1. Konkurencja a efektywność gospodarki. Występują 2 typy konkurencji: - międzygałęziowa - węwnątrzgałęziowa

Międzygałęziowa powoduje przepływ kapitału z gałęzi o niższej rentowności do gałęzi o wyższej rentowności. Konkurencja ta rodzi tendencję do kształtowania się przeciętnej stopy zysku w gospodarce i zwiększa efektywność alokacyjną gospodarki. Wewnątrzgałęziowa prowadzi do poprawy efektywności produkcyjnej gospodarki (obniżka kosztów, obniżka cen, poprawa jakości produktu, poprawa jakości usług). Prowadzi do ukształtowania się cen na poziomie odpowiadającym dominującym warunkom produkcji.

2. Typy konkurencji i jej skutki.

Motyw uzyskiwania ponadprzeciętnych zysków związany jest z dwoma typami konkurencji: -pomiędzy gałęziami gospodarki narodowej lub krajami, -wewnątrz gałęzi. 1. Konkurencja międzygałęziowa powoduje alokację środków, a tym samym czynników produkcji w ramach gospodarki jako całości, ponieważ związana jest z dążeniem do osiągnięcia największej stopy zysku. Wolne środki kapitałowe przenoszone są z gałęzi o niższej stopie zysku do wyższej, powodując tam nasilenie się konkurencji. W tym samym okresie stosunkowo duża obfitość kapitału w gałęziach o wyższej stopie zysku sprzyja wyrównywaniu się poziomu technicznego firm w tych gałęziach i prowadzi przejściowo do zaniku zysków nadzwyczajnych, ponadprzeciętnych. Natomiast w gałęziach, w których nastąpił względny brak kapitału, m.in. na skutek jego odpływu do gałęzi efektywniejszych, konkurencja ulega osłabieniu. Ten mechanizm przepływu kapitałów sprawia, że zacierają się pierwotne różnice w poziomie zysków w różnych gałęziach i powstaje tendencja do kształtowania się przeciętnej stopy zysku, stanowiącej w pewnym sensie punkt odniesienia dla podejmowania decyzji alokacyjnych w całej gospodarce.

Współcześnie podobne skutki wywołuje, w dłuższym okresie, konkurencja globalna. Następują, bowiem przepływy kapitałów pomiędzy krajami, a nawet regionami, i to na coraz większą skalę. O tej tendencji świadczy także powstawanie firm międzynarodowych lub ponadnarodowych, w tym zarówno nowych, jak i portfelowych i ich inwestycje, rozwój międzynarodowego kapitału finansowego, transakcje na giełdach itp.

2. Konkurencja wewnątrzgałęziowa toczy się o warunki i rozmiary sprzedaży, powodując ukształtowanie się ceny na poziomie odpowiadającym dominującym warunkom wytwarzania (a więc nie przeciętnym czy krańcowym). W tych warunkach firmy efektywniejsze pod względem organizacyjnym i technicznym osiągają zysk nadzwyczajny. Natomiast firmy o kosztach wyższych niż przeciętny nie realizują nawet zysku przeciętnego, co może prowadzić do bankructwa. Sprawia to, że firmy słabsze zmuszone są do naśladowania przedsiębiorstw efektywniejszych, otrzymujących zysk przeciętny wraz z zyskiem nadzwyczajnym. W ten sposób konkurencja wewnątrz gałęzi wymusza postępowanie proinnowacyjne, w tym postęp techniczny, a jednocześnie eliminuje przedsiębiorstwa najsłabsze, które nie potrafią efektywnie funkcjonować. Warto zwrócić uwagę, iż zysk nadzwyczajny jest „czasowy” w tym sensie, że zanika przy wyrównywaniu się poziomu techniczno-organizacyjnego firm dominujących w danej gałęzi, co wywołuje działanie bodźców do dalszego stosowania postępu technicznego, a szerzej - poprawy efektywności gospodarowania.

3. Funkcje regulacyjne mechanizmu rynkowego Rynek, a szerzej mechanizm rynkowy, zwłaszcza w kapitaliźmie, stanowi współcześnie mechanizm funkcjonowania już nie tylko gospodarki danego kraju, ale w zasadzie całej gospodarki światowej, a tym samym - prawo ruchu współczesnej, globalnej gospodarki towarowej.

Niezależnie od zakresu występowania i wymiaru historycznego mechanizm rynkowy jest więc regulatorem: - produkcji, jako samoczynny, obiektywny mechanizm równoważący podaż i popyt, - wymiany, ponieważ przez konkurencję sensu largo kształtuje się cena równowagi, - podziału korzyści pomiędzy wytwórcę a społeczeństwo (efektywny wytwórca może liczyć na zysk, natomiast produkujący drożej - bankrutuje), - postępu technicznego.

4 Model konkurencji doskonałej, a rzeczywistości - duża liczba producentów, - duża liczba konsumentów,- produkt jednolity,- model statyczny, - każdy jest cenobiorcą, - wszyscy dostosowują się do ceny wyznaczonej przez mechanizm rynkowy, - nie ma innowacji,- model zakłada bierną rolę przedsiębiorcy,- swoboda wejścia na rynek i wyjścia z rynku,- doskonała informacja.

Rzadko się zdarza, aby wszystkie przedstawione tu założenia dotyczące konkurencji doskonałej były spełnione. Na niektórych rynkach działa tylko kilku kupujących, a na innych - kilku sprzedających. Są też bariery uniemożliwiające wchodzenie na rynek i wychodzenie z tego rynku. Również rzadko zdarza się, aby producenci oferowali identyczne produkty. Jednak istnieją rynki, które nieomal spełniają warunki konkurencji doskonałej. Przykładem mogą być rynki produktów rolnych czy surowców naturalnych. Artykuły rolne produkowane są przez tysiące producentów i kupowane przez tysiące kupujących, a ponadto są one niemal identyczne. Podobnie możemy scharakteryzować rynki surowców naturalnych.

5 Globalizacja gospodarki, a konkurencja We współczesnym świecie szybko narasta proces powiązań gospodarczych pomiędzy grupami krajów, jak i w skali globalnej. W wyniku nawiązań globalnych powstają przedsiębiorstwa międzynarodowe i globalna konkurencja. Z jednej strony globalna konkurencja niesie ze sobą zagrożenia dla firm i krajów, z drugiej zaś przyczynia się do powstania nowych form współpracy gospodarczej, szybkiego postępu technicznego, spadku cen oraz stwarza nowe możliwości zdobycia przewagi konkurencyjnej. Dzięki konkurencji globalnej następuje przepływ kapitałów między krajami i regionami na coraz większą skalę. Powstają firmy międzynarodowe i ponadnarodowe zarówno nowe jak i portfelowe (wykupywane udziały), rozwój międzynarodowego kapitału finansowego, transakcje na giełdzie.

6 Role przedsiębiorcy w ekonomi klasycznej i neoklasycznej Termin „przedsiębiorca” stworzył R. Carillon na przełomie XVII/XVII w. Zdefiniował to jako osobę, która kupuje środki produkcji po określonej cenie, aby za ich pomocą wytworzyć towar, który po sprzedaży ma jej przynieść zysk. Klasycy ekonomii jak np. Karol Marks nie doceniał specyfiki i roli przedsiębiorcy. Ekonomiści traktowali przedsiębiorczość jako skutek mechanizmu rynkowego. Przedsiębiory, chcąc maksymalizować swój zysk, biernie dostosowują się do wymogów rynkowych.

7 Współczesne widzenie roli przedsiębiorcy J.Schumpeter zakwestionował adaptacyjną rolę przedsiębrców i statystyczne ujęcie równowagi gospodarczej a wprowadził właśnie dla współczesności pojęcie poszukiwania przez przedsiębiorców zysku nadzwyczajnego, który może powstać jedynie w wyniku nieszablonowanego działanie. Przedsiębiorca wprowadza różnego rodzaju innowacje, które stymulują wzrost gospodarczy oraz zmiany ilościowe jak i jakościowe. Innowacje mają za zadanie efektywne wykorzystanie już istniejących zasobów oraz tworzenie nowych metod ich wykorzystania. Innowacje prowadzą także do tworzenia nowych zasobów jak np. tworzywa sztuczne, ( co doprowadziło do powstania całej gałęzi przemysłu). Innowacje mają na celu osiągnięcie zysku dodatkowego, który jest możliwy tylko wówczas, gdy produkuje się efektywnej niż inni i to w takich warunkach, gdy cała gałąź nie jest w równowadze. Przedsiębiorca musi umieć podejmować decyzję w warunkach ryzyka i niepewności, którego nie jest w stanie przenieść na kogoś innego np. na towarzystwo ubezpieczeniowe. Osoba przedsiębiorcza powinna charakteryzować się nie tylko odpowiednimi kwalifikacjami zawodowymi, ale i predyspozycjami psychicznymi.

8 Strategie multilokalne i globalne

W globalnych warunkach tracą na znaczeniu tradycyjne koncepcje strategiczne takie jak dopasowanie zasobów i możliwości (Anosoff) czy strategie konkurencyjne (Porter). Pojawiają się nowe koncepcje strategii konkurencji globalnej min: modyfikacje idei strategicznego dopasowania, globalnego przywództwa kosztowego koncentracji w sali globalnej, strategia niszy. Jeżeli chodzi o strategie marketingowe międzynarodowego, to następuje dopasowanie działań marketingowych do specyficznych warunków, w których działa dana firma. Globalna strategia marketingowa jest jedną dla wszystkich krajów, natomiast czynności marketingowe mogą być rozmieszczone w różnych krajach. Strategia marketingu międzynarodowego ma za zadanie maksymalizację zysku na każdym rynku, strategia globalna maksymalizuje zysk w skali całego rynku międzynarodowego. Dzięki efektywności skali produkcji mniejsze są koszty jednostkowe. Wytworzony standaryzowany produkt nie jest jednak w stanie zaspokoić specyficznych potrzeb poszczególnych krajów.

9 Współczesne zmiany uwarunkowań działalności gospodarczej Zmiany demograficzne, w połączeniu ze zmianami w gospodarce, związane są określoną relacją z sytuacją społeczną i kulturalną, system wartości, np. stosunkiem do ekologii. W wyniku zmian podstawy społeczeństwa wobec środowiska naturalnego nie tylko powstał przemysł związany z ochroną środowiska, ale i z produkcją tzw. Zdrowej żywności. Wielkość populacji, struktura wieku, poziom dochodów oddziałuje na podaż. Z tego powodu producenci muszą analizować ten element makro otoczenia i w aspekcie krajowym jak i globalnym, co jest uwarunkowane obszarem zainteresowania danej firmy. W miarę wzrostu gospodarczego występują istotne zmiany w wielkości i strukturze konsumpcji. Rozwój gospodarczy powoduje skracanie czasu pracy i zwiększenie wolnego czasu, który jest przecież czasem konsumpcji. Wywołuje to zmiany w wielkości wydatków na konsumpcję i w jej strukturze. Rośnie też rola dóbr wyższego rzędu oraz różnorodnych wyspecjalizowanych usług. Zjawiska te muszą rzutować na wielkość i strukturę produkcji wyrobów konsumpcyjnych, konsumpcyjnych, a co z tym związane - dóbr inwestycyjnych. Stąd wspomniane już wcześniej skracanie cyklów życia produktów branż, związanej z postępem technicznym. Tym samym potęguje się nie pewność, czy zwrócą się wydatki ponoszone na badania, czy zostaną osiągnięte pożądane rezultaty innowacyjne jak i oczekiwane wyniki handlowe. Jednakże ryzyko z tym związane trzeba ponosić ze względu na rosnące zagrożenie konkurencją, która sprawia, że najskuteczniejszą strategią przetrwania firmy i jej rozwoju są innowacje.

10. Bariera popytu a konkurencja

Na nowoczesnym rynku, gdzie bariera popytu ulega zaostrzeniu, to klienci ostatecznie decydują zarówno o przyszłości, jak i teraźniejszości każdej firmy. Jednakże siła przetargowa nie klientów nie jest jednakowa w stosunku do danej firmy, każdego jej produktu czy segmentu rynku, stąd analiza tej siły naszych odbiorców jest niezbędna przy opracowaniu strategii firmy. Siłą przetargowa może zależeć od: a) stopnia zróżnicowania naszych produktów; b) znajomość przez klientów innych potencjalnych dostawców, c) ilości substytutów na rynku. Opracowując strategię wejścia produktu na rynek możemy w pewnym stopniu zniwelować siłę przetargową klientów poprzez odpowiednią akcję promocyjną uzasadniającą niezbędność zakupu danego towaru, eksponując jego walory.

11 Współzależności rynków a siła konkurencji Globalizacja współczesnego rynku powoduje, że ciągle rośnie znaczenie dystrybucji, zwłaszcza tej na szeroką skalę. Współzależność rynków jest nieodzowną częścią Globalizacja. Dana firma będzie posiadała fabryki na różnych kontynentach, gdyż będzie zainteresowana lepszą jakością produkcji oraz tańszą siłą roboczą. Tym samym producent będzie potrzebował sprawdzonych i dobrych dystrybutorów, aby ci rozpowszechnili jego produkty na całym świecie. Dużych odbiorców interesuje nie tylko poziom cen, marże, jakość, ale i terminowość dostaw, warunki serwisu po sprzedażowego itd. Coraz większa liczba różnego rodzaju substytutów i w związku z tym daleko posunięta segmentacja rynku sprawia, że dystrybutorzy coraz więcej wiedzą na temat produktów, więc rosną ich wymagania. Poważny odbiorca, którego nakłady na zakup są duże, ponosi jednocześnie duże ryzyko. Strata się, zatem je minimalizować przez stawienie odpowiednich wymagań. Stara się też sam zbadać rynek i jego wymogi. Dystrybucja na wiele rynków regionalnych świata powoduję maksymalizację zysków takich firm, a tym samych powoduje zagrożenie dla rodzimych producentów, gdyż poprzez niższe nakłady na produkcję ceny są bardziej konkurencyjne. Mniejszy przedsiębiorca nie może sobie pozwolić na ustalenie na takim samym poziomie, a co za tym się wiąże na problemy z utrzymaniem się na rynku.

12 Wpływ wprowadzania innowacji na równowagę rynkową i konkurencję Współcześnie żadna firma nie musi brać pod uwagę, że w jej segmencie rynku pojawił się nowy konkurent, a zwłaszcza, gdy firma jest monopolistą w danej dziedzinie. Stopień tego prawdopodobieństwa związany jest m.in. z zasadą polityki interwencjonizmu państwowego, atrakcyjnością branży, stopy zysku, przewidywaną perspektywą rozwoju branży. Analiza naszego zagrożenia na rynku powinna być powiązana z obserwacją tendencji rozwojowych w technologii związanych z naszym sektorem. Obecnie największym zagrożeniem dla działającej firmy jest to, że konkurencja wprowadzi na rynek nowy, unowocześniony produkt. Warto też zwrócić uwagę, że analiza pojawiających się nowych produktów, interesujących nas technologii nie powinna się ograniczać wyłącznie do samego produktu, ale obserwować także zmiany choćby opakowań. Odpowiednie opakowanie np. artykułu żywnościowego może przedłużyć jego termin przechowywania. Firma, która wprowadzi innowacyjny produkt może w krótkim czasie zdobyć przewagę na rynku. Dlatego firmy powinny analizować sytuację na rynku oraz istniejące ustawodawstwo prawne związane z gospodarką, w tym konkurencję, i to zarówno na szczeblu państwowym, jak i lokalnym. Niektóre władze lokalne, wprowadzają specjalne preferencje dla pobudzenia rozwoju oraz konkurencji i innowacji.

13 Czynniki kształtujące konkurencję wewnątrz sektora

O intensywności konkurencji decyduje wiele czynników.

Są to m. In.:- liczba konkurentów krajowych i zagranicznych i ich udział w naszym segmencie rynku;- ich zdolności produkcyjne oraz stopień ich wykorzystania;- dynamika ich rozwoju;- stopień rozwoju naszej branży;- stopień zróżnicowania wyrobów;- poziom cen i jakość;- bariery mobilności, tzn. bariery wejścia i wyjścia z rynku.

14 Otoczenie rynkowe a konkurencja Początkowo jako „otoczenie rynkowe” rozumiano charakterystykę bezpośrednich konkurentów występujących w danych segmencie rynku. Obecnie rozszerzono terminologię o „otoczenie konkurencyjne” i „pole strategiczne”.

Przy opracowywaniu strategii zwraca się uwagę na konieczność uwzględnienia konkretnych warunków otoczenia w całej jego złożoności.

Pole strategiczne uwzględniać powinno wszystkie instytucje, z którymi firma utrzymuje związki (banki, giełdy, związki zawodowe).

Zasięg pola strategicznego obejmuje i konkurentów bezpośrednich, oferujących podobne lub identyczne jak dana firma wyroby, i pośrednich, oferujących wyroby zaspokajających te same potrzeby, co jej. Powinno się uwzględnić także konkurentów potencjalnych, w tym zagranicznych, którzy chcą wejść na nasz rynek.

15 Warunki realizacji strategii najniższych cen (strategia lidera kosztowego) Za „Lidera” na ogół uważa się firmę posiadającą największy udział w rynku, dyktującą ceny, politykę w zakresie dystrybucji i promocji.

Potrzebny jest duży popyt, który umożliwia produkcję na dużą skalę. Obniżenie kosztów jednostkowych, wysoka elastyczność cenowa popytu.

- zmniejszenie zróżnicowania asortymentu;- korzystne warunki finansowania;- możliwości efektywnej kontroli firmy;- koncentracja działania na segmentach rynku o dużej liczebności nabywców.

16 Warunki realizacji strategii wyróżnienia Strategia polega na tym, że firmy dąży do zajęcia pozycji, która w ocenie dużej liczby odbiorców jest przodująca w danej gałęzi przemysłu.

W strategii tej firma dokonuje wyboru jednej lub więcej cech, które przez klientów tej gałęzi są uważane za istotne, i modyfikuje swoje działania tak, aby te potrzeby zaspokoić.

Celem tego działania jest możliwość sprzedaży produktów po wyższej cenie.

Aby strategia mogła mieć zastosowanie w firmie muszą być spełnione następujące warunki:- cechy fizyczne produktu: marka, obsługa, sieć sprzedaży;- produkcja wysokiej jakości towarów;- wysoka efektywność działań marketingowych;- pozytywne wyobrażenie o firmie i produkcji.

17 Warunki realizacji strategii koncepcji Strategia koncepcji polega na wyborze przez firmę takiego segmentu rynku, na którym firma będzie starać się jak najlepiej zaspokajać potrzeby klientów, lepiej niż czynią to jej konkurenci. Różni się ona od innych strategii, tym, że podstawę stanowi decyzja o wyborze wąskiej specjalizacji, której będzie dotyczyć konkurencja, i to w obrębie danej gałęzi przemysłu. Sedno taj strategii polega na czerpaniu korzyści z zaspokajania potrzeb niewielkich grup odbiorców, które wyróżniają się spośród innych w danej gałęzi przemysłu.

18 Przyczyny i cele strategii kooperacji Kooperacja może obejmować: dystrybucję, produkcję, działanie marketingowe.

Przyczyny strategii kooperacji to: - występujące ograniczenia zasobów, - rosnące koszty produkcji i marketingu ( firma kooperacji ze sobą prowadzą wspólne badania), - skłonności innowacyjne firmy ( do tego potrzebne są określone kapitały i firma szuka kooperanta)

Celem strategii kooperacji jest uzyskanie efektu synergii, który polega na tym , że łączny efekt kooperujących ze sobą firm jest/może być większy od sumy efektów tych firm działających oddzielenie.

19 Strategie imitacji Strategia imitacji dotyczy cech materialnych produktu, opakowania, znak towaru.

Strategie imitacji: - Kreatywna - wykorzystuje doświadczenie i pozycję innowatora, - strategia wczesnej imitacji - wczesne podjęcie produkcji nowego wyboru przez naśladowcę ( stara się on naśladować innowatora), - elastycznej adaptacji - ulepszenie czyjegoś produktu, działania na zlecenie, produkcja i sprzedaż wyrobów pod cudzą marką, - późna imitacja - usprawnienie produktów na rynku i znajdujących się w okresie swej dojrzałości, - naśladownictwo produktu - ma na celu sprawdzenie wrażenia u klienta, że ma on do czynienia z produktem oryginalnym ( działalność nielegalna np. piractwo płyt)

20 Strategie wycofania się z rynku Celem strategii jest wycofanie się z rynku tak, żeby nie ponieść strat, ale jeszcze na tym zarobić. Dotyczy to produktów schyłkowych i wycofania się z sektorów dojrzałych ze względu na wysokie koszty alternatywne, ( ponieważ w fazie dojrzałości spada rentowność)

Dla tej strategii występują pewne ograniczenia, są to: - warunki popytu ( niepewność wynikająca ze spadku popytu), - bariera wyjścia z rynku - wyspecjalizowane środki trwałe, które posiadamy ograniczają nam wyjście z rynku, - koszty stałe z wyjścia- związane z wypłaceniem odpraw dla pracowników, kary za zerwanie umów z dostawcami i odbiorcami, - bariery rządowe i społeczne- presja wywierana na firmę przez rząd i społeczność lokalną, przeciwdziałania bezrobocia, aby firma działała jak najdłużej.

21 Strategie przedsiębiorcze Zarządzanie przedsiębiorcze - zespół technik, polega na poszukiwaniu i wykorzystywaniu nowych okazji do zaspokajania ludzkich potrzeb i pragnień oraz na nowych zastosowaniach zarządzania.

Np. wprowadza się zarządzanie strategiczne do instytucji państwowych.

Rodzaje strategii przedsiębiorczych:1. być pierwszym i najsilniejszym 2. uderzać w nich tam gdzie ich nie ma 3.wyszukać i zająć wyspecjalizowaną niszę ekologiczną 4.zmienić ekonomiczne wartości i cechy wyrobu, ewentualnie rynku, przemysłu.

Gdybyśmy używali ich oddzielnie to są to strategie czyste.

1. istota polega na tym, że dotyczy wdrażania jedynie prawdziwych innowacji, stosowanych po raz pierwszy, a zatem ryzykownych (np. nowy produkt na rynku)

2. występuje w dwóch formach. - strategia twórczego naśladownictwa (doskonalenie produktu np. komputery), - strategie przedsiębiorcze judo (wykorzystuje niedociągnięcia faktycznych wynalazków np. tranzystor SONY, zegarki SEIKO)

3. strategie nisz ekologicznych. - strategia rogatki - opanowanie za pomocą dobra lub usługi wyspecjalizowanego rynku, np. urządzenie chroniące przed erupcją w szybach naftowych, - strategia wyspecjalizowanej umiejętności - koncentrują się na niemal monopolistycznym wytwarzaniu pewnych elementów, np. hamulców samochodowych, hamulców lotniczych,- strategia wyspecjalizowanego rynku, np. firma produkująca maszyny górnicze, maszyny do wypieku pizzy, krakersów.

Wszystkie produkty wytwarzane za pomocą tych strategii są elementem innych produktów finalnych.

Warunki i ograniczenia

- wyrób lub usługa musi mieć zasadnicze znaczenie dla procesu wytwórczego lub produktu finalnego, - rynek musi być tak ograniczony, aby można było na nim niepodzielnie panować,- firmy stosujące tę strategię nie mają wpływu na produkt finalny, w skład którego wchodzą, co podwyższa ryzyko, trzeba obserwować popyt na produkt finalny, - strategia ta przekształca stary produkt lub usługę w cos nowego, zmienia jego użyteczność, wartość, cechy ekonomiczne, nie następuje zmiana cech fizycznych wyrobu, zmienia tylko cechy ekonomiczne.

Różne odmiany tej strategii mają wspólną cechę - tworzą klienta i rynek. - tworzenie nowej użyteczności dla klienta, np. produkty bankowe, - sposób ustalania ceny, np. Gillette, - dostosowanie się do społecznych i ekonomicznych możliwości klienta, np. sprzedaż ratalna, - dostarczenie klientowi tego, co stanowi dla niego rzeczywista wartość.

To są strategie innowacji. Wszystkie strategie wynikają z analizy potrzeb odbiorców, z analizy rynku. Co właściwie kupuje klient? Uwzględnia się sytuację ekonomiczną klienta.

22 Warunki konkurencyjności krajów

23 Strategie rozwoju firmy Według kryterium rozwoju firmy wyodrębniamy 4 główne strategie: - penetracja rynku, - rozwój rynku, - rozwój produktu, - dywersyfikacja.

1. Strategia penetracji rynku polega na wzmożeniu działań na rynku, na którym dotychczas działało przedsiębiorstwo, i zmierzaniu do wzrostu sprzedaży produkowanych dotąd wyrobów. Wzrost sprzedaży w ramach utrzymującej się dotychczasowej struktury można uzyskać przez poprawę jakości, obniżkę ceny, intensyfikację marketingu, itd. Chociaż strategia ta nie daje wielkich szans na rozwój firmy, to umożliwia max wykorzystanie jej zdolności produkcyjnych. Możliwości tej strategii uzależnione są przede wszystkim od udziału firmy w rynku oraz charakteru samego rynku. Im większy udział w rynku, tym większe powodzenie tej strategii, zwłaszcza, gdy jest to rynek rozwijający się. Natomiast w przypadku małego udziału firmy na rynku efekty strategii penetracji rynku są raczej niewielkie.

Strategia rozwoju rynku polega na takich działaniach przedsiębiorstwa, które zmierzają do wzrostu sprzedaży obecnie wytwarzanego produktu przez wejście na nowe rynki. Wyodrębnia się 2 fazy tej strategii: - wejście do nowego segmentu rynku, tego samego w sensie geograficznym (znalezienie nowych zastosowań dla obecnie wytwarzanego produktu lub rozszerzenie asortymentu), - wejście na rynek nowy w sensie geograficznym (wymaga długich i kosztownych, a zarazem ryzykownych działań marketingowych i promocyjnych).

1. Strategia rozwoju produktu może polegać bądź na modyfikacji istniejącego już wyrobu, bądź na stworzeniu całkowicie nowego. W pierwszym przypadku przedłuża się cykl życia dotychczas produkowanego wyrobu, w drugim natomiast rozpoczyna się nowy cykl życia nowego wyrobu. Możliwości działań firmy w tym zakresie są bardzo szerokie i zależą od skali innowacji wyroby. Niekiedy wystarczają drobne korekty innowacyjne, np. atrakcyjniejsze opakowanie czy jego lepsze dopasowanie do potrzeb odbiorców. Korzystna zmiana cech produkt umożliwia najczęściej zwiększenie popytu na dany wyrób ze wszystkimi związanymi z tym korzyściami.

2. Strategia dywersyfikacji polega na wprowadzaniu nowych produktów i wchodzeniu na nowe rynki. Może ona być dokonana własnymi siłami bądź przez zakup licencji, a niekiedy - całych przedsiębiorstw. Można przy tym wyodrębnić dywersyfikację poziomą (horyzontalną), pionową (wertykalną) oraz równoległą. - Dywersyfikacja pozioma polega na wprowadzeniu przez firmę do jej asortymentu nowych wyrobów związanych z dotychczasową technologią, doświadczeniem oraz możliwościami organizacyjno-technologicznymi. Nowe wyroby należą, więc do tego samego ogniwa w łańcuchu prowadzącym od surowca do produktu finalnego. Są to produkty zaspokajające inne potrzeby dotychczasowych klientów lub potrzeby bardzo podobne, ale w odmienny sposób., - Dywersyfikacja pionowa natomiast polega na przejęciu przez firmę produkcji wyrobów i wykonywaniu działań stanowiących kolejne ogniwa w łańcuchu technologicznym - od surowca do wyrobu finalnego. Za pomocą tej strategii eliminuje się pośredników, kooperantów w wyżej wymienionym łańcuchu tech., co prowadzi zwykle do zmniejszenia ryzyka gospodarowania., - Dywersyfikacja konglomeratowa (równoległa) występuje, jeśli firma wkracza w nowe dziedziny działalności. Polega na wytwarzaniu produktów niewykazujących związków pomiędzy sobą ani z natury technicznej, ani nawet marketingowej.

24 Warunki powodzenia strategii konkurencji

1. Najważniejszym warunkiem jest uspołecznienie procesu formułowania i realizacji strategii firmy.

Chodzi o włączenie pracowników w proces tworzenia strategii.

Żeby włączyć pracowników firma musi posiadać:: - jasny obraz tego co jest potrzebne jak i tego co jest możliwe do przeprowadzenia,- precyzyjnie wytyczoną drogę osiągania pożądanych wyników,- niezawodne kryteria oceny realizacji

2. Jasno sformułowana i prosto ujęta misja firmy

3. Strategia musi mieć jasno określony cel oraz środki niezbędne do jej realizacji

4. Czy zastosowano podejście strategiczne przy opracowaniu strategii? Polega na całościowym ujmowaniu firmy w jej różnorodnych relacjach z otoczeniem (uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne). Analiza strategiczna powinna umożliwić określenie kluczowych czynników potencjalnego sukcesu. Kluczowe czynniki sukcesu: - pozycja kosztowa ,- umiejętności marketingu i dystrybucji, - możliwości finansowe,- poziom technologiczny, - pozycja na rynku, - wizerunek firmy.

5. Zasada równoważenia celów Cele krótkookresowe powinny być podporządkowane celom długookresowym. Porównujemy wydatki na promocję i reklamę z przyrostem przychodu ze sprzedaży. Czy wydatki nie są większe niż efekty?

6. System wczesnego ostrzegania

Monitoring zmian w otoczeniu, na jego podstawie dokonuje się kontroli strategicznej. Czy zmiany nie wymagają zmian w strategii?

7. Kompleksowość ujęcia działalności firmy w strategii konkurencji. Nie należy nadawać szkodliwych priorytetów, w redukcji kosztów nie możemy pozwolić na zmniejszenie jakości.

8. Ocena strategii, kryteria wyboru optymalnej strategii; - zgodności, - ocena akceptowalności, ryzyko ich uzyskania i oczekiwania, - ocena wykonalności, czy firma ma zasoby i kompetencje niezbędne do realizacji strategii

Kryterium oceny: - ryzyko (korzyści, zachować proporcje), - gospodarność (racjonalne gospodarowanie, max efektu z zasobów), - ograniczoność zasobów (najczęściej ludzi kompetentnych), - rozkład w czasie decyzji (decyzje bieżące muszą być podporządkowane decyzjom strategicznym).

Inne podejście do oceny strategii: - wizerunek firmy, - zdolności produkcyjne, - możliwości techniczne, - kwalifikacje personelu, - poziom rentowności.

Realizacja strategii - program realizacji, - kto, za co odpowiada? kto? co? gdzie? kiedy? Odpowiednie zasoby - ile? gdzie?

Powinien być określa system motywacyjny, umożliwiający wynagradzanie tych, którzy przyczyniają się w szczególny sposób do realizacji strategii. Monitoring realizacji - porównanie do założeń planowych.

---