PSYCHOLOGIA

Freud (trzeci przełom w patrzeniu na człowieka) wprowadził pojęcie nieświadomości, mówiące o tym, że człowiek nie jest świadomy przyczyn swych działań. Wg Freuda psychika człowieka dzieli się na 3 części :

• id - zbiór różnych nieuświadomionych potrzeb, które wpływają na nasze zachowanie,

• ego - część psychiki, której jesteśmy świadomi,

• superego - zbiór norm moralnych, którym podlegamy.

Freud wykazał, że ludzie stosują nieświadomie różne mechanizmy obronne :

• racjonalizacja (tłumaczenie samemu sobie) - np. ktoś, kogo nie stać na drogi samochód, tłumaczy sobie, że tak naprawdę takiego samochodu nie potrzebuje,

• projekcja (przerzucanie własnej winy na innych) - np. ktoś, kto jest niepunktualny lub leniwy, pomawia o to swoich kolegów,

• wyparcie (całkowite zapomnienie spraw, których nie akceptujemy).

Mechanizmy te działają nieświadomie.

Behawioryzm (zachowanie się człowieka pod wpływem osobistych doświadczeń) - np. ktoś, kto przejeżdża w pobliżu miejsca gdzie kiedyś uczestniczył w poważnym wypadku, odczuwa wszystkie związane z tym emocje.

Menadżerowie wykorzystują to zjawisko podczas zarządzania ludźmi - stosują system kar i nagród, które motywują ludzi do odpowiedniego działania.

Psychologia zarządzania :

1. Projektowanie prostych i zrozumiałych struktur organizacyjnych (pracownicy muszą wiedzieć, po co pracują, jakie mają prawa i obowiązki).

2. Określanie kryteriów doboru kadr dla różnych stanowisk i poziomów zarządzania firmą.

3. Tworzenie elastycznych i twórczych zespołów.

4. Kierowanie ludźmi (style).

5. Sposób motywacji i oceny pracownika.

6. Podejmowanie korzystnych i trafnych decyzji (ocena ryzyka).

7. Myślenie strategiczne.

Cechy, jakie powinien posiadać menadżer, są zależne od szczebla zarządzania :

wysoki

średni

niski

Psychologiczne kryteria doboru na stanowiska kierownicze :

1. Kompetencje intelektualne (koncepcyjne)

• wiedza ogólna i dziedzinowa,

• poziom inteligencji umysłowej :

• płynnej (szybkość i trafność w rozwiązywaniu problemów i w podejmowaniu decyzji) - najwyższy poziom w wieku 21 lat,

• skrystalizowanej (wiedza i doświadczenie) - zrównanie z poziomem inteligencji płynnej w wieku 40 lat,

• typ umysłowości,

• style poznawcze,

2. Podstawowe cechy osobowości i zdolności interpersonalne :

• neurotyzm (niestabilność emocjonalna),

• ekstrawersja (towarzyskość i dominacja),

• ugodowość,

• sumienność,

• otwartość.

Typy władzy i jej źródła :

1. Formalne

• władza wynikająca z dysponowania nagrodami,

• władza oparta na przymusie,

• władza prawomocna.

2. Nieformalne

• władza wynikająca z wzajemnych stosunków między ludźmi (przyznawana przez ludzi, gdy ktoś wzbudza pozytywne reakcje emocjonalne, np. szacunek, sympatia...),

• władza eksperta (wynikająca z wiedzy i umiejętności).

Kierowanie transformacyjne

Monitoring

• stałe przeszukiwanie otoczenia,

• analiza nowych trendów i wzorów,

• wykorzystywanie przełomów i okazji.

Szybkie działanie

• realizacja wizji w szybki i skuteczny sposób

Stworzenie misji Inspirowanie pracowników

- krótka, jasna, porywająca wizja firmy, - podrywanie do akcji,

- budowanie długoterminowej strategii. - budowanie kultury organizacyjnej.

Style kierowania

Wg McGregora każdy człowiek (przyszły menadżer) ma ogólny pogląd na naturę ludzką, który rzutuje na styl kierowania zespołem ludzi. McGregor wyróżnia dwa główne style :

• autokratyczny - nastawiony na zadania (brak wiary w ludzi),

• demokratyczny - nastawiony na ludzi (wiara w ludzi).

Podział sytuacji kierowniczych wg Fiedlera

Wpływ na sytuacje kierownicze mają 3 czynniki :

• władza,

• atmosfera,

• problemy.

Sytuacja	władza	atmosfera	problemy
I	+	+	+	b. korzystna b. niekorzystna
II	-	+	+
III	+	+	-
IV	-	+	-
V	+	-	+
VI	-	-	+
VII	+	-	-
VIII	-	-	-

MOTYWOWANIE

Większość firm stosuje motywowanie finansowe nie zdając sobie sprawy, że motywowanie wewnętrzne jest o wiele bardziej skuteczne.

Behawiorystyczne teorie motywowania

• człowiek uczy się określonych zachowań,

• proces modyfikacji zachowań oparty jest na łańcuchu :

bodziec > reakcja > konsekwencje > przyszłe reakcje

• jeżeli chcemy zmienić zachowania podwładnego, musimy zmieniać konsekwencje tych zachowań,

Metody modyfikowania zachowań :

• pozytywne wzmocnienie (nagroda) - dla podwładnego musi mieć wartość,

• uczenie unikania - np. krytyka ze strony kolegów,

• wygaszanie (brak wzmocnienia po niepożądanym zachowaniu) - zachowanie ignorowane z czasem zanika lub ulega wygaszeniu,

• negatywne wzmocnienia (kary) - podwładny musi ją odczuć.

Reguły stosowania wzmocnień :

• nie nagradzaj wszystkich jednakowo,

• pamiętaj, że brak reakcji również może modyfikować zachowania,

• podwładni muszą wiedzieć co robić, aby otrzymać wzmocnienie,

• podwładni muszą wiedzieć, co robią źle,

• nie karaj w obecności innych,

• stosuj wzmocnienia adekwatnie do wyników działania podwładnych.

Zasady motywowania wg Reykowskiego ;

• zasada proporcjonalności przyrostu (nagrody wg wyników, zaangażowania...),

• zasada progu (kara lub nagroda musi być zauważona),

• zasada korzyści oczekiwanej (nie można pracownikowi dać mniej niż się obiecało),

• zasada dystansu (kara lub nagroda musi nastąpić zaraz po zdarzeniu),

• zasada dobrej orientacji (pracownik musi wiedzieć, która część wypłaty jest stała, a która jest premią lub dodatkiem),

• zasada ograniczonej dostępności (nagrody nie należą się wszystkim; mogą je otrzymać najlepsi).

TEORIA HERZBERGA

Czynniki zewnętrzne (wywołujące niezadowolenie) :

• polityka personalna i planowanie urlopów,

• sposób rozpatrywania skarg,

• metody ocen wydajności pracy,

• kompetencje zawodowe przełożonych,

• status zajmowanego stanowiska,

• stosunki z przełożonymi,

• stosunki z kolegami,

• warunki na stanowisku pracy,

• bezpieczeństwo pracy,

• wynagrodzenie.

Czynniki wewnętrzne (wywołujące zadowolenie) :

• przeżywanie osiągnięć,

• uznanie za wykonaną pracę,

• radość z wykonywanej pracy,

• odpowiedzialność,

• możliwość awansu,

• możliwość rozwoju osobowości.

Czynniki wewnętrzne i zewnętrzne są od siebie niezależne. Wiedząc o tym, łatwo wyciągnąć wniosek, że czynnikiem motywującym jest zadowolenie z pracy. Dlatego menedżer będzie dążył do zwiększenia u swych podwładnych poziomu zadowolenia z wykonywanej pracy.

PODEJMOWANIE DECYZJI

Sytuacje, w których należy podjąć decyzję, należy przedstawić w sposób liczbowy, aby dane były precyzyjne i jasno widoczne. Dzięki temu o wiele łatwiej dokonać wyboru.

WO = Σ ki x p(ki) gdzie:

WO - wartość oczekiwana

ki - konsekwencja

p(ki) - prawdopodobieństwo konsekwencji

Dokonuje się wyboru opcji gdzie WO jest najwyższa.

Decyzje racjonalne :

• znajomość wszystkich wariantów wyboru,

• znajomość wszystkich możliwych konsekwencji,

• spójny porządek preferencji - decydent potrafi uporządkować konsekwencje wg ich subiektywnej wartości,

• dysponowanie regułami wyboru, które uwzględniają wszystkie konsekwencje i preferencje.

Decyzje heurystyczne (oparte na regułach) :

• istniejące schematy,

• reguły (doświadczenie, procedury),

• rutyna,

• cechy sytuacji - decydent klasyfikuje różne sytuacje o spójne kategorie, które utożsamiane są z regułami,

• dopasowanie - decydent wybiera regułę, którą uznaje za dobrze dopasowaną do określonej sytuacji.

Ograniczona racjonalność wyborów

Uwarunkowania :

• niepewność konsekwencji,

• nieznajomość wszystkich konsekwencji,

• ograniczenia organizacyjne,

• ograniczenia poznawcze decydentów.

Przejawy :

• wyszukiwanie informacji o konsekwencjach,

• wybory wariantów w kontekście aspiracji i celów,

• tracenie szans i możliwości rynkowych.

Ludzie zazwyczaj wybierają pierwszy wariant, który spełnia ich aspiracje.

Fazy w podejmowaniu decyzji :

1. 
   
   rozpoznanie problemu,

2. generowanie wariantów

3. 
   
   ocena szans

4. dokonanie wyboru

Reguła leksykograficzna polega na wybraniu wariantu, który jest dla nas najlepszy pod względem interesującego nas kryterium.

Źródła trudności w podejmowaniu decyzji.

• konflikt decyzyjny - świadomość, że każde rozwiązanie prowadzi do negatywnych konsekwencji,

• stres - wpływ negatywnych i pozytywnych emocji na podejmowane decyzje,

• presja czasu - świadomość, że dostępna ilość czasu nie wystarczy, aby analitycznie znaleźć korzystne rozwiązanie.

Strategie działania w warunkach stresowych i konfliktowych

Strategie niekorzystne :

• panika - emocje zawężają pole analizy,

• odraczanie decyzji,

• unikanie podjęcia decyzji.

Strategie korzystne :

• wyszukiwanie nowych informacji,

• radzenie się ekspertów,

• wyszukiwanie bezkonfliktowych wariantów,

• redukowanie stresu,

• przygotowywanie się.

Determinanty orientacji defensywnej w podejmowaniu decyzji :

• potrzeba sprawiedliwego wyboru - gdy wybór każdej opcji wiąże się z zachwianiem sprawiedliwości, decydent unika podjęcia decyzji,

• przewidywany żal lub zadowolenie - np. przewidywany żal prowadzi do unikania decyzji,

• rola, pozycja, autonomia - ludzie unikają podejmowania decyzji, których konsekwencje mają dotyczyć innych osób,

• odpowiedzialność przed innymi - ludzie unikają samodzielnego decydowania, gdy wiedzą, że dokonany wybór będą musieli uzasadnić innym.

Strategia działania w warunkach presji czasu :

• przyspieszenie procesu decyzyjnego (większy wysiłek i zaangażowanie),

• prostsze reguły decyzyjne,

• zmiana celu na mniej ambitny.

Na postrzeganie przez nas ryzyka ma wpływ prawdopodobieństwo straty i wielkość straty. Ludzie subiektywnie (podświadomie) przykładają większą wagę do wielkości straty. Wielkość ryzyka obiektywna to iloczyn wielkości straty przez jej prawdopodobieństwo.

Szukasz gotowej pracy ?

To pewna droga do poważnych kłopotów.

Plagiat jest przestępstwem !

Nie ryzykuj ! Nie warto !

Powierz swoje sprawy profesjonalistom.

intelektualne

Interpersonalne

techniczne

Faza inwencyjna

Faza decyzyjna

---