Struktura organizacyjna

Struktura organizacyjna jest to sposób podziału organizowania i koordynowania działalności organizacji zapewniający stabilizację i pomoc członkom organizacji we współpracy w osiąganiu celów. Wyróżniamy następujące rodzaje struktur organizacyjnych:

1. struktura liniowa

2. struktura funkcjonalna

3. struktura sztabowo-liniowa

4. struktura dywizjonalna

5. struktura zadaniowa

6. struktura macierzowa

7. struktura hybrydowa

I. STRUKTURA LINIOWA

Struktura liniowa odznacza się tym , że na czele każdej komórki organizacyjnej stoi tylko jeden kierownik, który kieruje całą komórką i ponosi odpowiedzialność za jej pracę. W tej strukturze każda komórka otrzymuje polecenie tylko od kierownika szczebla wyższego i tylko przed nim jest odpowiedzialna za wykonanie swych zadań. Jest tu wyraźnie przeprowadzony podział władzy i kompetencji. Ten typ schematu występuje w małych firmach zatrudniających niewielką ilość pracowników o wąskiej specjalności, których działalność ogranicza się do jednego rodzaju wyrobów, Poniższy rysunek przedstawia schemat organizacyjny przedsiębiorstwa produkcyjnego o strukturze liniowej.

Zalety struktury:

• klarowność stosunków nadrzędności i podporządkowania zmniejszająca prawdopodobieństwo tarć i konfliktów,

• łatwość jasnego ustalania zakresów kompetencji i odpowiedzialności,

• duża stabilność struktury,

• łatwość szybkiego działania,

• łatwość utrzymywania dyscypliny.

Wady struktury:

• sztywna organizacja nie dająca się łatwo przystosować do zmiennych warunków,

• konieczność posiadania przez poszczególnych kierowników encyklopedycznego zasobu wiadomości technicznych, ekonomicznych, finansowych i wynikająca z tego wielka trudność w opanowaniu całej problematyki fachowej,

• daleko posunięta centralizacja kierowania, a tym samym niepełne wykorzystanie indywidualnych zdolności wykonawców niższych szczebli hierarchicznych,

• niebezpieczeństwo załamania się całej organizacji w wypadku czasowej nieobecności paru ludzi z kadry kierowniczej.

II. STRUKTURA FUNKCJONALNA

Struktura funkcjonalna jest rozwiązaniem opartym na funkcjonalnym podejściu do strukturyzacji, nazywana również strukturą typu „U” . W tym rozwiązaniu członkowie organizacji są grupowani w wydziałach funkcjonalnych, takich jak wydział marketingu lub produkcji. Do sprawnego funkcjonowania organizacji niezbędny jest znaczny stopień koordynacji między poszczególnymi wydziałami. W organizacji o strukturze typu „U” żaden z obszarów funkcjonalnych nie może istnieć bez powiązań z innymi. Struktura taka stosowana jest głównie przez mniejsze firmy z ograniczoną liczbą linii produkcyjnych, gdyż w efektywny sposób wykorzystuje wyspecjalizowane zasoby. Poniższy rysunek przedstawia schemat organizacyjny przedsiębiorstwa produkcyjnego o strukturze funkcjonalnej.

Zalety struktury:

• jako podstawę działania przyjęto wyspecjalizowane umiejętności ekspertów, osiągające wyższy poziom niż umiejętności uniwersalne,

• podział pracy pomiędzy kierownikami dokonywany jest w sposób planowy a nie przypadkowy,

• istnieje większa zdolność szybkiego przystosowania takiej organizacji do zmienionej sytuacji przedsiębiorstwa.

Wady struktury:

• trudności w rozgraniczaniu zakresu kompetencji i odpowiedzialności kierowników funkcyjnych,

• osłabienie odpowiedzialności kierowników bezpośrednich za całokształt pracy podległej im komórki,

• umocnienie pozycji kierowników funkcjonalnych prowadzące do zaniku inicjatywy u kierowników niższych szczebli,

• w takiej organizacji trudniej jest szybciej uzyskać decyzje gdyż kierownicy funkcjonalni muszą zwracać się o rozstrzygnięcie sprawy do centrali,

• w organizacji funkcjonalnej mogą występować poważne trudności w koordynowaniu przez kierownictwo działalności pracowników.

III. STRUKTURA SZTABOWO-LINIOWA

Struktura sztabowo-liniowa powstała z połączenia struktury liniowej z funkcjonalną. Zachowuje zasadę bezpośredniego podporządkowania jednemu kierownikowi, charakterystyczną dla systemu liniowego. Kierownikowi dodaje się jednak komórki sztabowe (funkcjonalne), których zadaniem jest opracowanie materiałów potrzebnych mu do podejmowania decyzji. Komórki funkcjonalne zatrudniają specjalistów z określonych dziedzin. Komórki te nie mają jednak prawa wydawania poleceń wykonawczych kierownikom lub pracownikom niższych szczebli. W systemie tym kierownictwo jednostkami organizacyjnymi znajduje się w rękach jednej osoby. Poniższy rysunek przedstawia schemat organizacyjny przedsiębiorstwa o strukturze sztabowo-liniowej.

Zalety struktury:

• u podstaw struktury leży planowa specjalizacja komórek,

• struktura ta pozwala na korzystanie przez kierowników ze zdania wysokokwalifikowanych ekspertów,

• stwarza więcej okazji dla awansu zdolnych wykonawców,

• stwarza możliwość zachowania zasady niepodzielności kompetencji i odpowiedzialności a równocześnie pozwala na specjalizację funkcji.

Wady struktury:

• bezkrytyczny stosunek lub ignorowanie przez kierowników liniowych rad i opinii pracowników komórek funkcjonalnych,

• zniekształcenie i opóźnianie informacji przekazywanych przez komórki funkcjonalne w dół za pośrednictwem komórek liniowych,

• spory kompetencyjne między kierownikami komórek sztabowych i komórek produkcyjnych.

IV. STRUKTURA DYWIZJONALNA

Struktura dywizjonalna charakteryzuje się grupowaniem i integracją komórek organizacyjnych. Następuje wyodrębnienie oparte na kryterium przedmiotowym lub terytorialnym niezależnych i samodzielnych jednostek, odpowiedzialnych za poszczególne wyroby, grupy wyrobów lub regiony odbioru.

Poniższy rysunek przedstawia schemat organizacyjny przedsiębiorstwa produkcyjnego o strukturze dywizjonalnej:

Zalety struktury:

• elastyczność działania,

• zbliżanie do rynku i klientów,

• możliwość równoczesnej koncentracji na strategii firmy oraz poszczególnych jej części.

Wady struktury:

• trudności w koordynacji działań i rozwiązywania stale rosnącej liczby problemów pojawiających się w miarę ekspansji przedsiębiorstwa,

• wzrost kosztów zarządzania spowodowany nadmiernym rozrastaniem się sztabów,

• powstanie konfliktów między poszczególnymi dywizjonami a całością organizacji.

V. STRUKTURA ZADANIOWA

Strukturę zadaniową tworzą konkretne zespoły zadaniowe inaczej nazywane problemowymi bądź projektowymi. Celem zespołów zadaniowych jest realizacja określonych zadań, spełniają one także wiele funkcji np. : organizatorskie, projektowe, oraz mają różny zasięg ( całe przedsiębiorstwo, wydziały, itp.). Zespoły zadaniowe mogą przyjmować różnorakie formy:

1. luźnego zespołu kierowanego przez koordynatora zadania,

2. zespołu zadaniowego właściwego z pełnym oddelegowaniem i podporządkowaniem jego członków kierownikowi zespołu,

3. zespołu kierowanego przez grupę decyzyjno-koordynująco.

Poniższy rysunek przedstawia schemat organizacyjny o strukturze zadaniowej:

Zalety struktury:

• konsekwentne wykonywanie określonych zadań

• profesjonalizm zespołu zadaniowego

Wady struktury:

• dużo prac zaległych w czasie nieobecności pracowników

• opóźnienia które negatywnie wpływają na sprawność funkcjonowania danej komórki organizacyjnej

VI. STRUKTURA MACIERZOWA

Struktura macierzowa niekiedy określano jako „system podwójnego podporządkowania” jest formą hybrydową opartą na dwóch nakładających się kryteriach. Podstawą macierzy jest zestaw wydziałów funkcjonalnych. Następnie na wydziały funkcjonalne nakłada się zestaw grup wyodrębnionych według wyrobu albo wydziałów tymczasowych. Pracownicy są w ramach struktury macierzowej jednocześnie członkami wydziału funkcjonalnego (np. technicznego) i zespołu projektu. Poniższy schemat macierzy jest odzwierciedleniem struktury wielokrotnego podporządkowania - każdy członek organizacji może podlegać zarówno przełożonemu funkcjonalnemu jak i jednemu lub kilku kierownikom projektu.

Macierzowa forma struktury organizacyjnej jest najczęściej używana gdy:

1. otoczenie wywiera na organizację silny nacisk,

2. trzeba przetwarzać wielką ilość informacji,

3. w sytuacji presji na wspólne zasoby.

Poniższy rysunek przedstawia schemat organizacyjny przedsiębiorstwa produkcyjnego o strukturze macierzowej:

Zalety struktury:

• struktura ta sprzyja elastyczności umożliwia bowiem tworzenie zespołów, których skład lub organizacja mogą być zmienione, które w razie potrzeby można rozwiązać,

• członkowie zespołu ze względu na ważną rolę, jaką odgrywają w podejmowaniu decyzji będą najpewniej silnie motywowani i zaangażowani w sprawy organizacji,

• pracownicy w organizacji macierzowej mają szerokie możliwości pozyskiwania nowych umiejętności,

• struktura ta umożliwia pełne wykorzystanie zasobów ludzkich,

• struktura ta daje kierownictwu najwyższego szczebla użyteczne narzędzie decentralizacji.

Wady struktury:

• niepewność u pracownika co do układu służbowej podległości,

• niektórzy menedżerowie traktują organizację macierzową jako formę anarchii, w której przysługuje im nieograniczona wolność,

• czas podejmowania decyzji przez grupę jest dłuższy od decyzji indywidualnych,

• dłuższy okres czasu potrzebny na koordynację działań związanych z realizacją zadań.

1

Kierownik naczelny

Kierownik I

Kierownik II

Pracownicy

Pracownicy

Kierownicy zmiany

Rejonowi kiero-wnicy sprzedaży

Kierownik pracowni

Kierownik kadr zakładu

Główny księgowy

Kierownicy zakładów

Rejonowi kier-ownicy sprzedaży

Kierownik ds. nauki

Kierownik ds stosunkow pracow.

Rewidend

Wicedyrektor ds. działalności op.

Wicedyrektor ds. marketingu

Wicedyrektor ds. badań i rozwoju

Wicedyrektor ds. zasobów ludzkich

Wicedyrektor ds. finansów

Dyrektor

naczelny

Kierownik naczelny

F

F

F

F

Kierownik I

Kierownik II

F

F

F

F

F

F

W

W

W

W

W

W

F - komórka funkcjonalna

W - wykonawcy

Kierownictwo

Kadry

Polityka finansowa

Planowanie

Public relations

Centralne polityki funkcjonalne

Centra zysków i kosztów

Firma C

Firma B

Firma A

II

III

I

Centra inwestycyjne

kierownik koordynator

Dyrektor

naczelny

Wicedyrektor ds. działalności op.

Wicedyrektor ds. finansów

Wicedyrektor ds. zasobów ludzkich

Wicedyrektor ds. marketingu

Kierownik projektu A

Kierownik projektu B

Kierownik projektu C

---