1.ORGANIZACJA GRUPA LUDZI, KTÓRZY WSPÓŁPRACUJĄ ZE SOBĄ W SPOSÓB UPORZĄDKOWANY I SKOORDYNOWANY, ABY OSIĄGNĄĆ PEWIEN ZESTAW CELÓW, OBEJMUJĄCY: /FUNKCJE-DZIAŁANIA KIEROWNICTWA/ PLANOWANIE I PODEJMOWANIE DECYZJI (WYTYCZANIE CELÓW ORG. I OKREŚLENIE SPOSOBU ICH WYKONANIA, PODEJMOWANIE DECYZJI- WYBÓR TRYBU DZIAŁANIA), ORGANIZOWANIE( LOGICZNE GRUPOWANIE DZIAŁAŃ I ZASOBÓW) PRZEWODZENIE(KIEROWANIE I MOTYWOWANIE), KONTROLOWANIE (OBSERWOWANIE I OCENA DZIAŁALNOŚCI ORGANIZACJI) SPRAWNY- WYKORZYSTUJĄCY ZASOBY MĄDRZE I BEZ ZBĘDNEGO MARNOTRAWSTWA SKUTECZNY-PODEJMUJĄCY WŁAŚCIWE DECYZJE I Z POWODZENIEM WPROWADZAJĄCY JE W ŻYCIE PROCES ZARZĄDZANIA 1’PLANOWANIE I PODEJMOWANIE DECYZJI- OKREŚLENIE CELÓW ORGANIZACJI I DECYDOWANIE O NAJLEPSZYM SPOSOBIE ICH OSIĄGNIĘCIA 2’ ORGANIZOWANIE- OKREŚLENIE NAJLEPSZEGO SPOSOBU GRUPOWANIA DZIAŁAŃ I ZASOBÓW 3’ PRZEWODZENIE (KIEROWANIE LUDŹMI)- MOTYWOWANIE ZAŁOGI ORGANIZACJI DO PRACY W INTERESIE ORGANIZACJI 4’ KONTROLOWANIE- OBSERWOWANIE BIEŻĄCYCH DZIAŁAŃ I WPROWADZENIE DO NICH KOREKT DLA UŁATWIENIA OSIĄGANIA CELÓW MENEDŻER OSOBA KTÓREJ PODST. ZADANIEM JEST REALIZACJA PROCESU ZARZĄDZANIA. MENEDŻER WYKONUJE DZIAŁANIA KIEROWNICZE Z ZAMIAREM SPRAWNEGO I SKUTECZNEGO POWIĄZANIA ZASOBÓW LUDZKICH, FINANSOWYCH, RZECZOWYCH I INFORMACYJNYCH I PRACUJE NAD OSIĄGNIĘCIEM CELÓW ORGANIZACJI. PODZIAŁ MENEGERÓW WG SZCZEBLI ZARZĄDZANIA- MENEDŻERÓW MOŻNA PODZIELIĆ NA 3 KATEGORIE W ZALEŻNOŚCI OD SZCZEBLA ORGANIZACJI: NAJWYŻSZEGO, ŚREDNIEGO, PIERWSZEJ LINII. PODZIAŁ MEN. WG DZIEDZINY DZIAŁANIA: MENEDŻER MARKETINGU, FINANSÓW, EKSPLOATACJI, ZASOBÓW LUDZKICH, ADMINISTRACJI I MEN. WYSPECJALIZOWANI MENEDŻEROWIE NAJW. SZCZEBLA WYZN. CELE ORGANIZACJI, JEJ OGÓLNĄ STRATEGIĘ, POLITYKĘ OPERACYJNĄ, REPEREZENTUJĄ W KONTAKTACH ZEW. STOSUNKOWO NIEWIELKA GR KADRY KIEROWNICZEJ KONTROLUJĄCEJ ORG. ICH PRACA JEST ZŁOŻONA I ZRÓŻNICOWANA MENEDŻEROWIE ŚREDNIEGO SZCZE. ODPOWIADAJĄ ZA REALIZACJĘ POLITYKI I PLANÓW OPRACOWANYCH NA WYŻSZYCH SZCZEBLACH, ZA NADZWOROWANIENIE I KOORDYNOWANIE ZADAŃ I DZIAŁAŃ MENEDZ. NIŻSZEGO SZCZEBLA. NAJLICZNIEJSZA GR MENEDŻERÓW. MENEDŻEROWE 1 LINII NADZORUJĄ I KOORDYNUJĄ DZIAŁANIA PRACOWNIKÓW WYKONAWCZYCH JAK ZOSTAĆ MENEDŻEREM WYKSZTAŁCENIE, UZUPEŁNIENIE WIEDZY, SZKOLENIA, PROGRAMY SZKOLENIOWE, DOŚWIADCZENIE DALSZE-NABYTE W TRAKCIE PRACY |
ROLE MENEDŻERA: R. INTERPERSONALNE ROLE KIEROWNICZE REPREZENTANTA, PRZYWÓDCY(ORGANIZOWANIE, SZKOLENIE, MOTYWOWANIE), ŁĄCZNIKA(KOORDYNOWANIE, INICJOWANIE WIĘZI MIĘDZYLUDZ), KTÓRE PRZEWIDUJĄ KONTAKTY Z INNYMI ROLE INF. ROLE JAKO OBSERWATORA (POSZUKUJE INF), PROPAGATORA INF(PRZEKAZUJE INF INNYM), RZECZNIKA( FORMALNE PRZEKAZYWANIE INF), KTÓRE WYMAGAJĄ PRZETWARZANIA INFORMACJI ROLE DECYZYJNE ROLE JAKO PRZEDSIĘBIORCY PRZECIWDZIAŁAJĄCEGO ZAKŁÓCENIOM, DYSPONENTA ZASOBÓW I NEGOCJATORA, PRZEDE WSZYSTKIM ODNOSZĄ SIĘ DO DECYZJI, KTÓRE TRZEBA PODJĄĆ UMIEJĘTNOŚCI MENEDZERA: U.TECHNICZNE NIEZBĘDNE DO WYKONYWANIA LUB ZROZUMIENIA ZADAŃ ZW Z DANĄ ORGANIZACJĄ U.INTERPRESONALNE UMIEJĘTNOŚĆ NAWIĄZYWANIA KONTAKTU, ROZUMIENIA I MOTYWOWANIA JEDNOSTEK I GRUP U.KONCEPCYJNE ZALEŻNE OD ZDOLNOŚCI DO MYŚLENIA ABSTARKCYJNEGO, MYŚLENIE STRATEGICZNE W SZEROKIEJ SKALI, PODEJMOWANIE DECYZJI U. DIAGNOSTYCZNE I ANALITYCZNE UMOŻLIWIAJĄCE ZAPROJEKTOWANIE NAJWŁAŚCIWSZEJ REAKCJI W DANEJ SYTUACJI U. KOMUNIKOWANIA SIĘ ZDOLNOŚĆ MEN. DO SKUTECZNEGO PRZEKAZYWANIA INFORMACJI I POMYSŁÓW INNYM, SKUTECZNIE PRZYJMOWANIE ICH OD INNYCH U. DECYZYJNE ZDOLNOŚĆ MEN. DO POPRAWNEGO ROZPOZNANIA I ZDEFINIOWANIA PROBLEMÓW I MOŻLIWOŚCI, A NASTĘPNIE DO WYBORU ODPOWIEDNIEGO TRYBU DZIAŁANIA W CELU ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW I PEŁNEGO WYKORZYSTANIA MOŻLIWOŚCI. U. GOSPODAROWANIA CZASEM ZDOL MEN DO USTALANIA PRIORYTETÓW W PRACY, DO SPRAWNEJ PRACY I WŁAŚCIWEGO DELEGOWANIA UPRAWNIEŃ I DZIAŁAŃ. 7.PODST. ELEM. PLANOWANIA I PODEJMOWANIA DECYZJI PROCES PLANOWANIA TO DZIAŁANIE WŁAŚCIWE DANEJ ORGANIZACJI. PROCES PLANOWANIA ODBYWA SIĘ W OKREŚLONYM KONTEKŚCIE OTOCZENIA. MENEDŻEROWIE MUSZĄ WYROBIĆ SOBIE PEŁNE I DOGŁĘBNE ZROZUMIENIE TEGO KONTEKSU, ABY OKREŚLIĆ MISJĘ ORGANIZACJI (CELE, PRZESŁANKI, WARTOŚCI, KIERUNKI) ORAZ OPRACOWAĆ CELE I PLANY STRATEGICZNE, TAKTYCZNE I OPERACYJNE. CELE ORGANIZACJI FUKCJE CELÓW: DOSTARCZAJĄ WSKAZÓWEK I POZWALAJA NADAC JEDNOLITY KIERUNEK DZIALANIOM LUDZI PRACUJĄCYM W ORG; SKUTECZNE USTALENIE CELÓW SPRZYJA DOBREMU PLANOWANIU, A POTEM UŁATWIENIE USTALENIA CELÓW NA PRZYSZŁOŚĆ; CELE MOGĄ BYĆ ŹRÓDŁEM MOTYWACJI DLA PRACOWNIKÓW; SKUTECZNY MECHANIZM OCENY I KONTROLI 4 SZCZEBLE CELÓW: MISJA- DEKLARACJA UKAZUJĄCA PODST CEL ORG CELE STRATEGICZNE- CELE USTALONE NA NAJW. SZCZEBLU I DLA NAJW. KIEROWNICTWA ORG. KONCENTRUJĄ SIĘ NA SZEROKICH, OGÓLNYCH PROBLEMACH. C.TAKTYCZNE- CELE USTALONE NA ŚREDNIM SZCZEBLU I DLA MENEDZEROW SREDNIEGO SZCZEBLA ORG; KONCETRUJĄ SIĘ NA SPOSOBIE REALIZACJI DZIAŁAŃ NIEZBĘDNYCHDO OSIĄGNIĘCIA C.STRAT. C.OPERACYJNE- CELE USTALONE NA NIZSZYM SZCZEBLU I DLA MENEDZEROW NIZSZEGO SZCZEBLA. DOTYCZĄ KRÓTKOOKRESOWYCH PROBLEMÓW ZW Z CELAMI TAKTYCZNYMI ZARZADZANIE WIELORAKIMI CELAMI OPTYMALIZACJA ROWNOWAZENIE I GODZENIE MOŻLIWYCH KONFLIKTOW MIEDZY ROZNYMI CELAMI. |
RODZAJE PLANÓW ORGANIZACJI P. STRATEGICZNY OGOLNY PLAN ZAWIERAJACY DECYZJE DOTYCZACE ALOKACJI ZASOBOW ORAZ PIORYTETOW I DZIALAN NIEZBEDNYCH DO OSIAGNIECIA CELOW STRATEGICZNYCH. USTALA JE ZARZĄD I NAJWYŻSZE KIEROWNICTWO, NA OGÓŁ MAJĄ DŁUŻSZY HORYZONT CZASOWY I ODNOSZĄ SIĘ DO KWESTII ZASIĘGU DZIAŁANIA, DYSTRYBUCJI ZASOBÓW, PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ I SYNERGII. P.TAKTYCZNY SKIEROWANY NA OSIAGNIECIE CELOW TAKTYCZNYCH, OPRACOWANY DLA REALIZACJI ELEMENTOW PLANU STRATEGICZNEGO. TO NA OGÓŁ DOMENA WYŻSZEGO I ŚREDNIEGO SZCZEBLA ZARZĄDZANIA, MAJĄ HORYZONT CZASOWY KRÓTSZY NIŻ PLANY STRAT. I KONCENTRUJĄ SIĘ NA KONKRETNYCH SPRAWACH. P. TAKT. DOTYCZĄ BARDZIEJ REALIZACJI ZADAŃ NIŻ ICH STAWIANIA. P. OPERACYJNY NASTAWIONY NA WYKONANIE PLANOW TAKTYCZNYCH DLA OSIAGNIECIA CELOW OPERACYJNYCH. OPRACOWUJE GO KADRA ŚREDNIEGO I NIŻSZEGO SZCZEBLA KIEROWNICZEGO. KONCENTRUJĄ SIĘ NA KRÓTKIM OKRESIE I MAJĄ WĄSKI ZASIĘG, MAJĄ WĄSKI ZESTAW DZIAŁAŃ. RAMY CZASOWE PLANOWANIA: P. DLUGOOKRESOWY OBEJMUJACY OKRES WIELOLETNI, NAWET OKRES KILKU DZIESIĘCIOLECI; NAJBARDZIEJ ROZPOWSZECHNIONE PLANY DLUGOOKRESOWE OBJEMUJA OKRES 5 LUB DLUZSZY. P. SREDNIOOKRESOWY OBEJMUJACY NA OGOL OKRES OD 1-5 LAT P. KROTKOOKRESOWT PLAN OBEJMUJACY NA OGOL 1 ROK LUB JESZCZE KROTSZY CZAS PLAN DZIALANIA PLAN SLUZACY DO WPROWADZENIAW ZYCIE JAKIEGOS INNEGO PLANU PLAN REAKCJI OPRACOWANY PO TO ABY MOŻNA BYŁO ZAREAGOWAC NA NIEPRZEWIDZANE OKOLICZNOSCI PLANOWANIE AWARYJNE- OKREŚLENIE ALTERNATYWNYCH SPOSOBÓW DZIAŁANIA NA WYPADEK, GDYBY PRZYJĘTY PLAN ZOSTAŁ NIEOCZEKIWANIE ZAKŁÓCONY LUB PRZESTAŁ BYĆ ODPOWIEDNIW ZMIENIONYCH WARUNKACH. PROCES PLAN.AWAR.: 1’OPRACOWANIE PLANU, UWZGLĘDNIAJĄC WYDARZENIA NIEOCZEKIWANE, 2’ WDRAŻANIE PLANU I FORMALNE OKREŚLENIEWYDARZENIA NIEOCZEKIWANEGO, 3’OKREŚLENIE WSKAŹNIKÓW SYTUACJI NIEOCZEKIWANYCH I PRZYGOTOWANIE PLANU AWARYJNEGO NA KAŻDĄ EWENTUALNOŚĆ, 4’ SUKCESYWNE UZUPEŁNIANIE PLANU PODST LUB AWARYJNEGO OPRACOWYWANIE PLANÓW TAKTYCZNYCH ROZPOZNANIE I ZROZUMIENIE NADRZĘDNYCH PLANÓW STRATEGICZNYCH I CELÓW TAKTYCZNYCH; OKREŚLENIE ODPOWIEDNICH ZASOBÓW I TERMINÓW; ROZPOZNANIE I OKREŚLENIE DOSTĘPNYCH ZASOBÓW LUDZKICH REALIZACJA PLANÓW TAKTYCZNYCH: OCENA KAŻDEGO KIERUNKU DZIAŁANIA Z PKTU WIDZENIA JEGO CELU; POZYSKANIE I ROZPROWADZENIE INF ORAZ ZASOBÓW; OBSERWACJA POZIOMEGO I PIONOWEGO KOMUNIKOWANIA SIĘ; OBSER BIEŻĄCYCH DZIAŁAŃ PODJĘTYCH DLA OSIĄGNIĘCIA CELU PLANOWANIE OPERACYJNE- RODZAJE: PLAN JEDNORAZOWY- PLAN PRZYGOTOWANY DO REALIZACJI DZIAŁAŃ, KTÓRE ZAPEWNE W PRZYSZŁOŚCI NIE BĘDĄ POWTARZANE. PROGRAM- JEDNORAZOWY PLAN DLA SZERSZEGO ZESTAWU DZIAŁAŃ PROJEKT- PLAN JEDNORAZOWY O WĘŻSZYM ZAKRESIE I MNIEJSZEJ ZŁOŻONOŚCI NIŻ PROGRAM PLAN CIĄGŁY- PLAN TRWALE OBOWIĄZUJĄCY, OPRACOWANY DLA DZIAŁAŃ, KTÓRE POWTARZAJĄ SIĘ REGULARNIE W PEWNYM OKRESIE. WYTYCZNE POLITYKI- PLAN CIĄGŁY, KTÓRY OKREŚLA OGÓLNĄ REAKCJĘ ORGANIZACJI NA PEWIEN PROBLEM LUB SYTUACJĘ. STANDARDOWA PROCEDURA DZIAŁANIA- PLAN CIĄGŁY OKREŚLAJĄCY KROKI, JAKIE NALEŻY POCZYNIĆ W OKREŚLONYCH WARUNKACH DZIAŁANIA PRZEPISY I REGUŁY POSTĘPOWANIA- PLANY CIĄGŁE OPISUJĄCE DOKŁADNIE SPOSÓB WYKONANIA OKREŚLONYCH CZYNNOŚCI |
|---|---|---|
GŁ BARIERY: NIEWŁAŚCIWE CELE, NIEWŁAŚCIWY SYSTEM NAGRADZANIA, DYNAMICZNE I ZŁOŻONE OTOCZENIE, NIECHĘĆ DO USTALANIA CELÓW, OPÓR WOBEC ZMIAN, PRZESZKODY PRZEZWYCIĘŻANIE BARIER: ZROZUMIENIE ROLI CELÓW I PLANOW., KOMUNIKOWANIE SIĘ I WSPÓŁUCZESTNICTWO; SPÓJNOŚĆ, REWIZJA I AKTUALIZACJA; SKUTECZNE SYSTEMY NAGRADZANIA ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE (ZPC)- PROCES WSPÓLNEGO USTALANIA CELÓW PRZEZ MENEDŻERA I PODWŁADNEGO; STOPIEŃ OSIĄGNIĘCIA CELÓW JEST GŁ CZYNNIKIEM W OCENIE I NAGRADZANIU WYNIKÓW PODWŁADNEGO. Struktura organizacyjna jest to ogół zależności hierarchicznych i funkcjonalnych występujących pomiędzy stanowiskami i komórkami organizacyjnymi, zgrupowanymi w jednostki organizacyjne, przyczyniające się do realizacji założonych celów organizacji. Funkcje jakie spełnia struktura organizacyjna są następujące: klasyfikacji celów i funkcji systemu wytwórczego, porządkowania składników systemu wytwórczego i tworzenia stanowisk organizacyjnych, grupowania stanowisk w jednostki organizacyjne, kształtowania zależności funkcjonalnych, kształtowania zależności hierarchicznych i tworzenia członków kierowniczych, rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych i podziału zakresu odpowiedzialności, formalizowania struktury organizacyjnej. 8.STRATEGIA TO CAŁOŚCIOWY PLAN OSIĄGANIA CELÓW ORGANIZACJI. ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE TO KOMPLEKSOWY, CIĄGŁY PROCES ZARZĄDZANIA, NASTAWIONY NA FORMUŁOWANIE I WDRAŻANIE SKUTECZNYCH STRATEGII; SPOSÓB PODEJŚCIA DO SZANS I WYZWAŃ GOSPODARCZYCH. SKUTECZNE STRATEGIE DOTYCZĄ 3 PROBLEMÓW ORGANIZACJI, TO JEST: WYRÓŻNIAJĄCA SIĘ UMIEJĘTNOŚĆ- MOCNA STRONA ORGANIZACJI KTÓRĄ ODZNACZA SIĘ TYLKO NIEWIELKA LICZBA KONKURUJĄCYCH ZE SOBĄ FIRM. ZASIĘG- ZESPÓŁ RYNKÓW, NA KTÓRYCH DANA ORGANIZACJA BĘDZIE KONKUROWAĆ ROZMIESZCZENIE ZASOBÓW- SPOSÓB, W JAKI ORGANIZACJA ROZDZIELA SWOJE ZASOBY NA RÓŻNE OBSZARY, NA KTÓRYCH KONKURUJE. WIĘKSZOŚĆ DUŻYCH FIRM OPRACOWUJE STRATEGIĘ ZARÓWNO NA SZCZEBLU STRATEGII JEDNOSTKI OPERACYJNEJ, JAK I NA SZCZEBLU PRZEDSIĘBIORSTWA. STR NA POZIOMIE AUTONOMICZNEJ JEDNOSTKI GOSPODARCZEJ TO ZESTAW WARIANTÓW STRATEGICZNYCH, SPOŚRÓD KTÓRYCH ORGANIZACJA DOKONUJE WYBORU, PROWADZĄC DZIAŁALNOŚĆ W OKREŚLONEJ GAŁĘZI LUB NA KONKRETNYM RYNKU. STR NA POZIOMIE PRZEDSIĘBIORSTWA TO ZESTAW WARIANTÓW STRATEGICZNYCH, SPOŚRÓD KTÓRYCH ORGANIZACJA DOKONUJE WYBORU, ZARZĄDZAJĄC SWOIMI OPERACJAMI JEDNOCZEŚNIE W KILKU GAŁĘZIACH I NA KILKU RYNKACH. FORMUŁOWANIE STRATEGII TO ZESTAW PROCESÓW SKŁADAJĄCYCH SIĘ NA TWORZENIE LUB OKREŚLENIE STRATEGII ORGANIZACJI; KONCENTRUJE SIĘ NA TREŚCI STRATEGII. WDRAŻANIE STRATEGII METODY STOSOWANE DO OPERACJONALIZACJI LUB REALIZACJI STRATEGII W ORG; KONCENTRUJE SIĘ NA PROCESACH, DZIĘKI KTÓRYMSTRATEGIE SĄ WPROWADZANE W ŻYCIE. |
STRATEGIA PRZEMYŚLANA- PLAN DZIAŁANIA, KTÓRY ORGANIZACJA WYBIERA I WPROWADZA W ŻYCIE, ABY WSPIERAĆ SWOJĄ MISJĘ I CELE. STRATEGIA WYŁANIAJĄCA SIĘ- WZORZEC DZIAŁAŃ, KTÓRY ROZWIJA SIĘ Z UPŁYWEM CZASU W BRAKU MISJI I CELÓW LUB WBREW MISJI I CELOM. WYKORZYSTANIE ANALIZY TYPU SWOT DO FORMUŁOWANIA STRATEGII W ANALIZIE TYPU SWOT ROZPATRUJE SIĘ MOCNE I SŁABE STRONY ORGANIZACJI ORAZ SZANSE I ZAGROŻENIA, JAKIE NAPOTYKA W SWOIM OTOCZENIU. SWOT (STRENGTHS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES, THREATS) POSŁUGUJĄC SIĘ ANALIZĄ SWOT, ORG WYBIERA TE STRATEGIE, KTÓRE MOGĄ WESPRZEĆ REALIZACJĘ MISJI ORAZ POZWALA: 1’ WYKORZYSTYWAĆ POJAWIAJĄCE SIĘ SZANSE I MOCNE STRONY ORGANIZACJI 2’ NEUTRALIZOWAĆ RYSUJĄCE SIĘ ZAGROŻENIA 3’ UNIKAĆ SŁABYCH STRON ORG. MOŻNA POMINĄĆ POWSZECHNIE WYSTĘPUJĄCE MOCNE STRONY, ALE WYRÓŻNIAJĄCE SIĘ UMIEJĘTNOŚCI SĄ NAJBARDZIEJ OBIECUJĄCYM CZYNNIKIEM WPŁYWAJĄCYM NA POTENCJALNIE WYŻSZE WYNIKI. OCENA MOCNYCH STR ORG MOCNE STRONY ORG UMIEJĘTNOŚCI LUB POTENCJAŁ UMOŻLIWIAJĄCY ORG ROZUMIENIE STRATEGII I WPROWADZENIE ICH W ŻYCIE POWSZECHNIE WYSTĘPUJĄCA MOCNA STRONA UMIEJĘT. LUB POTENCJAŁ, KTÓRYMI DYSPONUJĄ LICZNE KONKURUJĄCE ZE SOBĄ FIRMY. NAŚLADOWNICTWO STRATEGICZNE PRAKTYKA POWIELANIA WYRÓŻNIAJĄCEJ SIĘ UMIEJĘTNOŚCI INNEJ ORG I WDRAŻANIA W TEN SPOSÓB WARTOŚCIWEJ STRATEGII TRWAŁA PRZEWAGA KONKURENCYJNA PRZEWAGA KONKUR., KTÓRA UTRZYMUJE SIĘ, KIEDY ZAPRZESTANO WSZELKICH PRÓB NAŚLADOWNICTWA STRATEGICZNEGO OCENA SŁABYCH STR ORG SŁABA STR ORG BRAK PEWNEJ UMIEJ. LUB ZDOLNOŚCI, KTÓRY NIE POZWALA ORG DOKONAĆ WYBORU I WDRAŻAĆ STRATEGII WSPIERAJĄCYCH JEJ MISJĘ. NIEKORZYSTNA POZYCJA KONKURENCYJNA SYTUACJA, W KTÓREJ ORG NIE WPROWADZA W ŻYCIE WARTOŚCIOWYCH STRATEGII, KTÓRE WDRAŻAJĄ KONKURENCYJNE ORGANIZACJE. SZANSA ORG- OBSZAR W OTOCZENIU, KTÓRY, JEŚLI ZOSTANIE ODPOWIEDNIO WYKORZYTSANY, MOŻE POBUDZIĆ DO B. DOBRYCH WYNIKÓW DZIAŁANIA ZAGROŻENIE DLA ORG- OBSZAR W OTOCZENIU, KTÓRY ZWIĘKSZA TRUDNOŚCI NAPOTYKANE PRZEZ ORG W OSIĄGNIĘCIU DOBRYCH WYNIKÓW DZIAŁANIA FORMUŁOWANIE STRATEGII NA POZIOMIE AUTONOMICZNEJ JEDNOSTKI GOSPODARCZEJ DO NAJWAŻNIEJSZYCH NALEŻĄ: OGÓLNE TYPY WYODRĘBNIONE PRZEZ PORTERA, TYPOLOGIA MILESA I SNOWA I STRATEGIE OPARTE NA CYKLU ŻYCIA PRODUKTU. OGÓLNE TYPY STRATEGII W UJĘCIU PORTERA- 3 STRATEGIE: STR ODRÓŻNIANIA SIĘ- STR ZGODNIE Z KTÓRĄ ORD DĄŻY DO ODRÓŻNIENIA SIĘ OD SWOICH KONKURENTÓW POD WZG JAKOŚCI SWOICH PRODUKTÓW LUB USŁUG. STR PRZYWÓDZTWA POD WZG KOSZTÓW STR, PRZY KTÓREJ STOSOWANIU ORG PRÓBUJE UZYSKAĆ PRZEWAGĘ KONKURENCYJNĄ PRZEZ OBNIŻENIE SWOICH KOSZTÓW PONIŻEJ POZIOMUKOSZTÓW KONKURUJĄCYCH Z NIĄ FIRM. STR KONCENTROWANIA SIĘ NA NISZY RYNKOWEJ- STR, ZGODNIE Z KTÓRĄ ORG KONCENTRUJE SIĘ NA OKREŚLONYMRYNKU REGIONALNYM, ASORTYMENCIE PRODUKTÓW LUB GRUPIE NABYWCÓW. TYPOLOGIA MILESA I SNOWA STR POSZUKIWACZA- STR, ZGODNIE Z KTÓRĄ FIRMA POBUDZA KREATYWNOŚĆ I ELASTYCZNOŚĆ I CZĘSTO PRZYJMUJE ZDECENTRALIZOWANĄ STRUKTURĘ. STR OBROŃCY- STR, W MYŚL KTÓREJ FIRMA KONCENTRUJE SIĘ NA OBNIŻANIU KOSZTÓW I POPRAWIE WYNIKÓW AKTUALNIE WYTWARZANYCH PRODUKTÓW. STR ANALITYKA- STR, ZGODNIE Z KTÓRĄ FIRMA PRÓBUJE UTRZYMAĆ SWOJE OBECNE JEDNOSTKII WPROWADZIĆ PEWNE INNOWACJE W NOWYCH JEDNOSTKACH. STR BIERNEJ REAKCJI- STR UJAWNIAJĄCA FAKT, ŻE NIE MA SPÓJNEGO PODEJŚCIA DO STRATEGII. |
STRATEGIA OPARTA NA CYKLU ŻYCIA PRODUKTU CYKL ŻYCIA PRODUKTU- MODEL, KTÓRY PRZEDSTAWIA, W JAKI SPOSÓB ZMIENIA SIĘ WIELKOŚĆ SPRZEDAŻY PRODUKTU W CAŁYM JEGO CYKLU ŻYCIA: WPOWADZENIE, WZROST, DOJRZAŁOŚĆ, SCHYŁEK. WPROWADZENIE W ŻYCIE STRATEGII NA POZIOMIE STRAT.JED.OPER. ODBYWA SIĘ W DZIEDZINIE MARKETINGU, SPRZEDAŻY, KSIĘGOWOŚCI, FINANSÓW ORAZ PRODUKCJI, A TAKŻE KULTURY. WDRAŻANIE OGÓLNYCH STRATEGII PORTERA WYMAGA ODMIENNEGO ROZŁOŻENIA AKCENTÓWW KAŻDEJ Z TYCH DZIEDZIN DZIAŁANIA ORG. WPROWADZENIE W ŻYCIE STR MILESA I SNOWA WPŁYWA NA STRUKTURĘ I SPOSOBY DZIAŁANIA ORG. FORMUŁOWANIE STRATEGII NA SZCZEBLU CAŁEGO PRZEDSIĘBIORSTWA STR NA POZIOMIE PRZEDSIĘB. TO PLAN WYKORZYSTYWANY PRZEZ ORG DO ZARZĄDZANIA JEJ OPERACJAMI W KILKU JEDNOSTKACH.. FIRMA, KTÓRA NIE PRZEPROWADZA DYWERSYFIKACJI (DYWERSYFIKACJA- LICZBA RÓŻNYCH RODZAJÓW DZIAŁALNOŚCI, W KTÓRYCH UCZESTNICZY ORGANIZACJA, ORAZ ZAKRES, W JAKIM TE DZIEDZINY SĄ ZE SOBĄ POWIĄZANE), REALIZUJE STRATEGIĘ JEDNEGO PORDUKTU. STR JEDNEGO PRODUKTU- STR, ZGODNIE Z KTÓRĄ ORG WYTWARZA TYLKO 1 PRODUKT LUB USŁUGĘ I SPRZEDAJE JĄ NA 1 RYNKU GEOGRAFICZNYM. ORG POSTĘPUJE ZGODNIE ZE STR DYWERSYFIKACJI ZALEŻNEJ, KIEDY KIERUJE ZESPOŁEM W JAKIŚ SPOSÓB POWIĄZANYCH ZE SOBĄ JEDNOSTEK. DYW.ZAL. ZMNIEJSZA RYZYKO FINANSOWEZW Z DANYM PRODUKTEM, ZMNIEJSZA OGÓLNE KOSZTY KAŻDEJ JEDNOSTKI I UMOŻLIWIA ORG TWORZENIE I WYKORZYSTYWANIE SYNERGII. ORG REALIZUJE STR DYWERSYFIKACJI NIEZALEŻNEJ, KIEDY DYSPONUJE ZESTAWEM JEDNOSTEK OPERACYJNYCH, MIĘDZY KTÓRYMI NIE ZACHODZI ŻADEN ZW LOGICZNY. WPROWADZENIE W ŻYCIE STRATEGII NA SZCZEBLU PRZEDSIĘBIORSTWA DOTYCZY 2 SPRAW: SPOSOBU, W JAKI ORG DOKONUJE DYWERSYFIKACJI, ORAZ SPOSOBU ZARZĄDZANIA W PRZEDSIĘB. JUŻ ZDYWERSYFIKOWANYM. ORG DOCHODZĄ DO DYWERSYFIKACJI NA 3 SPOSOBY: PRZEZ WEW ROZWÓJ NOWEGO PRODUKTU, PRZEJMUJĄC DOSTAWCÓW (INTEGRACJA PIONOWA ‘WSTECZ’) LUB KLIENTÓW (INTEGRACJA PIONOWA ‘W PRZÓD’) ORAZ DOKONUJĄC FUZJI (ZAKUP JAKIEJŚ FIRMY PRZEZ INNĄ, W PRZYBLIŻENIU O TAKIEJ SAMEJ WIELKOŚCI) I ZAKUPÓW (ZAKUP 1 FIRMY PRZEZ INNĄ, ZNACZNIE WIĘKSZĄ). ORG ZARZĄDZAJĄ DYWERSYFIKACJĄ PRZY WYKORZYSTANIU STRUKTURY, JAKĄ PRZYJĘŁY, ORAZ ZA POMOCĄ METOD ZARZĄDZANIA PORTFELEM. METODA ZARZ. PORTFELEM- TO METODA WYKORZYSTYWANA PRZEZ ZDYWERSYFIKOWANE ORG DO OKREŚLENIA, W KTÓRE DZIEDZINY SIĘ ANGAŻOWAĆ I JAK ZARZĄDZAĆ RÓŻNYMI STRATEGICZNYMI JEDNOSTKAMI OPERACYJNYMI W CELU ZMAKSYMALIZOWANIA WYNIKU CAŁEGO PRZEDSIĘBIORSTWA. MACIERZ BCG- METODA OCENY JEDNOSTEK OPERACYJNYCH WG STOPY WZROTU ICH RYNKU I UDZIAŁU ORG W RYNKU. KLASYFIKUJE ZDYWERSYF. JEDN.OPER. ORG., DZIELĄC JE NA ‘PIESKI’, ‘DOJNE KROWY’, ‘ZNAKI ZAPYTANIA’ I ‘GWIAZDY’. W KLASYFIKACJI SELEKTORA JEDNOSTEK GE JEDNOSTKI DZIELI SIĘ NA ZWYCIĘZCÓW, PRZEGRANYCH, ZNAKI ZAPYTANIA, PRZECIĘTNIAKÓW LUB DOSTARCZYCIELI ZYSKU, STOSOWNIE DO ATRAKCYJNOŚCI BRANŻY I POZYCJI KONKURENCYJNEJ. |
9. PODEJMOWANIE DECYZJI AKT WYBORU JEDNEJ MOŻLIWOŚCI SPOŚRÓD ICH ZESTAWU PROCES PODEJMOWANIA DECYZJI ROZPOZNANIE I ZDEFINIOWANIE ISTOTY SYT. DECYZYJNEJ, WYODRĘBNIENIE RÓŻNYCH MOŻLIWOŚCI, WYBORU „NAJLEPSZEJ” Z NICH I WPROWADZENIE JEJ W ŻYCIE. TYPY DECYZJI
WARUNKI PODEJMOWANIA DECYZJI
KLASYCZNY MODEL DECYZYJNY(RACJONALNE SPOJRZENIE) NORMATYWNE PODEJŚCIE DO PODEJMOWANIA DECYZJI, OKREŚLAJĄCE SPOSÓB W JAKI MENEDŻEROWIE POWINNI PODEJMOWAĆ DECYZJE. W MODELU TYM ZAKŁADA SIĘ, ŻE MENEDŻEROWIE SĄ LOGICZNI I RACJONALNI I ŻE ICH DECYZJE NAJLEPIEJ SŁUŻĄ INTERESOM ORGANIZACJI. WOBEC SYT. WYMAGAJĄCEJ DECYZJI MENEDŻER POWINIEN: UZYSKAĆ PEŁNĄ I DOSKONAŁĄ INF., WYELIMINOWAĆ NIEPEWNOŚĆ, OCENIĆ WSZYSTKO RACJONALNIE I LOGICZNIE, PODJĄĆ DECYZJĘ SŁUŻĄCĄ NAJLEPIEJ INTERESOM ORGANIZACJI. ETAPY RACJONALNEGO PODEJMOWANIA DECYZJI: ROZPOZNANIE I ZDEFINIOWANIE SYT DECYZYJNEJ MUSI BYĆ BODZIEC, KTÓRY URUCHOMI PROCES DECYZYJNY –BODZIEC NEGATYWNY LUB POZYTYWNY; POTRZEBA DOKŁADNEGO ZDEFINIOWANIA PROBLEMU |
BEHAWIORALNE ASPEKTY PODEJMOWANIA DECYZJI 1.MODEL ADMINISTRACYJNY- MODEL PODEJMOWANIA DECYZJI, KTÓRY ZAKŁADA, ZE PODEJMUJĄCY DECYZJE: 1) DYSPONUJE NIEPEŁNĄ I NIEDOSKONAŁĄ INF 2) SĄ OGRANICZENI W SWEJ RACJONALNOŚCI 3) MAJĄ SKŁONNOŚĆ DO ZADAWALANIA SIĘ PRZY PODEJMOWANIU DECYZJI PIERWSZYM DOPUSZCZALNYM ROZWIĄZANIEM I PODEJMUJĄ W KOŃCU DECYZJĘ, KTÓRA MOŻE SŁUŻYĆ INTERESOWI ORGANIZACJI LUB NIE. OGRANICZA RACJONALNOŚĆ SUGERUJE, ŻE PODEJMUJĄCY DECYZJE SĄ OGRANICZENI PRZEZ SWE WARTOŚCI I NIEŚWIADOME ODRUCHY, UMIEJĘTNOŚCI I ZWYCZAJE, NIEKOMPLETNĄ WIEDZĘ I INFORMACJĘ. ZADOWALANIE SIĘ – SKŁONNOŚĆDO POSZUKIWANIA ROZWIĄZAŃ TYLKO DOPÓTY, DOPÓKI NIE ZNAJDZIE SIĘ WARIANT SPEŁNIAJĄCY PEWIEN MINIMALNY STANDARD WYSTARCZALNOŚCI. PODSUMOWANIE MODEL KLASYCZNY MA CHARAKTER NORMATYWNY, WYJAŚNIA W JAKI SPOSÓB MENEDŻEROWIE MOGĄ PRZYNAJMNIEJ PRÓBOWAĆ PODCHODZIĆ DO SWOICH DECYZJI W SPOSÓB RACJONALNY I LOGICZNY. MODEL ADMINISTRACYJNY MOŻE BYĆ WYKORZYSTYWANY PRZEZ MENEDŻERÓW W CELU DOPRACOWANIA SIĘ LEPSZEGO ZROZUMIENIA ICH WEWNĘTRZNYCH SKŁONNOŚCI MYŚLOWYCH I OGRANICZEŃ 2.SIŁY POLITYCZNE W PODEJMOWANIU DECYZJI KOALICJA NIEFORMALNY SOJUSZ Z JEDNOSTEK LUB GRUP POWOŁANY DLA OSIĄGNIĘCIA WSPÓLNEGO CELU. TEN WSPÓLNY CEL JEST CZĘSTO PREFEROWANYM WARIANTEM DECYZJI INTUICJA WEW. PRZEKONANIE O CZYMŚ BEZ ŚWIADOMEGO ROZWAŻANIA NARASTANIE ZAANGAŻOWANIA OBSTAWIANIE PRZY PODJĘTEJ DEYCYZJI NAWET WTEDY, KIEDY OKAZUJE SIĘ ONA BŁĘDNA. NIEKIEDY MENADŻEROWIE PRZYWIĄZUJĄ SIĘ DO OBJĘTEGO KIERUNKU DZIAŁANIA, ŻE OBSTAJĄ PRZY NIM NAWET WTEDY, KIEDY JUŻ WIDAĆ, ŻE DECYZJA BYŁA BŁĘDNA. SKŁONNOŚĆ DO RYZYKA ZAKRES W JAKIM PODEJMUJĄCY DECYZJĘ GOTÓW JEST DO PONOSZENIA RYZYKA, WIĄŻĄCEGO SIĘ Z TĄ DECYZJĄ. ETYKA INDYWIDUALNA OSOBISTE PRZEKONANIE NA TEMAT TEGO, CO JEST ZACHOWANIEM SŁUSZNYM, A CO NIE. |
FORMY GRUPOWEGO PODEJMOWANIA DECYZJI
ZALETY JEST WIĘCEJ INF I WIEDZY, MOŻE POWSTAĆ WIĘCEJ WARIANTÓW, PRAWDOPODOBNIE JEST WYŻSZY STOPIEŃ AKCEPTACJI OSTATECZNEJ DECYZJI, MOŻE DOJŚC DO POPRAWY POROZUMIENIA SIĘ, POJAWIAJĄ SIĘ LEPSZE DECYZJE WADY PROCES TRWA DŁUŻEJ A WIĘC JEST BARDZIEJ KOSZTOWNY, GRUPA MOŻE ZOSTAĆ ZDOMINOWANA PRZEZ JEDNĄ OSOBĘ, MOŻE POJAWIĆ SIĘ MYŚLENIE GRUPOWE (DĄŻENIE GRUPY DO KONSENSUSU I SPÓJNOŚCI PRZEWAŻA NAD DĄŻENIEM DO OSIĄGNIĘCIA MOŻLIWIE NAJLEPSZEJ DECYZJI); MOGĄ SIĘ POJAWIĆ DECYZJE KOMPROMISOWE, WYNIKAJĄCE Z NIEZDECYDOWANIA ZARZĄDZANIE PROCESAMI GRUPOWEGO PODEJMOWANIA DECYZJIMENEDŻEROWIE POWINNI WIEDZIEĆ KTO BĘDZIE PRÓBOWAŁ ZDOMINOWAĆ GRUPĘ I NIE MUSI POWOŁYWAĆ TEJ OSOBY LUB MOŻE POWOŁYWAĆ OSOBY O PODOBNYCH AMBICJACH. BY ZAPOBIEC MYŚLENIU GRUPOWEMU KAŻDY CZŁONEK GRUPY POWINIEN KRYTYCZNIE OCENIAĆ WSZYTSKIE MOŻLIWE ROZWIĄZANIA, PRZYWÓDCA NIE POWINIEN WCZEŚNIE UJAWNIĆ SWEGO POGLĄDU, PRZYNAJMNIEJ JEDNEMU CZŁONKOWI GRUPY NALEŻY POWIERZYĆ ROLĘ ADVOCATUS DIABOLI. PO USTALENIU WSTĘPNEJ DECYZJI GRUPA POWINNA ODBYĆ KOLEJNE SPOTKANIE, NA KTÓRYM KAŻDY CZŁONEK GRUPY BĘDZIE MIAŁ MOŻLIWOŚĆ PONOWNEGO WYRAŻANIA SWOJEJ OPINII. |
|---|---|---|
11.ORGANIZOWANIE DECYDOWANIE O NAJLEPSZYM GRUPOWANIU DZIAŁAŃ I ZASOBÓW ORG. STRUKTURA ORGANIZACYJNA ZESTAW ELEMENTÓW KONSTRUKCYJNYCH, KTÓRE MOGĄ BYĆ UŻYTE DO UKSZTAŁTOWANIA ORGANIZACJI. WYNIK ICH WYKORZYSTANIA W POSTACI KONKRETNEGO UKŁADU ELEMENTÓW ORGANIZACJI I ICH WZAJEMNYCH POWIĄZAŃ. ELEMENTY KONSTRUKCYJNE TO: 1-PROJEKTOWANIE STANOWISK PRACY OKREŚLENIE OBOWIĄZKÓW PRACOWNIKA W ZW Z WYKONYWANĄ PRZEZ NIEGO PRACĄ SPECJALIZACJA STANOWISK PRACY ZAKRES W JAKIM OGÓLNE DZIAŁANIE ORGANIZACJI ZOSTAJE PODZIELONE NA MNIEJSZE CZĘŚCI SKŁADOWE KORZYŚCI ZE SPECJALIZACJI: ROBOTNIK WYKONUJĄCY PROSTE, WĄSKIE ZADANIE PRAWDOPODOBNIE OSIĄGNIE W TYM DUŻĄ WPRAWĘ; SKRACA SIĘ CZAS PRZECHODZENIA OD JEDNEGO ZADANIA DO DRUGIEGO; IM WĘZIEJ OKREŚLIMY ZADANIA PRACOWNIKA NA DANYM STANOWISKU, TYM ŁATWIEJ MOŻNA OPRACOWAĆ WYSPECJALIZOWANY SPRZĘT, KTÓRYM BĘDZIE SIĘ POSŁUGIWAŁ; W RAZIE NIEOBECNOŚCI PRACOWNIKA WYKONUJĄCEGO WYSOCE WYSPECJALIZ. PRACĘ, NIEWIELKIM KOSZTEM MOŻNA PRZYUCZYĆ NASTĘPNEGO KANDYDATA WADY ZNUŻENIE I NIEZADOWOL. PRACOWNIKA, MOŻE UCIERPIEĆ JAKOŚĆ ALTERNATYWY SPECJALIZACJI: ROTACJA MIĘDZY STANOWISKAMI PRACY- ALTERNATYWA SPECJALIZACJI, ZAKŁADAJĄCA SYSTEMATYCZNE PRZECHODZENIE PRACOWNIKÓW Z 1 STANOWISKA PRACY (ZADANIA, CZYNNOŚCI) DO INNEGO ROZSZERZENIE ZAKRESU PRACY- ALTER.SPECJ, ZAKŁADAJĄCA PRZYDZIELENIE PRACOWNIKOWI WIĘKSZEJ LICZBY ZADAŃ DO WYKONANIA WADY WZROST KOSZTÓW SZKOLENIA, PRETEKST DO ŻĄDANIA PODWYŻKI, PRACA MOŻE BYĆ NUŻĄCA WZBOGACENIE STAN. PRACY ALTER.SPEC. ZAKŁADAJĄCA ZARÓWNO ZWIĘKSZENIE LICZBY ZADAŃ WYKONYWANYCH PRZEZ PRACOWNIKA, JAK I ROZSZERZENIE JEGO KONTROLI NAD STANOWISKIEM PRACY (POPRAWA MOTYWACJI PRACOW.) PODEJŚCIE OD STR CECH STAN.PRACY PODEJŚCIE ALTER DO UJĘCIA OPARTEGO NA SPECJALIZACJI; PODKREŚLA SIĘ POTRZEBĘ DIAGNOZOWANIA STANOWISKA PRACY, JEGO POPRAWĘ W 5PODSTAWOWYCH WYMIARACH. UWZGLĘDNIA ZARÓWNO SYSTEM PRACY JAK I PREFERENCJE PRACOWNIKÓW WYMIARY 1)RÓŻNORODNOŚĆ KWALIFIKACJI-LICZBA CZYNNOŚCI, KTÓRE ROBI OSOBA NA DANYM STANOWISKU 2) IDENTYCZNOŚĆ ZADAŃ- ZAKRES W JAKIM PRACOWNIK WYKONUJE PEŁNĄ LUB MOŻLIWĄ DO ZIDENTYFIKOWANIA CZĘŚĆ ŁĄCZNEJ PRACY 3)ZNACZENIE ZADANIA- ODCZUWANA WAGA ZADANIA 1+2+3=ODCZUWANY SENS PRACY 4)AUTONOMIA- ZAKRES KONTROLI PRACOWNIKA NAD SPOSOBEM WYKON. PRACY 4=ODCZUWANA ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA WYNIK PRACY 5) SPRZĘŻENIE ZWROTNE- ZAKRES W JAKIM PRACOWNIK POTRAFI OCENIĆ JAKOŚĆ WYKONYWANYCH ZADAŃ 5=ZNAJOMOŚĆ FAKTYCZNYCH WYMIARÓW PRACY 1+2+3+4+5= WEW. MOTYWACJA DO PRACY, WYOSKIEJ JAKOŚCI WYNIK PRACY, WYSOKIE ZADOWOLENIE Z PRACY, NISKA ABSENCJA I FLUKTUACJA ZESPOŁY ROBOCZE ALTER. SPEC. STAN.PRACY; ROZWIĄZANIE TO POZWALA CAŁEJ GRUPIE NA ZAPROJEKTOWANIE SYSTEMU PRACY, KTÓRY BĘDZIE WYKORZYSTYWANY DO WYKONYWANIA WZAJEMNIE POWIĄZANYCH ZADAŃ |
2-GRUPOWANIE STANOWISK PRACY PROCES ŁĄCZENIA W GRUPY STANOWISK PRACY ZGODNIE Z PEWNYM LOGICZNYM UKŁADEM
3-USTALENIE RELACJI PODPORZĄDKOWANIA ROZPIĘTOŚĆ KIEROWANIA LICZBA OSÓB PODLEGŁYCH BEZPOŚREDNIO1 MENEDŻEROWI MENEDŻER MA DO CZYNIENIA Z INTERAKCJAMI: BEZPOŚREDNIMI- OSOBNE STOSUNKI MENEDŻERA Z POSZCZEGÓLNYMI PODWŁ, KRZYŻOWYMI-POMIĘDZY SAMYMI PODWŁADNYMI, GRUPOWYMI- POMIĘDZY GRUPAMI PODWŁADNYCH ROZPIĘTOŚĆ OPERACYJNA- DLA MENEDŻERÓW NIŻSZEGO SZCZEBLA; ROZPIĘTOŚĆ DYREKTORSKA- DLA M. SZCZEBLA WYŻSZEGO I NAJWYŻSZEGO ORGANIZACJA WYSMUKŁA KOSZTOWNA-WIĘCEJ MENEDŻERÓW, PROBLEMY Z KOMUNIKACJĄ-DUŻA LICZBA POŚREDNIKÓW INF. SPŁASZCZONA WYSOKIE MORALE IWYDAJNOŚĆ PRACOWNIKÓWN DODATKOWE OBOWIĄZKI ADMIST. DLA MENEDŻERÓW, SZERSZE OBOWIĄZKI Z TYTUŁU NADZORU
CZĘSTOŚĆ WYSTĘPOWANIA NOWYCH PROBLEMÓW (IM WIĘKSZA TYM WIĘKSZY ZASIĘG), PREFERENCJE PRZEŁOŻONYCH I PODWŁADNYCH. 4-UKŁAD WŁADZY W ORG. DELEGOWANIE PROCES, W KTÓREGO TOKU MENEDŻER POWIERZA INNYM CZĘŚĆ SWYCH OBOWIĄZKÓW, UPRAWNIEŃ PRZYCZYNY DĄŻENIE DO ZWIĘKSZENIA ILOŚCI WYKONYWANEJ PRACY, ZDJĘCIE Z MENEDŻERA CZĘŚCI JEGO OBCIĄŻEŃ, PODWŁADNY MOŻE BYĆ SPECJAL. W DANEJ DZIEDZINIE, POMAGA W PODNOSZENIU KWALIFIKACJI PODWŁADNYCH |
KROKI W PROCESIE DELEGOWANIA PRZYDZIELENIE PODWŁADNEMU OBOWIĄZKÓW LUB PRACE, PRZYZNANIE UPRAWNIEŃ DO WYKONYWANIA POWIERZONEJ PRACY CENTRALIZACJA PROCES SYSTEMATYCZNEGO UTRZYMYWANIA WŁADZY I AUTORYTETU W RĘKACH MENEDŻERÓW NAJWYŻSZEGO SZCZEBLA DECENTRALIZACJA PROCES SYSTEMAT. DELEGOWANIA WŁADZY I AUTORYTETU W RAMACH ORGANIZACJI KU MENEDŻEROM ŚREDNIEGO I NIŻSZEGO SZCZEBLA CZYNNIKI DECYDUJĄCE O (DE)CENTRALIZACJI ZEW. OTOCZENIE, HISTORIA ORGNIZACJI, CHARAKTER PODEJMOWANYCH DECYZJI, ZDOLNOŚĆ MENEDŻ. NIŻSZEGO SZCZEBLA 5-DZIAŁALNOŚĆ KOORDYNACYJNA KOORDYNACJA PROCES INTEGROWANIA DZIAŁAŃ RÓŻNYCH WYDZIAŁÓW ORG, WSPÓŁZALEŻNOŚCI MIĘDZY WYDZIAŁAMI SUMUJĄCA KOŃCOWY SUKCES LUB PORAŻKA WPŁYWA NA INNE, ALE NIE MA CODZIENNEGO ODDZIAŁYWANIA SEKWENCYJNA OGNIWA ŁAŃCUCHA, PRODUKT JEDNEJ JEDNOSTKI STAJE SIĘ ELEMENTEM NAKŁADÓW DLA INNEJ WZAJEMNA DWUSTRONNY PRZEPŁYW DZIAŁALNOŚCI POMIĘDZY JEDNOSTKAMI STRUKTURALNE TECHNIKI KOORDYNACJI HIERARCHIA ORGANIZACYJNA PRZYDZIELENIE 1 Z MENEDŻERÓW ZWIERZCHNICTWA NAD WSPÓŁZALEŻNYMI WYDZIAŁAMI LUB JEDNOSTKAMI REGUŁY I PROCEDURY RUTYNOWE DZIAŁANIA KOORDYNACYJNE MOGĄ BYĆ WYKONYWANE Z WYKORZYSTANIEM REGUŁ I STANDARDOWYCH PROCEDUR ROLA ŁĄCZNIKOWA MENEDŻER W ROLI ŁĄCZNIKA KOORDYNUJE WSPÓŁZALEŻNE JEDNOSTKI DZIAŁAJĄC JAKO ICH WSPÓLNY PKT KONTAKTOWY ZESPÓŁ ZADANIOWY ZESPÓŁ W MIEJSCE ŁĄCZNIKA, KOORDYNACJA ROZKŁADA SIĘ NA KILKA OSÓB WYDZIAŁ INTEGRUJĄCY ICH ZESPÓŁ (WYŻEJ), ALE MA TEŻ CZŁONKÓW STAŁYCH 6-RÓŻNICOWANIE STANOWISK STANOWISKA LINIOWE STANOWISKA NA BEZPOŚREDNIEJ LINII PODPORZĄDK. ODPOWIEDZIALNE ZA OSIĄGNIĘCIE CELÓW ORGANIZACJI STANOWISKO SZTABOWE MAJĄ ZA ZADANIE SŁUŻYĆ DOŚWIADCZENIEM, RADĄ I WSPARCIEM STANOWISKOM LINIOWYM RÓŻNICE: CEL: LINIOWI PRACUJĄ BEZPOŚREDNIO NAD OSIĄGANIEM CELÓW ORGANIZACJI, SZTABOWI DORADZAJĄ , WSPIERAJĄ; WŁADZA: LINIOWA JEST FORMALNA, ZLEGALIZOWANA, SZTABOWA MNIEJ KONKRETNA INTENSYWNOŚĆ ADMINISTRACYJNA ZAKRES W JAKIM STANOWISKA KIEROW. SKONCENTROWANE SĄ W CZĘŚCI SZTABOWEJ USPRAWNIENIA WŁADCZE WŁADZA, KTÓRA ZOSTAŁA USPRAWIONA PRZEZ ORGANIZACJĘ. SCHEMAT ORG-OGÓLNY UKŁAD ELEMENTÓW STUKTURY ORG. I WZAJEMNYCH ZALEŻNOŚCI MIĘDZY TYMI ELEMENTAMI, SLUŻĄCY DO ZARZĄDZANIA CAŁĄ ORGANIZACJĄ UNIWERSALNE PODEJŚCIE DO SCHEMATU ORG. MODEL BIUROKRATYCZNY BIUROKRACJA MODEL STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ OPRATY NA ZALEGALIZOWANYM I FORMALNYM SYSTEMIE UPRAWNIEŃ WŁADCZYCH 5 CECH IDEALNEJ BIUROKRACJI WEBERA 1)ORGANIZACJA POWINNA PRZYJĄĆ WYBRANY PODZIAŁ PRACY, A KAŻDE STANOWISKO POWINNO BYĆ ZAJMOWANE PRZEZ EKSPERTA 2)ORGANIZACJA POWINNA STWORZYĆ SPÓJNY ZESTAW ZASAD W CELU ZAPEWNIENIA JEDNOLITEGO WYKONYWANIA ZADAŃ 3)ORGANIZACJA POWINNA USTALIĆ HIERARCHIE STANOWISK ALBO URZĘDÓW, KTÓRA TWORZY ŁAŃCUCH WYDAWANIA POLECEŃ OD GÓRY DO DOŁU ORGANIZACJI 4)MENEDŻEROWIE POWINNI PROWADZIĆ PRZEDSIĘBIORSTWO W SPOSÓB BEZOSOBOWY I UTRZYMYWAĆ ODPOWIEDNI DYSTANS DO SWOICH PODWŁADNYCH 5) ZATRUDNIENIE I AWANSOWANIE W ORG. POWINNO BYĆ OPARTE NA TECH. WIEDZY FACHOWEJ, A PRACOWNICY POWINNI BYĆ UCHRONIENI PRZED ZWOLNIENIEM ZALETA ZATRUDNIENIE NA PODST. FACHOWEJ WIEDZY PODNOSI EFEKTYWNOŚĆ, PRZECIWDZIAŁA FAWORYWOWANIU, PROCEDURY SĄ JASNE DLA WSZYTSKICH WADA BRAK ELASTYCZNOŚCI, LEKCEWAŻENIE PROCESÓW LUDZICH I SPOŁ. |
MODEL BEHAWIORALNY MODEL ZGODNY Z POGLĄDAMI SZKOŁY STOSUNKÓW MIEDZYLUDZKICH W MYŚLENIU O ZARZĄDZANIU, W MODELU TYM KŁADZIONO NACISK NA ROZWIJANIE GRUP ROBOCZYCH I PROCESY INTERPERSONALNE SYSTEMY LIKERTA SYSTEM 1 PODOBNY DO MODELU BIUROKRATYCZNEGO SYSTEM 4 PODOBNY DO MODELU BEHAWIORALNEGO ORG. WG SYSTEMU 1 I 4 SYSTEM 1 PROCES PRZYWÓDZTWA: BRAK ZAUFANIA, SWOBODY DYSKUSJI; PROCES MOTYWACYJNY: OBEJMUJE MOTYWY FIZYCZNE, EKONOMICZNE WYWOŁYWANE PRZEZ SANKCJE, PRACOWNICY MAJĄ POSTAWĘ NIEPRZYCHYLNĄ ORG.; PROCES KOMUNIKOWANIA SIĘ: PRZEPŁYW W DÓŁ INF. ZNIEKSZTAŁCONYCH; PROCES INTERAKCJI: ZAMKNIĘTY, OGRANICZONY, NIEWIELKI WPŁYW NA CELE, METODY DZIAŁANIA; PROCES DECYZYJNY: SCENTRALIZOWANY NA SZCZYCIE PROCES USTALANIA CELÓW:NA SZCZYCIE, ZNIECHĘCA DO GRUPOWEGO UCZESTNICTWA PROCES KONTROLI SCENTRALIZOWANY NACISK NA USTALANIE WINNYCH BŁĘDU KOŃCOWE WYNIKI DZIAŁANIA NIEWIELKIE, MENEDŻEROWIE BIERNI, NIEZAANGAŻOWANI W ROZWÓJ ZASOBÓW LUDZKICH SYSTEM 4 PROCES PRZYWÓDZTWA: ZAUFANIE MIĘDZY ZWIERZCHNIKAMI I PODWŁADNYMI, SWOBODA PROCES MOTYWACYJNY: MOTYWY PRZEZ METODY UCZESTNICTWA, PRZYCHYLNA POSTAWA WOBEC ORG PROCES KOMUNIKOWANIA SIĘ: SWOBODNY PRZEPŁYW W GÓRĘ I W DÓŁ PROCES INTERAKCJI: OTWARTY I SZEROKI, PODWŁADNI MAJĄ WPŁYW NA CELE PROCES DECYZYJNY: ZDECENTRALIZOWANY, PROCESY GRUPOWE PROCES USTALANIA CELÓW: ZACHĘCA DO GRUPOWEGO UCZESTNICTWA PROCES KONTROLI ROZPROSZONY NACISK NA SAMOKONTROLĘ I ROZWIĄZANIE PROBLEMÓW KOŃCOWE WYNIKI DZIAŁANIA DOBRE PRZEŁOŻONI AKTYWNI, DOSKONALENIE ZASOBÓW LUDZKICH PRZEZ SZKOLENIE WPŁYWY SYTUACJI NA PROJEKTOWANIE SYSTEMU ORG: SYTUACYJNE PODEJŚCIE DO PROJEKTOWANIA SCHEMATU ORG.-JEST OPARTE NA ZAŁOŻENIU, ŻE OPTYMALNY PROJEKT DLA DANEJ ORG. ZALEŻY OD ZESTAWU ODPOWIEDNICH CZYNNIKÓW SYT. TECHNIKA PROCES WYKORZYSTYWANE PRZEZ ORG. DO PRZEKSZTAŁCANIA NAKŁADÓW W WYNIKI FORMY TECHNIKI WG WOODWARA1.TECHNIKA JEDNOSTKOWA(MAŁYCH PARTII) PRODUKT WYTWARZANY INDYWIDUALNIE W MAŁYCH PARTIACH WG SPECJALIZACJI ODBIORCY 2.T.WIELOSERYJNEA LUB MASOWA PRODUKT WYTWARZANY W SYSTEMIE TAŚMOWYM PRZEZ ŁĄCZENIE ELEMENTÓW W PODZESPOŁY LUB WYROBY T. PRODUKCJI CIĄGŁEJ SUROWCE SĄ PRZEKSZTAŁCANE W GOTOWE WYROBY PRZEZ CIĄG OBRÓBKI MASZYNOWEJ LUB PROCESOWEJ |
OTOCZENIE STABILNE POZOSTAJE RELATYWNIE STAŁE Z WPŁYWEM CZASU OTOCZENIE NIESTABILNE PODLEGAJĄCE NIEPEWNOŚCI I GWAŁTOWNYM ZMIANOM ORGANIZACJA MECHANISTYCZNA PODOBNA DO MODELU BIUROKRATYCZNEGO LUB SYSTEMU 1, NAJCZĘŚCIEJ SPOTYKANA W STABILNYM OTOCZENIU ORG. OGRANICZNA BARDZO ELASTYCZNY I NIEFORMALNY MODEL ORG., NAJCZĘŚCIEJ SPOTYKANY W NIESTABILNYM I NIEPRZEWIDYWALNYM OTOCZENIU WYMIARY ORG: ZRÓŻNICOWANIE ZAKRES W JAKIM ORG. DZIELI SIĘ NA MNIEJSZE JEDNOSTKI INTEGRACJA ZAKRES W JAKIM JEDNOSTKI ORG. MUSZĄ ZE SOBĄ WSPÓŁPRACOWAĆ W SPOSÓB SKOORDYNOWANY ROZMIARY ORG LICZBA ZATRUDNIONYCH W PRZELICZENIU NA PEŁNE ETATY CYKL ŻYCIA ORG SEKWENCJA ETAPÓW PRZEZ KTÓRE PRZECHODZI WIĘKSZOŚĆ ORG. W TRAKCIE WZROSTU I DOJRZEWANIA-> 1. NARODZINY 2. MŁODŚĆ: WZROST I EKSPANJA ZASOBÓW 3. WIEK ŚREDNI: STOPNIOWY WZROST PRZECHODZĄCY W STABLIZACJĘ 4.DOJRZAŁOŚĆ: STABILNOŚĆ, KTÓRA MOŻE PRZERODZIĆ SIĘ W SCHYŁEK STRATEGIA A SCHEMAT ORGANIZACYJNY STRATEGIA NA POZIOMIE CAŁEGO PRZEDSIĘBIORSTWA (KWESTIA DECENTRALIZACJI): JAK WIELKĄ SWOBODĘ PODEJMOWANIA DECYZJI PRZYZNAĆ SFEROM JEDNOSTEK, JAK WIELU MENEDŻERÓW NAJWYŻSZEGO SZCZEBLA NA POZIOMIE ORG. BĘDZIE MUSIAŁO NADZOROWAĆ OPERACJE RÓŻNYCH JEDNOSTEK KWESTIA ROZPIĘTOŚCI KIEROWANIA, JAK WIELE INF. TRZEBA PRZEKAZAĆ MIĘDZY JEDNOSTKAMI KWESTIA KOORDYNACJI. STRATEGIA NA POZIOMIE JEDNOSTKI OPERACYJNEJ, STRATEGIA KONKURENCYJNA PODSTAWOWE FORMY STRUKTURY ORG 1)STR. FUNKCJONALNA (TYPU U) FUNKCJONALNE PODEJŚCIE DO GRUPOWANIA, ZNACZNY STOPIEŃ KOORDYNACJI MIĘDZY POSZCZEGÓLNYMI WYDZIAŁAMI, ŻADEN Z OBSZARÓW FUNKCJONALNYCH NIE MOŻE ISTNIEĆ BEZ POWIĄZAŃ Z INNYMI, POZWALA OBSADZIĆ WAŻNE STANOWISKA EKSPERTAMI, UŁATWIA KOORYDANCJĘ I INTEGRACJĘ, SPRZYJA KONCENTRACJI NA FUNKCJI, SKŁANIA DO WIĘKSZEJ CENTRALIZACJI, WYKORZYSTYWANE W ORG. MAŁYCH, GDZIE 1 DYREKTOR BEZ TRUDNOŚCI MOŻE NADZOROWAĆ I KONTROLOWAĆ CAŁĄ ORG.
|
6)STR.HYBRYDOWEJEST POŁĄCZENIEM DWÓCH LUB WIĘKSZEJ LICZBY ROZPOWSZECHNIONYCH FORM STR. ORG. NOWE FORMY W TWORZENIU STR ORG. ORG. ZESPOŁOWA PODEJŚCIE DO TWORZENIE STR. I SCHEMATU ORG. NIEMAL WYŁĄCZNIE OPIERAJĄCEJ SIĘ NA ZESPOŁACH PROJEKTOWYCH Z NIEWIELKIM ZAKRESEM HIERARCHI FUNKCJONALNEJ LUB W OGÓLE BEZ NIEJ ORG. WIRTUALNA PODEJŚCIE DO TWORZENIA SCHEMATU ORG., KTÓRA NIE MA W OGÓLE FORMALNEJ STR. LUB MA JĄ W NIEWIELKIM STOPNIU ORG. UCZĄCA SIĘ PODEJŚCIE POLEGAJĄCE NA NADAWANIU ORG. TAKIEJ STR., ŻE FUNKCJONUJE TAK ABY UŁATWIĆ WSZYSTKIM PRACOWNIKOM PERMANENTNE ZDOBYWANIE WIEDZY I OSOBISTY ROZWÓJ, JEDNOCZEŚNIE CIĄGLE PRZEKSZTAŁCAJĄC DLA SPROSTANIA ZMIENIAJĄCYM SIĘ WYMAGANIOM I POTRZEBOM PROJEKTOWANIE STR. I SCHEMATÓW ORG. MIĘDZYNARODOWYCH TAKIE OPRACOWANIE SCHEMATU FIRMY, ABY MOGŁA ONA MOŻLIWIE NAJSKUTECZNIEJ REAGOWAĆ NA CZYNNIKI MIĘDZYNARODOWE I KONKUROWAĆ NA RYNKU GLOBALNYM |
|---|---|---|
16. MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW DO WYKONYWANIA PRACY MOTYWOWANIE UKŁAD SIŁ, KTÓRE SKŁANIAJĄ LUDZI DO ZACHOWYWANIA SIĘ W OKREŚLONY SPOSÓB ZNACZENIE MOTYWACJI PRACOWNIKÓW W MIEJSCU PRACY O WYNIKACH PRACY PRACOWANIKA DECYDUJĄ: MOTYWACJA (PRAGNIENIE WYKONYWANIA PRACY), MOŻLIWOŚCI DO WYKONYWANIA PRACY ORAZ ŚRODOWISKO PRACY SCHEMAT MOTYWACJI 1. POTRZEBA (BRAK) 2. POSZUKIWANIE SPOSOBÓW-ZASPOKOJENIE POTRZEBY 3.WYBÓR ZACHOWANIA POZWALAJĄCEGO ZASPOKOIĆ POTRZEBĘ 4. OCENA STOPNIA ZASPOKOJENIA POTRZEBY 5. OKREŚLENIE PRZYSZŁYCH POTRZEB I POSZUKIWANIE WYBORU ICH ROZWIĄZANIA DAWNE PODEJŚCIE DO MOTYWACJI P.TRADYCYJNE TAYLOR-GŁ. POWSZECHNĄ SIŁĄ JEST KORZYŚĆ MATERIALNA , ZAKŁADA, ŻE DLA PRACOWNIKA DOCHÓD WAŻNIEJSZY NIŻ PRACA P.OD STR STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH MENEDŻEROWIE POWINNI DZIAŁAĆ TAK, BYĆ PRACOWNICY CZULI SIĘ WAŻNI, DAĆ IM PEWIEN ZAKRES SAMODZIELNOŚCI I SAMOKONTROLI P.OD STR. ZASOBÓW LUDZKICH ZAKŁADA, ŻE DLA PRACOWNIKÓW I ORG. WARTOŚĆ MA SAM UDZIAŁ-POTRZEBA UCZESTNICTWA PODEJŚCIE DO MOTYWOWANIA OD STR TREŚCI PODEJŚCIA, W KTÓRYM USIŁUJE SIĘ ODPOWIEDZIEĆ NA PYTANIE „JAKIE CZYNNIKI MOTYWOWUJĄ LUDZI” W TYM: TEORIA HIERARCHII POTRZEB I TEORIA DWUZNACZNIKOWA HIERARCHIA POTRZEB WG MASLOVA TEORIA WG, KTÓREJ LUDZIE MUSZĄ ZASPOKOIĆ 5 NASTĘPUJĄCYCH KOLEJNYCH GRUP POTRZEB: FIZJOLOGICZNYCH DOTYCZĄ SPRAW PODSTAWOWYCH DLA PRZETRWANIA; BEZPIECZEŃSTWA POTRZEBA DZIAŁANIA W STABILNYM OTOCZENIU PSYCHICZNYM EMOCJONALNYM; PRZYNALEŻNOŚĆI ODNOSZĄ SIĘ DO PROCESÓW SPOŁECZNYCH; PRZYNALEŻNOŚCI ODNOSZĄ SIĘ DO PROCESÓW SPOŁECZNYCH; SZACUNKU POTRZEBA POZYTYWNEGO OBRAZU WŁASNEJ OSOBY I SZACUNKU DLA SAMEGO SIEBIE ORAZ POTRZEBA UZNANIA I SZACUNKU ZE STR. INNYCH; SAMOREALIZACJI CIĄGŁY WZROST I INDYWIDUALNY ROZWÓJ WADY NIE ZAWSZE U PRACOWNIKÓW 5 POZIOMÓW, ICH KOLEJNOŚĆ MOŻE BYĆ INNA TEORIA ERG TEORIA MOTYWACJI WG, KTÓREJ POTRZEBY LUDZKIE POGRUPOWANE SĄW 3 EWENTUALNIE NAKŁADAJĄCYCH SIĘ KATEGORIACH EGZYSTENCJI, KONTAKTÓW SPOŁECZNYCH FRUSTRACJA-REGRESJA GDY POTRZEBA BĘDZIE NIEZASPOKOJONA, JEDNOSTKA ODCZUJE FLUSTRACJE, COFNIE SIĘ DO NIŻSZEGO POZIOMU I ZACZNIE PONOWNIE SZUKAĆ SPOSOBÓW ZASPOKOJENIA POTRZEB NIŻSZEGO RZĘDUREGRESU TEORIA DWUZNACZNIKOWAHERZBERG TEORIA MOTYWACJI WG KTÓREJ NA ZADOWOLENIE I NIEZADOWOLENIE LUDZI WPŁYWAJĄ DWIA NIEZALEŻNE ZESTAWY CZYNNIKÓW-CZYNNIKI MOTYWACJI ZWIĄZANE Z KONKRETNĄ TREŚCIĄ PRACY I CZYNNIKI ZWIĄZANE ZE STANOWISKIEM PRACY JEDNOSTKOWE POTRZEBY LUDZKIE P. OSIĄGNIĘĆ PRAGNIENIE OSIĄGNIĘCIA CELU LUB WYKONANIA ZADANIA W SPOSÓB BARDZIEJ SKUTECZNY NIŻ W PRZESZŁOŚCI P.AFILIACJI PRAGNIENIE TOWARZYSTWA INNYCH LUDZI I ICH AKCEPTACJI P.WŁADZY PRAGNIENIE WYWIERANIA WPŁYWU W GRUPIE KONTROLOWANIA OTOCZENIA PODEJŚCIE DO MOTYWOWANIA OD STR PROCESU KONCENTRUJE SIĘ MA WYJAŚNIENI, DLACZEGO LUDZIE WYBIERAJĄ PEWNE WARIANTY ZACHOWAŃ DO ZASPOKAJANIA SWOICH POTRZEB I JAK OCENIAJĄ SWOJE ZADOWOLENIE PO OSIĄGNIĘCIU SWYCH CELÓW . W TYM TEORIA OCZEKIWAŃ, SPRAWIEDLIWOŚCI, USTALANIA CELÓW |
TEORIA OCZEKIWAŃ TEORIA ZGODNIE, Z KTÓRĄ MOTYWACJA ZALEŻY OD SIŁY NASZEGO PRAGNIENIA I OCZEKIWANEGO PRAWDOPODOBIEŃSTWA JEGO ZASPOKOJENIA PRZESŁANKI: 1. ZAKŁADA SIĘ, ZE O ZACHOWANIU DECYDUJE KOMBINACJA SIŁ TKWIĄCYCH W JEDNOSTCE 2. LUDZIE PODEJMUJĄCY DECYZJĘ O SWOIM ZACHOWANIU W ORGANIZACJACH 3. LUDZIE MAJĄ RÓŻNE POTRZEBY 4. LUDZIE DOKONUJĄ WYBORU SPOŚRÓD ALTERNATYWNYCH PLANÓW ZACHOWANIA NA PODST. ICH SPOSTRZEGANIA ZAKRESU, W JAKIM DANE ZACHOWANIE BĘDZIE SPROWADZAŁO DO PORZĄDANYCH REZULTATÓW MODEL OCZEKIWAŃ: MOTYWACJAWYSIŁEKDZIAŁANIE WYNIK MOŻLIWOŚCI OCZEKIWANA RELACJA WYSIŁKU DO OSIĄGNIĘĆ: SPOSTRZEGANE PRZEZ JEDNOSTKĘ PRAWDOPODOBIEŃSTWO, ZE JEJ WYNIK PRZYNIESIE WIĘKSZE OSIĄGNIĘCIE OCZEKIWANA RELACJA OSIĄGNIĘĆ DO WYNIKÓW ODCZUCIE JEDNOSTKI, ŻE OSIĄGNIĘCIA W PRACY DOPROWADZĄ DO KONKRETNEGO WYNIKU WYNIKI NASTĘPSTWA ZACHOWAŃ W UKŁADZIE ORG., ZWYKLE NAGRODY WARTOŚCIOWOŚĆ WSKAŹNIK POKAZUJĄCY SIŁĘ, Z JAKĄ DANA JEDNOSTKA PRAGNIE KONKRETNEGO WYNIKU, JEST TO ATRAKCYJNOŚĆ WYNIKU DLA JEDNOSTKI (GDY JEDNOSTKA PRAGNIE WYNIKU-DODATKANI, GDY NIE –UJEMNA) ABY NASTĄPIŁO MOTYWOWANIE, ZADOWOLENIE MUSZĄ BYĆ SPEŁNIONE WARUNKI: 1. PRAWDOPODOBIEŃSTWO SPODZIEWANEJ RELACJI OSIĄGNIĘĆ DLA WYNIKU MUSI BYĆ WIĘKSZE OD 0 2. RELACJA OSIĄGNIĘĆ DO WYNIKU MA BYĆ WIĘKSZA OD 0 3. SUMA WARTOŚCIOWOŚCI MUSI BYĆ WIĘKSZA OD 0. GDY TE WARUNKI SĄ SPEŁNIONE, JEDNOSTKA ODCZUWA MOTYWACJĘ DO WIĘKSZEGO WYSIŁKU. ROZWINIĘCIE PORTERA-LAWLERA TWIERDZĄ, ŻE ZADOWOLENIE Z OSIĄGNIĘCIA Z PRACY MOGĄ BYĆ ZE SOBĄ ZWIĄZANE: WIĘKSZE OSIĄGNIĘCIA MOGĄ PROWADZIĆ DO WIĘKSZEGO ZADOWOLENIA OSIĄGNIĘCIA W PRACY DAJĄ REZULTAT W POSTACI NAGRÓD ZEW. I WEW. PRACOWNIK OCENIA SPRAWIEDLIWOŚĆ NAGRÓD ZW. Z WYSIŁKIEM I POZIOMEM OSIĄGNIĘĆ. GDY SPOSTRZEGA JE JAKO SPRAWIEDLIWE JEST ZADOWOLONY. TEORIA SPRAWIEDLIWOŚCI: WG NIEJ LUDZIE SA MOTYWOWANI DO POSZUKIWANIA SPRAWIEDLIWOŚCI SPOŁ. W NAGRODACH JAKIE OTRZYMUJĄ ZA OSIĄGNIĘCIA. LUDZIE UWAŻAJĄ SWOJE WYNIKI I NAKŁADY ZA PEWNĄ RELACJE I PORÓWNUJĄ JĄ Z RELACJĄ DLA INNYCH. TEORIA WYZNACZANIA CELÓW ZAKŁADA SIĘ, ŻE ZACHOWANIE JEST WYNIKIEM UŚWIADOMIONYCH CELÓW I ZAMIERZEŃ TRUDNOŚĆ CELU-ZAKRES W JAKIM CEL JEST AMBITNY A JEGO OSIĄGNIĘCIE WYMAGA WYSIŁKU. KONKRETNOŚĆ CELU TO JEGO JASNE I DOKŁADNE SFORMUŁOWANIE. MENEDŻER WYZNACZAJĄC CELE CZŁONKOM ORGANIZACJI, POWINIEN MIEĆ MOŻLIWOŚĆ WPŁYWANIA NA ICH ZACHOWANIE . ROZWINIĘTA TEORIA WYZNACZANIA CELÓW MÓWI, ŻE WYSIŁEK SKIEROWANY NA OSIĄGNIĘCIE CELU FUNKCJĄ 4 CECH CELU : 1. TRUDNOŚĆI 2.KONKRETNOŚCI 3. AKCEPTACJI CELU-ZAKRES W JAKIM OSOBA PRZYJMUJE CEL JAK SWÓJ WŁASNY 4. ZAANGAŻOWANIE NA RZECZ CELU- ZAKRES OSOBISTEGO ZAINTERESOWANIA TEJ OSOBY W JEGO OSIĄGNIĘCIU. AKCEPTACJA I ZAANGAŻOWANIE NA RZECZ CELU MOŻE WZMOCNIĆ: UCZESTNICTWO W PROCESIE USTALANIA CELU, AMBITNY REALISTYCZNY CEL, NAGRODY PRZEWIDYWANE FAKTYCZNE OSIĄGNIĘCIA JEDNOSTKI ZALEŻĄ OD: WZAJEMNEGO ODDZIAŁYWANIA I WSPOMAGANIA ODDZIAŁYWANIA I WSPOMAGANIA CELOWEGO WYSIŁKU, WSPARCIE ORGANIZACJI, INDYWIDUALNE ZDOLNOŚCI I CECHY CHARAKTERU TEORIA WZMOCNIENIA PODEJŚCIE DO MOTYWACJI, KTÓRE WYJAŚNIA ROLĘ NAGRÓD JAKO CZYNNIKÓW W SPRAWACH ZMIAN LUB UTRZYMYWANIA SIĘ OKRESU TEGO ZACHOWANIA. RODZAJE WZMOCNIENIA W.POZYTYWNE METODA WZMACNIANIA ZACHOWANIA PRZEZ POWIĄZANIE NAGRÓD ALBO POZYTYWNYCH WYNIKÓW Z ZACHOWANIEM POŻĄDANYM UNIKANIE WZMACNIANIE ZACHOWANIA PRZEZ UNIKANIE NIEMIŁYCH KONSEKWENCJI, KTÓRE BY SIĘ POJAWIŁY, GDYBY ZACHOWANIE NIE PRZYNIOSŁO, PORZĄDANYCH OSIĄGNIĘĆ KARA UŻYWANA DO OSŁABIENIA NIEPORZĄDANYCH ZACHOWAŃ PRZEZ POWIĄZANIE ICH NEGATYWNYM WYNIKIEM ALBO NIEMIŁYMI NASTĘPSTAWMI ELIMINACJA UŻYWANA DO OSŁABIENIA ZACHOWAŃ NIEPOŻĄDANYCH PRZEZ ICH NIEDOSTRZEGANIE PRZEZ MENEDŻERA LUB PRZEZ ICH NIEZMACNIANIE |
STWARZANIE WZMOCNIEŃ W ORG:SCHEMAT WZMOCNIENIAO USTALONEJ CZĘSTOTLIWOŚCI ZAPEWNIA WZMOCNIENIE O STAŁYCH ODSTĘPACH CZASU SCHEMAT WZMOCNIENIA O ZMIENNEJ CZĘSTOTLIWOŚCI ZAPEWNIA WZMOCNIENIE O RÓŻNORODNYCH ODSTĘPACH CZASU SCHEMAT WZMOCNIENIA O USTALONYM STOSUNKU ZAPEWNIA WZMOCNIENIE PO USTALONEJ LICZBIE ZACHOWAŃ NIEZALEŻNIE OD CZASU JAKI MIĘDZY NIMI UPŁYWA SCHEMAT WZMOCNIENIA O ZMIENNYM STOSUNKU ZAPEWNIA WZMOCNIENIE PO ZMIENNEJ LICZBIE ZACHOWAŃ MODYFIKACJA ZACHOWANIA ZACZYNA SIĘ OD OKREŚLENIA ZACHOWAŃ, KTÓRE MAJĄ BYĆ WZOCNIONE LUB OSŁABIONE. DOCELOWE ZACHOWANIA WIĄŻĄ SIĘ Z OKREŚLONYMI WZMOCNIENIAMI POPULARNE STARTEGIE MOTYWOWANIA UPEŁNOMOCNIENIE PROCES UMOŻLIWIANIA PRACOWNIKOM USTALANIA WŁASNYCH CELÓW, PODEJMOWANIA DECYZJI I ROZW. PROBLEMÓW W ZASIĘGU ICH ODPOWIEDZIALNOŚCI I UPRAWNIEŃ UCZESTNICTWO PROCES UDZIELANIA PRACONIKOM GŁOSU PRZY PODEJMOWANIU DECYZJI DOTYCZĄCYCH ICH PRACY OBSZAR UCZESTNICTWA PRACOWNICY MOGĄ UCZESTNICZYĆ W ROZWIĄZYWANIU PROBLEMÓW I PODEJMOWANIU DECYZJI DOTYCZĄCYCH ICH PRACY, DECYZJI ADMINISTRACYJNYCH, PROBLEMY JAKOŚCI PRODUKTU METODY I PROBLEMY UPEŁNOMOCNIENIA ZESPOŁY ROBOCZE ZBIORY PRACOWNIKÓW UPEŁNOMOCNIONYCH DO PLANOWANIA I ORGANIZOWANIA SWOJEJ PRACY, KIEROWANIA NIĄ I KONTROLOWANIA JEJ DECENTRALIZACJA DELEGOWANIE UPRAWNIEŃ DO JAK NAJNIŻSZYCH REJONÓW ORGANIZACJI UPEŁNOMOCNIENIE PRZYSŁUŻY SIĘ DO POPRAWIENIA SKUTECZNOŚCI ORG GRY: ORG. CHCE PRZESUNĄĆ WŁADZĘ I AUTONOMIĘ NA NIŻSZE SZCZEBLE, ORG. MUSI ZAANGAŻOWAĆ SIĘ W UTRZYMANIE NOWYCH ROZWIĄZAŃ, NADAWANIE PRACOWNIKOM WIĘKSZYCH PEŁNOMOCNICTW MA BYĆ SYSTEMATYCZNE I CIERPLIWE NOWE FORMY ORG. PRACY RUCHOMY CZAS, SKRÓCONY TYDZIEŃ PRACY SYSTEM POLEGAJĄCY NA PRZEPRACOWANIU 40H W CZASIE KRÓTSZYM NIŻ 5DNIOWY TYDZIEŃ ROBOCZYKLASYCZNY CZAS PRACY SYSTEM POZWALAJĄCY PRACOWNIKOM NA WYBÓR W SZEROKO ZAKREŚLONYCH WARUNKACH GRANICZNYCH, WŁASNEGO ROZKŁADU GODZIN PRACY SYSTEM DZIELENIA ETATÓW DWÓCH PRACOWNIKÓW PÓŁETATOWYCH WYKONUJĘ PRACĘ PO POŁOWIE NA JEDNYM PEŁNYM ETACIE TELEPRACA POZWOLENIE PRACOWNIKOM NA SPĘDZENIE CZĘŚCI ICH DNIA ROBOCZEGO POZA MIEJSCEM PRACY ZWYKLE W DOMU I ZAŁATWIENIE SPRAW SŁUŻBOWYCH PRZY UŻYCIU NOWOCZESNEGO SPRZĘTU INFORMATYCZNEGO. WYKORZYSTYWANIE SYSTEMÓW NAGRODZANIAS.NAGRADZANIA FORMALNE I NIEFORMALNE MECHANIZMY, ZA POMOCĄ KTÓRYCH DEFINIUJE SIĘ, OCENIA I NAGRADZA WYNIKI PRACOWNIKA ODDZIAŁYWANIE NAGRÓD W STOSOWANYCH W ORGODDZIAŁYWANIE NA POSTAWY JAK ZADOWOLENIE WZROSTU ABSENCJI, WPŁYWA NA FLUKTUACJĘ KADR. NA ZADOWOLENIE PRACOWNIKA WPŁYWA WYSOKOŚĆ NAGRODY, PORÓWNANIE Z SYT. INNYCH, PRACOWNICY NIEWŁAŚCIWIE OCENIAJĄ POZIOM NAGRADZANIA INNYCH, STOPIEŃ ZADOWOLENIA PRACOW. Z ZEW. I WEW. NAGRÓD WPŁYWA NAGRADZANIA NA ZADOWOLENIE NAGRODY ZEW. WPŁYWAJĄ NA ZADOWOLENIE PRACOWNIKA, A TO NA TO, CZY ZOSTANIE ON NA TYM STANOWISKU CZY BĘDZIE SZUKAŁ NOWEJ PRACY. WPŁYW SYSTEMÓW NAGRADZANIA PRACOWNIK JEST SKŁONNY DO DODATKOWEGO WYSIŁKU, GDY WIE,ŻE JEGO OSIĄGNIĘCIA BĘDĄ MIERZONE, OCENIANE I ODPOWIEDNIO NAGRADZANE PROJEKTOWANIE SKUTECZNYCH SYSTEMÓW NAGRADZANIA: SYSTEM POWINIEN MIEĆ 4 CECHY: 1.MUSI ZAPEWNIĆ JEDNOSTCE ZASPOKOJENIE POTRZEB ELEMENTARNYCH 2. NAGRODY OFEROWANE PRZEZ ORG. POWINNY WYPADAĆ KORZYSTNIE W ZESTAWIENIU Z NAGRODAMI OFEROWANYMI PRZEZ INNA ORG. 3.SYSTEM POWINIEN ZAPEWNIAĆ SPRAWIEDLIWY ROZKŁAD NAGRÓD 4. MUSI UWZGLĘDNIĆ TO, ŻE RÓŻNI LUDZIE MAJĄ RÓŻNE POTRZEBY |
NOWE PODEJŚCIE DO NAGRADZANIA SYSTEM PODWYŻEK PŁAC SYSTEM NAGRADZANIA, W KTÓRYM LUDZIE UTRZYMUJĄ ZRÓŻNICOWANE PODWYŻKI PŁACY NA KONIEC ROKU W ZALEŻNOŚCI OD OGÓLNYCH OSIĄGNIĘĆ W PRACY SYSTEM BODŹCOWY WYKORZYSTYWANIE SYSTEMÓW NAGRODZANIA SYSTEM PODWYŻEK PŁAC SYSTEM NAGRADZANIA,W KTÓRYM LUDZIE OTRZYMUJĄ ZRÓŻNICOWANE PODWYŻKI PŁACY NA KONIEC ROKU W ZALEŻNOŚCI OD OGÓLNYCH OSIĄGNIĘĆ W PRACY SYSTEM BODŹCOWY LUDZIE OTRZYMUJĄ PŁACĘ W RÓŻNEJ WYSOKOŚCI NA KONIEC KAŻDEGO OKRESU, ZA KTÓRY SĄ WYNAGRODZENI, W ZALEŻNOŚCI OD WIELKOŚCI PRODUKCJI JAKĄ WYTWORZYLI SYSTEM UDZIAŁU W ZYSKACH PRZEWIDUJE ZMIENNĄ ROCZNĄ PREMIE WYPŁACONĄ PRACOWNIKOM W ZALEŻNOŚCI OD ZYSKU OSIĄGNIĘTEGO PRZEZ PRZEDS. INF. A MENEDŻER INF MOŻNA PRZECHOWYWAĆ DO PÓŹNIEJSZEGO ZUŻYCIA, INNE INF. MOŻNA GRUPOWAĆ TAK, BY TWORZYŁY NOWE INF, NIEKTÓRYCH UŻYWA SIĘ NATYCHMIAST/PRZEKAZUJE INNYM/ODRZUCA SIĘ DANE SUROWE LICZBY I FAKTY ODZWIERCIEDLAJĄCE POJEDYŃCZY ASKPEKT RZECZYWISTOŚCI INFORMACJA DANE ZAPREZENTOWANE W SPOSÓB MAJĄCY ZNACZENIE UŻYTECZNA INF. JEST:DOKŁADNA DOSTARCZA WIARYGODNEGO ODZWIERCIEDLENIA RZECZYWISTOŚCI AKTUALNA DOSTĘPNA W CZASIE UMOŻLIWIAJĄCYM WŁAŚCIWE DZIAŁANIE KOMPLETNA DOSTARCZA MENEDŻEROWI WSZELKICH POTRZEBNYCH MU FAKTÓW I SZCZEGÓŁÓW ODPOWIEDNIA PRZYDATNA DLA MENEDŻERÓW SZCZEGÓLNYCH WARUNKACH I W ODNIESIENIU DO SZCZEGÓLNYCH POTRZEB ZARZĄDZANIE INF. JAKO KONTROLA INF. WCHODZĄCA DO ORG. WSTĘPNA KONTROLA SPRAWDZAJĄCAM CZY GROMADZONA JEST WŁAŚCIWA INF =>SYSTEM ORG. INF. WYKORZYSTYWANA W INF KONTROLA RÓWNOLEGŁA SPRAWDZAJĄCA CZY INF. JEST WŁAŚCIWIE WYKORZYSTYWANA =>INF. OPUSZCZAJĄCA ORG KONTROLA KOŃCOWA SPRAWDZAJĄCA CZY ORG. OPUSZCZA WŁAŚCIWA INF ELEMENTY KONSTRUKCYJNE SYSTEMÓW INF URZĄDZENIE WEJŚCIOWE URZĄDZENIE UŻYWANE DO WPROWADZENIA DANYCH I INF. DO SYSTEMU PROCESOR CZĘŚĆ ZDOLNA DO ORGANIZOWANIA I SORTOWANIA DANYCH URZĄDZENIA DO PRZECHOWYWANIA DANYCH MIEJSCA, W KTÓRCYCH DANE MOGĄ BYĆ PRZECHOWYWANE DO DALSZEGO UŻYCIA URZĄDZENIE WYJŚCIOWE PRZEKAZUJE UŻYTECZNĄ INF. ODPOWIEDNIEJ OSOBIE SYSTEM KONTROLNY STERUJE CAŁYM SYSTEMEM INF. |
CZYNNIKI OKREŚLAJĄCE POTRZEBY W ZAKRESIE SYSTEMU INF. CZYNNIKI ORG. OTOCZENIE IM BARDZIEJ NIEPEWNE I ZŁOŻONE, TYM SILNIEJSZA JEST POTRZEBA FORMALNEGO ZARZĄDZANIA I INF WIELKOŚĆ IM WIĘKSZA TYM WIĘKSZA POTRZEBA ZARZĄDZANIA INF. CZYNNIKI KIEROWNICZE OBSZAR KAŻDY Z PODST. OBSZARÓW FUNKCJONALNYCH MA WŁASNY ZESTAW POTRZEB W ZAKRESIE ZARZĄDZANIA INF. SZCZEBEL NAJWYŻSZE SZEROKA OGÓLNA INF. UŁATWI PLANOWANIE STARTEGICZNE ŚREDNI BARDZIEJ WYSPECJALIZOWANA I W KRÓTKIM HORYZONCIE CZASOWYM NAJNIŻSZY BARDZO KONKRETNA INF. O KRÓTKIM HORYZONCIE CZASOWYM PODSTAWOWE RODZAJE SYSTEMÓW INF. SYSTEM PRZEWAŻANIA DANYCH TRANSAKCYJNYCH SPDT SYSTEM, KTÓREGO CELEM JEST ZAŁATWIANIE RUTYNOWYCH I POWTARZALNYCH TRANSAKCJI W PRZEDS. SYSTEM INF. KIEROWNICTWA SIK SYSTEM GROMADZĄCY PODST. DANE, ORGANIZUJĄCY JE I SUMUJĄCY W FORMIE PRZYDATNEJ DLA MENEDŻERÓW I DOSTARCZAJĄCY IM INF. POTRZEBNEJ W PRACU SYSTEM WSPIERANIA DECYZJI SYSTEM, KTÓRU AUTOMATYCZNIE WYSZUKUJE, PRZERABIA I SUMUJE INF. POTRZEBNE MENEDŻEROM DO PODEJMOWANIA DECYZJI SYSTEM INFORMACJI NAJWYŻSZEGO KIEROWNICTWA ZADANIEM JEST SPROSTANIE POSZCZEGÓLNYM POTRZEBOM MENEDŻERÓW NAJWYŻSZEGO SZCZEBLA W ZAKRESIE PRZETWARZANIA REJESTRACJI TWORZENIE SYSTEMÓW INF. 1. OKREŚLIĆ POTRZEBY INF. I USTALIĆ CELE SYSTEMU 2. OPRACOWAĆ BAZĘ DANYCH, OKREŚLIĆ POTRZEBY W ZAKRESIE SPRZĘTU I NABYĆ GO, OKREŚLIĆ POTRZEBY W ZAKRESIE OPROGRAMOWANIA I NABYĆ SYSTEMY OPERACYJNE 3. ZINTEGROWAĆ NR 2 I ZAINSTALOWAĆ ZABEZPIECZENIA 4.OPRACOWAĆ DOKUMENTACJĘ, WYSZKOLIĆ UŻYTKOWNIKÓW 5. SPRAWDZIĆ SYSTEM, WPROWADZIĆ ODPOWIEDNIE MODYFIKACJE 6. OBSERWOWAĆ SKUTECZNOŚĆ I WPROWADZIĆ ODPOWIEDNIE MODYFIKACJE WPŁYW SYSTEMÓW OPERACYJNYCH NA ORG. WPŁYW NA WYNIKI ZWIĘKSZA WYDAJNOŚĆ I SPRAWNOŚĆ WPŁYW NA ORG STWORZENIE ODRĘBNEJ JEDNOSTKI, KTÓRA ZAJMUJE SIĘ SYSTEMEM INF, POZWALA WYELIMINOWAĆ PEWNE SZCZEBLE W HIERARCHII KIEROWNICZEJ WPŁYW NA ZACHOWANIE POPRAWA INDYWIDUALNEJ SPRAWNOŚCI, IZOLACJA OD KONTAKTÓW Z INNYMI OGRANICZENIA SYSTEMÓW INF 1. KOSZTOWNE, TRUDNE W BUDOWIE I ZASTOSOWANIU 2. NIE WYKONUJĄ WSZELKICH ZADAŃ I NIE ROZWIĄZUJĄ WSZELKICH PROBLEMÓW 3. MENEDŻEROWIE CZASEM W ZBYT DUŻYM STOPNIU POLEGAJĄ NA SYSTEMACH INF. 4. INF. MOŻE NIE BYĆ ŚCISŁA, DOKŁADNA I KOMPLETNA JAKBY SIĘ WYDAWAŁO 5. MENEDŻEROWIE MOGĄ MIEĆ NIEREALISTYCZNE OCZEKIWANIA WOBEC SYSTEM. INF. 6. SYSTEM INF. MOŻE BYĆ NARAŻONY NA SABOTAŻ, WIRUSY TELEKOMUNIKACJA WYKORZYSTANIE ŚRODKÓW ELEKTRONICZNYCH NDO KOMUNIKOWANIA SIĘ NA ODLEGŁOŚĆ SYSTEM EKSPERCKI STWORZONY DO POWIELANIA LUB IMITACJI PROCESÓW MYŚLOWYCH ISTOT LUDZKICH. |
17.PRZYWÓDZTWO jako proces jest to wykorzystywanie nie polegającego na przymusie wpływu do kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiągnięcie tych celów oraz pomagania w ustalaniu kultury grupy lub org. Jako właściwość jest to zestaw cech przypisywany jednostkom, które sa spostrzegane jako przywódcy. Przywódcy- osoby, które potrafią oddziaływać na zachowania innych bez potrzeby uciekania się do użycia siły, osoby akceptowane przez innych w roli przywódców. Władza: zdolność wpływania na zachowania innych. W.prawomocna- władza przyznawana przez hierarchię organizacyjną ludziom zajmującym konkretne stanowiska (nadawanie formalnych uprawnień). W. nagradzania- władza udzielania lub cofania nagród : podwyżki płac, premii, awansów, pochwał, wyrazy uznania i ciekawe zadania w pracy. Władza wyższego przymusu- władza umożliwiająca wymuszanie stosowania się do wymagań przy użyciu zagrożenia psych, emocjo lub fizycz. W. przypisywana- przypisywana komuś osobista władza oparta na utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalności lub charyzmie; ma charakter abstrakcyjny W. ekspercka- osobista władza przysługująca komuś z racji posiadanych inf. lub kompetencji fachowych. ZACHOWANIE PRZYWÓDCZE SKONCENTROWANE NA ZADANIACH- ZACHOWANIE PRZYWÓDCÓW, KTÓRE ZWRACAJĄ BACZNĄ UWAGĘ NA PRACĘ I PROCEDURY ROBOCZE ZWIĄZANE Z DANYM STANOWISKIEM. ZACHOWANIE PRZYWÓDCZE SKONCENTROWANE NA PRACOWNIKACH- ZACHOWANIE PRZYWÓDCÓW, KTÓRZY PRACUJĄ NAD STWORZENIEM SPÓJNYCH ZESPOŁÓW ROBOCZYCH I DBAJĄ O ZADOWOLENIE PRACOWNIKÓW. (PODST. ICH TROSK JEST DOBRO PRACOWNIKÓW) (OHIO) ZACHOWANIE INICJUJĄCE STRUKTURĘ- ZACHOWANIE PRZYWÓDCÓW, KTÓRZY DEFINIUJĄ ROLĘ PRZYWÓDCY I PODWŁADNEGO W TEN SPOSÓB, ŻE KAŻDY WIE, CZEGO SIĘ OD NIEGO OCZEKUJE, USTALAJĄ FORMALNE LINIE KOMUNIKACJI I OKREŚLAJĄ SPOSÓB WYKONYWANIA ZADAŃ. ZACHOWANIE MAJĄCE WZGLĄD NA INNYCH- ZACHOWANIE PRZYWÓDCÓW, KTÓRZY WYKAZUJĄ TROSKĘ O PODWŁADNYCH ORAZ STARAJĄ SIĘ STWORZYĆ CIEPŁĄ, PRZYJAZNĄ I WSPOMAGAJĄCĄ LUDZI ATMOSFERĘ. SIATKA PRZYWÓDCZA TO NARZĘDZIE OCENY STYLÓW KIEROWANIA ORAZ SZKOLENIA MENEDŻERÓW W WYBORZE IDEALNEGO SPOSOBU ZACHOWANIA. NA OSI PIONOWEJ UMIESZCZA SIĘ TROSKĘ O PRODUKCJĘ, NA OSI POZIOMEJ- TROSKĘ O LUDZI. OGÓLNYM XWLWM ORGANIZACJI WYKORZYSTUJĄCEJ SIATKĘ JEST SZKOLENIE MENEDŻERÓW STOSUJĄCYCH TECHNIKI DOSKONALENIA ZARZĄDZANIA, TAK BY RÓWNOCZEŚNIE ZWIĘKSZAĆ ICH TROSKĘ ZARÓWNO O LUDZI, JAK I O PRODUKCJĘ. TROSKA O PRODUKCJĘ- CZĘŚĆ SIATKI PRZYWÓDZTWA, W KTÓREJ UWIDOCZNIONO STANOWISKA PRACY I ZADANIA JAKO ASPETY ZACHOWANIA PRZYWÓDCZEGO. TROSKA O LUDZI- CZĘŚĆ SIATKI PRZYWÓDZTWA, KTÓREJ TREŚCIĄ SĄ LUDZKIE ASPEKTY ZACHOWANIA PRZYWÓDCZEGO. |
|---|---|---|
5 TYPÓW ZACHOWAŃ KIEROWNICZYCH: 1,1 ZARZĄDZANIE ZUBOŻONE- POPRZESTAWANIE NA MINIMUM WYSIŁKU POTRZEBNEGO DO WYKONANIA PRACY WYSTARCZY, ABYUTRZYMAĆ PRZYNALEŻNOŚĆ DO ORGANIZACJI. (MIN. TROSKA O LUDZI I PROD.) 9,1 ZARZĄDZANIE AUTORYTATRNE- WYDAJNOŚĆ PRACY ZAWDZIĘCZA SIĘ TAKIEMU ZORGANIZOWANIU JEJ WARUNKÓW, ŻE ROLA CZYNNIKA LUDZKIEGO JEST MINIMALNA. (MAŁA TROSKA O LUDZI) 1,9 ZARZĄDZANIE KLUBOWE- PRZEMYŚLANA DBAŁOŚĆ O POTRZEBY LUDZI I UTRZYMANIE „ZADOWALAJĄCYCH STOSUNKÓW” PROWADZI DO POWSTANIA W ORGANIZACJI PRZYJEMNEJ, PRZYJACIELSKIEJ ATMOSFERY I DO PRACY W DOGODNYM TEMPIE. 5,5 ZARZĄDZANIE ZRÓWNOWAŻONE- ODPOWIEDNIE WYNIKI ORGANIZACJI SĄ MOŻLIWE PRZEZ WYWAŻENIE POTRZEBY EGZEKWOWANIA PRACY I UTRZYMANIA MORALE NA ZADOWALAJĄCYM POZIOMIE. 9,9 ZARZĄDZANIE ZESPOŁOWE- WYNIKI OSIĄGANE W PRACY SĄ SKUTKIEM ZAANGAŻOWANEJ POSTAWY LUDZI. WSPÓŁZALEŻNOŚĆ POPRZEZ TRAKTOWANIE CELÓW ORGANIZACJI JAKO „WSPÓLNE SPRAWY” SPRZYJA POWSTAWANIU STOSUNKÓW NACECHOWANYCH ZAUFANIEM I SZACUNKIEM. SYTUACYJNE PODEJŚCIE DO PRZYWÓDZTWA TEORIA NPW (NAJMNIEJ PREFEROWANEGO WSPÓŁPRACOWNIKA)- TEORIA PRZYWÓDZTWA, WG KTÓREJ WŁAŚCIWY STYL PRZYWÓDZTWA ZMIENIA SIĘ WRAZ Z SYTUACJĄ, KTÓRA MOŻE BYĆ BARDZIEJ LUB MNIEJ KORZYSTNA. NPW (NAJMNIEJ PREFEROWANY WSPÓŁPRACOWNIK)- SKALA POMIARU, NA KTÓREJ PRZYWÓDCY MAJĄ OPISAĆ OSOBĘ, Z KTÓRĄ WSPÓŁPRACA UKŁADA SIĘ NAJGORZEJ. TEORIA ŚCIEŻKI DO CELU- TEORIA PRZYWÓDZTWA, WG KTÓREJ GŁ FUNKCJĄ PRZYWÓDCY JEST ZAPEWNIENIE DOSTĘPNOŚCI W MIEJSCU PRACY CENIONYCH LUB POŻĄDANYCH NAGRÓD I WYJAŚNIENIE PODWŁADNYM, JAKIEGO RODZAJU ZACHOWANIA PROWADZĄ DO ICH OSIĄGNIĘCIA. WYNIKA Z NIEJ, ŻE MENEDŻEROWIE MOGĄ WYKORZYSTYWAĆ 4 TYPY ZACHOWAŃ PRZYWÓDCZYCH DO WYJAŚNIANIA PODWŁADNYM ICH ŚCIEŻKI DO OSIĄGNIĘCIA CELU. PRZY OKREŚLENIU STYLU PRZYWÓDZTWA NAJLEPIEJ DOPASOWANEGO DO KONKRETNEJ SYTUACJI NALEŻY UWZGLĘDNIAĆ ZARÓWNO OSOBOWE CECHY PODWŁADNYCH, JAK I CECHY OTOCZENIA ORGANIZACJI. MODEL VROOMA-YETTONA-JAGO (VYJ)- MODEL TEN PRZEWIDUJE, JAKIEGO STOPNIA UCZESTNICTWA GRUPY WYMAGAJĄ RÓŻNEGO RODZAJU SYTUACJE. MODEL TEN USTALA NORMY LUB STANDARDY WŁĄCZANIA PODWŁADNYCH DO PROCESU PODEJMOWANIA DECYZJI. INNE PODEJŚCIA SYTUACYJNE MODEL WYMIANY: PRZYWÓDCA-INNY CZŁONEK ORG- AKCENTUJE RÓŻNORODNE TYPY STOSUNKÓW PRZYWÓDCÓW Z RÓŻNYMI PODWŁADNYMI. TEORIA CYKLU ŻYCIA- MODEL, ZGODNIE Z KTÓRYM ODPOWIEDNIE ZACHOWANIE PRZYWÓDCY ZALEŻY OD STOPNIA DOJRZAŁOŚCI SZEREGOWYCH CZŁONKÓW ORGANIZACJI. DOJRZAŁOŚĆ OBEJMUJE MOTYWACJĘ, KOMPETENCJĘ I DOŚWIADCZENIE. SUBSTYTUTY PRZYWÓDZTWA- KONCEPCJA IDENTYFIKUJĄCA SYTUACJE, W KTÓRYCH ZACHOWANIA PRZYWÓDCZE SĄ NEUTRALIZOWANE LUB ZASTĘPOWANE CECHAMI PODWŁADNYCH, ZADANIA I ORGANIZACJI. PRZYWÓDZTWO CHARYZMATYCZNE- JEGO PODSTAWĄ JEST CHARYZMA, CZYLI SZCZEGÓLE CECHY OSOBOWOŚCI PRZYWÓDCY, POZWALAJĄCE MU ODDZIAŁYWAĆ NA INNYCH. PRZYWÓDZTWO TRANSFORMACYJNE- PRZYWÓDZTWO WYKRACZAJĄCE POZA ZWYKŁE OCZEKIWANIA I PRZEKAZUJĄCE POCZUCIE MISJI, POBUDZAJĄCE PROCES UCZENIA SIĘ I INSPIRUJĄCE DO NOWYCH SPOSOBÓW MYŚLENIA. |
20.KONTROLA JEST TO REGULACJA DZIAŁAŃ ORGANIZACJI W TAKI SPOSÓB, ABY TEN ELEMENT WYNIKÓW, KTÓRY ZAMIERZA SIĘ OSIĄGNĄĆ, BYŁ UTRZYMANY W MOŻLIWYCH DO PRZYJĘCIA GRANICACH.KONTROLA DOSTARCZA SPOSOBÓW DOSTOSOWYWANIA SIĘ DO ZMIAN W OTOCZENIU, OGRANICZANIA KUMULACJI BŁĘDÓW, SPROSTANIA ZŁOŻONOŚCI ORGANIZACJI I MINIMALIZACJI KOSZTÓW. MOŻE SIĘ KONCENTROWAĆ NA ZASOBACH FINANSOWYCH, FIZYCZNYCH, INFORMACYJNYCH LUB LUDZKICH I DOTYCZYĆ POZIOMU OPERACYJNEGO, FINANSOWEGO, STRUKTURALNEGO LUB STRATEGICZNEGO. KONTROLA JEST FUNKJĄ MENEDŻERÓW, KONTROLERA, A TAKŻE PRACOWNIKÓW WYKONAWCZYCH. Cel kontroli: dostosowanie do zmian w otoczeniu, ograniczenie kumulowania się błędów, radzenie sobie ze złożonością organizacji, minimalizowanie kosztów. TYPY KONTROLI: MENEDŻEROWIE WYKORZYSTUJĄ KONTROLĘ NA KILKU RÓŻNYCH SZCZEBLACH. NAJBARDZIEJ PODST. SZCZEBLE KONT. W ORGANIZACJACH TO KONTROLA STRATEGICZNA, K. STRUKTURALNA, K. OPERACJI I K. FINANSOWA. k.operacji: koncentruje się na procesach przy wykorzystaniu których org. Przekształca zasoby w produkty i usługi. k.finansowa: zajmuje się zasobami finansowymi org. k.strukturalna: zajmuje się badaniem, w jakim stopniu elementy struktury org. służą celowi, do jakiego zostały przewidziane. K.strategiczna: koncentruje się na ocenie skuteczności wkładu strategii org. w osiąganie jej celów. Kontroler: Stanowisko w organizacjach utworzone w celu pomagania menedżerom pierwszej linii w ich działaniach kontrolnych. Etapy procesu kontroli: POSŁUGIWANIE SIĘ SYSTEMEM KONTROLI JEST STAŁYM, REGULARNYMPROCESEM, NA KTÓRY SKŁADAJĄ SIĘ 4 WZAJEMNIE POWIĄZANE ETAPY: ustalanie norm- zmierzenie wyników-porównanie wyników z normami- ustalenie potrzeby działania korygującego. Norma kontroli: kryterium, przez porównanie z którym można ocenić osiągane wyniki. Kontrola operacji- KONCENTRUJE SIĘ NA PROCESACH, KTÓRE ORGANIZACJA WYKORZYSTUJE DO PRZEKSZTAŁCANIA ZASOBÓW W PRODUKTY LUB USŁUGI. k. wstępna: polega na obserwowaniu jakości lub ilości zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych zanim staną się one faktycznie częścią systemu. k. bieżąca: opiera się na procesach sprzężenia zwrotnego w toku procesu przetwarzania. k. następcza (końcowa): polega na obserwacji produktów lub wyników org po zakończeniu procesów przetwarzania. Kontrola finansowa: to kontrola zasobów finansowych w miarę jak dopływają do org., są w niej utrzymywane, a następnie z niej wypływają. Koncentruje się na kontrolowaniu zasobów finansowych organizacji. Jej podstawą są budżety (Budżet: plan wyrażony w liczbach.) Większość organizacji opiera się na budżetach finansowych, operacyjnych i niepieniężnych. Ważnymi narzędziami używanymi w ramach kontroli fin są sprawozdania finansowe (Sprawozdanie finansowe dokument odzwierciedlający aspekt sytuacji finansowej org. ), wskaźniki oraz rewizja zew. I wew. Analiza wskaźnikowa- obliczanie jednego lub kilku wskaźników finan w celu oceny jakiegoś aspektu kondycji finansowej org. Bilans: wyszczególnienie aktywów i zobowiązań org. na określony moment Rewizja (audyt)- niezależna ocena systemów rachunkowości, finansowych i operacyjnych org. KONTROLA STRUKTURALNA PRZEDMIOTEM KONTROLI STRUKT JEST BADANIE TEGO, W JAKIM STOPNIU STRUKTURALNE ELEMENTY ORG SŁUŻĄ OBRANEMU CELOWI. 2 PODST FORMY KONTROLI STRUKT TO KONTROLA BIUROKRATYCZNA I KONTROLA Z UDZIAŁEM PRACOWNIKÓW. KONTROLA BIUROKRATYCZNA- FORMA KONTROLI ORGANIZACYJNEJ ODZNACZAJĄCA SIĘ FORMALNYMI I MECHANISTYCZNYMI UKŁADAMI STRUKTURALNYMI. KONTROLA Z UDZIAŁEM PRACOWNIKÓW- PODEJŚCIE DO KONTROLI ORGANIZACYJNEJ OPARTE NA NIEFORMALNYCH I ORGANICZNYCH UKŁADACH STRUKTURALNYCH. |
KONTROLA STRATEGICZNA KONCENTRUJE SIĘ NA TYM, JAK SKUTECZNIE STRATEGIE ORGANIZACJI POMAGAJĄ JEJ W OSIĄGANIU PRZYJĘTYCH CELÓW. INTEGRACJĘ STRATEGII I KONTROLI OSIĄGA SIĘ NA OGÓŁ PRZEZ STRUKTURĘ ORGANIZACYJNĄ, PRZYWÓDZTWO, TECHNIKĘ, ZASOBY LUDZKIE ORAZ SYSTEM KONTROLI INFORMACJI I OPERACJI. DLA ORGANIZACJI WIELONARODOWYCH SZCZEGÓLNE ZNACZENIE MA MIĘDZYNARODOWA KONTROLA STRATEGICZNA, GDZIE PODST PROBLEMEM DO ROZSTRZYGNIĘCIA JEST WYBÓR MIĘDZY KONTROLĄ SCENTRALIZOWANĄ I ZDECENTRALIZOWANĄ. ABY ZWIĘKSZYĆ SKUTECZNOŚĆ KONTROLI, NALEŻY ZAPEWNIĆ PEŁNĄ INTEGRACJĘ PLANOWANIA I KONTROLI. SYSTEM KONTROLI POWINIEN BYĆ MOŻLIWIE ELASTYCZNY, DOKŁADNY, TERMINOWY I OBIEKTYWNY. PRACOWNICY MOGĄ STAWIAĆ KONTROLI ORGANIZACYJNEJ OPÓR, WYWOŁANY PRZEZ NADMIAR KONTROLI, JEJ BŁĘDNĄ KONCENTRACJĘ, PRZYPADKI NAGRADZANIA NIEEFEKTYWNOŚCI ORAZ OBAWĘ PRZED NIEODPOWIEDZIALNOŚCIĄ ZA WYNIKI. MENEDŻEROWIE MOGĄ PRZEWYCIĘŻAĆ OPÓR, KONCENTRUJĄC SIĘ NA ELEMENTACH POPRAWIAJĄCYCH SKUTECZNOŚĆ KONTROLI, DOPUSZCZAJĄC SZERSZE UCZESTNICTWO PRACOWNIKÓW I OPRACOWUJĄC PROCEDURY WERYFIKACJI. PRAWA ORGANIZACJI P.PODZIAŁU A. SMITH JEŻELI POWTARZAJĄCA SIĘ PRACA JEDNOSTKI LUB ZESPOŁU ZOSTANIE PODZIELONA W TEN SPOSÓB, ŻE KAŻDĄ CZYNNOŚĆ SKŁADOWĄ ODDZIELIMY I WYKONYWAĆ BĘDZIEMY SERIAMI NA OKREŚLONYM POZIOMIE SPECJALIZACJI, TO OGÓLNY NAKŁAD PRACY I ŚRODKÓW WYTWÓRCZYCH ZMNIEJSZY SIĘ, A EFEKT UŻYTECZNY ZMNIEJSZY SIĘ. PODZIAŁ PRACY UMOŻLIWIA WŁAŚCIWY PRZYDZIAŁ ZADAŃ POSZCZEGÓLNYM WYKONAWCOM I PROWADZI NP. DO ELEMINACJI CZYNNOŚCI ZBĘDNYCH; STWARZA WARUNKI RÓWNOLEGŁEGO WYKONYWANIA CZYNNOŚCI, POZWALA NA SPECJALIZACJĘ, CO POWODUJE ZMNIEJSZENIE NAKŁADU PRACY. ODWROTNE SKUTKI BRAK LUDZI DO PRACY, MONOTONIA, ZMĘCZENIE, BŁĘDY, PRACOWNIK ODCZUWA, ŻE JEST TRYBIKIEM, NIE UTOŻSAMIA SIĘ Z CZĄSTKĄ. P.KONCETRACJI F.TAYLOR JEŻELI KILKA ELEM. WYKONUJĄCYCH CZYNNOŚCI JEDNAKOWE (PODOBNE)POŁĄCZYMY W 1 ZESPÓŁ DZIAŁAJĄCY RAZEM LUB ZASTĄPIMY JEDNYM WIĘKSZYM ORGANEM WYKONUJĄCYM TĘ SAMĄ CZYNNOŚĆ W ILOŚCI RÓWNEJ PRODUKCJI WSZYSTKICH ELEMENTÓW, TO OGÓLNY NAKŁAD PRACY I ŚRODKÓW WYTWÓRCZYCH ZMIEJSZY SIĘ, A EFEKT UŻYTECZNY ZWIĘKSZY SIĘ.KONCENTRACJA POLEGA NA SCALANIU DZIAŁAŃ ZE WZG NA WSPÓLNY CEL. MOŻE WYSTĄPIĆ TYLKO WTEDY, GDY POPRZEDZA JĄ ROZDZIELENIE DZIAŁAŃ (PRZEZ PODZIAŁ PRACY), LUB GDY OSIĄGNIĘCIE ZAŁOŻONEGO WSPÓLNEGO CELU DOTYCZY ZŁOŻONYCH DZIAŁAŃ WIELOPODMIOTOWYCH. MOŻNA PRZEPROWADZIĆ KONCENTRACJĘ W OPARCIU O SKOORDYNOWANIE POJEDYNCZYCH DZIAŁAŃ ZE WZG NA TAKIE CZYNNIKI JAK: MIEJSCE, CZAS, MATERIAŁ, ENERGIA. PO CO? WYMIANA INF., WIEDZY, RYWALIZACJIA POZYTYWNA, ŁATWIEJ KIEROWAĆM NADZOROWAĆ, DORADZAĆ.KIEDY? PODOBIEŃSWTO CZYNNOŚCI, MATERIAŁÓW, TECHNOLOGII, CZAS, MIEJSCE P.WZRASTAJĄCEJ PRODUKCJI K. ADAMIECKI W MIARĘ WZROSTU WYDAJNOŚCI, KOSZT JEDNOSTKI PRODUKTU ZMNIEJSZA SIĘ I OSIĄGA SWĄ OPTYMALNĄ WIELKOŚĆ, POZA KTÓRĄ DALSZY NAKŁAD PRACY I ŚRODKÓW PRZESTAJE BYĆ EKONOMICZNY /NP. CORAZ WIĘCEJ PRACOWNIKÓW NA TEJ SAMEJ PRZESTRZENI/ PRAWO TO MÓWI O ISTNIENIU GRANICY SPECJALIZACJI PRODUKCJI. W PROCESIE PRACY POWSTAJĄ KOSZTY I EFEKTY O CHARAK. OGÓLNYM, KTÓRE SĄ UNIEZALEŻNIONE OD ILOŚCI PRODUKCJI, A ICH UDZIAŁ NA JEDNOSTKĘ MOŻE MIEĆ TENDENCJĘ WZRASTAJĄCĄ LUB MALEJĄCĄ; ZADANIEM JEST WSKAZANIE GRANICY LICZBY PRODUKOWANYCH WYROBÓW ODPOWIADAJĄCEJ NAJMNIEJSZEMU KOSZTOWI. |
P.HARMONII K. ADAMIECKI DOKŁADNOŚĆ DOBORU (HARMONIZACJA) ELEM. WYKONUJĄCYCH PRACĘ PODZIELONĄ POLEGA NA MAX. WYRÓWNANIU CZASÓW DZIAŁANIA, PRZY CZYM WIELKOŚĆ SKUTKU UŻYTECZNEGO ZESPOŁU ZALEŻY OD ELEMENTU, KTÓREGO WYDAJNOŚĆ JEST NAJMNIEJSZA. MIARĄ DOBORU SĄ CHARAKTERYSTYKI EKONOMICZNE OKREŚLANE PRAWEM WZRASTAJĄCEJ PRODUKCJI. /PO CO? SYNCHRONIZACJA PRACY W CZASIE, WIDAĆ KTO NAJSŁABSZY, DOBÓR WŁASCIWYCH PRACOWNIKÓW W CZASIE. JAK ZLIKWIDOWAĆ WĄSKIE GARDŁO? ORG. STANOWISKA PRACY, NOWE ROZW. TECH./ PRAWO TO NARZUCA KONIECZNOŚĆ WYRÓWNYWANIA CZASÓW POSZCZEGÓLNYCH WSPÓŁZALEŻNYCH DZIAŁAŃ (W SENSIE POPRZEDZANIA I NASTĘPOWANIA), PO TO, ABY MAJĄC DO WYKONANIA JAKĄŚ ILOŚĆ PRODUKCJI NIE DOCHODZIŁO DO WYDŁUŻANIA CYKLU PRODUKCYJNEGO WSKUTEK WYSTĘPOWANIA ELEMENTÓW O NISKIEJ WYDAJNOŚCI (W PORÓWNANIU Z INNYMI ELEMENTAMI). CHODZI O TO, BY WYELIMINOWAĆ PRZESTOJE, CO DOKONUJE SIĘ POPRZEZ LIKWIDACJĘ „WĄSKICH GARDEŁ” NP. PRZEZ WPROWADZENIE DODATKOWYCH STANOWISK PRACY, DOKONUJĄC ZMIAN TECHNOLOGICZNYCH, ITP. WYSTEPUJE TUTAJ HARMONIZACJA DWOJAKIEGO RODZAJU: HARMONIJNY DOBÓR ELEMENTÓW DO PRACY ORAZ HARMONIJNE WYKONYWANIE CZYNNOŚCI W CZASIE. REGUŁA PRZEKORY LE CHATELIER,BRAUN JEŻELI UKŁAD ZNAJDUJĄCY SIĘ W STANIE RÓWNOWAGI ZOSTANIE PODDANY DZIAŁANIU NOWEGO CZYNNIKA ZEW. LUB UDZIAŁ W DZIAŁANIU POSZCZEGÓLNYCH CZYNNIKÓW WEW. ULEGNIE ZMIANIE, TO UKŁAD BĘDZIE DĄŻYŁ DO ZMNIEJSZENIA WPŁYWU CZYNN. ZEW. I OSIĄGNIĘCIA NOWEGO STANU RÓW., ZBLIŻONEGO DO STANU RÓW. WYJŚCIOWEJ./JAK ZAPOBIEGAĆ? SZKOLENIA, STOP. ZMIAN, SYSTEM MOTYWUJĄCY, PRACOWNICY PROPONUJĄ, SZANSA NA KREATYWNOŚĆ/ PRAWO O B.OGÓLNYM CHARAKTERZE, MÓWI O OPORNOŚCI WOBEC ZMIAN NIEZALEŻNIE OD TEGO, CZY SĄ TO ZMIANY NIEKORZYSTNE CZY KORZYSTNE. Podstawowe zasady działania przedsiębiorstwa W swojej działalności przedsiębiorstwo powinno się kierować następującymi zasadami: 1) zasadą gospodarności, 2) zasadą przedsiębiorczości, 3) zasadą rentowności, 4) zasadą rachunku ekonomicznego. Ad. 1) ZASADA RACJONALNEGO GOSPODAROWANIA (OPTYMALNOŚCI) Według tej zasady optimum może być określone w dwojaki sposób: 1) przez wskazanie maksymalnej wielkości przewidywanych korzyści jakiegoś przedsięwzięcia postawionego jako cel działania), przy danym nakładzie środków (ZASADA NAJWIĘKSZEJ WYDAJNOŚCI), 2) przez wskazanie wielkości odpowiadającej minimalnemu nakładowi środków, przy założeniu osiągnięcia przewidywanych korzyści jakiegoś przedsięwzięcia (ZASADA OSZCZĘDNOŚCI ŚRODKÓW). ISTOTA DUALNOŚCI tej zasady polega na tym, że rozwiązanie optymalne jest dla obu wariantów identyczne: jeśli przykładowo optymalna ilość produkcji wyrobów jest określona przez x, to dla znalezionego x zarówno koszt realizacji osiąga wielkość minimalną, jak i przy tym samym x korzyść (np. wydajność, zysk) osiąga wielkość maksymalną. Przykłady zastosowań zasady racjonalnego gospodarowania: wybór ilościowej struktury produkcji, poszukiwanie najkrótszych tras przewozowych, ustalanie strategii sprzedaży, planowanie przestrzenne. |
Ad. 2) Przedsiębiorczość ma co najmniej dwa znaczenia. W szerszym znaczeniu przedsiębiorczość oznacza skłonność do podejmowania zadań, do inicjowania czegoś, np. pracy, pomocy, zabawy. W węższym znaczeniu przedsiębiorczość to cecha psychiczna, a właściwie zespół cech warunkujących bycie dobrym przedsiębiorcą, czyli osiąganie sukcesów w organizowaniu i kierowaniu przedsiębiorstwami. Oba wymienione znaczenia przedsiębiorczości nie są sprzeczne. Zasada przedsiębiorczości oznacza gotowość i zdolność do podejmowania oraz twórczego rozwiązywania problemów, umiejętność wykorzystywania pojawiających się możliwości oraz elastycznego przystosowania się do zmieniających się warunków. Przedsiębiorczość to dążenie do maksymalnie twórczego wykorzystania zasobów, którymi rozporządza przedsiębiorstwo, w celu wykorzystania wszelkich szans, jakie pojawiają się w jego otoczeniu. Zasada przedsiębiorczości jest sposobem działania polegającym na podejmowaniu nowych, niekonwencjonalnych i ryzykownych przedsięwzięć oraz na wykazywaniu inicjatywy w ich poszukiwaniu i wdrażaniu. Jest to więc działanie skierowane na rozwój, mające nowatorski charakter. Ad. 3) Przestrzeganie zasady rentowności powoduje, że przedsiębiorstwa otrzymują z nadwyżką zwrot swoich nakładów na produkcję po jej sprzedaży. Wskutek tego przedsiębiorstwo raz wyposażone w odpowiednie środki - jeśli produkcja jest dostosowana do potrzeb - staje się samowystarczalne finansowo. Przestrzeganie zasady rentowności całego przedsiębiorstwa i stosowanie pełnej odpłatności za poszczególne świadczenia przedsiębiorstwa wymaga nie tylko prowadzenia odpowiedniej ewidencji i kontroli majątku przedsiębiorstwa przez dział księgowości, lecz także kalkulacji kosztów za usługi świadczone na rzecz innych jednostek gospodarczych. Stosowanie zasady rentowności określa stopień realizowania obiektywnej zasady gospodarności w przedsiębiorstwie. Ad. 4) Narzędziem realizacji zasady gospodarności w przedsiębiorstwie jest rachunek ekonomiczny. Pojęcie „rachunek ekonomiczny" można zdefiniować jako sposób mierzenia nakładów i efektów działalności gospodarczej, który sprzyja podejmowaniu optymalnych decyzji mających na celu maksymalizację efektów użytkowych. Rachunek ekonomiczny zmusza do myślenia kategoriami alternatywnymi i stosowania pewnych reguł praktycznego działania. Wymaga istnienia systemu informacji, opracowania matematycznych metod ustalania optymalnych rozwiązań, co stwarza obiektywne możliwości wariantowego opracowywania i rozwiązywania problemów gospodarczych. STRUKTURA LINIOWA
niebezpieczeństwo przerwania drogi służbowej i przepływu informacji w razie nieobecności któregokolwiek kierownika. Warunki stosowania struktury organizacyjnej -małe firmy o prostym asortymencie i technologii produkcji oraz stabilnych warunkach otoczenia - firmy realizujące zadania wymagające dyscypliny, autorytetu kierowniczego i posłuszeństwa podwładnych - przy niskiej kulturze organizacyjnej pracowników i dużych różnicach w kwalifikacjach |
STRUKTURA FUNKCJONALNA
ścisły, bezpośredni kontakt przełożonych z podwładnymi.
trudność w koordynacji działań wykonawców i kierowników funkcjonalnych WAR: -firmy o zróżnicowanym asortymencie produkcji i złożonej technologii wytwarzania -firmy funkcjonujące w zmiennym otoczeniu, co wymaga fachowości i szybkości w podejmowaniu decyzji - przy braku kierowników o kwalifikacjach względnie uniwersalnych - przy względnie wysokiej kulturze organizacyjnej pracowników i umiejętności całościowego postrzegania problemów STRUKTURA SZTABOWA
-tendencja do nadmiernej rozbudowy struktury w zakresie funkcji obsługowych WAR: - w średnich i dużych firmach o zróżnicowanym asortymencie produkcji i/lub złożonej technologii wytwarzania - w warunkach dużej zmienności otoczenia - w sytuacjach wymagających klarowności podziału kompetencji i jednoznaczności egzekwowania odpowiedzialności - w sytuacjach wymagających podejmowania złożonych i kompleksowych decyzji przekraczających możliwości percepcyjne i analityczne pojedynczych kierowników. |
|---|---|---|
Zalety i wady struktury pionów scalonych Z: - stawia na fachowość i autonomię dyrektorów - odciąża naczelnego dyrektora od zarządzania operacyjnego, które odbywa się wewnątrz pionów - zmusza dyrekcję do pracy zespołowej - prowadzi do wzrostu autorytetu kierowników fachowców i demokratyzacji zarządzania
- tendencja do autonomizacji poszczególnych pionów - walka o uprzywilejowaną pozycję i podporządkowanie sobie innych pionów - konflikty między pionami, prowadzące do zatrzymywania informacji i opóźniania decyzji prowadzi tu często do utraty efektu synergii. Zalety i wady struktury dywizjonalnej
umożliwia decentralizację.
|
Zalety i wady struktury macierzowej
umożliwia decentralizację.
Zalety i wady struktury sieciowej
wykorzystuje możliwości radykalnego obniżenia kosztów, dzięki strukturalnym i proceduralnym uproszczeniom osiąga się maksimum gospodarności,
|
STRUKTURA ORGANIZACYJNA Termin ten pochodzi od łacińskiego słowa structura i oznacza budowę, rozumianą jako rozmieszczenie elementów oraz zbiór określonych relacji zachodzących między elementami przedmiotu złożonego (systemu) bez uwzględniania jakości tych elementów, czyli tego czym są te elementy. Struktura organizacyjna jest to ogół zależności hierarchicznych i funkcjonalnych występujących pomiędzy stanowiskami i komórkami organizacyjnymi, zgrupowanymi w jednostki organizacyjne, przyczyniające się do realizacji założonych celów organizacji. Organizacja w ujęciu rzeczowym może być rozpatrywana w ujęciu przestrzennym i czasowym. Pierwsze z nich opisuje rozmieszczenie elementów organizacji w przestrzeni np. rozmieszczenie komórek organizacyjnych, maszyn i urządzeń, budynków itp. Ujęcie czasowe natomiast wynika ze statycznego i dynamicznego charakteru organizacji Statyczna część organizacji to tej jej elementy (części oraz powiązania między nimi), których cechy, miejsce i rola nie są uwarunkowane następstwem zdarzeń. Do tych elementów struktury zalicza się przede wszystkim: zakresy uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności, powiązania hierarchiczne i funkcjonalne. Dynamiczna cześć organizacji to te jej elementy (części oraz powiązania miedzy nimi), których cechy, miejsce i rola uwarunkowane są stanem zaawansowania procesu, fazą cyklu działania, realizowaną procedurą postępowania. Zależności organizacyjne, tworzące szerszą klasę pojęć niż więzi organizacyjne, dzieli się na: zależności funkcjonalne (wynikające z podziału funkcji (zadań) systemu między wykonawcami, dzielą się na: informacyjne, operacyjne i doradcze). Jest to klasa zależności poziomych (kooperacyjnych);zależności hierarchiczne (wynikające z podziału władzy, tworzące klasę zależności decyzyjnych. Dzielą się na zależności: rozkazodawcze i regulacyjne. Zasady uwzględniane w projektowaniu struktur organizacyjnych są następujące:
Struktury organizacyjne można podzielić uwzględniając na różne kryteria: 1 ze względu na rodzaj więzi organizacyjnych (liniowa, funkcjonalna, sztabowa, techniczna); 2 ze względu na rozpiętość kierowania (płaska i smukła); 3 ze względu na stopień zmienności (stabilna -mechanistyczna i elastyczna - organiczna), 4ze względu na stopień zorganizowania przedsiębiorstwa (sprawna i niesprawna), 5ze względu na stopień nowoczesności (klasyczne i nowoczesne). Do struktur klasycznych zalicza się str: liniową, sztabowo-liniową, funkcjonalną. Współcześnie wykorzystuje się ponadto struktury: pionów scalonych, dywizjonalną, zadaniową (projektową), macierzową, procesową, sieciową. Kształtowanie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa jest procesem złożonym, obejmującym sześć następujących elementów konstrukcyjnych:
|
Funkcje, jakie spełnia struktura organizacyjna są następujące:
Formalizacja struktury organizacyjnej polega na ustaleniu wzorców zachowań człowieka w organizacji niezależnie od tego, czy działa on samodzielnie, czy grupowo. Jest to proces, w którym cele i strukturę całości zorganizowanych działań utrwala się w sposób pisemny, graficzny poprzez tworzenie i wprowadzanie określonych wzorców.
Statut – odzwierciedla istotę systemu. Stanowi główne źródło klasyfikacji celów systemu wytwórczego. Regulamin organizacyjny – jest uszczegółowieniem statutu, zawiera m.in. charakterystykę formalno-prawną przedsiębiorstwa oraz charakterystykę jego organizacji wewnętrznej. Schemat organizacyjny – graficzny obraz (model-odwzorowanie) struktury organizacyjnej wskazującej główne stanowiska i komórki organizacyjne oraz występujące miedzy nimi zależności hierarchiczne (rzadko funkcjonalne). Księga służb – czyli zbiór dokumentów szczegółowo określających budowę i sposób funkcjonowania organizacji. Głównymi elementami księgi służb są;
Teczki organizacyjne komórek – zawierające wszystkie karty stanowisk pracy, instrukcje robocze i inne instrukcje, normy, przepisy donoszące się do działalności danej komórki organizacyjnej. Morfologia struktury statycznej Podstawowym elementem morfologii struktury organizacyjnej jest jej wielkość, forma, podział wertykalny (według kryterium zakresu władzy) i horyzontalny (według różnych kryteriów specjalizacji). Według Szkoły Astońskiej istnieje pięć kryteriów określających statyczną strukturę organizacyjną: Specjalizacja – określa podział struktury na wydzielone zadania (role). Kryteriami tego podziału są: lokalizacja, produktu, funkcje, organizacja projektów, klienci, centra dochodów, cykl życia produktu, charakter rynku; Konfiguracja – określa istotę i kształt powiązań pomiędzy różnymi funkcjami i częściami organizacji; Standaryzacja – określa, w jakim czasie czynności przedsiębiorstwa są ujęte w określonych regułach postępowania, wymagających utrzymania tej samej powtarzalnej procedury. Formalizacja – polega na utrwaleniu procedur, przepisów, dyrektyw w formie dokumentów nadających się do rozpowszechniania. Elastyczność - jest cechą struktury, polegającą na łatwości dostosowania się do zmian w otoczeniu i w strategii działania firmy. |
Czynniki wpływająca na strukturę organizacyjną Na sposób zorganizowania przedsiębiorstwa ma wpływ wiele czynników tzw. strukturotwórczych. Mają one charakter zindywidualizowany i dotyczą one konkretnego przedsiębiorstwa i warunków, w których ono działa. W projektowaniu struktury organizacyjnej uwzględnia się trzy grupy czynników:
Organizacja w sensie czynnościowym to dobór wszystkich elementów działania, ich uporządkowanie, koordynowanie przebiegu w czasie do osiągnięcia założonych celów. W odniesieniu do procesu organizowania przedsiębiorstw (organizacji), bez względu na jego charakter i wielkość, można mówić o dużej złożoności działań, które odnieść można przede wszystkim do:
Można zastosować dwa podejścia metodyczne w doskonaleniu organizacji tj. diagnostyczne i prognostyczne STRUKTURA ORGANIZACYJNA: Strategia:
Czynniki wewnętrzne:
Czynniki zewnętrzne:
|
ZADANIOWA (PROJEKTOWA) Powoływanie zespołów zadaniowych stanowi z jednej strony formę przejściową między „tradycyjną” strukturą sztabową a strukturą macierzową w ścisłym tego słowa znaczeniu, a z drugiej strony podstawę oryginalnego rozwiązania strukturalnego. Ma tutaj miejsce eksponowanie zależności operacyjnych i zasada specjalizacji przedmiotowej. Rozwiązanie to polega na tworzeniu doraźnych zespołów, odpowiedzialnych za realizacje poszczególnych zadań (projektów, przedsięwzięć). Zadania takie muszą być dokładnie określone ze względu na treść, zakres przedmiotowy, koszt i termin realizacji. Po dokładnym sformułowaniu celu zarząd firmy powołuje kierownika zespołu, który następnie dobiera sobie członków zespołu. Jest więc on jest podporządkowany służbowo naczelnemu kierownictwu i uczestniczy czynnie we wszystkich fazach projektu. Wyposażony jest w odpowiednie uprawnienia rozkazodawcze i ponosi pełną odpowiedzialność za wyniki przedsięwzięcia. Na jego wniosek powoływany jest zespół wykonawczy, składający się z pracowników różnych komórek organizacyjnych. Zespół zadaniowy powinien się składać z odpowiedniej, do zakresu i charakteru zadań, liczby specjalistów o zróżnicowanych kwalifikacjach, dostosowanych do typu i charakteru przedsięwzięcia. Ustalenie składu osobowego zespołu uzależnione winno być, z jednej strony od zakresu, złożoności i charakteru zadań, składających się na projekt, z drugiej zaś winny być brane pod uwagę cechy i umiejętności osobowe, takie jak np. umiejętność pracy w grupie, pomysłowość, poziom kwalifikacji. Po zakończeniu prac poszczególni członkowie zespołu wracają i włączają się w realizację zadań swoich macierzystych jednostek organizacyjnych. Powrót taki może być związany z faktem oczekiwania na nich zaległych prac bieżących, albo przejęcia czynności przez inną osobę, która nabrała wprawy w tym zakresie. Zmusza to do przeprowadzenia nowego podziału zadań wewnątrz tej jednostki organizacyjnej. Zespoły zadaniowe mogą spełniać wiele funkcji (analityczno – diagnostyczne, projektowe, wdrożeniowe, organizatorskie, techniczne, ekonomiczne, itp.) oraz mieć różny zasięg (całe przedsiębiorstwo, zakład, wydział, oddział, itp.). W zależności od zakresu i specyfiki realizowanego przedsięwzięcia zespół zadaniowy może mieć formę: luźnego zespołu kierowanego przez koordynatora zadania, zespołu zadaniowego z pełnym oddelegowaniem i podporządkowaniem jego członków kierownikowi zespołu, zespołu kierowanego przez grupę decyzyjno – koordynacyjną. W przypadku zadań mniej skomplikowanych, o mniejszym zakresie rzeczowym, powołuje się jedynie kierownika – koordynatora zadania, który kieruje jego realizacją i koordynuje pracę zespołu. Członkowie zespołu podlegają jednak nadal swoim przełożonym, poświęcając pewną ilość czasu realizacji dodatkowego zadania. Po osiągnięciu założonego celu zespół rozwiązuje się, a jego członkowie pracują nadal w macierzystych komórkach.. Przy realizacji zadań bardziej złożonych i długotrwałych wyodrębnia się z istniejących komórek specjalny zespół zadaniowy, którego członkowie wyłączeni zostają całkowicie na czas realizacji zadania ze swych komórek macierzystych. Tworzą oni odrębny zespół , mający własną, adekwatną do specyfiki zadania, strukturę. Zespół przyjmuje pełną odpowiedzialność za projekt i wykonuje wszystkie funkcje niezbędne do realizacji nakreślonego programu, dysponując potrzebnymi pracownikami oraz środkami materialnymi i finansowymi. W razie potrzeby zespół może korzystać z pomocy specjalistów i konsultantów zewnętrznych. Do realizacji złożonych, wielospecjalistycznych zadań kompleksowych można także powołać do ich prowadzenia specjalne grupy decyzyjno – koordynujące, składające się najczęściej z wybranych członków naczelnego kierownictwa przedsiębiorstwa oraz wytypowanych kierowników liniowych. Grupy takie pracują na ogół dużego, odpowiednio strukturalizowanego zespołu zadaniowego, funkcjonującego w sposób ciągły do czasu zakończenia przedsięwzięcia, natomiast same zbierają się okresowo w celu przeanalizowania postępu prac, przedyskutowania palących problemów oraz podjęcia niezbędnych decyzji. |
Stosowanie w praktyce tego rozwiązania strukturalnego w zarządzaniu przedsiębiorstwem napotyka szereg trudności związanych z: 1) dobieraniem odpowiednich członków do zespołu, 2) organizowaniem współdziałania członków zespołu, 3) powrotem, po zrealizowaniu zadania, członków zespołu do macierzystych jednostek organizacyjnych. Ponadto występują:
|