STRATEGIA MARKETINGOWA W SEKTORZE USŁUG KURIERSKICH NA PRZYKŁADZIE DHL

Strategia nie jest problemem firmy, jest sposobem rozwiązywania jej

problemów.

Strategia marketingowa to sposób realizacji celów marketingowych firmy zapewniających wzrost konkurencji przedsiębiorstwa na rynku.

Należy odpowiedzieć na pytanie: jak osiągnąć to, co wcześniej zaplanowaliśmy?

TEZA PRACY

Praca ta ma udowodnić tezę, że wykorzystanie teorii marketingu i wdrożenie w praktyce, dzięki odpowiedniej strategii marketingowej, jest niezbędnym warunkiem prawidłowego funkcjonowania firmy DHL na konkurencyjnym rynku firm kurierskich.

Praca ma dodatkowo udowodnić, takie tezy jak:

• Strategia umożliwia lepsze dopasowanie specyfiki przedsiębiorstwa do wymogów stawianych przez rynek

• Strategia pozwala na identyfikację konkurentów oraz strategii ich działania

• Strategia umożliwia nakreślenie ogólnych celów i warunków wprowadzenia orientacji skierowanej na klienta

• Strategia wskazuje sposoby osiągnięcia założonych celów

• Strategia pomaga uzyskać przewagę strategiczną ( przedsiębiorstwo staje się bardziej atrakcyjnym partnerem)

Istotą skutecznej strategii jest stworzenie unikalności firmy, która pozwoli w sposób wyraźny odróżnić dane przedsiębiorstwo od innych podmiotów działających na rynku. Opracowana strategia marketingowa pozwoli na uzyskanie informacji o obecnej pozycji jaką zajmuje przedsiębiorstwo, a także pozwoli na określenie pozycji jaką chciałoby zająć w przyszłości i wyznaczenie ograniczeń w osiągnięciu zamierzonego celu.

Cel praktyczny opracowania stanowi ocena dotychczasowych działań marketingowych DHL. Przedstawia fazy, etapy szybkiego rozwoju przedsiębiorstwa w poprzednich latach działania, jak również własną propozycję dalszego funkcjonowania firmy w ujęciu działań marketingowych.

PROBLEM BADAWCZY I HIPOTEZA ROBOCZA

Podstawowym problemem badawczym będzie ustalenie, co decyduje o powodzeniu strategii marketingowej??

Istotą procesu formułowania strategii jest dążenie do znalezienia odpowiedzi na cztery pytania:

1. Jaką pozycję zajmuje obecnie przedsiębiorstwo i jakie są jego możliwości rozwojowe??

2. Jaką pozycję chciałoby zająć w przyszłości i jakie cele chce osiągnąć w okresie strategicznym, tj. w okresie, na jaki jest opracowana strategia??

3. Co mu utrudnia obecnie i co może utrudnić w przyszłości osiągnięcie pożądanej pozycji??

4. Co powinno i co musi uczynić, aby przesunąć się z pozycji obecnie zajmowanej na pozycję pożądaną i osiągnąć sukces??

Podstawowa hipoteza robocza brzmi:

Który z czynników otoczenia przedsiębiorstwa i otoczenia konkurencyjnego ma decydujący wpływ na powodzenie strategii marketingowej???

METODA BADAŃ

Do przeprowadzenia badań wybrałem analizę SWOT i metodę Mc Kinsey`a.

ANALIZA SWOT

Jedną z najpopularniejszych technik analizy strategicznej jest analiza SWOT. Nazwa (akronim) pochodzi od pierwszych liter angielskich słów:

Strengths - silne strony przedsiębiorstwa

Weaknesses - słabości przedsiębiorstwa

Opportunities - szanse występujące w otoczeniu

Threats - zagrożenia występujące w otoczeniu

Najogólniej rzecz ujmując, jest to zbadanie, a następnie konfrontacja, silnych i słabych stron organizacji oraz szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu. W tym celu przeprowadza się analizę otoczenia dalszego i bliższego oraz analizę przedsiębiorstwa.

ANALIZA OTOCZENIA

Z pewnym uproszczeniem, do otoczenia zalicza się wszystkie te czynniki, które są niezależne od przedsiębiorstwa.

Bliższe i dalsze otoczenie przedsiębiorstwa

Otoczenie dalsze (globalne) zawiera ogólne, wzajemnie powiązane czynniki i systemy oddziaływujące raczej pośrednio na domenę (przedsiębiorstwo). Otoczenie bliższe z kolei zawiera czynniki oddziaływujące bezpośrednio. Trzeba jednak podkreślić, że granice między obydwoma częściami otoczenia są bardzo trudno uchwytne.

Analiza otoczenia dalszego obejmuje:

• otoczenie makroekonomiczne (przykładowo: trendy w rozwoju produktu społecznego, bezrobocie, koniunktura (recesja, prosperity), kursy walut, system ekonomiczno - finansowy itp.);

• otoczenie polityczno - prawne (tendencje w stosunkach międzynarodowych, podstawowe regulacje prawne, polityka w zakresie zanieczyszczania środowiska, normy bezpieczeństwa, sanitarne itp.);

• otoczenie technologiczne (zmiany w nauce i technice, nowe technologie i ich wpływ na krzywe życia rynkowego produktów itp.);

• otoczenie socjokulturowe (procesy demograficzne, przyjmowane w społeczeństwie systemy wartości, postawy społeczne itp.).

Analiza otoczenia bliższego

Przy analizie otoczenia bliższego badane są takie elementy jak:

    Potencjalni konkurenci - zagrożenie ze strony nowych oferentów zależy przede wszystkim od wysokości barier rynkowych, w tym głównie od: minimalnej wielkości zakładu, zapotrzebowania na kapitał, dostępu do dróg zbytu i lojalności nabywców.

    Dostawcy - odgrywają podstawową rolę w analizie strategicznej domeny; punktem wyjścia do analizy dostawców jest określenie tzw. „siły negocjacyjnej dostawców”, która zależy m.in. od: stopnia koncentracji dostawców (jeden dostawca - wielu dostawców), stopnia standaryzacji, groźby integracji wprzód.

    Odbiorcy - ich analiza jest analogiczna do analizy dostawców, ale z odwrotnego punktu widzenia.

   Produkty substytucyjne (zastępcze) - są to wyroby z innych rynków, które mogą zaspokajać te same potrzeby, co oferowany wyrób; substytuty zazwyczaj wyznaczają górną granicę ceny i ograniczają pole manewru dla cen danego rynku i to tym silniej, im bardziej elastyczny jest popyt.

    Konkurencja w sektorze - rywalizacja wśród konkurentów zależy od stopnia nasycenia rynku oraz wysokości barier wypadnięcia z rynku; te ostatnie wyznaczone są np. kosztami demontażu, przeprowadzki, kar umownych itp.

    Stosunki przemysłowe i państwo jako czynnik konkurencji, np. kontrola cen na sprzedawane towary, ograniczenia importowo- eksportowe, regulacje prawne między pracodawcą i pracobiorcą itp.

 

Bliższe otoczenie ekonomiczne

 

ANALIZA PRZEDSIĘBIORSTWA

  

Zadaniem analizy przedsiębiorstwa jest opis i przede wszystkim ocena, ze strategicznego punktu widzenia, pozycji zasobowej przedsiębiorstwa, w celu stworzenia na podstawie ustalonych słabych i mocnych stron, strategicznej przewagi konkurencyjnej.

Analiza zasobów obejmuje cały przekrój przedsiębiorstwa, a więc:

• zasoby finansowe (rentowność, zdolność kredytowa itp.);

• zasoby fizyczne (budynki, urządzenia stacji serwisu itp.);

• zasoby ludzkie (załoga, kadra inżynierska, kadra zarządzająca itp.);

• zasoby organizacyjne (systemy informacyjne, istniejące struktury itp.);

• zasoby technologiczne (standard, jakość, marka, know-how itp.).

KONFRONTACJA SIŁ I SŁABOŚCI Z SZANSAMI I ZAGROŻENIAMI

  

Uwieńczeniem analizy SWOT jest konfrontacja w tablicy krzyżowej najistotniejszych sił i słabości firmy z największymi szansami i zagrożeniami w otoczeniu. Pozwala to na identyfikację głównych problemów strategicznych, które powinny wyznaczać kierunek działania przedsiębiorstwa oraz jego konkretne cele.

   Przykładowy wzór tablicy krzyżowej:

SWOT		Szanse w otoczeniu				Zagrożenia w otoczeniu
				A	B	C	D	a	b	c	d
Mocne strony firmy	I				*
		II	*							*
		III		*
		IV					*
	Słabe strony firmy	1			*
		2	*							*
		3						*
		4				*

• problemy strategiczne

Silne strony przedsiębiorstwa to przede wszystkim: zdolności marketingowe, a zwłaszcza znajomość potrzeb klientów i utrzymywanie bliskich więzi z nabywcami, unikalne zasoby, specjalne umiejętności, korzystna lokalizacja, dostęp do tanich źródeł finansowania, własna technologia, patenty, wykwalifikowani i lojalni pracownicy, przedsiębiorczy menedżerowie, odpowiednie zasoby finansowe, znaczny udział w rynku, innowacyjność produktów i usług, wysoka jakość produktów i usług, szeroki asortyment produktów o stopniu zróżnicowania pozwalającym na występowanie na kilku segmentach rynku, znana marka wyrobów, atrakcyjność cen i warunków sprzedaży, pozytywny obraz firmy i jego produktów, trwałe i korzystnie powiązane kanały dystrybucji, pomysłowa i silnie oddziałująca promocja, przewaga nad konkurentami. Słabe strony to: niedostateczny poziom marketingu, brak kluczowych umiejętności, słaba pozycja konkurencyjna, brak środków, niska rentowność, za mały potencjał wytwórczy, nie nadążanie za postępem technologicznym, zbyt wysoki koszt jednostkowy, słaby obraz firmy i jej produktów, brak jasno określonej strategii działania. Potencjalnymi szansami są: pojawienie się nowych grup klientów, dostęp do nowych segmentów rynku, możliwości zróżnicowania produktów, możliwość podjęcia produkcji wyrobów komplementarnych, szybszy wzrost rynku, pojawienie się korzystnej koniunktury itp. Natomiast potencjalne zagrożenia mogą być powodowane przez: pojawienie się nowych konkurentów, wzrost sprzedaży substytutów produktów przedsiębiorstwa, wolniejszy wzrost rynku, zmianę gustów nabywców, niekorzystne zmiany demograficzne itp. Podstawowymi dyrektywami wynikającymi z analizy SWOT jest wykorzystanie szans i możliwości, przezwyciężenie słabości, rozwijanie mocnych stron i posiadanych atutów oraz unikanie zagrożeń.

Metoda Mc Kinsey`a 

Mc Kinsey opracował formułę czynników sukcesu wyrażoną przez "7 S": Strategy - strategia, Structure - struktura, Systems - system, Skills - umiejętności, Staff - pracownicy, Style - styl, Shared Values - wspólne wartości, Tzw. "twarde" czynniki to: strategia, system i struktura. Natomiast "miękkie" czynniki sukcesu obejmują styl, pracowników, umiejętności i wspólne wartości.

2) Praktyczne doświadczenia przedsiębiorstw pozwalają na wskazanie listy czynników umożliwiających osiąganie sukcesu na rynku. Najczęściej wymieniane są następujące czynniki:

• jakość produktów i usług,

• reputacja znaku firmowego,

• dobre zarządzanie przedsiębiorstwem,

• niskie koszty,

• wystarczające zasoby finansowe,

• marketing i marketingowe orientacje przedsiębiorstwa,

• właściwy segment rynku,

• szerokość i zróżnicowanie asortymentu,

• przewaga technologiczna,

• stałe innowacje produktów,

• wysoki udział w rynku,

• atrakcyjna oferta sprzedaży,

• kwalifikacje pracowników i ich zaangażowanie w powodzenie przedsiębiorstwa,

• elastyczność i zdolność przystosowania

---