła się w związku z rozwojem współpracy między organizacjami podejmującymi wspólne przedsięwzięcia, nazywanych aliansami strategicznymi. Istotą sieci jest to, że niezależne podmioty powiązane ze sobą technologiami informatycznymi tworzą za każdym razem inną konfigurację. Każda taka konfiguracja zwana jest spółką wirtualną. Ze względu na zmieniające się konfiguracje trudno jest stworzyć schemat organizacyjny struktury sieciowej.

Wyżej wymienione i najczęściej stosowane schematy organizacyjne utworzone są zgodnie z układem pionowym. Poza tym istnieją również inne możliwości układu graficznego struktur organizacyjnych.

STRUKTURY POŚREDNIE

asia

1. Struktura dywizjonalna

Charakterystyka

STRUKTURA DYWIZJONALNA - zalicza się do grupy struktur pośrednich. Jest to wynikiem tego iż w istocie jest to struktura hierarchiczna, a jednocześnie stanowi krok w kierunku organicznych struktur, które cechuje większa elastyczność i większe zróżnicowanie, odpowiednie do warunków otoczenia.

Dywizjonalizacja struktury organizacyjnej jest związana z szybkim rozwojem wielkich organizacji gospodarczych. Po raz pierwszy strukturę organizacyjną tego typu wprowadził w rodzinnym przedsiębiorstwie P.S. Du Pont (lata 20-te XX wieku) a nastepnei w General Motors A.P.Sloan (dokonał on decentralizacji struktury poprzez segmentację produkcji wg socjo - ekonomicznych grup dochodowych nabywców).

Konstrukcja

Kryterium wyróżnienia tej struktury jest sposób decentralizacji uprawnień oraz odpowiedzialności. DYWIZJONALNA STRUKTURA ORGANIZACYJNA opiera się na wyodrębnieniu wewnętrznych segmentów (divisions) przedsiębiorstwa o dużym stopniu samodzielności (decentralizacja). Segmenty mogą być wyodrębnione na zasadzie grup wyrobów, rodzajów klientów, regionów itp. (odpowiadają za dany wyrób, grupę wyrobów lub regiony sprzedaży.)

DYWIZJONY - są względnie niezależnymi i samodzielnymi jednostkami a w niektórych przypadkach mogą mieć nawet osobowość prawną.
Kierownicy dywizjonów mają uprawnienia decyzyjne w zakresie funkcji najsilniej wpływających na sukces ich obszaru działań (najczęściej produkcja, zbyt, zaopatrzenie oraz badania i rozwój).

Wyodrębnienie wielu kompleksowych, ustawionych równolegle w strukturze organizacyjnych dywizji (sektorów, zakładów), kierowanych często przez samodzielnych dyrektorów, jest przejawem decentralizacji uprawnień i odpowiedzialności oraz koncentracji decyzji określonej sfery w rękach najbardziej kompetentnych osób. Tak więc naczelne kierownictwo zdjęte z odpowiedzialności za bieżącą działalność gospodarczą w dywizjach (sektorach, zakładach) uzyskuje realną możliwość skoncentrowania swych wysiłków na problemach strategicznych przedsiębiorstw.

Schemat:

Zastosowanie

Struktura dywizjonalna ma szerokie zastosowanie w dużych organizacjach gospodarczych co jest wynikiem jej wielu zalet. Pozwala ona zbliżyć centra podejmowania decyzji do miejsc, gdzie powstają problemy do rozwiązania. Dzięki temu decyzje są podejmowane szybciej, a dobra znajomość oczekiwań bezpośredniego otoczenia oraz warunków zarówno zewnętrznych jaki wewnętrznych, w jakich funkcjonuje dany segment organizacji ułatwia dokonywanie trafnych wyborów. Istotny jest też fakt, że znaczna samodzielność kadry kierowniczej oddziału a także jej odpowiedzialność za wyniki końcowe działa motywacyjnie, co wyzwala pobudki płynące z wyzwań, które trzeba podejmować i satysfakcji z rozwiązywania skomplikowanych problemów. (Jej zaletami są możliwość jednoczesnej koncentracji na strategii całej firmy i jej części oraz zbliżenie do rynków i klientów.)

Struktura dywizjonalna posiada jednak też pewne wady. Daleko idąca autonomia wydzielonych jednostek może być przyczyną konfliktów między nimi a centralą i tym samym utrudniać koordynację. Możliwa jest również "walka" o dostęp do zasobów firmy oraz nadmierne rozrastanie się sztabów, co pociąga za sobą wzrost kosztów.

ZALETY:

• Kierownictwo naczelne koncentruje się na strategii,

• zalety struktury płaskiej,

• większe zaangażowanie w działalność innowacyjną,

• trafniejsze podejmowanie decyzji.

WADY:

• Tendencja do autonomizacji poszczególnych dywizjonów,

• mniejsza elastyczność w obszarze zmian asortymentowych produktów.

ewa

2. Struktura macierzowa

Charakterystyka

STRUKTURA MACIERZOWA - została wprowadzona w latach sześćdziesiątych w przemyśle kosmicznym. Pionierską role w zastosowaniu tej struktury odegrała NASA.

Strukturę taką najczęściej buduje się wokół problemów lub projektów, w których realizację zaangażowana jest organizacja.

STRUKTURA MACIERZOWA - ma postać macierzy, gdzie :

- kolumny - są odpowiednikami stałych powtarzalnych funkcji, podobnych do funkcji występujących w strukturze funkcjonalnej. Przedstawiają więzi funkcjonalno - sztabowe
- wiersze - oznaczają nietypowe, zmieniające się okresowo zadania, produkty, projekty lub przedsięwzięcia. Przedstawiają więzi techniczno - służbowe.

Mamy tu do czynienia z podwójnym przyporządkowaniem.

W takiej macierzy każda komórka skupia się na wykonywaniu jednego zadania, co umożliwia lepsze wykorzystanie energii twórczej członków organizacji oraz właściwy przydział do zadań specjalistów.

Zastosowania

Struktura macierzowa ma zastosowanie w przypadku wystąpienia potrzeby realizacji pewnych przedsięwzięć specjalnych, które wymagają powołania zespołów projektowych. Członkami tych zespołów są pracownicy stałych komórek organizacyjnych.

Oddelegowanie pracowników może odbywać się na zasadzie:

• pełnego wyłączenia z macierzystej komórki na czas realizacji przedsięwzięcia i całkowitego podporządkowania służbowego kierownikowi powołanego zespołu projektowego (mówimy wtedy o tzw. ZESPOŁACH PROJEKTOWYCH),

• podwójnego podporządkowania pracowników: zarówno kierownikowi macierzystej komórki, jak i kierownikowi zespołu (takie rozwiązanie odpowiada TYPOWYM STRUKTUROM MACIERZOWYM).

Dobieranie zespołów może polegać albo na zleceniu przez kierownika projektu kierownikom funkcjonalnym przyporządkowanie osób do zespołów, albo każdy z kierowników funkcjonalnych biorących udział w realizacji projektu jest odpowiedzialny za wykonanie części zadania, jak gdyby pełnił rolę podwykonawcy.

Tego typu struktury organizacyjne występują najczęściej w organizacjach skupiających wysoko kwalifikowanych specjalistów wdrażających projekty należące do klasy high-tech. Struktury macierzowe stosowane są przez takie firmy, jak: ABB, Hewlett Packard, Henkel.

Macierzowa struktura organizacyjna to dość skomplikowane przedsięwzięcie. Nie każda firma potrafi ją skutecznie wdrożyć. Stosowanie tej struktury może prowadzić do wielu zjawisk zarówno pozytywnych jak i negatywnych w danej organizacji.

UZUPEŁNIENIE:
Kolumny i wiersze powstają w wyniku nałożenia na pionową strukturę zależności poziomej struktury przedmiotowo utworzonych zespołów pracowniczych realizujących określone przedsięwzięcie lub wytwarzających określony wyrób. Zespoły pracownicze podlegają kierownikowi zespołu oraz kierownikowi nadzorującemu funkcjonalnie, którzy z kolei podlegają naczelnemu kierownictwu9. Macierzowa struktura organizacyjna zapewnia dobrą koordynację działań dotyczących określonego przedsięwzięcia przez kierowników zespołów, równocześnie zapewniony jest specjalistyczny nadzór ze strony komórek funkcjonalnych.

WADY tego typu struktur są podobne jak w przypadku struktur funkcjonalnych
- możliwy brak zaufania między dwoma typami kierowników,
- brak jedności rozkazodawstwa, a także
- poczucie niepewności członków zespołów w momencie wykonania zadania, do którego zostali powołani.

Schemat:

Zalety i wady

ZALETY:

• stwarza warunki do pracy interdyscyplinarnej

• sprzyja rozwijaniu umiejętności współpracy

• sprzyja wysokiej identyfikacji pracowników z celami

• stwarza samoczynne mechanizmy koordynacji

• sprzyja powstawaniu zjawiska synergii

• zwiększenie odpowiedzialności za projekt,

• rozwiązanie wielu problemów organizacyjnych,

• wyzwolenie inwencji twórczej,

• lepsze wykorzystanie wiedzy specjalistycznej pracowników,

• elastyczność.

WADY:

• wysokie koszty zarządzania

• możliwość wystąpienia anarchii

• wydłużony czas realizacji zadań (sprzyja dyskusjom, a nie działaniu)

• powstawanie konfliktów kompetencyjnych,

• wysokie wymagania stawiane kierownikom i podwładnym.

STRUKTURY ORGANICZNE

kasia

1. Struktura projektowa (zadaniowa)

Idea struktury projektowej

Projekt to proces, który trwa od chwili pojawienia się pomysłu do momentu jego zrealizowania. Stworzenie projektu, a później zrealizowanie go jest ze sobą dokładnie powiązane. Ze względu technicznych, czasowych i kosztowych często podczas realizacji projektu mogą pojawiać się nawroty i zmiany. Chcąc im zapobiec przedsiębiorstwa stosują strukturę projektową, która nazywana jest też czasem zadaniową.

Charakterystyka

Struktury projektowe są modyfikacją typowych struktur organizacyjnych, najczęściej funkcjonalnej. Ich istotą jest stworzenie zespołów (komórek) zadaniowych do realizacji ściśle określonych zadań. Zadania te mają kompleksowy i innowacyjny charakter. Są dokładnie określone ze względu na:

• treść,

• zakres przedmiotowy,

• koszt i termin realizacji.

Dla potrzeb realizacji projektu powołuje się kierownika projektu, który jest podporządkowany kierownictwu przedsiębiorstwa. Kierownik projektu ma odpowiednie uprawnienia decyzyjne i rozkazodawcze. Jest w pełni odpowiedzialny za wynik projektu. Na wniosek kierownika powołuje się następnie zespoły wykonawcze, złożone z pracowników różnych komórek organizacyjnych. Są one na czas projektu wyłączone z obowiązków i zadań przydzielonych im w macierzystych komórkach organizacyjnych. Zespół wykonawczy struktury projektowej powinien się składać, z odpowiedniej, do zakresu i charakteru zadań, liczby specjalistów o różnorodnych umiejętnościach i kwalifikacjach dopasowanych do rodzaju i charakteru projektu.

Rodzaje struktur projektowych

Tworzenie struktur projektowych napotyka problem związany z podziałem zadań pomiędzy macierzystą strukturę organizacyjną, a czasową, utworzoną specjalnie dla potrzeb projektu. Chcąc rozwiązać ten problem utworzono kilka form struktur organizacyjnych, porządkowanych zazwyczaj według pozycji oraz autonomiczności jednostki projektowej. Są to następujące formy:

• struktura liniowa,

• struktura liniowo-sztabowa,

• struktura macierzowa,

• „czysta” struktura projektowa,

• spółka-córka projektowa,

• realizacja projektu przez instytucje zewnętrzne.

Zalety

Do zalet struktury projektowej zalicza się m.in.:

• wykorzystanie specjalistycznej wiedzy specjalistów,

• duża elastyczność i możliwość szybkiego reagowania na pojawiające się w trakcie realizacji projektu nowe problemy,

• odciążenie kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania

Wady

Stosowanie struktur projektowych napotyka też liczne wady, do których zaliczyć można:

• rywalizację wewnątrz przedsiębiorstwa pomiędzy poszczególnymi projektami,

• pojawiające się spięcia i konflikty pomiędzy zespołem projektowym, a resztą przedsiębiorstwa,

• brak poczucia stabilności i niepewność członków zespołów, co do sytuacji w firmie, kiedy wrócą do swoich macierzystych jednostek orgaizacyjnych,

• możliwość pokrywania się niektórych działań w momencie kiedy w przedsiębiorstwie realizowane jest równocześnie kilka projektów,

• możliwość wystąpienia zjawiska stabilizacji zespołó projektowych i chęć przeciągania realizacji powierzonego projektu w nieskończoność,

sylwia + agata lub kasia bo to dlugie dosyc;P

2. Struktura sieciowa

STRUKTURA SIECIOWA - jest to struktura stosowana w nowoczesnych organizacjach, które zrywają z tradycyjnymi rozwiązaniami organizacyjnymi oraz wprowadzają nowe sposoby zarządzania. Współcześnie obserwuje się odchodzenie od charakterystycznej w epoce przemysłowej struktury organizacyjnej w kierunku struktury sieciowej. Powodem powstawania sieci są zmiany wynikające z rozwoju sieci informatycznej oraz nowe postrzeganie otoczenia organizacji i zacierania się granic miedzy przedsiębiorstwem, a otoczeniem. Liczba podmiotów stosujących struktury sieciowe w ostatnim czasie wzrasta bardzo szybko, należą do nich nowoczesne przedsiębiorstwa, instytucje naukowo-badawcze, doradcze, finansowe i projektowe.

STRUKTURA (ORGANIZACJA) SIECIOWA (sieć organizacyjna) to względnie trwałe zgrupowanie autonomicznych wyspecjalizowanych jednostek lub przedsiębiorstw, uczestniczących w systemie wzajemnych kooperacji według zasad rynkowych.
Warunkiem koniecznym do zaistnienia sieci jest technologia informacyjna.
Istotą sieci jest to, iż niezależne podmioty powiązane technologiami informatycznymi tworzą dowolne i dobrowolne, każdorazowo inne konfiguracje. Każda konfiguracja powstała z połączenia różnych podmiotów będących węzłami sieci jest nazywana spółką wirtualną, a oryginalna za każdym razem kombinacja kluczowych kompetencji uczestników spółki wirtualnej sprawia, że jest ona bardziej elastyczna, silniejsza ekonomicznie i szybsza w działaniu niż poszczególni jej członkowie.
W strukturze sieciowej istotniejszy jest sposób funkcjonowania niż istniejąca w określonym czasie kompozycja elementów.

Ogniwa sieci charakteryzują się daleko posuniętą samodzielnością w zakresie decyzji handlowych, finansowych i organizacyjnych.
Głównym elementem definiującym sieć są więzi kooperacyjne (dostawca-odbiorca). Siła więzi opiera się na zaufaniu oraz kontraktach długoterminowych. Sporządzane są często listy preferowanych (strategicznych) dostawców / odbiorców. Dzięki temu obniżane są koszty marketingu (po stronie dostawcy) i zaopatrzenia (po stronie odbiorcy).

Najbardziej prymitywną formą struktury sieciowej są sieci przedstawicieli handlowych z umową na wyłączność. Z kolei bardzo złożone struktury obejmują wiele ogniw łańcucha kooperacyjnego.

Trwałość sieci

Czynnikiem trwałości sieci są powiązania własnościowe, gwarantujące choćby minimalny nadzór nad poczynaniami partnerów (poprzez udział w walnym zgromadzeniu czy radach nadzorczych).

- Tendencje dośrodkowe. - Intensyfikacja powiązań własnościowych między współpracującymi partnerami może skutkować fuzjami lub przejęciami (ang. mergers & acquisitions), wówczas tworzą się struktury holdingowe lub jednolitej firmy o charakterze koncernu (kombinatu).

- Tendencje odśrodkowe. - Występują, gdy któryś z uczestników układu zaczyna postrzegać swoją pozycję i sytuację jako nie dość korzystną, nie w pełni odpowiadającą jego aspiracjom. Wówczas zaczyna poszukiwać alternatywnych możliwości działania (dywersyfikacja dostaw lub odbiorców).

Role w sieci

Uczestnicy sieci przyjmują jedną z trzech podstawowych ról:

• Architekt tworzy pierwotną sieć powiązań oraz mechanizm zapewniający jej trwałość, głównie definiuje początkową rolę poszczególnych uczestników (podział pracy) oraz zasady kooperacji (system umów, podział korzyści, kierunki i zasady transferu środków).

• Dozorca interweniuje w przypadku doraźnej potrzeby - w sytuacjach nieporozumień, zatargów czy konfliktów - celem ustabilizowania relacji,

• Broker operacyjnie koordynuje (kieruje) przedsięwzięciami, występuje jako lider konsorcjów, jest głównym "rozgrywającym".

Współcześnie można wyodrębnić dwie grupy otoczenia organizacji. Pierwsza ma bezpośredni wpływ, zaś druga pośredni na organizację.
Bezpośrednie otoczenie organizacji składa się z interesariuszy powiązanych nie tylko z daną jednostką, ale również powiązanych wzajemnie ze sobą siecią stosunków. Można wyodrębnić cztery rodzaje sieci występujących między organizacjami:

• sieci zintegrowane, które składają się z rozpoznanych jednostek (przedstawicielstw, filii) prawnie należących do jednej grupy bądź organizmu gospodarczego;

• sieci skorelowane, oznaczające grupy różnych jednostek lub podmiotów gospodarczych, które mają świadomość wspólnych potrzeb i pragną we własnym zakresie stworzyć sposoby ich zaspokajania;

• sieci kontraktowe dotyczące partnerów statutowo niezależnych i opierające się na umowach koncesyjnych lub franchisingowych;

• sieci stosunków bezpośrednich, najczęściej występujące w dziedzinach życia społecznego (polityce czy religii), ale zaczyna się z nich także korzystać w życiu gospodarczym ( np. jako sieci sprzedaży bezpośredniej- domokrążców).

Zarządzanie siecią wymaga zmiany zasad, działań oraz metod dotychczas stosowanych, wymagana jest również zmiana w personelu, potrzebni są ludzie o nowych umiejętnościach. Nowe zadania stają także przed menedżerami.

Ewa i asia

Przedstawienie naszego schematu organizacyjnego

---