2. Etapy i czynności planowania

Faza planowania składa się z czterech następujących po sobie etapów. Są to:

• ocena sytuacji,

• podjęcie decyzji,

• sporządzenie planu działania,

• sporządzenie rozkazu bojowego.

Rysunek 4. Przebieg oceny sytuacji

2.1. Ocena sytuacji

Celem tego etapu jest dogłębne zrozumienie zadania otrzymanego od przełożonego, jego zamiaru (w tym myśli przewodniej), szczegółowa ocena czynników wpływających na wykonanie zadania, opracowanie, rozważenie i porównanie wariantów działania wojsk własnych, a w konsekwencji stworzenie dowódcy warunków do podjęcia decyzji.

Choć poszczególne czynności zachodzą na siebie i granice pomiędzy nimi są dość płynne, etap oceny sytuacji można podzielić na:

• analizę zadania,

• ocenę czynników wpływających na wykonanie zadania i ustalenie wariantów działania wojsk własnych,

• rozważenie wariantów działania,

• porównanie wariantów działania.

2.1.1. Analiza zadania

Otrzymanie zadania inicjuje nowy cykl procesu dowodzenia. Analiza zadania jest pierwszą czynnością fazy planowania i etapu oceny sytuacji. Jako czynność w procesie oceny sytuacji precyzuje ona, co i w jakim celu należy wykonać dla zrealizowania otrzymanego zadania. Aby rozwiązać ten problem i wyciągnąć właściwe wnioski należy odpowiedzieć na szereg szczegółowych pytań:

• Jakie jest zadanie i zamiar przełożonego i jaka jest rola mojego związku taktycznego (oddziału / pododdziału) w realizacji jego planów?

• Czego wymaga przełożony lub co muszę wykonać, aby zrealizować jego zamiar?

• Czy i jeśli tak, to jakie istnieją ograniczenia swobody działania?

• Czy nastąpiły znaczące zmiany sytuacji od momentu podpisania rozkazu przez przełożonego? Jeśli tak - to czy wiedząc o tych zmianach, postawiłby on takie samo zadanie?

Kolejność i treść rozpatrywanych problemów oraz rezultaty analizy zadania przedstawiono w tabeli 2.

Zasadnicze problemy rozpatrywane w trakcie analizy zadania	Problemy cząstkowe (szczegółowe) podlegające analizie	Rezultaty analizy zadania
1. Zadanie i zamiar przełożonego oraz rola własnego szczebla dowodzenia w realizacji jego planu	Zadanie szczebla nadrzędnego Zamiar szczebla nadrzędnego. Myśl przewodnia przełożonych dwa szczeble dowodzenia w górę. Rola własnego szczebla dowodzenia w planie przełożonego.	Zrozumienie zadania głównego, zadań cząstkowych przełożonego i celu jego działania. Zrozumienie zamiaru przełożonego ze szczególnym uwzględnieniem jego myśli przewodniej. Ustalenie swojego miejsca i roli w planie przełożonego.
2. Wymagania przełożonego (otrzymane zadanie)	Zadanie, jakie zostało postawione przez przełożonego. Zadania cząstkowe składające się na całość zadania.	Zadania cząstkowe sprecyzowane (w rozkazie przełożonego). Zadania cząstkowe wynikające (z analizy zadania). Zadanie(a) cząstkowe o szczególnym znaczeniu dla osiągnięcia celu.
3. Ograniczenia swobody działania	Co ogranicza swobodę działania? Nakazy i zakazy w zakresie: czasu, sił, przestrzeni.	Zidentyfikowane ograniczenia w postaci: Nakazów (co i do kiedy musi zostać zrealizowane?). Zakazów (czego nie wolno robić?). Przeredagowanie zadań cząstkowych (jeżeli potrzeba).
4. Ewentualne zmiany w sytuacji	Charakter zmian w sytuacji (jeżeli nastąpiły). Sytuacja się nie zmieniła. Drobne zmiany w sytuacji. Znaczące zmiany w sytuacji. Zasadnicze zmiany w sytuacji.	Ad. 1. Zadanie potwierdzone. Ad. 2. To samo zadanie i plan. Ad. 3. Zadanie bez zmian, nowy plan. Ad. 4. Możliwe nowe zadanie i nowy plan. Niezbędne konsultacje z przełożonym.
5. Podsumowanie		Sprecyzowane zadanie własne. Myśl przewodnia dowódcy. Kalkulacja czasu. Określona metoda pracy dowództwa. Kryteria oceny wariantów. Niezbędne potrzeby informacyjne dowódcy. Inne dane.

Tabela 2. Analiza zadania.

Wnioski wynikające z przeprowadzonej analizy zadania formułuje się w postaci:

• sprecyzowanego zadania własnego,

• myśli przewodniej dowódcy,

• opracowanej kalkulacji czasu,

• wybranej metody pracy dowództwa,

• kryteriów do porównania wariantów działania,

• zadań do pracy sztabu i podległych wojsk,

• wytycznych do pracy dowództwa wynikłych z wstępnej kalkulacji czasu.

Dowódca powinien przeprowadzić analizę zadania wspólnie z kluczowymi osobami funkcyjnymi sztabu jako „burzę mózgów”. Możliwe jest też przeprowadzenie analizy zadania z pomocą tylko szefa sztabu, wybranych innych osób funkcyjnych lub też samodzielnie.

Wnioski z analizy zadania przedstawiane są dla sztabu w trakcie odprawy informacyjnej, której celem jest przekazanie osobom funkcyjnym stanowiska dowodzenia rezultatów analizy zadania, zapoznanie z zadaniem własnym oraz ukierunkowanie pracy sztabu w zakresie planowania działań. W trakcie tej odprawy dowódca i kluczowe osoby z tzw. grupy dowódcy (zastępca dowódcy, szef sztabu, szef logistyki, G(S) 2 i G(S) 3) powinni zapoznać sztab z wypracowanymi przez siebie wnioskami z analizy zadania, wysłuchać wniosków pozostałych szefów komórek funkcjonalnych i specjalistów rodzajów wojsk oraz przekazać niezbędne informacje stanowiące podstawę do dalszej pracy sztabu.

W trakcie odprawy informacyjnej (załącznik 4), ze względu na jej miejsce i rolę w fazie planowania oraz wpływ na dalszy przebieg procesu dowodzenia, przekazuje się dwie grupy informacji:

• W pierwszej generowane są wnioski z ustalenia położenia i ogólne wnioski z analizy zadania we wszystkich obszarach zainteresowania.

• W drugiej następuje organizacja pracy w dowództwie. Zakres i treść informacji mogą być różne, powinny one jednak zawierać co najmniej:

• zadania, które zapewnią skupienie pracy sztabu zgodnie z intencjami dowódcy,

• czas zakończenia oceny sytuacji, co w praktyce oznacza czas odprawy decyzyjnej i czas postawienia zadania podwładnym,

• sprecyzowane zadanie własne,

• myśl przewodnią dowódcy,

• kryteria do porównania wariantów działania.

Ponadto wytyczne mogą zawierać inne wskazówki w zależności od otrzymanego zadania, czynnika czasu oraz doświadczenia oficerów sztabu i jego zgrania jako całości.

Sprecyzowane zadanie własne

Aby właściwie zrozumieć istotę sprecyzowania zadania własnego należy wyjść od zadania, jakie otrzymano od przełożonego w odpowiednim podpunkcie punktu 3. (REALIZACJA) rozkazu bojowego. Na podstawie tego zadania oraz pozostałych treści zawartych w rozkazie przełożonego definiuje się zadania cząstkowe. Zadania cząstkowe obejmują zarówno takie, które są bezpośrednio zapisane (sprecyzowane) w rozkazie przełożonego, jak i te, które muszą być zrealizowane, aby wykonać zadanie, choć nie zostały zawarte w rozkazie. Te ostatnie wynikają z analizy rozkazu przełożonego, sytuacji przeciwnika, rozmieszczenia własnych sił, założeń doktrynalnych, terenu i innych zadań cząstkowych. Zarówno spośród zadań cząstkowych sprecyzowanych jak i wynikających identyfikuje się następnie zadania cząstkowe o znaczeniu szczególnie istotnym dla osiągnięcia celu działania.

Jeżeli zadanie postawione zostało przez przełożonego w sposób bardzo szczegółowy, często trudno jest zidentyfikować dodatkowe zadania cząstkowe wynikające z analizy zadania. Jeżeli natomiast zadanie postawiono w sposób dość ogólny, pozostawiając wykonawcy znaczna swobodę działania, analiza zadania pozwala zazwyczaj na identyfikację szeregu zadań cząstkowych, które nie zostały wprost zapisane w rozkazie bojowym przełożonego.

Szczegółowa analiza zadań cząstkowych pozwoli wyodrębnić te najistotniejsze, mające decydujący wpływ na wykonanie postawionego zadania. Treść tych zadań powinna być odzwierciedlona w sprecyzowanym zadaniu własnym, stanowiącym punkt 2. (ZADANIE) własnego rozkazu bojowego. Sprecyzowane zadanie własne należy formułować w ten sposób, aby zawierało w sobie odpowiedź na pytania: kto, kiedy, gdzie i co ma zrobić oraz w jakim celu jest to robione.

Formułowanie myśli przewodniej dowódcy

W trakcie analizy zadania dowódca określa swoją myśl przewodnią. Myśl przewodnia, jeżeli to konieczne, może ulec modyfikacji po jej skonfrontowaniu z całością wniosków z analizy zadania, szczególnie ze sprecyzowanym zadaniem własnym.

Myśl przewodnia dowódcy jest krótkim i jednoznacznym określeniem co podległe siły muszą zrobić aby wykonać zadanie, w odniesieniu do przeciwnika, terenu oraz pożądanego stanu końcowego. Myśl przewodnia stanowi swego rodzaju „oś” łączącą sprecyzowane zadanie własne i zamiar działania poprzez określenie takich istotnych zadań cząstkowych, które stanowić będą podstawę dla umożliwienia zachowania inicjatywy przez podwładnych w przypadku nieprzewidzianych okoliczności, lub w sytuacji, gdy z różnych przyczyn zamiar działania stanie się nieaktualny. Jeżeli dowódca w określonej sytuacji uzna, iż należy przedstawić cel (cele) działania szerzej (bardziej szczegółowo) niż określono to w sprecyzowanym zadaniu własnym, może to uczynić. Myśl przewodnia powinna zamykać się w kilku zdaniach i musi znaleźć się w każdym rozkazie. Sprecyzowane zadanie własne i myśl przewodnia dowódcy musi być znana i zrozumiała przez dowódców dwa szczeble w dół.

Myśl przewodnia dowódcy nie zawiera „sposobu” czy też „mechanizmu” działania, poprzez który podległe siły przejdą z aktualnego położenia do stanu końcowego. Sposób ten to nic innego jak zamiar działania, który dopiero będzie opracowany jako konsekwencja decyzji dowódcy.

Jeżeli myśl przewodnia zawiera cel działania, nie powinien to być po prostu cel przepisany ze sprecyzowanego zadania własnego. Powinien to być szerszy opis, wybiegający w przyszłość w stosunku do celu aktualnych działań, postrzegający go w szerszym aspekcie. Reasumując, myśl przewodnia obejmuje:

• cel działania (uwzględniając wspomniane powyżej zastrzeżenia),

• zadania / warunki / zdarzenia, które muszą mieć miejsce / muszą się wydarzyć aby zadanie mogło zostać wykonane,

• opis pożądanego stanu końcowego.

Dowódca osobiście przygotowuje swą myśl przewodnią dla każdego przygotowywanego rozkazu bojowego. Myśl przewodnia formułowana na każdym szczeblu dowodzenia musi nawiązywać do myśli przewodniej przełożonego.

W każdym rozkazie jest tylko jedna myśl przewodnia - myśl przewodnia dowódcy.

Oznacza to, iż w załącznikach i uzupełnieniach do rozkazu nie ma myśli przewodniej - zawierają one natomiast koncepcję (zamiar) wsparcia (zabezpieczenia). Na przykład załącznik „Wsparcie ogniowe” do rozkazu bojowego zawierać powinien „zamiar wsparcia...”, a nie myśl przewodnią.

W rozkazie bojowym myśl przewodnia dowódcy wydającego ten rozkaz umieszczana jest w punkcie 3. „REALIZACJA”, paragraf 3.a. „Zamiar działania”. Myśli przewodnie przełożonych zamieszcza się natomiast jako podpunkty punktu 1.b. (Wojska własne).

Kryteria przyjmowane do porównania wariantów działania

Podstawowe kryteria, oraz ich znaczenie - czyli przypisane im wartości liczbowe lub procentowe, określa dowódca lub w jego imieniu szef sztabu na odprawie informacyjnej. Kryteria te podzielić można na trzy podstawowe grupy:

• regulaminowe zasady działania - do porównania wariantów można wykorzystać np. zasadę ekonomii sił, koncentracji wysiłku czy swobodę działania dążąc do ustalenia, który z wariantów spełnia (stosuje) określoną zasadę w największym stopniu w stosunku do pozostałych;

• rodzaje wojsk - problematyka elementów wspierających i zabezpieczających działanie. Dowódca powinien określić wagę poszczególnego kryterium - rodzaju wsparcia i zabezpieczenia działań. Ustalenie wartości poszczególnych kryteriów wynika z dokonanej przez dowódcę analizy konkretnego zadania.

• kryteria wynikłe z analizy zadania - grupa kryteriów, którymi powinien kierować się sztab opracowując i oceniając warianty wykonania konkretnego zadania. Nie jest to grupa stała - za każdym razem o rodzaju oraz wadze poszczególnego kryterium decydować będzie dowódca przeprowadzając analizę zadania. Kryteria te wynikające z istoty przyszłych działań mogą dotyczyć:

• prostoty w przejściu z obecnego ugrupowania w ugrupowanie do wykonania zadania;

• czasu opanowania obiektu ataku (utrzymania obszaru, pasa, rejonu obrony);

• stałego zachowanie odwodu (zdolności do spotęgowania uderzenia, wyzwolenia ruchu do przodu);

• itp.

2.1.2. Ocena czynników wpływających na wykonanie zadania i ustalenie wariantów działania wojsk własnych

Celem oceny czynników wpływających na wykonanie zadania i ustalenia wariantów działania wojsk własnych jest zidentyfikowanie i szczegółowa ocena tych czynników, które w różny sposób wpływać będą na realizację otrzymanego zadania oraz ustalenie kilku realnych sposobów jego wykonania, czyli wariantów działania wojsk własnych.

Ocena czynników wpływających na wykonanie zadania obejmuje:

• ocenę przeciwnika,

• ocenę wojsk własnych,

• ocenę środowiska (warunki terenowe, atmosferyczne, ludność, kulturę i religię w obszarze przyszłych działań),

• ocenę innych czynników, które należy wziąć pod uwagę (np. czas).

Istotą oceny przeciwnika jest ustalenie najbardziej prawdopodobnego i najbardziej niebezpiecznego w danej sytuacji sposobu jego działania.

Informacyjne przygotowanie pola walki (IPPW) w procesie dowodzenia

IPPW, niezależnie od zawartego w nim bardzo silnego pierwiastka rozpoznawczego, jest jednym z istotnych elementów procesu dowodzenia. Podobnie jak ten ostatni, IPPW charakteryzuje się powtarzalnością cyklu obejmującego szereg różnorodnych przedsięwzięć.

Celem IPPW, z punktu widzenia procesu dowodzenia, jest zapewnienie dowódcy takich informacji o przeciwniku i obszarze - terenie (otoczeniu), które umożliwią podejmowanie właściwych decyzji zarówno podczas planowania działań, jak i w trakcie ich prowadzenia.

Istotą informacyjnego przygotowania pola walki jest opracowanie możliwych wariantów działania przeciwnika w aktualnych warunkach. Zidentyfikowanie pozytywnego i negatywnego wpływu, jaki będą miały warunki terenowe, atmosferyczne i inne czynniki na działanie zarówno wojsk własnych, jak i przeciwnika.

Proces ten realizowany jest na wszystkich szczeblach dowodzenia. Zakres jego realizacji warunkowany jest czasem, jakim dysponują jednostki i ich dowództwa oraz szczeblem dowodzenia.

Realizacja IPPW obejmuje trzy fazy:

• ocenę obszaru (terenu) - warunki terenowe, atmosferyczne, demografia, itp.
  w rejonie przyszłych działań;

• ocenę i prognozę działania przeciwnika;

• integrację zagrożeń;

Ocena obszaru (terenu) w pasie (rejonie) działania polega na dokonaniu szeregu kompleksowych ocen dotyczących otoczenia, w jakim mają być prowadzone działania.

Ocena i prognoza działania przeciwnika prowadzi do zidentyfikowania jego celu działania, możliwości i prawdopodobnych sposobów działania, uwzględniając w głównej mierze jego dotychczasowe działanie jak również wzorce doktrynalne.

Istotą integracji zagrożeń jest synteza wyników (wniosków) uzyskanych w trakcie realizacji dwóch pierwszych faz. Produkt wspomnianej integracji, czyli zasadniczej części procesu IPPW, stanowi prawdopodobne określenie celu działania przeciwnika, umiejscowienie w czasie i przestrzeni prawdopodobnych sposobów jego działania powiązanych ściśle z charakterem otoczenia oraz przygotowanie informacji ułatwiających dowódcy sprawowanie dowodzenia.

W ramach informacyjnego przygotowania pola walki realizuje się następujące przedsięwzięcia:

1. Przygotowanie mapy terenu, na którym prowadzone będą działania. Dokonanie oceny obszaru (terenu) - w zakresie jego przekraczalności, infrastruktury, drożni, sieci rzek i kanałów, wzniesień terenowych, demografii itp. Na podstawie oceny terenu nanoszone są na oleatę oceny terenu obszary stanowiące zagrożenie, trudno przejezdne, nieprzejezdne i ograniczające swobodę manewru.

2. Opracowanie warunków pogodowych (prognozy pogody) w rejonie działania. Oleat wykonywany jest zazwyczaj od dywizji wzwyż. Określa się na nim miejsca w rejonie działania, na którym występują mgły, niski pułap chmur, opady, charakteryzuje szybkość wiatru, wilgotność powietrza, temperaturę. Oleat wykorzystywany jest do planowania działań desantów powietrznych, przerzutu grup specjalnych, działań lotnictwa, bezpilotowych środków rozpoznawczych, wykorzystania jednostek artylerii, itp.

3. Określenie korytarzy manewru i dróg podejścia. Na podstawie oceny obszaru (terenu) w konkretnych warunkach hydrometeorologicznych i prawdopodobnego cel działania przeciwnika określa się dogodne drogi podejścia, korytarze ruchu i manewru, oceniając jednocześnie pojemność każdego z nich. Drogi podejścia należy określić biorąc pod uwagę przeciwnika o jeden szczebel wyżej, korytarze ruchu i manewru o dwa szczeble niżej w stosunku do własnego szczebla.

4. Wykreowanie (identyfikowanie) modelu doktrynalnego. Ilustruje on taktyczne lub operacyjne założenia prowadzenia określonych działań przez przeciwnika.
   Z zasady obrazuje działanie sił przeciwnika o dwa szczeble niżej, powinien być wykonany na oleacie w skali odpowiadającej skali map, na jakich pracuje dany szczebel dowodzenia.

5. Opracowanie wariantów prawdopodobnego działania przeciwnika. Wykonywane jest na podstawie aktualnej sytuacji przeciwnika, wzorca jego działań doktrynalnych z uwzględnieniem ograniczeń wynikających z oceny środowiska. Prawdopodobnych wariantów działania przeciwnika może powstać kilka jednak nie mniej niż dwa. Z opracowanymi wariantami działania przeciwnika szef komórki rozpoznawczej zapoznaje niezbędne osoby funkcyjne (na ogół: dowódcę, szefa sztabu, oficerów komórki planowania), po czym dowódca lub szef sztabu na podstawie przedstawionych ocen i rekomendacji określa wariant (najbardziej prawdopodobny wariant działania przeciwnika), w stosunku do którego wariantuje się działanie wojsk własnych.

6. Wykonanie oleaty zdarzeń. Opracowana jest przez oficerów z komórki rozpoznania i komórki planowania na podstawie przyjętego do planowania najbardziej prawdopodobnego wariantu działania przeciwnika z opisaniem linii koordynacyjnych ilustrujących jego prawdopodobną aktywność bojową w czasie prowadzenia walki. W komórce rozpoznania wybiera się i nanosi na oleat punkty kontrolne i rejony zainteresowania, które potwierdzą lub zasugerują konieczność zmiany przyjętego wariantu działania przeciwnika.

7. Sporządzenie oleatu wsparcia decyzji. Oleat ten wykonuje komórka planowania. Rola komórki rozpoznania sprowadza się do wsparcia informacyjnego wytwarzanego dokumentu. Obrazuje on działanie przeciwnika oraz możliwe przeciwdziałanie, według opracowanego wariantu i zawiera zazwyczaj:

• rejony szczególnego zainteresowania - NAI (Named Area of Interest);

• punkty kontrolne NAI (Point NAI Named Area of Interest);

• rejony zainteresowania celami - TAI (Target Area of Interest);

• punkty kontrolne TAI (Point TAI Target Area of Interest);

• punkty decyzyjne (Decision point).

Oleat wsparcia decyzji powinien być podstawą do sporządzenia planu synchronizacji działań.

Na niższych szczeblach dowodzenia, gdzie ze względu na stan osobowy komórek rozpoznawczych i czas potrzebny na przygotowanie działań nie można wykonać wszystkich dokumentów IPPW, dopuszczalne jest łączenie niektórych elementów ze sobą. Dotyczy to w szczególności oleat:

• oceny terenu, pogody oraz dróg podejścia i korytarzy manewru;

• zdarzeń i wzorca wsparcia decyzji.

W wyniku przeprowadzenia informacyjnego przygotowania pola walki określa się również luki w wiedzy o przeciwniku i terenie oraz stopień niepewności, co do jego przyszłych działań. Wybiera się także wysoko opłacalne cele do porażenia. Dane te są podstawą do planowania działań.

Niezależnie od konkretnej fazy (etapu, czynności), realizacja przedsięwzięć wchodzących w zakres informacyjnego przygotowania pola walki staje się szczególnie widoczna w następujących sytuacjach:

• w czasie oceny czynników wpływających na wykonanie zadania;

• w trakcie odprawy koordynacyjnej poświęconej zapoznaniu dowództwa z opracowanymi wariantami działania;

• podczas rozważania wariantów działania (szczególnie przy wykorzystaniu metody symulacji);

• w trakcie odprawy decyzyjnej;

• podczas realizacji fazy kontroli (synchronizacji działań).

W ramach oceny wojsk własnych wnikliwej analizie poddaje się zdolność bojową tych sił, to znaczy:

• stopień gotowości bojowej,

• ukompletowanie, stan morale i poziom wyszkolenia,

• rodzaje posiadanego uzbrojenia i wyposażenia,

• zakres i rodzaj dostępnego wsparcia bojowego,

• możliwości zabezpieczenia logistycznego,

• możliwości rozpoznania,

• wsparcie przez inne siły (sąsiedzi, sojusznicy, środki miejscowe),

• wyszkolenie i doświadczenie dowództw.

Posiadanie wniosków z oceny przeciwnika oraz wojsk własnych daje możliwość dokonania porównania sił. Porównanie to ma charakter globalny, to znaczy obejmuje przeciwstawienie posiadanemu potencjałowi wojsk własnych potencjału przeciwnika, z uwzględnieniem możliwych zmian tych potencjałów w czasie i przestrzeni.

Ocena otoczenia (w ramach IPPW) powinna dać odpowiedź na pytanie, jaki wpływ będą miały warunki terenowe, atmosferyczne, widoczność i inne czynniki na działanie zarówno wojsk własnych, jak i przeciwnika.

Ocena czynnika czasu ma znaczenie szczególne dla rozwiązania przez dowództwo problemu zsynchronizowania trzech elementów: sił, przestrzeni i czasu, to znaczy zidentyfikowania rozwiązań pozwalających posiadać wystarczające siły w odpowiednim miejscu (przestrzeń) i we właściwym czasie.

Na podstawie wniosków z analizy zadania i oceny czynników wpływających na wykonanie zadania opracowywane są, na tym etapie pracy jeszcze niezbyt szczegółowe, „szkice - warianty działania”. Każdy wariant działania jest bowiem niczym innym jak ogólnym zarysem jednego z możliwych sposobów wykonania zadania, w którym określa się kolejność i sposób wykonania zadania, ugrupowanie bojowe oraz dokonuje wstępnego podziału sił. Należy przy tym pamiętać, iż ugrupowanie bojowe jest konsekwencją przyjętego sposobu działania, nie zaś odwrotnie.

Każdy ze sporządzonych wariantów działania składa się ze szkicu i pisemnej notatki (legendy) wyjaśniającej istotę sposobu wykonania zadania oraz podającej informacje, których nie można przedstawić graficznie (za pomocą znaków taktycznych). Szkic powinien przedstawiać:

• sposób wykonania zadania, w tym miejsce skupienia głównego wysiłku,

• ugrupowanie bojowe,

• wstępny podział sił,

• rozmieszczenie stanowisk(a) dowodzenia.

Po opracowaniu wariantów działania celowe jest zorganizowanie odprawy koordynacyjnej, podczas której z opracowanymi wariantami działania zapoznawany jest szef sztabu oraz kierownicy wszystkich komórek funkcjonalnych stanowiska dowodzenia (załącznik 5). Szef sztabu może zaaprobować opracowane warianty działania, zgłosić swoje uwagi, spostrzeżenia, polecić je zmodyfikować lub nakazać niektóre z nich odrzucić.

2.1.3. Rozważenie wariantów działania

Celem rozważenia wariantów działania jest ustalenie słabych i silnych stron poszczególnych wariantów wykonania zadania w konfrontacji z prawdopodobnym sposobem działania przeciwnika.

Drogą prowadzącą do osiągnięcia tak sformułowanego celu ma być określenie zdarzeń, jakie mogą mieć miejsce podczas realizacji danego wariantu działania, od jego rozpoczęcia aż do osiągnięcia zamierzonego celu - tzn. wykonania zadania.

Rozważenie wariantów działania można przeprowadzić wykorzystując metodę symulacji lub w przypadku ograniczonego czasu poprzez porównanie potencjałów albo określenie wad i zalet. Symulacja przyszłych działań jest najbardziej efektywną metodą rozważania opracowanych wariantów. Symulacja jest niczym innym jak próbą identyfikacji przyszłych wydarzeń zgodnie z formułą akcja - reakcja - przeciwreakcja.

W zależności od ilości posiadanego czasu, za pomocą symulacji można „rozegrać” wszystkie warianty w całości lub tylko ich wybrane, szczególnie ważne fragmenty. Rezultatami symulacji są wnioski dotyczące:

• zmian potencjału wojsk własnych w czasie i przestrzeni,

• zmian w ugrupowaniu wojsk własnych,

• potrzeb w zakresie wzmocnienia, wsparcia, rozpoznania, zabezpieczenia logistycznego,

• prawdopodobnego działania przeciwnika,

• wpływu terenu na działania wojsk własnych i przeciwnika,

• obszarów o kluczowym znaczeniu,

• decydujących wydarzeń, czasu, itp.

Na podstawie uzyskanych wniosków warianty działania mogą zostać przyjęte, zmodyfikowane lub wręcz odrzucone jako niespełniające wymaganych kryteriów. Ustalone i zanotowane wyniki symulacji dostarczają z kolei istotnych danych do kolejnego etapu pracy dowództwa, jakim jest porównanie wariantów działania.

Do typowych technik symulacji przyszłych działań zalicza się:

• technikę etapów,

• technikę kierunków,

• technikę obiektów.

Warunki przebiegu symulacji.

Symulacja powinna przebiegać przy zachowaniu maksymalnego obiektywizmu
i zgodnie z określonymi zasadami. Przebieg wszystkich etapów symulacji powinien być jak najbardziej zbliżony do przewidywanego przebiegu realnych działań. W trakcie symulacji należy rozważyć siły i możliwości, którymi dysponujemy, oraz wady i zalety własnych wariantów działania w porównaniu z możliwościami i prawdopodobnymi wariantami działania przeciwnika biorąc pod uwagę charakterystykę obszaru działania.

W symulacji powinny być zaangażowane niezbędne osoby funkcyjne - decyduje o tym prowadzący symulację (na ogół szef sztabu - który nie bierze czynnego udziału w opracowaniu wariantów działania w związku z czym może zachować obiektywizm). Zadaniem tych osób jest czuwanie nad symulowanymi zdarzeniami i ich logicznymi uzasadnieniami. Tworzyć to powinno ciągły wspomniany już algorytm: akcja - reakcja - przeciwreakcja.

W trakcie symulacji należy przestrzegać następujących zasad:

• obiektywizm; należy unikać stronniczości lub też sugerowania się tym „co chce osiągnąć dowódca”, nie należy też bronić bezkrytycznie opracowanych przez siebie wariantów działania;

• dokładne zapisywanie identyfikowanych wad i zalet każdego z wariantów jednak dopiero wtedy gdy staną się one oczywiste (w tym celu wykorzystuje się tabele wad i zalet wariantów działania);

• nieustanna ocena wykonalności i celowości wariantów działania, gdyż w wypadku gdyby którykolwiek z wariantów działania w jakimkolwiek etapie nie spełniał jednego z tych warunków należy go odrzucić;

• unikanie wyciągania przedwczesnych wniosków zanim nie zostaną one potwierdzone w trakcie przebiegu symulacji;

• unikanie porównania jednego wariantu działania z innym w trakcie symulacji gdyż ten krok będzie realizowany w trakcie następnej czynności - porównania wariantów działania.

Etapy postępowania w trakcie przygotowania i przeprowadzenia symulacji.

1. Przygotowanie symulacji. Etap ten, którym kieruje szef sztabu polega
   na technicznym i materiałowym przygotowaniu symulacji. Dotyczy to:

• przygotowania makiety terenu lub też map, a także tabel, formularzy i innych niezbędnych dokumentów pomocniczych (tabela wad i zalet, tabela zdarzeń, plan synchronizacji).

• przygotowanie zestawień sił i środków a także niezbędnych kalkulacji przez komórki rozpoznania i planowania.

• przygotowanie zidentyfikowanych punktów krytycznych i decyzyjnych (informacje wypracowane przez komórkę rozpoznania w trakcie realizacji IPPW).

• przygotowanie (jeżeli nie zostało to ustalone wcześniej) kryteriów
  do oceny wariantów.

• wybranie techniki przeprowadzenia symulacji.

• wybranie metody rejestracji i zobrazowania wyników symulacji.

2. Przeprowadzenie symulacji.

3. Wyciągnięcie wniosków z przeprowadzonej symulacji.

Technika etapów

Rys. 5. Przykład wyznaczania etapów do przeprowadzenia symulacji.

Polega na podziale terenu działań prostopadle do linii rozgraniczenia. Kształt powstałych w ten sposób etapów oraz ich szerokość wynikać powinien z analizy zarówno terenu (np. przebieg rzek, dróg) jak i planowanego przebiegu działań (poszczególnych etapów działania). Początkiem zazwyczaj jest linia styczności z przeciwnikiem lub linia przejścia do działań zaczepnych. W przypadku ograniczeń czasowych prowadzący symulację może wyznaczyć tylko kilka najważniejszych etapów, i to nie koniecznie z sobą sąsiadujących, ale obejmujących najważniejsze problemy działania lub punkty krytyczne.

Technika kierunków

Rys. 6. Przykład wyznaczania kierunków w trakcie symulacji.

Teren działań dzielony jest wzdłuż linii rozgraniczenia. Technika ta jest typowa
dla działań zaczepnych. Może być także stosowana w przypadku działań obronnych zwłaszcza, gdy teren kanalizuje działanie przeciwnika wzdłuż konkretnych kierunków.

Technika obiektów

Rys. 7. Przykład wyznaczania obiektów do symulacji.

Stanowi ona połączenie dwóch poprzednich technik. Teren dzielony jest na obiekty będące skrzyżowaniem pasów i kierunków. Jest ona szczególnie użyteczna w sytuacji ograniczeń czasowych. Pozwala skupić uwagę na wybranych najistotniejszych obiektach lub etapach działań w dowolnej części rejonu (pasa, obszaru) działań.

Wybierając technikę symulacji należy kierować się rodzajem prowadzonych działań oraz czynnikiem czasu. Ten ostatni często zadecyduje o wybranej technice. Nie należy wykluczyć innego sposobu przeprowadzenia symulacji, jeżeli tylko umożliwi ona osiągnięcie założonych celów.

Należy pamiętać, iż symulacja, jako dość czasochłonna metoda rozważania wariantów działania, nie zawsze będzie mogła być zastosowana. Nie oznacza to jednak, iż brak czasu powodować ma rezygnację z jednej z bardzo ważnych czynności oceny sytuacji, jaką jest rozważenie wariantów. Trzeba jednak wówczas posłużyć się inną, mniej czasochłonną metodą prowadzącą do identyfikacji wad i zalet rozważanych wariantów działania. Może ona polegać na konfrontacji przygotowanych wariantów z myślą przewodnią przełożonego i własnego dowódcy, zasadami walki (sztuki wojennej) oraz porównaniu potencjałów wojsk własnych i przeciwnika (oczywiście w zakresie nie tak kompleksowym jak w przypadku zastosowania symulacji). Sposób rozważenia wariantów działania w takiej sytuacji określa szef sztabu lub szef komórki planowania. Podkreślić należy, iż niezależnie od wybranego sposobu, musi on być zastosowany do wszystkich rozważanych wariantów. Niedopuszczalne jest użycie różnych sposobów dla poszczególnych z nich gdyż w konsekwencji prowadzi to do zatracenia obiektywności podczas porównywania wariantów.

Symulacja przyszłych działań może mieć miejsce także na innym etapie procesu dowodzenia. Jeżeli ograniczony czas na przygotowanie działań nie pozwala
na przeprowadzenie symulacji poszczególnych wariantów, rozważenie prowadzi się innymi sposobami. Po podjęciu przez dowódcę decyzji należy wówczas dążyć do przeprowadzenia symulacji wybranego przez dowódcę wariantu działania. Taka symulacja ma na celu:

• sprawdzenie wybranego wariantu;

• ewentualna jego modyfikację i usunięcie błędów, które nie zostały wcześniej zauważone;

• identyfikacje danych do planu synchronizacji działań, który będzie sporządzany.

2.1.4. Porównanie wariantów działania

Celem ostatniej czynności oceny sytuacji, porównania wariantów działania, jest wyłonienie tego wariantu działania wojsk własnych, który będzie rekomendowany dowódcy. Realizowane w tym etapie działania polegają na porównaniu ze sobą przygotowanych i rozważonych poprzednio wariantów.

Wyróżnia się trzy zasadnicze metody porównania wariantów działania:

• metodę wad i zalet,

• metodę głosowania,

• metodę kryteriów.

Aby dokonać oceny i porównania poszczególnych wariantów metodą wad i zalet, wykorzystuje się tabele oceny wariantów działania, wypełnione treścią w trakcie poprzedniej czynności - ich rozważania.

Nietrudno dostrzec, iż metoda wad i zalet wydaje się być stosunkowo mało obiektywna. Trudno jest bowiem określić niezbędną dla dokonania porównania wartość poszczególnych wad i zalet. Jednakże istota tej metody powoduje, iż celowe jest użycie jej każdorazowo, jeżeli czas na to pozwala, jako uzupełnienie innych metod porównawczych.

Metoda głosowania stanowi w praktyce głosowanie poszczególnych członków sztabu (zazwyczaj kierowników komórek) za jednym z wariantów - przy założeniu, że każdemu przysługuje jeden głos.

Inny wariant tej metody przewiduje możliwość wyważenia każdego z opracowanych wariantów i przyznania im określonej ilości punktów w zależności od klasyfikacji.

	Wariant 1	Wariant 2	Wariant 3
Osoba I	X
Osoba II	X
Osoba III		X
Osoba IV			X
Osoba V	X
SUMA	3	1	1

Tabela 3. Tabela głosów (wariant 1)

Metoda ta wydaje się być stosunkowo prosta i możliwa do stosowania także w warunkach ograniczonego czasu.

	Wariant 1	Wariant 2	Wariant 3
Osoba I	3	2	1
Osoba II	3	1	2
Osoba III	2	3	1
Osoba IV	2	1	3
Osoba V	3	2	1
SUMA	13	9	8

Tabela 4. Tabela głosów (wariant 2)

W metodzie kryteriów przyjęcie poszczególnych kryteriów oraz ich wartościowanie uzależnione jest od wykonywanego zadania i określa je (na podstawie przeprowadzonej analizy zadania) dowódca. Jedna z wersji tej metody polega na założeniu, iż suma wartości poszczególnych kryteriów stanowi 100%. Każdemu z przyjętych kryteriów dowódca lub szef sztabu przyznaje określoną wartość wyrażoną w procentach, która odzwierciedla znaczenie kryterium dla osiągnięcia celu (patrz tabela 5, kolumna pierwsza).

W takiej sytuacji wariantom przypisuje się punkty w skali od 0 do 10 - gdzie 10 oznacza najwyższą ocenę wobec danego kryterium (tabela 5, kolumny 2 - 4). Całkowitą wartość wariantu stanowi suma iloczynów przyznanych mu punktów i procentowego znaczenia kryteriów - wyniki te sumowane są w dolnym wierszu tabeli.

Kryterium / wartość w %	Wariant „A”	Wariant „B”	Wariant „C”
K - I / 25%	4 / 1	2 / 0,5	6 / 1,5
K - II / 50%	7 / 3,5	5 / 2,5	3 / 1,5
K -III / 25%	2 / 0,5	4 / 1	4 / 1
SUMA / 100%	13 / 5	11 /4	13 /4

Tabela 5. Tabela porównawcza wariantów działania (wariant 1)

Tabela 6 przedstawia kolejną wersję tej metody, w której znaczenie poszczególnych kryteriów określono stosując wartości liczbowe w przedziale od 1 do 5 (gdzie 5 oznacza kryterium najważniejsze). Wariantom przypisano w tej metodzie wartości w przedziale 1-3, gdzie 3 jest oceną najwyższą w odniesieniu do danego kryterium.

Kryterium	Znaczenie kryterium	Wariant „A”	Wariant „B”	Wariant „C”
Prostota	2	2 / 4	1 / 2	3 / 6
Zaskoczenie	3	1 / 3	3 / 9	2 / 6
Straty	5	1 / 5	2 / 10	3 / 15
Zabezpieczenie logistyczne	4	1 / 4	3 / 12	2 / 8
Dowodzenie	1	1 / 1	2 / 2	1 / 1
Suma / Suma po uwzględnieniu kryterium		6 / 17	11 / 35	11 / 36

Tabela 6. Tabela porównawcza wariantów działania (wariant 2)

Należy jednak wziąć pod uwagę, że wyniki jakiejkolwiek metody porównawczej nie są jednoznaczne z podjęciem decyzji przez dowódcę. Traktowane być powinny jako narzędzia pomocne w wyborze wariantu rekomendowanego dowódcy oraz jako argumenty podczas prezentowania przyjętych rozwiązań.

Zarówno rozważenia jak i porównanie wariantów działania może się odbywać w ramach kolejnej (kolejnych) odprawy koordynacyjnej (załącznik 5). Ilość prowadzonych odpraw oraz rozpatrywana w ich trakcie problematyka zależy od ilości dostępnego czasu, stopnia skomplikowania zadania oraz przyjętego przez szefa sztabu planu pracy na stanowisku dowodzenia.

2.1.5. Rozważenie i porównanie wariantów działania w warunkach ograniczonego czasu - ocena wariantów działania

Jak wspomniano, w trakcie przygotowania działań ograniczony czas będzie powodował częste sytuacje, w których metodyczne przeprowadzenie rozważenia, a następnie porównania wariantów działania będzie niemożliwe lub w znacznym stopniu utrudnione. W takich sytuacjach konieczne staje się zastosowanie innego rozwiązania, mniej czasochłonnego, a jednocześnie zapewniającego osiągnięcie założonych celów. Rozwiązaniem takim może być ocena wariantów działania, rozumiana jako specyficzne połączenie przedsięwzięć zawartych w czynnościach rozważenia i porównania.

Istotą oceny wariantów działania jest wykorzystanie odpowiednio przygotowanej tabeli oceny wariantów (tabela 7), stanowiącej modyfikację arkuszy stosowanych zwykle w trakcie porównania wariantów działania. Tabela taka zawiera kryteria oceny wariantów oraz wyszczególnia wszystkie opracowane sposoby wykonania zadania. Może również obejmować znaczenie każdego z kryteriów, jeżeli zostało to określone przez dowódcę.

W trakcie oceny dokonuje się konfrontacji pierwszego z wariantów ze wszystkimi kryteriami oceny po kolei. Istotą tej konfrontacji jest dążenie do udzielenia odpowiedzi na pytanie:

W jakim zakresie dany wariant spełnia wymagania wynikające z kryterium
1, 2, ..., n?

Oceniany wariant może otrzymać, w odniesieniu do kolejnych kryteriów, ocenę 3 - oznaczającą, iż spełnia wymagania w stopniu bardzo dobrym, 2 - w stopniu dobrym lub 1 - w stopniu wystarczającym. Uznanie, iż wariant całkowicie nie spełnia wymagań wynikających choćby z jednego z kolejno rozpatrywanych kryteriów powoduje jego natychmiastowe odrzucenie.

Po zakończeniu „wyceniania” pierwszego wariantu czynności te powtarza się wobec kolejnego (kolejnych) wariantu działania. Podsumowanie nadanych ocen powala na płynne przejście do porównania wariantów i ustalenia wariantu rekomendowanego. Przedstawiony powyżej sposób pozwala także na wprowadzenie znaczenia („ciężaru gatunkowego”) każdego z kryteriów zgodnie z preferencjami dowódcy.

Kryterium	Znaczenie kryterium	WARIANT „A”	WARIANT „B”
Zgodność z myślą przewodnią dowódcy w zakresie problematyki cywilnej	2	2 / 4	3 / 6
Zgodność z myślą przewodnią dowódcy w zakresie problematyki wojskowej	2	3 / 6	2 / 4
Bezstronność	2	3 / 6	2 / 4
Realność w stosunku do posiadanych sił	1	3 / 3	3 / 3
Dostępność wsparcia	1	2 / 2	2 / 2
Minimalny poziom ryzyka dla sił własnych	2	2 / 4	3 / 6
Elastyczność	1	1 / 1	2 / 2
Prostota i przejrzystość organizacji dowodzenia	1	2 / 2	3 / 3
Suma / Suma po uwzględnieniu kryterium		18 / 28	20 / 30

Tabela 7. Proponowany układ tabeli oceny wariantów działania

Legenda:

• czynność pierwsza - ocena wariantu A w stosunku do każdego z kryteriów

• czynność druga - ocena wariantu B w stosunku do każdego z kryteriów

• czynność trzecia - uwzględnienie znaczenia kryteriów

• czynność czwarta - zsumowanie liczby punktów i porównanie wariantów A i B

Podkreślenia wymaga fakt, iż nawet w wypadku stosowania skróconej metody pracy nad wariantami działania („oceny wariantów”) należy dostrzegać i akcentować różnicę pomiędzy konfrontacją wariantu z określonym kryterium a porównaniem wariantów ze sobą.

Zasadniczą wadą wymienionej metody jest mniejsza niż przy działaniu tradycyjnym obiektywność oceny poszczególnych wariantów. Pozostaje jednak faktem, iż może być ona stosowana w sytuacjach ograniczonego czasu oraz, co nie mniej ważne, jest stosunkowo prosta do opanowania także w środowisku niezbyt zgranego wcześniej, międzynarodowego sztabu.

2.2. Podjęcie decyzji

Drugim etapem fazy planowania w procesie dowodzenia jest dokonanie przez dowódcę wyboru jednego z przedstawionych mu przez sztab wariantów działania i ogłoszenie tego wyboru jako swojej decyzji. Na bazie tej decyzji dowódca powinien określić swój zamiar działania, który z kolei musi zawierać jego myśl przewodnią.

Podjęcie decyzji przez dowódcę obejmuje dwa elementy: po pierwsze, wybór wariantu działania - jednego z proponowanych przez sztab, zmodyfikowanego przez dowódcę lub jego własnego wariantu, po drugie zaś wyrażenie koncepcji przeprowadzenia przyszłego działania - czyli przedstawienie zamiaru działania.

Zamiar ten dowódca przedstawia oficerom sztabu na koniec odprawy decyzyjnej, udzielając w razie potrzeby dodatkowych wytycznych do dalszej pracy, w tym do planowania alternatywnego. Podczas przedstawiania zamiaru powinien być on notowany przez wyznaczoną osobę, sprawdzony przez dowódcę, i w etapie czwartym fazy planowania (sporządzenie rozkazu) stanowić podstawę do sformułowania podpunktu 3.a. rozkazu bojowego - zamiaru działania.

Zamiar dowódcy powinien zawierać następujące informacje:

• myśl przewodnią dowódcy,

• sposób wykonania zadania (w razie potrzeby podzielony na fazy / etapy), w tym miejsce (sposób) skupienia głównego wysiłku (punkt ciężkości, rejony kluczowe),

• podział sił,

• priorytety wykorzystania sił i środków wsparcia i zabezpieczenia działań.

Możliwy układ odprawy decyzyjnej, w której trakcie mają miejsce wymienione powyżej przedsięwzięcia przestawiono w załączniku 6.

2.3. Sporządzenie planu działania

Przedostatnim, trzecim etapem fazy planowania jest sporządzenie planu działania. Stanowi on podstawę do przygotowania rozkazu bojowego i uzupełniających go załączników. Plan działania jest przedstawionym w formie graficznej zamiarem dowódcy, toteż powinien zawierać wszystkie informacje wymienione przez dowódcę w trakcie ogłaszania zamiaru działania. W praktyce jest to wybrany (i ewentualnie zmodyfikowany) przez dowódcę wariant działania,
uzupełniony o informacje zawarte w zamiarze.

Rysunek 8. Zależność pomiędzy wariantami działania, decyzją dowódcy, planem działania i załącznikiem „Plan ...”

Plan działania powinien zawierać:

• grupę informacji dyrektywnych (narzuconych przez przełożonego), np.:

• linie rozgraniczenia,

• inne linie koordynacyjne,

• obiekty do opanowania,

• inne elementy dowodzenia i koordynacji, np. rejony zastrzeżone;

• grupę niezbędnych informacji sytuacyjnych, np. potrzebne informacje dotyczące wojsk w styczności;

• informacje decyzyjne, wynikające z decyzji dowódcy:

• kto (jakie siły),

• co (jaki rodzaj działań),

• gdzie (miejsce w ugrupowaniu i w przestrzeni),

• kiedy (terminy np. osiągnięcia gotowości, przekroczenia linii koordynacyjnych, opanowania obiektów i inne o znaczeniu zasadniczym dla wykonania zadania).

2.4. Sporządzenie rozkazu bojowego

Opracowanie rozkazu stanowi czwarty etap fazy planowania. Jego zrealizowanie pozwala na przejście do trzeciej fazy cyklu procesu dowodzenia - stawiania zadań.

Rozkaz opracowywany jest w formie dokumentu pisemnego uzupełnionego graficznymi i pisemnymi załącznikami. Na niższych szczeblach dowodzenia dopuszczalne jest zamieszczenie części pisemnej rozkazu bezpośrednio na folii (kalce). Dokument przyjmuje wówczas formę rozkazu na oleacie.

Zasady opracowania zasadniczych dokumentów bojowych opisano w rozdziale trzecim.

52

FLOT

XX

XX

ETAP 1

ETAP 3

ETAP 2

FLOT

XX

XX

KIERUNEK 1

KIERUNEK 2

FLOT

XX

XX

OBIEKT 1

OBIEKT 2

* - odprawy koordynacyjne według potrzeb

Ocena wariantów działania

Odprawa informacyjna

Zarządzenie

przygotowawcze

Nowe zadanie

lub

zmiana sytuacji

Porównanie wariantów działania*

Rozważenie wariantów działania*

Ocena czynników wpływających

na wykonanie zadania

i opracowanie wariantów działania

wojsk własnych*

Analiza zadania

Ocena sytuacji

Podwładni

Przełożony

ROZKAZ BOJOWY

DECYZJA - WYBÓR
JEDNEGO Z WARIANTÓW

WARIANTY DZIAŁANIA

WOJSK WŁASNYCH

PRZYGOTOWANE PRZEZ KOMÓRKĘ PLANOWANIA

WARIANTY DZIAŁANIA PO OGRANICZENIU ICH ILOŚCI (ROZWAŻENIU) W TYM

WARIANT

REKOMENDOWANY

WARIANT WYBRANY

PRZEZ DOWÓDCĘ

DODATKOWE DANE

OKREŚLONE PRZEZ

DOWÓDCĘ

PLAN DZIAŁANIA

+

INFORMACJE WYNIKAJĄCE

Z DECYZJI I ZAMIARU

W3

W4

W3

W1

W4

W3

W2

W1

WNIOSKI Z OCENY CZYNNIKÓW

WPŁYWAJACYCH NA WYKONANIE

ZADANIA

ZAŁĄCZNIK (PLAN ...)

DO ROZKAZU BOJOWEGO

---