Człowiek przedsiębiorczy

Sądzę, że istnieje głęboko rozbudowana hierarchia potrzeb ekonomicznych człowieka, a gospodarka wolnorynkowa w jakimś stopniu stara się je zaspokoić. Spróbuję to rozważyć.

Może warto najpierw zastanowić się nad znaczeniem słowa potrzeba. Potrzeba jest podstawowym warunkiem powstania motywacji i zadania. Trzy z nich zasługuje na szczególną uwagę:

Po pierwsze, człowiek musi czegoś potrzebować lub też musi mieć do wykonania jakieś zadanie. Nie zaspokojona potrzeba lub nie wykonane zadanie są źródłem napięcia (tzw. napięcie motywacyjnego).

Po drugie, człowiek musi dostrzec (lub wyobrazić sobie, czy też pomyśleć), że istnieje czynnik, który może potrzebę zaspokoić lub przeciwnie, - czynnik, który może przyczynić się do zwiększenia potrzeby. Czynnik zaspokajający potrzebę ma wartość gratyfikacyjną dodatnią, natomiast czynnik wzmacniający potrzebę - wartość gratyfikacyjną ujemną. Czynniki te bywają określane jako nagroda i kara.

Po trzecie, człowiek musi mieć przeświadczenie, że w danych warunkach potrafi osiągnąć zaspokojenie potrzeby lub osiągnięcie zadania. A zatem człowiek musi oceniać szanse powodzenia działań (osiągnięcie nagrody lub osiągnięcie kary) jako wyższe od zera.

Proces motywowania rozpoczyna się od rozpoznania potrzeb jednostki, co ukazano na rys.1

rys. 1 zachowania człowieka w ujęciu modelowym

Źródło: H.L.Leavitt, Manageral Psychology, Illinois 1958, s. 9. Podano za : [Michoń, 1981, s. 122].

Zarówno schemat zachowania człowieka (rys.1), jak i proces motywacyjny (rys. 2) odzwierciedlić można prostym przykładem tworzenia się potrzeb.

rys. 2 Podstawa procesu motywacyjnego

Źródło: [Helliriegel, 1989, s. 144].

Przedstawiony model procesu motywacji jest dalece uproszczony.
W rzeczywistości proces ten nie jest ani taki prosty, ani jasny. Pozostaje on ciągle pod wpływem różnorodnych zakłóceń, które nie zawsze dają się przewidzieć.

Zakłócenie opisywanego procesu motywacji do pracy wynika głównie
z naturalnej dynamiki potrzeb. W tym samym czasie każdy pracownik ma wiele potrzeb i oczekiwań. Pozostają one nie tylko pod wpływem określonych czynników, lecz bywa i tak, że potrzeby pozostają wobec siebie w sprzeczności. Szczególnym przykładem jest zwiększenie czasu pracy po to, aby pomnożyć swoje zasoby finansowe, za pomocą których zaspokoi się potrzeby konsumpcyjne. Jednak wydłużając czas pracy, pozostaje się w sprzeczności z innymi mocno odczuwanymi potrzebami, jak np. kontaktów rodzinnych, czy towarzyskich.

Potrzeba

Pojecie potrzeba ma zastosowanie do opisania właściwości życiowych istot polegającej na tym, że dla zachowania ich przy życiu, dla ich prawidłowego funkcjonowania i rozwoju konieczna jest stała wymiana ze środowiskiem: pobieranie ze środowiska różnych elementów i oddawanie otoczeniu produktów ich przemiany. Potrzeba uczestniczy w regulacji zachowania wtedy, gdy zostanie pobudzona. Zaspokojenie potrzeby jest możliwe dzięki działaniu kilku ważnych mechanizmów, takich od których zależy:

• wykrywanie stanu potrzeby,

• uruchamianie ogólnej aktywności,

• wytwarzanie pogotowia,

• zatrzymanie aktywności.

Wartość potrzeb a motywacja

Od czego zależy wielkość potrzeby? Z pozoru wydawało by się, że potrzeba jest tym większa, im większy brak. Jednak tego rodzaju zależności występują tylko
w zakresie średnich natężeń potrzeb, a i wtedy maja pewne ograniczenia.

W niektórych przypadkach obserwuje się efekt paradoksalny polegający na unikaniu przedmiotu zaspokajającego potrzebę, o ile zbyt długo czekało się na ten przedmiot.

Cały proces przebiega inaczej, gdy w nowym miejscu nie udało się znaleźć niczego, co by, choć częściowo, zaspokoiło dawne potrzeby. Wtedy następują zmiany rozpadowe w osobowości. Przejawem tych zmian może być stan lęku, rozwinięcie postaw agresywnych itp.

Celem moich rozważań są potrzeby. Zamierzam się jednak skupić nad jednym rodzajem potrzeb, a mianowicie potrzebach ekonomicznych. Jako przykład posłużę się teorią potrzeb A. Masłowa.

Teoria potrzeb A. Maslowa

Teoria A. Maslova (1943) należy do najstarszych i najbardziej rozpowszechnionych. Na pytania, co motywuje człowieka do działania odpowiada: niezaspokojone potrzeby tworzące hierarchię od potrzeb niższego rzędu do potrzeb wyższego rzędu. Hierarchię potrzeb w ujęciu Maslowa przedstawianą zwykle
w postaci piramidy ilustruje poniższy wykres.

Ogólne przykłady Przykłady w organizacji

Osiągnięcia 5. Potrzeby Ambitna praca

samorealizacji

Status 4. Potrzeby uznania Stanowiska służbowe

(tytuł)

Przyjaźń 3. Potrzeby przynależności Przyjaciele w pracy

Stabilność 2. Potrzeby bezpieczeństwa System emerytalny

Żywność 1. Potrzeby fizjologiczne Płaca

podstawowa

Klasyfikacja potrzeb Maslowa obejmuje następujące grupy potrzeb:

1. Potrzeby fizjologiczne - uwarunkowane funkcjami organizmu (zaspokojenie głodu, sen itp.) Jeżeli potrzeby te nie są zaspokojone, dominują nad wszystkimi wypierając je na dalszy plan. Praca nie zaspokaja potrzeb fizjologicznych w sposób bezpośredni, lecz pośredni poprzez;

- dostarczenie pieniędzy na zaspokojenie tych potrzeb (pokarm, ubranie, mieszkanie itp.),

- organizację pracy i zabiegi ergonomiczne zapewniające „komfort” pracy (optymalny wysiłek, temperaturę, organizację stanowiska pracy itp.).

2. Potrzeby bezpieczeństwa - ujawniają się w sytuacjach, w których: tracimy pewność zdobycia środków zaspokojenia potrzeb fizjologicznych (wojna, klęska żywiołowa, długotrwała choroba); musimy stawić czoła nowym sytuacjom a nasza wiedza i nawyki okazują się niewystarczające; nie posiadamy skrystalizowanego światopoglądu, przy pomocy którego możemy tłumaczyć sobie zjawiska otaczającego świata i w wielu innych sytuacjach życiowych określanych jako zagrożenie fizyczne
i zagrożenie „własnego ja”. W sytuacji pracy potrzeba bezpieczeństwa pracownika zaspokajana jest nie tylko poprzez tradycyjnie pojęte zabezpieczenie „bezpiecznych
i higienicznych” warunków pracy (BHP}, ale również przez gwarancję stałości zatrudnienia, opiekę lekarską, otrzymanie emerytury.

3. Potrzeby społeczne (przynależność) - manifestują się przez nawiązywanie bliskich stosunków z innymi ludźmi, przeżywanie przyjaźni i miłości, przynależność do różnych grup społecznych (rodzina, grupa pracownicza) oraz czynne uczestnictwo w tych grupach, dające w efekcie akceptację ze strony grupy. W sytuacji pracy potrzeba ta przejawia się w postaci przynależności do grup społecznych formalnych
i nieformalnych funkcjonujących na terenie firmy i czynne uczestnictwo w tych grupach.

4. Potrzeby uznania (szacunku) - w oczach własnych i w oczach innych ludzi. Do grupy tej zalicza się potrzeby osiągnięć, kompetencji, niezależności, prestiżu, dominacji. W sytuacji pracy potrzeby te manilestują się w dążeniu do osiągania sukcesów w działalności zawodowej i kierowniczej, awansowania, poszerzania zakresu władzy nad podwładnymi, zdobywania coraz wyższej pozycji społecznej
w firmie, autorytetu nieformalnego. Wszystkie te zabiegi dają pracownikowi uznanie (szacunek) w oczach innych lub w oczach własnych.

5. Potrzeba samorealizacji - zdaniem Maslowa zaspokojenie czterech poprzednio wymienionych grup potrzeb, nie zawsze daje człowiekowi pełne zadowolenie. O pełnym zadowoleniu decyduje często dopiero zaspokojenie potrzeby samorealizacji. Polega ona na dążeniu jednostki do zajmowania się tym, co lubi najbardziej, co ją pasjonuje, pozwala wyżyć się. Chodzi tu, więc o rozwijanie zdolności, pełne wykorzystanie różnorodnych możliwości jednostki. W środowisku pracy zaspokojenie tej potrzeby następuje przez zapewnienie pracownikom możliwości stałego i wszechstronnego (zawodowego i osobistego) rozwoju, uczestnictwa w podejmowaniu decyzji, działalności twórczej, „wyżycia” się w pracy społecznej na terenie firmy itp.

Te pięć grup potrzeb uzupełnione jest o dodatkowe dwie grupy: (6) potrzeby wiedzy i rozumienia oraz (7) potrzeby estetyczne, które jednak mogą być rozpatrywane w kontekście pięciu grup wcześniej wymienionych - coraz rzadziej wymieniane są jako osobne grupy. Przedstawiona hierarchia potrzeb opiera się na założeniach:

- zachowanie ludzkie jest motywowane (pobudzane, energetyzowane) przez niezaspokojone potrzeby,

- zaspokojenie potrzeb wywołuje stany zadowolenia,

- zaspokojenie (względnie zadowalające) danej grupy potrzeb (niższej w hierarchii) jest czynnikiem motywującym do zaspokojenia następnej grupy potrzeb (wyższej
w hierarchii). Określenie „względnie zadowalające” zaspokojenie potrzeb oznacza, że na poziom zaspokojenia potrzeb mogą rzutować różnice indywidualne. Podkreślić należy również swoistą dynamikę potrzeb ludzkich. Gdy jedna potrzeba zostanie „względnie zaspokojona” w subiektywnym odczuciu jednostki ma ona tendencję do „tworzenia” nowych niezaspokojonych potrzeb. Odnosi się to głównie do potrzeb zajmujących wyższe pozycje w hierarchii, które z natury są trudniejsze do zaspokojenia, ale bardziej atrakcyjne dla jednostki.

Teoria Maslowa, mimo, że nie znalazła pełnego potwierdzenia swej słuszności w środowisku pracy (zwłaszcza w przemyśle) nasuwa ważne wskazówki praktyczne dla kierowników. Kształtowanie motywacji pracowników wymaga:

a) badania (poznania) potrzeb pracowników,

b) wartościowania potrzeb,

c) zaspokajania potrzeb pracowników.

Kwalifikacja potrzeb Maslowa wydaje się być zbyt ogólna z punktu widzenia badania potrzeb pracowników, dlatego za Laskowskim (1969) można przyjąć inną klasyfikację bardziej przydatną dla badań empirycznych, potrzeby dotyczące czasu pracy, metody i sposobów wykonywania pracy, potrzeby wynikające z relacji pracownik - inni pracownicy, relacji pracownik - przełożeni oraz pracownik - zakład pracy. Obok potrzeb istnieje drugi ważny czynnik wpływający na motywację do pracy. Są to zadania wynikające z uczestnictwa człowieka w różnych systemach społecznych, poprzez które zaspokajają swe potrzeby. Jeżeli człowiek uświadamia sobie swoje zadania, to jak stwierdza Tomaszewski (1966), mówimy o świadomości celu,
o poczuciu obowiązku. Potrzeby i zadania to główne czynniki pobudzające pracownika do aktywności i nadające tej aktywności kierunek.

Innym argumentem jest dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga

Zastosowanie teorii Maslowa do analizy motywacji do pracy podkreślało dwa fakty:

a) zaspokojenie potrzeb pracownika wywołuje stany zadowolenia,

b) zadowolenie wpływa na pozytywny stosunek do pracy (pracownik zadowolony pracuje lepiej, efektywniej).

W badaniach nad motywacją posługiwano się continuum, na którym zadowolenie i niezadowolenie z pracy traktowano jako wartości przeciwstawne jednego i tego samego continuum. Oznaczało to, że zarówno pozytywne jak negatywne oddziaływanie czynników motywujących przebiega na tej samej zasadzie. Jeżeli dany czynnik ma dla osobnika wartość dodatnią, to jego brak ma wartość ujemną (i odwrotnie, jeżeli czynnik ma wartość ujemną to, usunięcie jego działania ma dla osobnika wartość dodatnią). Herzberg opierając się na badaniach empirycznych wykazał, że pogląd ten nie jest trafny i przedstawił nowy punkt widzenia na problem zadowolenia z pracy. Zadowolenie i niezadowolenie są jego zdaniem wywołane przez dwa zasadniczo różne czynniki. Te czynniki, które (gdy występują) wywołują zadowolenie z pracy określił jako motywatory. Te, które (gdy nie występują) wywołują niezadowolenie nazwał czynnikami higieny (czynnikami utrzymującymi). Motywatory i czynniki higieny przedstawione zostały w zestawieniu.

Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga

Motywatory	Czynniki higieny (czynniki utrzymujące)
1. Osiągnięcia 2. Uznanie 3. Awans 4. Treść pracy 5- Możliwości rozwoju osobistego 6. Odpowiedzialność	1. Polityka przedsiębiorstwa i zarządzanie 2. Nadzór 3. Stosunki z przełożonym 4. Stosunki z innymi kierownikami 5. Stosunki 2 podwładnymi 6. Wynagrodzenie 7. Stałość pracy 8. Życie osobiste 9. Warunki pracy 10. Zajmowana pozycja
Związane z samą pracą i możliwościami rozwoju zawodowego pracownika	Związane z warunkami zewnętrznymi (w tym społecznymi), w jakich wykonywana jest praca, ze środowiskiem pracy

zadowolenie ujecie Herzberga

ujęcie tradycyjne motywatory

zadowolenie niezadowolenie zadowolenie brak zadowolenia

czynniki utrzymujące

brak zadowolenia niezadowolenie

Czynniki higieny nie są czynnikami wywołującymi silną motywację lecz jedynie utrzymującymi niezbędny poziom zadowolenia. Dlatego też nazywane są czynnikami utrzymującymi, mogącymi motywować podwładnych. W rzeczywistości, gdy nie występują, może to wywierać większy wpływ na zachowanie pracownika niż niezadowolenie w modelu tradycyjnym. Natomiast motywatory wywołują silną motywację, gdy są obecne a nie wywołują silnego niezadowolenia, gdy ich brakuje (stąd brak zadowolenia jako drugi koniec continuum zadowolenia). Badania empiryczne (inżynierowie, księgowi) wskazywały również, że przeciwieństwem zadowolenia w przypadku motywatorów nie jest niezadowolenie lecz brak zadowolenia. Należy zwrócić uwagę, że motywatory są wyraźnie związane z pracą: treścią pracy, możliwością rozwoju, odpowiedzialnością za pracę itp. Stąd teoria Herzberga odegrała ważną rolę dla zabiegów w zakresie job design określanych jako wzbogacenie (treści) pracy. Natomiast czynniki utrzymujące są peryferyjne
w stosunku do samej pracy a bardziej związane ze środowiskiem pracy (polityka firmy, stosunki międzyludzkie, warunki pracy) i środowiskiem poza pracą (życie osobiste). Innym ważnym odkryciem Herzberga był fakt, że im silniej umotywowani są pracownicy przez motywatory, tym bardziej są „odporni” na niezadowolenie wynikające z nie występowania czynników utrzymujących. Różnica między motywatorami a czynnikami utrzymującymi może być w terminach psychologicznych określona jako wewnętrzna (motywatory) lub zewnętrzna (czynniki utrzymujące) motywacja do pracy.

Koncepcja Herzberga byta ostro krytykowana głównie za to, że stanowi zbytnie uproszczenie. Mimo, że na bazie teorii przeprowadzono szereg badań empirycznych, to wnioski z tych badań nie są wystarczające do poznania mechanizmów zachowania się pracowników. Jak stwierdzają Gray i Starkę (1977) (dane cytowane za Michoniem (1991)) wyniki badań empirycznych wskazują, że dwa czynniki teorii (motywatory
i czynniki higieny), które w założeniu Herzberga różnią się istotnie między sobą były różnie traktowane przaz osoby badane. Na przykład czynniki składające się na treść pracy (motywatory) są niekiedy zaliczane do czynników higieny. Czynniki odnoszące się do warunków pracy, a zwłaszcza wynagrodzenie (czynniki higieny) bywają wymieniane jako motywatory. Różnice te występują wtedy, gdy badaniami objęte są różne kategorie pracowników. Zwykle robotnicy uznają wynagrodzenie za motywator a inżynierowie za czynnik higieny. Stwierdzono również, że ludzi cechuje tendencja do przypisywania sobie zasług wtedy, gdy instytucja, której są pracownikami odnosi sukcesy, natomiast obciążenia winą innych osób, gdy ta sama instytucja odnosi niepowodzenia. Potwierdzają to również badania Michonia (1969). Wyniki badań wskazują, więc na konieczność sporządzenia innej listy motywatorów i czynników higieny niż lista Herzberga. Jakkolwiek badania nie potwierdziły słuszności teorii, to również nie obaliły jej w sposób zdecydowany. Większość badaczy jest również zgodna, że teoria przyczyniła się do pogłębienia wiedzy o czynnikach motywujących ludzi do pracy, rozwoju metod badawczych, a przede wszystkim przedstawienia nowego poglądu na zadowolenie z pracy w postaci: continuum zadowolenia
i continuum niezadowolenia z pracy. Teoria ta dostarcza również pewnych wyjaśnień dotyczących relacji między zadowoleniem a efektywnością pracy, chociaż zależność ta nigdy nie została do końca udowodniona.

Porównanie teorii potrzeb Masłowa i teorii Herzberga wskazuje, że motywatory związane są z potrzebami zajmującymi najwyższe pozycje w hierarchii potrzeb Maslowa (potrzebami samorealizacji i uznania) natomiast czynniki higieny związane są z niższymi grupami potrzeb. Ilustruje to poniższy wykres.

Porównanie teorii Maslowa i Herzberga.

samorealizacji

uznania motywatory

społeczne czynniki „utrzymujące”

bezpieczeństwa

fizjologiczne HIERARCHIA 2-CZYNNIKOWY

POTRZEB MASLOWA MODEL HERZBERGA

Nie należy również zapomnieć o teorii motywacji osiągnięć D. Mc Clellanda

Teoria Mc Clellanda posiada dużą przydatność dla praktyki zarządzania, szczególnie w zakresie motywowania ludzi do pracy. Zostanie ona omówiona
z pozycji działalności kierownika. Zdaniem Mc Clellanda istnieją trzy grupy potrzeb, które w sposób szczególny wpływają na poziom motywacji człowieka. Są to potrzeby:

a) władzy,

b) przynależności

c) osiągnięć.

Potrzeba władzy

Dobry kierownik zdaniem Mc Clellanda, to taki, który kieruje się potrzebą władzy, jednak nie potrzebą władzy osobistej, lecz „uspołecznionej”. Podstawą władzy „uspołecznionej” jest chęć wpływania na innych, podczas gdy podstawą władzy osobistej jest chęć dominacji nad innymi. Celem władzy uspołecznionej jest dobro instytucji. Dobry kierownik koncentruje się na poszanowaniu reguł i procedur organizacyjnych. Charakteryzuje go duże poczucie odpowiedzialności, zdolność samokontroli, dobieranie najbardziej skutecznych sposobów oddziaływania na ludzi
w zależności od warunków, rezygnacja ze stosowania przymusu. Natomiast kierownicy, których działanie wyznacza silna potrzeba władzy osobistej, odznaczają się tym, że są nadgorliwi w sprawowaniu swoich funkcji tzn. wydają częste
i szczegółowe polecenia, bardzo dokładnie i na bieżąco kontrolują ich wykonanie, podkreślają osobisty prestiż, wymagają uległości od podwładnych. Ich podwładni są lojalni wobec nich jako osób, a nie wobec firmy. Po odejściu takiego kierownika
z firmy następuje dezorganizacja pracy kierowanej przez niego komórki.

Potrzeba przynależności

Dominacja tej potrzeby powoduje dużą gotowość kierownika do uczestniczenia w działaniach społecznych wymagających styczności interpersonalnych, do nawiązywania więzi osobistych. Kierownicy o silnej potrzebie przynależności często koncentrują się na tych pracownikach, z którymi wzajemne stosunku układają się najlepiej (in-groups) narażając się na zarzut ze strony pozostałych, że są gorzej traktowani (out-groups). Zadowolenie kierownika o silnej potrzebie przynależności wynika z dobrych kontaktów interpersonalnych.

Potrzeba osiągnięć

Potrzeba osiągnięć wyraża się najczęściej we współzawodnictwie ze standardem doskonałości (np. najlepsze możliwe wykonanie pracy) lub współzawodnictwie z innymi ludźmi. Motyw osiągnięć określany jest przez Mc Clellanda jako syndrom zachowania, który ujawnia się gdy zachowanie jednostki jest oceniane. Stąd ogromna rola sprzężenia zwrotnego dla jednostki, które jest formą oceny zachowań. Syndrom ten obejmuje: pragnienie osiągnięcia czegoś, podejmowanie działań zmierzających do osiągnięć, antycypowanie sukcesu lub niepowodzenia, odczuwanie przyjemności (sukces) lub przykrości (niepowodzenie)
w zależności od wyniku, uświadomienie sobie przeszkód na drodze do sukcesu, zwracanie uwagi na ludzi pod kątem ich przydatności dla osiągnięcia sukcesu.

Jakie cele chcą osiągnąć „ludzie sukcesu” w sytuacji pracy. W swej książce „The Achieving Society” Mc Clelland (1961) wyraża pogląd, że nagrody pieniężne nie mają większego wpływu na ludzi o wysokiej motywacji osiągnięć. Zainteresowani są oni samymi osiągnięciami. Natomiast ludzie o niskiej motywacji osiągnięć ulegają wpływowi nagród pieniężnych i będą ciężko pracowali dla pieniędzy i innych pobudek zewnętrznych. Badania nad motywacją osiągnięć wykazały następujące cechy wspólne osób o wysokiej motywacji osiągnięć:

a) umiarkowane podejmowanie ryzyka - wydawać by się mogło, że osoby
o wysokiej motywacji osiągnięć będą skłonne do ryzyka. Tymczasem jest to twierdzenie pozbawione słuszności. Nadmierne ryzyko może stanowić, bowiem zagrożenie sukcesu,

b) potrzebę natychmiastowego sprzężenia zwrotnego - szybkiej i precyzyjnej informacji zwrotnej o uzyskiwanych wynikach,

c) satysfakcję z samorealizacji - zrealizowanie zadania uważają jako nagrodę samą
w sobie,

d) koncentrację na zadaniu - nie przerywają pracy nie ukończonej, nie doznają zadowo­lenia dopóki nie dadzą z siebie maksimum wysiłku.

Badania 16.000 menedżerów o wysokiej, średniej i niskiej motywacji osiągnięć prze­prowadzone przez Halla (1979) wykazały, że menedżerowie o wysokiej motywacji osiągnięć:

- są optymistami, postrzegają pozytywnie swoich podwładnych,

- są zorientowani na sukces i orientację tę projektują na swoich podwładnych (chcą, aby również ich podwładni odnieśli sukces),

- stosują partycypacyjny styl kierowania,

- są otwarci w kontaktach ze zwierzchnikami i podwładnymi,

- są zainteresowani zarówno ludźmi jak zadaniami.

Niektóre z wniosków Halla nie są zbieżne z teorią Mc Clellanda. Występuje
w nich również tendencja do przypisywania menedżerom o wysokiej motywacji osiągnięć cech „dobrego” menedżera. Nie ma dotąd dowodów, że menedżer
o wysokiej motywacji osiągnięć jest bardziej efektywny od pozostałych w sensie sprawności działania, chociaż poziom jego satysfakcji osobistej z osiągnięć własnych
i współpracowników może być wyższy. Teoria Mc Clellanda jest przydatna dla motywowania iudzi do pracy. Za szczególnie interesujące uznać można twierdzenie, że potrzeby mogą być wyuczone i nie wyuczone. Jednostki słabo odczuwające potrzebę osiągnięć, pod wpływem odpowiednich oddziaływań, wykazują wyraźny wzrost tej potrzeby. Przez świadome oddziaływanie na jednostki i grupy ludzkie,
a nawet całe społeczeństwa (zwłaszcza opóźnione w rozwoju ekonomicznym) można zwiększyć potrzebę osiągania sukcesów. Twierdzenie ze odczuwania potrzeby osiągnięć można dorosłe osoby wyuczyć, jest jednak krytykowane przez większość psychologów.

Jak wynika z przytoczonych argumentów istnieje głęboko rozbudowana struktura potrzeb i dla każdego człowieka są ważne każde z nich. Mimo to większość z nas jako podstawowy cel istotę uważa spokój socjalny, może nie luksus, ale zapewniony byt na odpowiednim poziomie.

Z przytoczonych argumentów wynika, że jedne potrzeby wymagają natychmiastowego zaspokojenia, a inne nie. Dlatego w gospodarce wolnorynkowej struktura motywów ma zawsze układ hierarchiczny, co oznacza, że jedne wartości są bardziej ważne, zaś inne mniej, przy czym ludzie preferują te wartości, których brak odczuwają szczególnie.

Przytoczona, głęboko rozbudowana hierarchia potrzeb, pozwala stwierdzić, że gospodarka nie jest w stanie zaspokoić wszystkich potrzeb człowieka. W dzisiejszych czasach za wartość szczególną zazwyczaj lokowaną najwyżej jest płaca, gdyż stwarza warunki poprawy poziomu konsumpcji, umożliwia uwolnienie się od różnych problemów, ułatwia lepszy start w życiu, rozwój, realizację wielu marzeń, pozwala godnie żyć.

To prawda, że „pieniądze szczęścia nie dają” , ale w dzisiejszym czasie przy tak dużym bezrobociu, z którym gospodarka nasza nie może się uporać, są podstawowym elementem dla każdego człowieka. Dzisiaj wobec postępującego bezrobocia najważniejszą potrzebą staje się praca, a motywatorem w odczuciu społecznym staje się sam fakt posiadania jej posiadania i uzyskiwania dzięki niej, nierzadko, marnego wynagrodzenia.

Bibliografia:

1. Borkowska S., System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, W-wa, 1985.

2. Daszkiewicz J., Etyka i kultura przedsiębiorczości, Rzeszów, 1997.

3. Dobrzyński M., Kierowanie kadrami, PWE, W-wa, 1997.

4. Jaremczuk K., Człowiek w procesach gospodarowania, Rzeszów, 1998.

5. Krencik W., Karuzela kreci się nadal, „Polityka” 1988.

6. Mc Clelland C., The Achieving Society, New York 1961.

7. Michoń F., Organizacja i kierowanie w przedsiębiorstwie. W świetle socjologii i psychologii pracy, WKiW, Warszawa 1981.

8. Michoń F., Ekonomika pracy., PWN, Warszawa 1991.

9. Oleksyn T., Praca i płaca w zarządzaniu, MSzM, W-wa, 1997.

10. Reykowski J., Studia w psychologii emocji, motywacji i osobowości, Wrocław, 1985.

11. Szałkowski A., Kształtowanie funkcjonalnych stosunków pracy, Wydawnictwo, Wrocław 1997.

12. http;//republika.pl/kurghan/kihfgh/motywacja.html

http://republika.pl/kurghan/kihfgh/motywacja.html

Michoń F., Organizacja i kierowanie w przedsiębiorstwie w świetle socjologii i psychologii pracy, KiW, Warszawa 1981.

http://republika.pl/kurghan/kihfgh/motywacja.html

Michoń F., Ekonomika pracy., PWN, Warszawa 1991.

Mc Clelland C., The Achieving Society, New York 1961

---