W jaki sposób przeprowadzono fuzję z punktu widzenia czynności techniczno - prawnych.
Przedstawicielstwa koncernów naftowych w Polsce BP Poland i Mobil Oil Poland utworzyły 28 marca 1997 r. joint venture. Jest to konsekwencja akceptowanej przez Unię Europejską fuzji obu firm w Europie. UE zaakceptowała połączenie obu firm w sierpniu 1996 r.
Spółka joint venture jest prawnie wyodrębnionym podmiotem (ma osobowość prawną), powstałym w wyniku połączenia kapitałów dwóch lub więcej: niezależnych od siebie partnerów podmiotów gospodarczych z różnych krajów w celu realizacji określonego przedsięwzięcia gospodarczego w dłuższym okresie.
Partnerzy tworzący spółkę joint venture wspólnie nią zarządzają i wspólnie - w relacji do wniesionych udziałów - ponoszą odpowiedzialność za jej działalność.
Joint venture jest jedną z form organizacyjno - prawnych międzynarodowego aliansu (porozumienia) strategicznego przedsiębiorstw oraz rodzajem zagranicznych inwestycji bezpośrednich.
Wspólne przedsięwzięcia typu joint venture mają z reguły na celu poszerzenie posiadanych rynków zbytu, zapewnienie dostępu do tańszych, źródeł zaopatrzenia, wspólne opracowanie i wymianę technologii, a także pokonanie barier celnych i administracyjnych ustanowionych przez kraj jednego z partnerów.
Zgodnie z umową, British Petroleum (BP) oraz Mobil połączyły aktywa o wartości księgowej ok. 5 mld GPB (3,4 mld ze strony BP i 1,6 mld z Mobil). We wszystkich krajach, gdzie BP i Mobil prowadzą działalność (w tym w Polsce) zostały utworzone spółki na mocy lokalnych umów partnerskich, odzwierciedlających prawne, fiskalne i społeczne uwarunkowania każdego kraju.
BP posiadało 70 % udziału w paliwowej części przedsięwzięcia w każdym kraju oraz kierowało produkującymi paliwa rafineriami obu spółek wraz z ich siecią handlowa i detaliczna, w tym około 9 tysięcy stacji benzynowych. Stacje paliw Mobil zostały oznaczone zielonym logotypem BP, a wszystkie punkty dystrybucji połączonych firm, rozprowadzały środki smarne Mobil i były opatrzone znakiem tej firmy, jak również logotypem "joint venture".
Mobil w każdym kraju posiadało 51 % udziału w części przedsięwzięcia dotyczącej olejów i smarów oraz zajmowało się zarządzaniem i promowaniem marek obu spółek. Ponadto kierowało rafineriami produkującymi bazę olejową i mieszalniami. Z czasem przeprowadzono stopniową racjonalizację produkcji olejów i smarów, z tym że smary zarówno Mobil jak i BP, były promowane we wszystkich stacjach benzynowych joint venture.
Działy usługowe, jak np. informatyka, księgowość i kierownictwo biura zostały również połączone.
Przedsięwzięcie nie objęło sektorów obu spółek zlokalizowanych w Europie lecz działających globalnie, takich jak handel międzynarodowy, lotnictwo, marynarka, spedycja i obrót gazem. Wyłączone zostały również prace poszukiwawcze oraz środki chemiczne.
Co było powodem takiej decyzji. Uzasadnić podjęcie strategicznej decyzji przez firmy
Powodem takiej decyzji były zmieniające się wymagania rynkowe i coraz silniejsza konkurencja. Dzięki połączeniu firm można lepiej wykorzystać potencjał, możliwości i doświadczenia obu wielkich koncernów. Ich pozycja na rynku europejskim dzięki temu została znacznie umocniona.
Jak stwierdził Jean Louis Schilansky, wiceprezes Działu Marketingu Olejów i Smarów w Mobil Europę Limited, kierujący będzie przedsięwzięciem w zakresie działalności związanej z olejami i smarami "Nowe przedsiębiorstwo nie będzie miało sobie równych pod względem siły ze względu na swoją skalę, wiedzę specjalistyczną i integrację. Połączenie obu firm silniej zaznaczy naszą obecność na rynku i umożliwi nam wywieranie większego wpływu na rozwijające się rynki Europy Środkowej i Wschodniej".
Współpraca z jednym z najsilniejszych konkurentów przyczynia się do ograniczenia kosztów i umożliwia skoncentrowanie się na walce z pozostałymi konkurentami
Dzięki fuzji zostanie zgromadzony bardzo znaczący kapitał , który pozwoli na aktywne działania na rynku paliwowy m.in. przejmowanie słabszych przedsiębiorstw.
Jakie korzyści powinny osiągnąć firmy decydujące się na taką formę konsolidacji.
Zasadniczo ogłaszając umowę w końcu lutego br. obie firmy zaznaczyły, że jakkolwiek szczegółowe badania -w każdym kraju nie zostały jeszcze ukończone, przewidują one redukcję ok. 2000-3000 miejsc pracy w połączonych firmach, poza personelem obsługującym stacje benzynowe. Stwierdziły również, że w ciągu najbliższych trzech lat przewidują uzyskanie rocznych oszczędności kosztów przed opodatkowaniem rzędu GBP 400-500 mln przez efekt skali, eliminacje powielania operacji oraz ograniczenie kosztów ogólnych.
Analizując korzyści partnerów podejmujących kooperację w postaci joint venture trzeba brać pod uwagę wkłady każdego z nich do wspólnego przedsięwzięcia. W sytuacji, gdy ich udziały są zbliżone podobnie jak wiedza i doświadczenie, korzyści rozkładają się na ogół proporcjonalnie i wynikają ze wspólnie podejmowanych decyzji. Wymienia się wśród nich przede wszystkim wspomniany efekt economies of scale, czyli korzyści jakie niosą ze sobą działania na większą skalę. Pozwala to na obniżenie kosztów jednostkowych i osiągnięcie dzięki temu przewagi konkurencyjnej. Może wystąpić także efekt synergii, rozłożenie ryzyka, uzyskanie dostępu do nowej technologii, tanich surowców i siły roboczej, nowoczesnych systemów zarządzania, nowych rynków zbytu itp. Wszystko to w konsekwencji prowadzi do uzyskania przewagi konkurencyjnej nad rywalami. Dzięki tego typu przedsięwzięciom obchodzi się często różnego rodzaju bariery handlowe a równocześnie następuje rozłożenie ryzyka związanego z prowadzoną działalnością. Niekiedy łatwiej zdobywane są dodatkowe źródła finansowania przedsięwzięcia, które jednocześnie może służyć jako swego rodzaju poligon doświadczalny i baza do dalszej ekspansji zagranicznej.
Jakie zagrożenia mogą ograniczyć planowany rozwój firmy. Jakie problemy już się pojawiły z tym związane.
Trzeba jednak pamiętać także o pewnych zagrożeniach jakie niesie ze sobą tworzenie joint venture. Jednym z nich może być wybór nieodpowiedniego partnera, który będzie chciał realizować wyłącznie swoje własne cele bez brania pod uwagę interesów drugiego przejmując np. jego technologię i wykorzystując ją w swojej własnej działalności. Wiele konfliktów ma swoje źródło w nieprecyzyjnym rozgraniczeniu zasobów i kompetencji tak wewnątrz samego joint venture jak i pomiędzy nim a macierzystymi firmami partnerów. Często dochodzi do nieporozumień w związku z niedotrzymaniem przez jednego z partnerów przyjętych zobowiązań w zakresie inwestycji, poziomu zatrudnienia i wynagradzania pracowników bądź różnicy zdań co do celów i strategii działania, podziału zysków, czy wydatków na inwestycje. Może również dochodzić do kolizji interesów, gdy na rynek kraju goszczącego, na którym funkcjonuje joint venture wejdzie macierzysta firma partnera zagranicznego bądź zmianie ulegnie sytuacja finansowa jednego z partnerów. Nieporozumienia mogą się wywodzić z podejmowania przez partnera zagranicznego decyzji, które racjonalne i słuszne z punktu widzenia globalnej strategii realizowanej przez jego macierzystą firmę, zupełnie odmiennie postrzegane są przez miejscowego partnera. Najwięcej tego typu zagrożeń może wystąpić, gdy zagraniczna firma reprezentuje etnocentryczny model zarządzania, w którym wychodzi się z założenia, iż powinien on być stosowany we wszystkich jej przedsięwzięciach na świecie. W tym celu najczęściej wysyłana jest kadra zarządzająca z firmy macierzystej do zagranicznego joint venture, oddziału, czy spółki córki, której zadaniem jest wdrożenie obowiązujących metod zarządzania. Jej niedostateczna znajomość miejscowej kultury - języka, religii, zwyczajów, mentalności może niejednokrotnie stanowić przyczynę poważnych konfliktów, które w skrajnych przypadkach doprowadzają do zerwania współpracy.
Największym problemem okazały się ograniczenia legislacyjne, oraz Komisja Europejska stojąca na straży praw wolnej konkurencji i wolnego rynku. Nie pozwala ona na łączenie się koncernów w gigantyczne przedsiębiorstwa, mające zbyt dużą siłę oddziaływania na rynek i konkurentów. Właśnie żądania Komisji Europejskiej były powodem rozwiązania dobrze prosperujących joint venture firm BP i Mobil. Biorąc pod uwagę fuzję British Petroleum i Amoco Komisja Europejska uzależniła zaaprobowanie fuzji Exxon i Mobil od zaprzestania współpracy między BP i Mobil. Fuzja miedzy Exxon i Mobil stworzyła jedną z największych firm naftowych, zdolną do konkurowania z krajami naftowymi.