Organizacja - grupa ludzi którzy współpracują ze sobą, w sposób uporządkowany i skoordynowany aby osiągnąć pewien zestaw celów
Cechy organizacji jako systemu:
Działa w otoczeniu
Jest systemem otwartym
-//- społeczno technicznym
Jest systemem złożonym
Posiada zdolność do usprawnienia, udoskonalenia
Organizacja:
w znaczeniu rzeczowym czyli istniejących realnie w czasie i przestrzeni, określonego typu, celowych grupach ludzkich , np. org. w znaczeniu rzeczowym jest Centrum Szkolenia Samorządu i Administracji, UMCS, Poczta Polska
w znaczeniu atrybutowym czyli określonej cesze, atrybucie np. administracji państwowej, przedsiębiorstwa, która polega na tym, że są one wzajemnie powiązane, zorganizowane, a ich części składowe współprzyczyniają się do powodzenia całości; w tym znaczeniu występuje pojęcie „organizacja” w zwrocie „organizacja administracji państwowej”, ”organizacja przedsiębiorstwa
znaczeniu czynnościowym, które odnosi się do czynności, procesów; w tym znaczeniu pojęcie . „org” występuje w zwrotach „organizacja szkolenia zakończyła się sukcesem”
Model organizacji:
S,k,t,rp R,rg,m
Ludzie - Cele(zadania)
Struktura - Technologia
R, m N,pt,i
S,k,t,rp : Społeczeństwo, kultura, tradycja, rynek pracy
R,rg,m : Rynek, reguły gry, metasystem
N, pt,i : Nauka, postęp techniczny, innowacje
Ludzie - uczestnicy organizacji wraz z ich kwalifikacjami, umiejętnościami, postawami i wzorcami zachowań, systemami wartości, motywacją do pracy, interesami grupowymi.
Zadania - podstawowe zamierzenia i cele organizacji oraz wynikające z nich cele i zadania dla niższych szczebli w hierarchii organizacyjnej. Realizacja celów wymaga by były one rozmieszczone w całej organizacji.
Struktura - stanowi zbiór elementów składowych organizacji i relacji pomiędzy tymi elementami oraz pomiędzy strukturą a otoczeniem, uporządkowany wg przyjętych kryteriów. Powstanie jej jest skutkiem rozmieszczenia władzy w układzie pionowym (hierarchicznym) oraz na każdym szczeblu (poziomie) a także przebiegu procesów organizacyjnych.
Technologia - zbiór metod i technik wytwarzania lub świadczenia usług, dystrybucji, podejmowania decyzji.
To realizowanie funkcji i ról, wykonywanie zadań, osiąganie celów, podejmowanie decyzji związanych z realizacją funkcji zarządzania.
Cechy organizacji:
- w znaczeniu rzeczowym:
jest wyodrębnionym elementem społeczeństwa
posiada swoiste cele
ma ograniczoną autonomię
jest uporządkowana wewnętrznie
działania członków w organizacji są bezosobowe
trwałość i ciągłość funkcjonowania
Cel organizacji:
„określony przedmiotowo i podmiotowo, przyszły pożądany stan lub rezultat działania organizacji, możliwy i przewi-dziany do osiągnięcia w terminie lub okresie mieszczącym się w przedziale czasu objętym wieloletnim lub krótkookresowym planem działania.”
Cele ciągłe organizacji gospodarczych:
Rentowność
Pozycja na rynku
Produktywność
Stan zasobów
Zapewnienie zasobów
Sprawność działania
Innowacja
Świadczenia na rzecz społeczeństwa
Cele ciągłe wszystkich organizacji:
Identyfikacja
Integracja
Wpływ społeczny
Współpraca
Odnowa
Wiązka celów:
Powiększanie zysku
Wzrost rentowności
Wzrost sprzedaży
Odtwarzanie i powiększanie potencjału
Poprawa warunków i bezpieczeństwa pracy
Pewność istnienia
Samodzielność i renoma
Wzrost zarobków pracowników i upowszechnienie etosu pracy
.. dla przedsiębiorstw państwowych:
zaspokajanie określonych potrzeb społecznych przez produkowanie niezbędnych dóbr i usług.
Osiąganie wysokiej ekonomicznej efektywności działania
Zaspokajanie potrzeb swoich pracowników
Korzystne oddziaływanie na środowisko, w którym działa przedsiębiorstwo
Podstawowe szczeble celów organizacji to:
Misja - podstawowy cel organizacji
cele strategiczne - ustalone na najwyższym szczeblu
taktyczne - ustalane są na średnim szczeblu zarządzania
operacyjne - dla managerów niższego szczebla
Z punktu widzenia horyzontu czasowego celów organizacji :
długofalowe
średnioterminowe
krótkookresowe
Rodzaje organizacji:
dochodowe
niedochodowe (non profit)
Przedsiębiorstwo - podmiot gospodarczy, wyodrębniony prawnie i ekonomicznie, prowadzący działalność w co najmniej siedmiu strefach:
badania i rozwój
marketing i zakup materiałów oraz przygotowania półwyrobu do wytwarzania
przetwarzanie czynników produkcji w wyroby gotowej usługi nazywane produktami
dystrybucja, sprzedaż i obsługa serwisowa klientów
utylizacja i recycling produktów wytwarzanych przez siebie lub przez innych wytwórców
szkolenia i przygotowanie personelu do zarządzania zmianami
zarządzanie kapitałem dla osiągania jego najwyższej produktywności
Kryteria podziałów przedsiębiorstw:
forma własności - państwowe, spółdzielcze, komunalne, prywatne, mieszane
sposób funkcjonowania - na zasadach ogólnych, użyteczności publicznej, funkcjonujące na podstawie odrębnych ustaw, spółki
wielkość - (ze względu na) obroty, ilość zatrudnionych, wartość majątku przedsiębiorstwa
struktura - jednozakładowe, wielozakładowe - holdingi, koncerny, kombinaty
„Firma” :
jest nazwą pod którą spółka prawa handlowego prowadzi działalność gospodarczą, zarówno znak firmowy i nazwa są zarejestrowane a ich używanie przez inne osoby zabronione
w języku potocznym oznacza samo przedsiębiorstwo
często oznacza przedsiębiorstwo produkujące wyroby lub świadczące usługi o dobrej jakości i reputacji u klienta
PODZIAŁ ORGANIZACJI
Z punktu widzenia celów i realizowanych zadań org dzielimy:
Gospodarcze
Administracyjne
Polityczne
Edukacyjne
Naukowe
Militarne
Hobbystyczne
Religijne
Inne..
Z pkt widzenia charakteru uczestnictwa członków organizacji:
Ekspresyjne - stowarzyszenia, towarzystwa, kluby
Instrumentalne - realizacja potrzeb - uzyskanie wynagrodzenia, nagrodę
Przymusowe - udział w nich nie zależy od woli członka (siły zbrojne, formacje obrony cywilnej)
Ze względu na powtarzalność realizacji celów:
Jednorazowe - (np. komitety)
Powtarzalne - (realizują swoje cele, co tydzień, miesiąc, rok)
Otoczenie organizacji
„w relacji między przedsię-biorstwem a otoczeniem jest brak symetrii”- otoczenie może funkcjonować bez każdej konkretnej organizacji, żadna organizacja nie może funkcjonować bez otoczenia.”
Otoczenie dalsze - obszar otoczenia, w którym występują zjawiska oddziałujące na organizacje ale na który organizacja nie ma wpływu (zmiany partii, czy koalicji sprawujących władzę) regulacje prawne czy zmiany demograficzne
Otoczenie bliższe - obszary otoczenia które mają wpływ na organizację ale na które organizacja także może wywierać wpływ (odbiorcy, dostawcy, społeczności lokalne)
Model M. Portera :
Potencjalni konkurenci
Konkurenci w sektorze
Substytuty
Siła przetargowa nabywców
Siła przetargowa nabywców
Organizacyjni kibice mają swoją stawkę w funkcjonowaniu organizacji, w jej decyzjach i uzyskiwanych efektach; są w stanie wywrzeć efektywną presję na organizację.
Dostawcy
Konkurenci
Odbiorcy
Społeczność lokalna
Mapa kibiców ORGANIZACJI
Firma transportowa
Izba skarbowa
Konkurent A
Spedytor
Grupy obrońców środowiska
Rada Gminy
Inspekcja budowlana
Dostawcy z importu
Przedsiębiorstwo wodociągów i kanalizacji
Zakład Energetyczny
Sanepid
Konkurent B
Rejonowy Urząd Pracy
Tendencje w otoczeniu
Wzrost nowości zmian - ważne zdarzenia zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstw coraz bardziej odbiegają od ich poprzednich doświadczeń, od tego z czym zetknęły się w przeszłości
Wzrost intensywności otoczenia
Wzrost szybkości zmian w otoczeniu
Rosnąca złożoność otoczenia
Reakcje organizacji na otoczenie.
Zarządzanie informacją
Odpowiedź strategiczna
Fuzje, przejęcia, zakupy
Projektowanie organizacji
Bezpośredni wpływ na otoczenie
Społeczna odpowiedzialność organizacji.
Elementy procesy funkcjonowania organizacji.
1) Zasoby organizacji
Ludzkie
Finansowe
Rzeczowe
Informacyjne
2) Proces konwersji
Proces podstawowy
Procesy pomocnicze
Procesy regulacyjne
3) Rezultaty
Osiągnięte cele firmy
Zasoby organizacji
Ludzkie
struktura zatrudnienia (płeć, wiek, wykształcenie, kwalifikacje zawodowe, staż pracy)
rozkład cech osobowych (poziom inteligencji, zdolności twórcze, charakter)
motywacje pracowników
procesy decyzyjne dot. właściwego wykorzystania zdolności i umiejętności pracowniczych
Finansowe (pieniądze gotówkowe firmy, zaciągnięte kredyty, posiadane wkłady bankowe papiery wartościowe) Podstawę procesów decyzyjnych stanowią: rachunek ekonomiczny, zysk, przepływy pieniężne, analiza rentowności, bilans
Rzeczowe(środki trwałe np. budynki, pomieszczenia biurowe, produkcyjne infrastruktura otoczenia, maszyny urządzenia, instalacje, środki transportu oraz surowce, materiały półprodukty. Procesy decyzyjne dotyczą ich optymalnego wykorzystania w procesie wykonywania pracy.
Informacyjne ( użyteczne dane liczbowe i jakościowe pochodzące z otoczenia zewn. i wewn. organizacji niezbędne do skutecznego podejmowania decyzji. Zasoby te dotyczą:
Znajomości przepisów prawnych, skarbowych, preferowanych kierunków polityki gosp. Państwa
Informacji o charakterze marketingowym, np. położenie organizacji na rynku konkurencyjnym, zmiany struktury popytu i podaży, kształtowanie się gustów konsumenckich, wiarygodność udziałowców i dostawców;
Wewnętrznych zasobów informacyjnych, umożliwiających podejmowanie decyzji dotyczących , np. poziomu zapasów, struktury kosztów, wykorzystania maszyn i urządzeń, wprowadzenia nowych produktów i asortymentów, wykorzystania czasu pracy, polityki kadrowej, kształtowania systemu wynagrodzeń.
Rezultaty funkcjonowania organizacji powinny się pojawić w wyniku osiągnięcia/ przekroczenia (założonych) celów organizacji.
Cele:
wzrost stopy zysku
liczba absolwentów
stały rozwój organizacji
ugruntowanie pozycji organizacji na rynku
realizację potrzeb personelu
dobre stosunki ze społecznością lokalną i władzami regionu
W procesie konwersji wyróżnić można:
proces podstawowy - związany z podstawową działalnością org. (produkcja , kształcenie studentów)
procesy pomocnicze - służą zapewnieniu sprawnej realizacji procesów podstawowych (naprawa specjalistycznej aparatury naukowej)
procesy regulacyjne związane z zarządzaniem organizacją(planowanie działania organizacji)
Struktura organizacyjna
Komórka organizacyjna to zespół składający się z kierownika podporządkowanych mu członków zespołu, realizujący cel działania zharmonizowany z celem danej organiz.
Jednostka organizacyjna to zbiór komórek organizacyjnych, którymi kieruje zwierzchnik.
Typy więzi organizacyjnych:
więź służbowa (hierarchiczna)
funkcjonalna ( funkcjonalna hierarchiczna, funkcjonalna wspomagania- polega na doradzaniu)
więź techniczna
więź informacyjna
Dokumenty organizacyjne:
Statut: nazwa, cel przedmiot działania, siedziba, rejon działania, podstawy prawne działania
Regulamin organizacyjny:
Część ogólna
Schemat organizacyjny
Księga służb
Instrukcja organizacyjna
Determinanty struktury organizacyjnej
Strategia
Technologia
Ludzie
Wielkość organizacji
Otoczenie organizacji
Wymiary struktury organizacyjnej:
w. konfiguracji
w. centralizacji
w. specjalizacji
w. standaryzacji
w. formalizacji
Zasady kształtowania struktur organizacyjnych
zasada celowości
łączenia celów cząstkowych w cel ogólny
specjalizacji
koordynacji
równowagi zakresów zadań, uprawnień i odpowiedzialności
jednoosobowego kierownictwa
zasada ustalania racjonalnych granic nadzoru
Projektowanie struktury organizacyjnej
Konieczność uwzględnienia działań:
projektowanie stanowisk pracy
grupowanie stanowisk pracy
ustalenie relacji podporządkowania
określenie układu władzy w organizacji.
koordynowanie działalności
różnicowanie stanowisk pracy
Projektowanie stanowisk pracy polega na określeniu zakresu obowiązków poszczególnych osób pracujących w organizacji.
Alternatywne podejście do projektowania stanowisk pracy:
rotacja stanowisk pomiędzy pracownikami
rozszerzenie stanowiska pracy
wzbogacenie pracy
podejście od strony cech stanowiska pracy
zespoły robocze
Grupowanie stanowisk pracy
Struktura wg produktów
Grupowanie funkcjonalne
Grupowanie wg klientów
Grupow stanowisk wg lokalizacji
Ustalanie relacji podporządko-wania pomiędzy różnymi stanowiskami.
Hierarchia podporządkowania:
Jedność rozkazodawstwa - każda osoba w organizacji powinna być powiązana stosunkiem podporządkowania tylko z jednym przełożonym
Zasada skalarna - od najniższego do najwyższego stanowiska powinna przebiegać wyraźna i nieprzerwana linia władzy, zawsze jakaś osoba w org. Musi ponosić ostateczną odpowiedzialność za każdą decyzję.
Struktura smukła - kosztowniejsza, wywołuje problemy z komunikacją (informacja musi przejść przez większą liczbę osób)
Struktura płaska - obciążenie menadżerów dodatkowymi obowiązkami administracyjnymi i szerszymi obowiązkami z tytułu nadzoru
Czynniki wywierające wpływ na rozpiętość kierowania:
Kompetencja przełożonych i podwładnych(im większa tym większa rozpiętość)
Fizyczne rozproszenie podwładnych (im większe tym węższa potencjalna rozpiętość)
Zakres pracy menadżera innej niż nadzorczej (im więcej tym większy potencjalny zasięg)
Stopień pożądanej interakcji (im więcej tym węższy potencjalny zasięg)
Zakres występowania standardowych procedur( więcej to szerszy zasięg)
Podobieństwo nadzorowanych zadań (b. podobne to szerszy zasięg)
Częstość występowania nowych problemów( większa to węższy zasięg)
Preferencje przełożonych i podwładnych.
Delegowanie jest ustaleniem sposobu podziału władzy pomiędzy przełożonymi i podwładnymi, procesem powierzania innym części swych obowiązków i uprawnień.
Proces delegownia
Przydzielenie podwł. obowiązków.
Nadanie podwł. uprawnień niezbędnych do wykonania powierzonej mu pracy.
Uczynienie podwładnego odpowiedzialnym za wyniki.
Decentralizacja jest procesem systematycznego delegowania władzy i autorytetu formalnego w ramach organizacji na menadżerów niższego i średniego szczebla
Centralizacja jest procesem systematycznego utrzymywania władzy i autorytetu w rękach menadżerów wyższego szczebla.
Na centralizację mają wpływ czynniki:
Otoczenie organizacji
Historia organizacji
Charakter podejmowanych decyzji
Zdolności menadżerów niższego szczebla
Narzędzia utrzymywania koordynacji współzależnych jednostek:
hierarchia organizacyjna
reguły i procedury
role łącznikowe
zespoły zadaniowe
wydziały integracyjne
Rodzaje struktur organizacyjnych:
w ujęciu klasycznym - elementy mają sztywno określone miejsce w organizacji
w ujęciu nowoczesnym - zmienność części i pozycji organizacyjnych, tworzenie grup na czas realizacji określonych zadań
Ad 1. wyróżniamy:
struktura liniowa:
+ jednoosobowe kierownictwo
+ szybkie podejmowanie decyzji
+ łatwość podejmowania dyscypliny
+ indywidualna odpowiedzialność
+ łatwość przejrzystego ustalania zakresów
- mała elastyczność działania
- duża centralizacja
- trudność w opanowaniu całej wiedzy o funkcjonow. organizacji
struktura funkcjonalna
+ daleko posunięty podział pracy i specjalizacji w sferze kierowania)
+ większa zdolność szybkiego reagowania na zmienioną sytuację systemu
+ korzystanie przez wykonawców z kompetentnej rady przełożonych funkcjonalnych
trudności w rozgraniczeniu zakresu kompetencji i odpowiedzialności kierowników funkcjonalnych
możliwość otrzymania przez wykonawców sprzecznych poleceń
naruszenie zasady jednoosobowego kierownictwa
struktura sztabowo-liniowa
+ przestrzeganie jednoosobowego kierownictwa
+ możliwość korzystania przez kierowników liniowych z fachowej porady ekspertów
+ możliwość specjalizacji funkcjonalnej w sferze zarządzania
- możliwość utożsamiania się komórek sztabowych z kierownictwem liniowym
- spory między kierownikami komórek sztabowych i komórek wykonawczych
Struktury:
Dywizjonalna
Holdingowa
Geograficzno-krajowa
Macierzowa
Produktowo-geograficzna
Geograficzno-międzynarodowa
Geograficzno-produktowa
Macierzowo-globalna
Istota zarządzania
Cel działania - stan rzeczy, który - będąc pod jakimś względem cenny dla działającego, wyznacza kierunek, strukturę jego działania. Działanie zmierza do uzyskania lub utrzymania tego stanu rzeczy.
Każdy cel powinien być:
Precyzyjnie sformułowany
Określony terminowo
Uzasadniony
Realistyczny
Sprawdzalny przez osiągnięte efekty
Możliwy do skorygowania, jeśli wymagają tego okoliczności
Dopasowany do aktualnych lub przyszłych możliwości psychicznych i intelektualnych, a niekiedy również fizycznych(olimpiada)
Rodzaje celów:
ze względu na udatność:
(główne, uboczne)
spontaniczność wyboru:
(własne, zadane)
hierarchię:
(końcowe, pośrednie)
zakres:
(indywidualne, partykularne, instytucjonalne)
zgodność:
(współrzędne, konkurencyjne)
stopniowalność
(stopniowalne, niestopniowalne)
czas realizacji
(długoterminowe, średnioterminowe, krótkoterminowe)
Skutki działania:
zamierzone (przewidywalne)
niezamierzone (nie przewidzieliśmy ich)
niezależne
Walory sprawnego działania:
skuteczność
korzystność W - K >0
W -wynik użyteczny
K -koszty
ekonomiczność W/K > 0
Wmax/Kconst - wariant wydajnościowy
Wconst/Kmin - wariant oszczędnościowy
Wmax/Kmin - alternatywny
prostota (w najprostszy sposób jest najtańsze)
energiczność (wykonujemy działania z odpowiednią energią)
czystość (zgodnie z procedurami)
dokładność
niezawodność (powinniśmy być przekonani że na pewno to zrobimy)
OGÓLNE WYTYCZNE SPRAWNEGO DZIAŁANIA
1. Wytyczna niealternatywna -działać w sposób zorganizowany (tzn. działać zgodnie z cyklem organizacyjnym)
Cykl organizacyjny
najbardziej znany cykl
Le Chatelier to trzy fazy:
Przygotowawcza (preparacja)
określenie celu
zbadanie zasobów i warunki które należy zastosować aby osiągnąć cel
określenie planu
przygotowanie zasobów i warunków niezbędnych do ich zastosowania
Realizacji
stałe i systematyczne działanie wg planu
Kontroli (kontrolujemy efekt i sposób realizacji, czy działanie zgodne z przyjętym planem, każde działanie powinno być zorganizowane)
2. Wytyczna alternatywna
a) Specjalizacja-Uniwersalizacja (złoty środek)
S-wąskie spojrzenie, nudna praca
U-człowiek robi wszystko sam (lekarz rodzinny)
b) Aktywizacja - Ograniczenie działania (formy:)
-> Potencjalizacja, werbalne demonstrowanie tego co mogli byśmy zrobić ale nie podejmowanie działania
-> Machinalizacja, wykonywanie szeregu powtarzalnych czynności machinalni znacznie szybciej bez myślenia, prace robotnicze, przyśpiesza działanie, zmniejsza koszty działania, powoduje ekonomiczność działania
-> Instrumentalizacja część pracy wykonywana jest przez maszyny - szalenie przydatny instrument, ogranicza koszty, ale nic na siłę
-> Inwigilacja czysta praca człowieka zastępowana przez maszynami, człowiek ingeruje tylko gdy coś nie funkcjonuje lub zaniżają parametry
c) Kunktacja oczekiwanie właściwej chwili - Antycypacja wyprzedzanie działania (jest dobre lecz powoduje zwiększone koszty)
d) Pełne wykorzystanie zasobów - utrzymywanie określonego poziomu zasobów
e) Koncentracja sił - Zabezpieczenie wszystkich kierunków działania
KIEROWNIE (Owen)
powodowanie aby inni zachowywali się zgodnie z oczekiwaniami kierującego
ZARZĄDZANIE (Griffin)
„zestaw działań (obejmujący planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. przewodzenie ludźmi i kontrolowanie) skierowane na zasoby organizacji (ludzkie, rzeczowe, informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.”
Planowanie
wytyczanie celów organizacji i określanie sposobów och najlepszej organizacji
Podejmowanie decyzji część procesu planowania obejmująca wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości
Organizowanie logiczne grupowanie działań i zasobów
Kierowanie ludźmi, Przewodzenie - zespół procesów wykorzystywanych w celu zapewnienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji
Kontrolowanie - obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów
sprawny - wykorzystujący mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa
skuteczny - działający z powodzeniem
Menedżer - osoba której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania
Proces zarządzania
->(1)->(2)(3)-> (4)->
Planowanie i podejmowanie decyzji Określenie celów organizacji i decydowanie o najlepszym sposobie ich osiągnięcia
Organizowanie - określenie najlepszego sposobu grupowania typów działań i zasobów
Przewodzenie ( kierowanie ludźmi) motywowanie załogi organizacji do pracy w interesie organizacji
Kontrolowanie - obserwowanie i wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów
Podejście klasyczne - składa się z dwóch gałęzi ; zarządzanie i zarządzania administracyjnego (klasycznej teorii organizacji)
Naukowe zarządzanie - podejście do zarządzania zajmujące się poprawą wyników osiąganych przez poszczególnych robotników
Frideric Taylor (inż. technik) praca na temat ładowaczy, dobrał wielkość łopaty ok. 10kg, zaproponował 15 łopat; zmniejszono zatrudnienie z 600 do 140 osób:
problem doboru robotników
konieczność stałego badania czasu pracy
zwolennik instruktażu i szkolenia jak ta praca powinna być wykonywana
Zasada:
Zasada naukowego opracowania każdego elementu pracy w miejsce zdroworozsądkowych („mniej więcej”)
Naukowego doboru i stopniowego szkolenia i doskonalenia robotników.
Współpracy kierownictwa i robotników w celu realizacji zasad naukowego zarządzania
Prawie równego podziału pracy i odpowiedzialności między kierowników i robotników.
Frank i Lilien Gilbreth - Karta ruchów elementarnych; kierownik wykonuje wiele (elementarnych) ruchów niepotrzebnie: należy je:
wyeliminować
skrócić strukturę
Henry Gantt - twórca wykresów Ganta
stworzył formę wykresów stopnia zaawansowania robót, prac, umożliwiają pomiar zaawansowania w realizacji planu wszystkich robotników w grupie
Harnington Emerson - zajął się efektywnością - stopień zgodności efektów z założeniem. Sformułował 12 zasad efektywności.
Henri Le Chatelier - zasada bezwładności - reguła przekory: „każda zmiana rodzi opór”
Karol Adamiecki - zajmował się harmonizacją działania; „przyczyną niskich wyników pracy nie jest złe wykonywanie pracy ale nierówny podział pracy”
twórca prawa optymalnej produkcji:
„dla każdego istnieje określona granica wydajności przy której koszt na jednostkę jest najmniejszy”
„Produkcja wzorcowa” - każdy ma tyle samo pracy do wykonana
pojawia się koszt czasu straconego wtedy gdy firma płaci pracownikowi za nie pracowanie
Trzy prawa harmonii (K.A.):
doboru - mówi o konieczności doboru elementów aby ich obciążenie było zbliżone do siebie
działania - konieczna jest aby elementy działały ze sobą w ścisłym związku, tak aby każda czynność odbywała się w określonym czasie
duchowej - konieczność istnienia więzi emocjonalnych łączący pracowników
Henry Ford - stworzył podwaliny nowoczesnego przemysłu:- pojawił się cykl pracy wymuszonej; - „dobrze płacisz możesz wymagać”
Henri Fayol - stworzył system zarządzania obejmujący urzędników; wymienił czynności administracyjne:
przewidywanie
organizowanie
rozkazywanie
koordynowanie
kontrolowanie
14 zasad sprawnego zarządzania:
podział pracy
autorytet - wiedza umiejętności w działaniu
dyscyplina
jedność rozkazodawstwa
jedność kierownictwa
podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu
wynagradzanie
centralizacja
hierarchia
ład
sprawiedliwość
stabilizacja personelu
inicjatywa
harmonia
Max Weber - twórca biurokracji
pierwszy stworzył podstawy działalności użędniczej
zasada : - kompetencji
drogi służbowej
oddzielenia stanowisk służbowych od zajmowanych je osób
Daglas Mc Gregor:
X - ludzie pracują z przymusu, oczekują kierowania
Y - ludzie nie wykazują wrodzonej awersji do pracy, wykazują samodzielność
Kierownik X pracownik Y - problem
Kierownik Y pracownik X - problem,
dobrze gdy jest XX, YY
Elton Mayo - zastanawiał się co zrobić by zwiększyć wydajność pracowników, badania trwały 10lat, zbudował laboratorium jak hala fabryczna ”pracownicy nie wracali do wydajności sprzed zmiany warunków” - gdy poprawiał oświetlenie a potem je obniżył. - odkrył że istotne są warunki społeczne - warunki zewnętrzne nie mają zdecydowanego wpływu na to co pracownik robi.
Marry Market Follet - interaktywny sposób rozwiązywania konfliktów, wykorzystała konflikty do poprawy
Abraham Maslow - brak jednego czynnika który decydował o tym czy pracownik chce pracować.
Stworzył
hierarchię potrzeb:
„potrzeba wyższego rzędu pojawia się tylko wtedy gdy zaspokojone są potrzeby niższego rzędu”
potrzeby fizjologiczne (pożywienie, mieszkanie, prokreacja)
bezpieczeństwa (nietykalność, stabilizacja, pewność)
przynależności(akceptacja, przyjaźń, miłość)
uznania (godność, szacunek, sukces)
samorealizacji (kreatywność, twórczość, potwierdzenie własnej wartości)
Spojrzenie ilościowe zarządzania; tworzenie modeli matematycznych działania przedsiębiorstwa (nie udało się) procesy społeczne nie dają się kwantyfikować
Spojrzenie systemowe
System - zestaw wzajemnie powiązanych elementów funkcjonujących jako całość
Systemy otwarte - systemy wchodzące w interakcję z otoczeniem
Podsystemy - systemy w ramach szerszego systemu
System otwarty
Zasoby<-Menedżer<-Rezltaty
`-->Proces konwersji-->'
Synergia - dwa współpracujące podsystemy produkujące więcej niż wynosiłaby łączna suma produkcji każdego z nich gdyby pracowały osobno
Entropia - normalny proces prowadzący do upadku
Spojrzenie sytuacyjne - podejście do zarządzania sugerujące że właściwe zachowanie kierownicze w danej sytuacji zależy od szerokiej gamy elementów.
{ Podejście systemowe
uznanie wewnętrznych zależności
uznanie wpływów otoczenia
[Spojrzenie sytuacyjne
uznanie sytuacyjnego charakteru zarządzania
reakcja na szczególne cechy sytuacji
Spojrzenie klasyczne
bieżąca troska o efektywność i wydajność
Spojrzenie behawioralne
bieżąca troska o modele ilościowej teorii zarządzania operacyjnego]
(Sprawne i skuteczne zarządzanie)}