Maciej BIELECKI*

Zbigniew WIŚNIEWSKI^*

ROLA ZLECANIA KONTRAKTOWEGO W PROCESACH PRODUKCYJNYCH

Autorzy przedstawiają wyniki badań małych przedsiębiorstw produkcyjnych w aspekcie problematyki zlecania kontraktowego. Opracowane wyniki badań prezentują wskazówki dla przedsiębiorców zarządzających omawianą grupą firm, dotyczące wykorzystania procesu zlecania kontraktowego w organizacji procesów produkcyjnych.

outsourcing, wydzielanie kontraktowe, zlecanie kontraktowe

1. WYDZIELANIE I ZLECANIE KONTRAKTOWE W MAŁYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH PRODUKCYJNYCH

Proces globalizacji rynku powoduje konieczność poprawy konkurencyjności rodzimych, małych przedsiębiorstw produkcyjnych. Dzieje się tak za sprawą rosnących wymagań, szczególnie zagranicznych klientów, odnośnie jakości produkowanych wyrobów, elastyczności i szybkości reakcji na nowe potrzeby oraz minimalizacji kosztów wytwarzania. Jedną z metod zarządzania pozwalającą poprawić wszystkie te parametry jest outsourcing.

Outsourcing definiowany jako czynność transferu pewnych powtarzających się czynności wewnętrznych przedsiębiorstwa i praw decyzyjnych do zewnętrznego dostawcy według wcześniej ustalonego kontraktu zaproponował Greaver w [1, str. 3]. Wspomina on także o tym, iż nie tylko czynności są przenoszone, ale także czynniki produkcji, jak i prawa decyzyjne. Czynniki produkcji są rozumiane tutaj jako te, które mogą wpływać na to, aby czynności były realizowane i zalicza się do nich również ludzi, technologię, budynki, wyposażenie i inne aktywa. Prawa decyzyjne są określane przez Greavera jako odpowiedzialność za podejmowanie decyzji w stosunku do przekazywanych czynności oraz czynników produkcji.

Korzenie powstania słowa outsourcing wskazuje Trocki [2, str. 13÷14]. Wywodzi się ono z połączenia trzech słów: outsider-resource-using, czyli wykorzystywanie zasobów zewnętrznych. Natomiast sam outsourcing „definiowany bywa zazwyczaj jako przedsięwzięcie, polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazanie ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym”. Wspomina on również, iż polskojęzycznym odpowiednikiem słowa outsourcing jest wyodrębnienie lub wydzielenie. Ze względu na typ podporządkowania i oddziaływania (kapitałowe i właścicielskie oraz kontraktowe), Trocki dzieli outsourcing na :

- outsourcing kapitałowy, polegający na zmianie (w wyniku wydzielenia) podporządkowania i oddziaływania organizacyjnego na podporządkowanie kapitałowe i właścicielskie - przedsięwzięcie restrukturyzacyjne, polegające na wydzieleniu ze struktury przedsiębiorstwa macierzystego części jego działalności gospodarczej, wraz z realizującym ją zespołem pracowników i potencjałem materialnym i utworzenie na tej bazie spółki zależnej kapitałowo od przedsiębiorstwa macierzystego (spółki córki) [2, str. 37],

-outsourcing kontraktowy, polegający na zmianie (w wyniku wydzielenia) podporządkowania i oddziaływania organizacyjnego na podporządkowanie i wydzielanie właścicielskie- przedsięwzięcie restrukturyzacyjne, polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego części jego działalności gospodarczej i przekazaniu jej do wykonania niezależnemu podmiotowi gospodarczemu na podstawie kontraktu, a zespół pracowników i potencjał materialny przedsiębiorstwa macierzystego związane z prowadzeniem tej działalności podlegają likwidacji [2, str. 38].

Ponieważ stosowanie outsourcingu kapitałowego odnosi się do dużych przedsiębiorstw, rzadziej do średnich i małych, dlatego w prezentowanym referacie autorzy skupili swoją uwagę na problematyce outsourcingu kontraktowego jako narzędzia wspomagającego działalność małych przedsiębiorstw produkcyjnych.

Analiza wyników badań pilotażowych prowadzonych nad zagadnieniami outsourcingu kontraktowego wykazała, iż outsourcing zdefiniowany jako wydzielanie nie występuje w małych przedsiębiorstwach produkcyjnych. Dzieje się tak ze względu na to, że podmioty te mają na ogół niewiele funkcji podstawowych i pomocniczych realizowanych w ramach swojej działalności. Pojawia się natomiast w nich problem zlecania kontraktowego. Zlecanie kontraktowe definiowane jest jako oddanie do realizacji zewnętrznemu kooperantowi funkcji podstawowej lub pomocniczej przedsiębiorstwa, która dotychczas nie była w nim realizowana. Obejmuje więc ono wyłącznie nowe z punktu widzenia przedsiębiorstwa funkcje.

2. WYKORZYSTANIE ZLECANIA KONTRAKTOWEGO W ORGANIZACJI PROCESÓW PRODUKCYJNYCH

Organizacja procesów produkcyjnych w małych przedsiębiorstwach, często sprowadza się do wyboru tych funkcji działalności podstawowej i pomocniczej przedsiębiorstwa, które powinny być realizowane we własnym zakresie, lub też powinny podlegać procesowi zlecania kontraktowego. Wiąże się to często z ograniczonymi możliwościami pozyskiwania kapitału finansowego dla celów inwestycyjnych, przez co przedsiębiorcy, nie wszystkie działania, mogą wykonywać we własnym zakresie (zakupując do tego celu określony majątek trwały lub też zatrudniając wykwalifikowanych pracowników).

Analiza przeprowadzonych przez autorów artykułu badań, na grupie 207 małych przedsiębiorstw produkcyjnych regionu łódzkiego pozwoliła ustalić pewne typy zachowań omawianych firm w stosunku do zlecania kontraktowego. W ramach funkcji małego przedsiębiorstwa produkcyjnego, które są realizowane we własnym zakresie lub też są poddawane procesowi zlecania kontraktowego, wyróżniono dziewięć podstawowych grup funkcji działalności podstawowej i pomocniczej przedsiębiorstwa. Dalsza część pracy prezentuje tylko najważniejsze wnioski dotyczące trzech grup funkcji :

• przedprodukcyjnych;

• produkcyjnych;

• poprodukcyjnych.

Aby zwiększyć przejrzystość wyników badań, użyto tabel, które pokazują jak zachowują się przebadane przedsiębiorstwa w aspekcie realizacji lub zlecania wspomnianych trzech grup funkcji.

W ramach udzielanych w tabeli odpowiedzi jak zachowywały się badane przedsiębiorstwa w stosunku do danej podfunkcji (będącego częścią danej funkcji) zaproponowano użycie wielkich liter pozwalających zwiększyć czytelność tabel i oznaczających:

R - realizacja funkcji we własnym zakresie,

Z - zlecanie kontraktowe realizacji funkcji,

B - brak realizacji funkcji w przedsiębiorstwie.

Tabele prezentują dwa warianty udzielonych odpowiedzi, które są reprezentowane przez podpowiedzi I rzędu i II rzędu. Istota obu wariantów sprowadza się do możliwości szerszego wykorzystania wyników badań. Może zaistnieć sytuacja, w której rozkład odpowiedzi I rzędu, wynikający ze średnich obliczeń jest z różnych przyczyn nie do przyjęcia przez przedsiębiorstwo chcące skorzystać z wyników badań. Może bowiem się okazać, iż podpowiedź I rzędu, sugerowałaby np. realizację funkcji we własnym zakresie, a przedsiębiorstwo wskutek istniejących ograniczeń (np. powierzchni, środków finansowych, braku nowoczesnej technologii) nie jest w stanie realizować danej funkcji we własnym zakresie. W tej sytuacji wskazane byłoby, aby firma mogła zorientować się jak wyglądał rozkład odpowiedzi w przypadku podobnej sytuacji w innych przedsiębiorstwach, a więc czy poddawały one omawianą funkcję procesom zlecania kontraktowego czy też zrezygnowały z realizacji owej funkcji w ogóle. W ten sposób wiedza przedsiębiorstw co do zakresu realizacji danej funkcji staje się dokładniejsza, gdyż widzą one nie tylko najczęściej wybierany rodzaj podpowiedzi, ale także ten wariant, który został sklasyfikowany na drugim miejscu.

Pozostaje do wyjaśnienia kwestia kolorystyki zastosowanej w tabelach. Aby ułatwić rozróżnienie wyników badań, co do ich procentowego udziału, zaproponowano wprowadzenie oznakowania wyboru danego wariantu odpowiedzi, wykorzystując do tego celu kolory według następującego klucza:

kolor ciemno szary podpowiada, iż ponad 80% badanych podmiotów w ten konkretny sposób potraktowało analizowaną funkcję działalności podstawowej i pomocniczej,

kolor jasno szary przedstawia, że dany wariant odpowiedzi wskazała większość firm (ponad 50%), ale nie była to zdecydowana większość (mniej niż 80%),

kolor czarny określa, iż odpowiedzi wskazane przez respondentów nie są przekonujące, gdyż wskazany wariant odpowiedzi uzyskał mniej niż 50% wskazań.

Przedstawione założenia pozwalają przejść do wyników badań i ich analizy. Badania były przeprowadzone na przełomie 2004 i 2005 roku i zakończyły się w czerwcu roku 2005. Przedmiotem badań były uwarunkowania procesu zlecania kontraktowego. Podmiotem badań były małe przedsiębiorstwa produkcyjne (zatrudniające od 10 do 49 pracowników - wyłączono, więc z badań mikroprzedsiębiorstwa) regionu łódzkiego.

W tej części artykułu zaprezentowane zostaną tylko nieliczne fragmenty badań bezpośrednio związane z organizacją procesu produkcyjnego, w szczególności pokazujące wykorzystanie zlecania kontraktowego w przypadku funkcji przed-produkcyjnych, po-produkcyjnych oraz produkcyjnych.

Jako pierwsze zaprezentowano wyniki badań odnoszące się do funkcji przedprodukcyjnych - tabela 1. Przedstawione wyniki badań pozwalają stwierdzić, że ponad 80% przebadanych firm realizuje we własnym zakresie podfunkcje zakupu surowców, materiałów i części, zakupu urządzeń i technologii, kontroli surowców materiałów podzespołów i części oraz podfunkcję zakupu urządzeń i technologii. Wartym odnotowania jest fakt, iż przebadana grupa przedsiębiorstw także w większości przypadków realizuje projektowanie wyrobów, choć nie jest to zdecydowana większość. Istotnym także wydaje się fakt braku realizacji podfunkcji badawczo-rozwojowych przez przebadaną grupę przedsiębiorstw.

Zaprezentowane wyniki powinny stać się ważną informacją dla małych przedsiębiorstw produkcyjnych, odnośnie wykorzystania zlecania kontraktowego w organizacji procesów produkcyjnych. Z tabeli 1 widać bowiem, iż w przypadku zakupu urządzeń i technologii oraz zakupu surowców, materiałów i części wykorzystywane jest zlecanie kontraktowe wśród tych firm, które z różnych przyczyn nie są w stanie realizować tych funkcji we własnym zakresie. Można więc wnioskować, że istnieją na rynku sprzyjające okoliczności, aby te funkcje mogły być zlecane do wykonania u odpowiednich partnerów, bądź też przebadana grupa przedsiębiorstw nie radzi sobie z samodzielna realizacją tych funkcji.

Tab. 1. Rozkład udzielonych odpowiedzi w stosunku do funkcji przedprodukcyjnych

Wyodrębnione podfunkcje	Sposób realizacji funkcji w dwóch wariantach
		I	II
Badania i Rozwój	B	R
Projektowanie wyrobów	R	B
Zakupy surowców, materiałów, podzespołów, części	R	Z
Kontrola surowców, materiałów, podzespołów, części	R	B
Zakupy urządzeń i technologii	R	Z
Pozyskiwanie środków finansowych	R	B

Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań

Kolejną grupą funkcji omawianych w aspekcie problematyki wykorzystania zlecania kontraktowego w organizacji procesów produkcyjnych są funkcje produkcyjne - tabela 2.

W przypadku analizy tej grupy funkcji, można zauważyć, że małe przedsiębiorstwa produkcyjne posiłkują się zlecaniem kontraktowym w przypadku realizacji funkcji kontroli materiałów oraz produkcji podzespołów i części. Przebadane małe przedsiębiorstwa produkcyjne nie wykorzystują zlecania kontraktowego jako formy outsourcingu w przypadku funkcji kompletowania wyrobów, pakowania wyrobów jak i kontroli wyrobów gotowych. Realizują je najczęściej we własnym zakresie czego przyczyną może być brak odpowiednich podmiotów na rynku kompleksowo zajmujących się tego typu działaniami.

Analizując przedstawione w tabeli 2 wyniki badań, należy zwrócić uwagę, iż przebadane przedsiębiorstwa koncentrują swoją uwagę na realizacji przede wszystkim działań produkcyjnych, co w chwili obecnej stanowi ich kluczowe kompetencje. Trend ten wydaje się póki co właściwy z punktu widzenia nowoczesności polskiej gospodarki, choć należy zauważyć, iż obecnie wśród przedsiębiorstw średnich i dużych, bardzo rzadko produkcja staje się kluczową kompetencją firmy - częściej są to np. badania i rozwój, projektowanie wyrobów czy aktywny marketing.

Tab. 2. Rozkład udzielonych odpowiedzi w stosunku do funkcji produkcyjnych

Wyodrębnione podfunkcje	Sposób realizacji funkcji w dwóch wariantach
	I	II
Pozyskiwanie surowców		R	B
Kontrola (np. analiza chemiczna) surowców		B	R
Produkcja materiałów		B	R
Kontrola (np. analiza fizyko-chemiczna) materiałów		B	Z
Produkcja podzespołów, części		B	Z
Kontrola (np. niezbędne pomiary) podzespołów i części		B	R
Produkcja wyrobów właściwych		R	B
Montaż		R	B
Wykańczanie wyrobów		R	B
Kompletowanie wyrobów		R	B
Pakowanie wyrobów		R	B
Kontrola wyrobów gotowych		R	B

Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań

Kolejną, omawianą grupę funkcji stanowią funkcje poprodukcyjne - tabela 3, w których zlecanie kontraktowe wykorzystywane jest w przypadku załadunku wyrobów gotowych i to tylko wtedy gdy firma nie może realizować tych działań we własnym zakresie.

Należy także zauważyć, że działania związane z konserwacją wyrobów gotowych i podtrzymaniem kontaktów z użytkownikami nie są zbyt często realizowane przez tę grupę przedsiębiorstw, co jest wynikiem braku takich oczekiwań wśród klientów tych przedsiębiorstw.

Tab. 3. Rozkład udzielonych odpowiedzi w stosunku do funkcji poprodukcyjnych

Wyodrębnione podfunkcje	Sposób realizacji funkcji w dwóch wariantach
		I	II
Załadunek wyrobów gotowych	R	Z
Rozładunek wyrobów gotowych u odbiorców	R	B
Naprawy wyrobów gotowych	R	B
Dostawy części zamiennych	B	R
Konserwacja wyrobów gotowych i podtrzymywanie kontaktów z użytkownikiem	R	B

Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań

3. PODSUMOWANIE

Z zaprezentowanych w artykule wyników badań można zauważyć, że zlecanie kontraktowe, będące formą outsourcingu jest rzadko wykorzystywane w przebadanych firmach w przypadku omawianych funkcji. Z racji ograniczonej objętości artykułu nie zaprezentowano pozostałych wyników badań odnoszących się w szczególności do działań wspomagających proces produkcyjny, gdzie wykorzystanie zlecania kontraktowego jest częstsze.

Należy jednak zwrócić uwagę, iż przedstawione wyniki badań pokazują możliwy kierunek rozwoju analizowanej grupy firm, polegający na odnalezieniu luk w realizacji pewnych grup funkcji, które w przedstawionych wynikach badań są rzadko realizowane w ogóle. Ponadto zapoznanie się z wynikami badań pozwala zorientować się aktualnie funkcjonującym i nowopowstającym przedsiębiorstwom co do organizacji procesu produkcyjnego w szczególności do określenia procesów, które warto realizować we własnym zakresie, a które warto zlecać.

LITERATURA

[1] Greaver M F, Strategic Outsourcing. A structured approach to outsourcing decisions and initiatives, Amacom, New York, 1999,

[2] Trocki M, Outsourcing. Metoda restrukturyzacji działalności gospodarczej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 2001

* Katedra Zarządzania Produkcją, Politechnika Łódzka.

6

Maciej BIELECKI, Zbigniew WIŚNIEWSKI

5

Rola zlecania kontraktowego w procesach produkcyjnych

Logistyka 1/2007

---