POJ¦CIA

39.Koszty jakości organizacji w TQM

Rysunek lub ...

I. Koszty jakości organizacji:

1. Koszty zgodności:

a) koszty prewencji (1.szkolenie pracowników, 2.opracowanie i wdrożenie procedur),

b) koszty kontroli i inspekcji,

2. Koszty braku zgodności:

a) koszty braków nienaprawialnych (1. braki wewnętrzne ujawnione przed dostarczeniem produktu do klienta, 2.braki zewnętrzne ujawnione przed dostarczeniem produktu do klienta),

b) koszty nadwyżek produkcji (1.przeceny,2. likwidacja),

c) koszty braków nienaprawialnych,

d) sprawy sądowe, odszkodowania,

3. Koszty utraconych możliwości:

a) utracone rynki zbytu,

b) utracone zamówienia i utargi,

c) niższe ceny,

d) większe koszty sprzedaży.

Koszty zgodności - to koszty zapobiegania błędów wytwarzania wyrobów o zaniżonej jakości, powstające przed wystąpieniem błędu oraz przed dokonaniem oceny zgodności

Koszty braku zgodności - to koszty korekty błędów i likwidacji skutków niskiej jakości wyrobów , powstające po wystąpieniu błędów .

Koszty utraconych możliwości - koszty zabezpieczenia się na przyszłość powstające z zaabsorbowania kierownictwa problemami przyszłości oraz nie zwrócenia uwagi na związek bieżącej jakości z przyszłymi zyskami

Koszty jakości uosobiają w znacznym stopniu wpływ ekonomiczny jakości na poziom utargu i kosztów , a co za tym idzie na wysokość zysku , co ma kluczowe znaczenie w warunkach konkurencyjnego rynku .

Koszty jakości to nakład bądź straty jakie ponosi przedsiębiorstwo w związku z wytwarzaniem i sprzedażą produktów o określonym poziomie jakości .Zmiana tego poziomu może , ale nie musi wywołać wzrost lub spadek kosztów jakości .Jednocześnie zmiana wysokości nakładów jakości nie musi oznaczać zmiany poziomu jakości .

Straty niskiej jakości pracy

Kategoria strat	Charakter strat	Typ oszczędności
Półprodukty	Nadmierna ilość elementów, które nie są w obecnej chwili potrzebne	Poprawa zapasów
Odrzucenie	Produkcja wybrakowanych produktów	Mniejsza ilość wad i niezgodności
Narzędzia	Posiadanie nieprecyzyjnych i nieczynnych narzędzi czekających zbyt długo na naprawę	Zwiększenie zdolności produkcyjnej i współczynnika wykorzystania
Wydatki	Zbyt duże inwestycje w stosunku do wytwarzanego produktu	Ograniczenie wydatków
Praca administracyjna	Nadmiar personelu skutkiem złego systemu pracy administracji	Wydajne przydzielanie zadań pracy
Projektowanie	Produkcja produktów z większą ilością funkcji niż potrzebna	Redukcja kosztów
Uzdolnienia	Zatrudnianie ludzi do prac, które mogłyby być zmechanizowane lub przydzielanie zbyt małej ilości zadań pracownikom wykwalifikowanym	Pracooszczędności lub maksymalizacja pracy
Ruch	Nie osiąganie przewidzianych norm pracy	Poprawa w osiąganiu norm pracy

Może być jeszcze rys .korzyści -koszty TQM

38. Społeczne koszty jakości

SK - społeczne koszty jakości :

typu
wykonania
eksploatacji

KP - koszty jakości (ponoszone bezpośrednio przez producenta)

KH- koszty jakości (ponoszone bezpośrednio przez handel)

KK - koszty jakości (ponoszone bezpośrednio przez konsumenta-użytkownika)

SKd=KPd- społeczne koszty dobrej jakości

SKn - społeczne koszty niskiej (złej)jakości

KP -koszty jakości producenta
KPd- koszty poprawy jakości czyli dobrej jakości		KPn- -koszty jakości , czyli złej jakości
Kz - koszty zapobiegania	Ko- koszty oceny i kontroli	Sb -straty na brakach	Kum -koszty utraconych możliwości
				Sbw -wewnętrznych	Sbz -zewnętrznych

KH -koszty jakości handlu

upusty i bonifikaty jakościowe
równowartość przecen
koszty magazynowania i przeklasyfikowania
koszty naprawy gwarancji
koszty realizacji zwrotów i wymian
odsetki od kredytów zaciągniętych na obsługę finansową niskiej jakości
inne

KK -koszty jakości konsumenta (użytkownika)

są różne w przypadku :

maszyn i urządzeń
surowców i paliw
trwałych środków konsumpcji
usług materialnych
usług niematerialnych

30. Pojęcie kosztów jakości i ich znaczenie w organizacji .

Rachunek kosztów jest najistotniejszym elementem systemu zapewnienia jakości

- polega na ujmowaniu w odpowiednich przekrojach wszystkich kosztów , analizie i planowaniu działań służących poprawie jakości i obniżeniu kosztów produkcji ,

- przedsiębiorstwo musi dążyć do optymalizacji kosztów co wymaga ich dokładnej znajomości ( wielkości , rodzaju ,miejsc i przyczyn ich powstawania , konieczna jest również analiza w czasie ),

- analiza tych kosztów ma na celu ustalenie tych , które można obniżyć lub zlikwidować nie obniżając jakości wyrobu

- analiza kosztów pomocna jest w określeniu wpływu kosztów jakości na wynik finansowy

- kierownictwo może ocenić , które wyroby albo komórki przedsiębiorstwa przynoszą straty , a także określenie działań korygujących

Dlatego koszty jakości powinny być uwzględniane przy podejmowaniu wszystkich decyzji w zakresie poprawy jakości.

Rys.

Korzyści i koszty wdrożenia TQM i ciągłej poprawy jakości.

W rezultacie tej analizy przedsiębiorstwo dochodzi do wniosku ,że korzyści wdrożenia TQM są wyższe niż nakłady potrzebne na ich wdrożenie.

3.Jakość totalna i idealna

Jakość wymagana przez klienta

0x08 graphic

V VI

II TQ III

Jakość projektowana VII Jakość wykonana

TQ - jakość totalna

I - jakość wykonana odpowiada projektowanej oraz wymaganiom klientów

II - jakość projektowana (twórczość projektowania), nikt nie chce wykonać, bo nie ma zapotrzebowania

III - twórczość producentów, niezgodność z projektem (produkcja nietrafiona) i z wymaganiami klienta

IV - niespełnione oczekiwania klienta (nikt nie chce zaprojektować ani wykonać), szansa dla przedsiębiorczych

V - brak wykonawcy, szansa dla przedsiębiorczych

VI - nie ma projektu, szansa dla przedsiębiorczych

VII - zaprojektowane, wyprodukowane, ale klient nie chce.

Osiąganie jakości totalnej wymaga przyjęcia, że jakość jest:

1) głównym celem działalności organizacji, albowiem prowadzi do maksymalizacji zysku, wzrostu

efektywności

2) zadaniem każdego pracownika w firmie

3) pojęciem wymiarowym odwołującym się do ludzi, pracy, procesów i systemów

4) osiąganie przez zapobieganie wadom a nie ich wykrywaniem.

Jakość totalną charakteryzuje osiem imperatywów:

1) definicja jakości to zgodność

2) standard jakości to doskonałość

3) postawa to odpowiedzialność

4) realizacja jakości to bezbłędność

5) mierzenie jakości to analiza kosztów jakości

6) system jakości to zapobieganie

7) konsekwencje jakości to zaufanie

8) przyczyna poprawy jakości to bezwzględna konieczność.

Uzyskanie jakości totalnej (TQ) oraz wdrażenie TQM napotyka mimo powyższych konieczności na przeszkody, do których możemy zaliczyć:

a) poczucie własnej nieomylności i umiejętność przyznania się do błędu oraz wyznawanie tezy „ja jestem najlepszy, błędy popełniają inni”;

b) opór przeciw jakimkolwiek zmianom, oraz przekonanie, że status quo jest bezpieczne i daje pewien komfort intelektualny i psychiczny;

c) dogmatyzm polityczny i związkowy, który blokuje umysły, uniemożliwia rzetelną ocenę sytuacji oraz podjęcie działań korygujących.;

d) bezmyślne naśladownictwo powoduje nieekonomiczne przenoszenie metod i struktur oraz systemów bez uwzględnienia lokalnej specyfiki, co może napotkać silny sprzeciw , rodzić nieporozumienia i straty;

e) odrzucenie z góry wszystkich nowych metod stwierdzając, że to dobre dla innych;

f) skłonność do fatalizmu i przyjmowanie z góry tezy, że to się nie może udać, a wiec nie warto i nie należy nic czynić do poprawy jakości;

g) zachowanie status quo konserwatyzm, oportunizm i wygodnictwo, co nie pozwala dyrektorom i kierownikom na doskonalenie pracy, daje natomiast chwilowy komfort psychiczny i prowadzi do bankructwa firmy.

Jakość -

1. wczoraj - kontrola wyrobu

2. obecnie - sterowanie procesami

- zbudowanie skutecznego systemu

- zapobieganie na poziomie sposobu produkcji

3. jutro - katalizacja systemu.

Jakość to stopień inherentnych właściwości (3.5.5) spełnia wymagania (3.1.2).

Potrzeby

Potrzeby nieuświadomione

Brak jako ści

Jakość idealna

Potrzeby nieuświadomione

Potrzeby uświadomione nie wyrażone

Potrzeby zrozumiane

Potrzeby niedorozumiane

Zdecydowane odchylenia

Dostateczna jakość

Potrzeby wyrażone przez klienta

Niepewność zarządzania

Faktyczna realizacja

11. Model kołowy poprawy jakości wg Deminga

Koło Deminga (Model P - D - C - A)

0x08 graphic

Model poprawy jakości.

0x08 graphic

PLANUJ

Opisz

problem

Zinstytucjonalizuj to Zanalizuj

DZIAŁAJ istniejący

TAK NIE problem

Czy jesteś zadowolony?

Zaplanuj

Zmierz Wypróbuj to poprawę

rezultaty

WYKONAJ

SPRAWDŹ

Cykl (TQM) rozwiązywania problemu. 0x08 graphic

CO? Definicja problemu

Analiza problemu

PLAN DLACZEGO? Identyfikacja problemu

JAK? Zaplanowanie środków zaradczych

Wykonaj Zastosowanie

Sprawdź Zatwierdzenie rezultatów

Działaj Normalizacja

Narzędzia rozwiązywania problemów		Narzędzia statystyczne
Burza mózgów	Zdefiniuj proces	Karty kontrolne
Karta operacyjna	(problem)	Analiza uregulowania procesu
Wykres Pareto		Histogramy
	Studiuj proces	Liczbowe kombinacje
Listy sprawdzające
Przeglądy
Wewnętrzna zgodność	Status	Wewnętrzna niezgodność
Przyjąć/odrzucić
Pytaj	Określ przyczynę	Współzależność
Burza mózgów		Podział wariantów
Wykres Pareto		Próba losowa
Diagram przyczyn, skutków		Test Chi²
		Projekt eksperymentalny
	Wypróbuj i wykryj braki
	Zaproponuj (wprowadź)	Karty kontrolne
	Rozwiązanie	Histogramy
		Analiza
		Uregulowanie procesu
	Kontrola	Karty kontrolne
		Polityka jakościowa

17. Motywacja , a delegowanie uprawnień .

1) Motywacja.

A. Zrozumieć motywy postępowania.

Jeżeli pieniądze odgrywają poważną rolę, to jednak istnieją inne motywy postępowania:

1. Każdy chce mieć odczucie wykonywania pożytecznej pracy.

Reguła dać każdemu okazję osiągnięcia osobistego sukcesu.

2. Każdy potrzebuje uznania.

Reguła gratulacje motywują do lepszej pracy.

3. Każdy potrzebuje wyzwania.

Reguła większość ludzi lubi podejmować wyzwania.

4. Każdy potrzebuje się wyrazić.

Reguła dać każdemu okazję wyrażenia swojego talentu lub inteligencji.

5. Każdy potrzebuje odpowiedzialności i uprawnień.

Reguła przekazać w dół uprawnienia

Motywacja:

- zachowanie miejsca pracy;

- wzrost płac;

- praca w dobrym zespole;

- samorealizacja.

Narzędzia motywacji:

- szkolenie - udział;

- szkolenie - prowadzenie;

-tworzenie informacji

Umiejętność delegowania uprawnień.

Delegowanie - przeszkody.

1. Delegowanie to przeciwieństwo twierdzenia że praca zostanie źle wykonana.

2. Delegowanie to przeciwieństwo twierdzenia że będzie to strata czasu, bo można by działać szybciej.

3. Delegowanie to przeciwieństwo twierdzenia że niełatwo jest to wyjaśnić.

4. Delegowanie to przeciwieństwo twierdzenia że praca zostanie wykonana przez innych i że wasi podwładni mogą was zastąpić.

5. Delegowanie to przeciwieństwo twierdzenia że nikt nie może działać lepiej niż my sami.

6. Delegowanie to przeciwieństwo twierdzenia że nie ma nikogo na kogo można by przenieś uprawnienia.

7. Delegowanie to przeciwieństwo twierdzenia że nic nie może się dziać bez waszej wiedzy.

Dla zwierzchnika:

- nie rezygnuję,

- jestem ufny,

- pomagam,

- podsumuje sytuację

- komunikuję się

Dla podwładnego:

- jestem samodzielny,

- należę do ekipy,

- mam szacunek,

- proponuję,

- (jestem kreatywny) staram się znaleźć rozwiązanie,

- zdaję sprawę.

Delegowanie dla zwierzchnika

a) nie jest to:

- utrata władzy,

- utrata autorytetu,

- ograniczenie samodzielności,

- przeniesienie odpowiedzialności

b) jest to: lepszy sposób: organizacji pracy, wyznaczenia realnych priorytetów, dowartościowanie innych, przygotowanie się do przyszłych zadań (nadejście nowego pokolenia) i zadań bieżących (nieobecność).

Dzięki przestrzeganiu tych zasad uzyskamy poparcie, umotywowanie i zmianę zachowania ekip, ponieważ ich zadowolenie opiera się na:

Potrzebie wiedzy - dlatego trzeba informować

Potrzebie możliwości - dlatego trzeba przyznawać uprawnienia

Potrzebie uznania - dlatego trzeba mieć szacunek i gratulować.

W ten sposób będzie można wprowadzić trwałe zarządzanie patrycypacyjne dzięki delegowaniu władzy.

18.Spirala rekuperacji i typologia błędów ludzkich

Typologia błędów ludzkich.

1. Błąd percepcji (inaczej odbierany niż było przewidziane),

2. Błąd w odczytaniu - informacja, kod: niejasne),

3. Nie respektowane procedury przepisów:

- wykroczenie spowodowane przyzwyczajeniami - nieznajomości ryzyka,

- złożoność,

- wierność,

- aktualizacja,

4. Błąd związany z komunikowaniem się:

- niejasność przekazu,

- usterki komunikacyjne,

- nieobecność „feed backa” (sprężeń zwrotnych),

5. Decyzja nie podjęta w odpowiednim czasie:

- sprzeczne interesy,

- nieobecność kryterium wyboru,

- nieobecność adekwatnej struktury,

6. Działanie źle dostosowane, źle dozowane:

- zadania nieprawidłowe, zapomniane przekręcone,

- zadania robione w złym momencie,

- zadania nie przewidziane,

7. Błąd związany z modelem lub jego reprezentacją:

- model nie jest reprezentatywny,

- obraz myślowy = rzeczywistość,

- związany, wprowadzony przez 6 poprzednich.

Od niezawodności ludzkiej do konieczności sterowania systemami.

Jeśli człowiek ma jeszcze prawo do popełniania błędu, organizacja takiego prawa już nie ma.

Stąd konieczność wdrażania niezawodnej organizacji mogącej:

- wykryć wszelki błąd ludzki (błąd ludzi ma pewne prawdopodobieństwo wystąpienia (≈ 10^-3);

- zmniejszyć jego skutki (dopuszczalne progi).

Co zakłada stworzenie spiral rekuperacji ponieważ podejście do niezawodności ludzkiej to przede wszystkim:

- postawa;

- zachowanie wobec danej sytuacji.

0x08 graphic
Stąd dwie postawy:

POSTAWA KLASYCZNA

selekcja

szkolenie uszkodzenie (przypadkowe) błąd (przepis) sankcja KTO?

organizacja

POSTAWA NOWA

selekcja

szkolenie uszkodzenie (przypadkowe) błąd CO? DLACZEGO?

organizacja

SPIRALA REKUPERACJI

(rekuperacja - dochodzenie do ideału poprzez małe kroki (poprawy),

likwidujemy przyczyny)

Analiza możliwości błędów i ich następstw - wykrywanie błędu zanim powstanie.

Sześć nowych postaw:

1. Postawa nastawiona na realizację projektu (wspólnie, jeśli to możliwe),

2. Postawa otwartości na rynek, konkurentów, technologię. (Pasteur mówił: „Przypadek sprzyja tylko przygotowanym”),

3. Postawa nastawiona na jakość w stosunkach panujących w przedsiębiorstwie - delegowanie uprawnień,

4. Postawa nastawiona na waloryzowanie szkolenie,

5. Postawa bardziej lidera w kreatywności niż zarządcy, pogodzenie się z niejasnością,

6. Postawa skromności, coraz mniejszej pewności, coraz większego przekonania, słuchania, elastyczności, samodzielności.

Mamy skłonności do lekceważenia...

Sześć lekceważących zachowań:

1. Lekceważenie klienta,

2. Lekceważenie dostawców,

3. Lekceważenie ewolucji technologicznej,

4. Lekceważenie konkurentów,

5. Lekceważenie ludzi, osób,

6. Lekceważenie założoności.

Obecnie, wg Herve Serieyx'a, przechodzimy sześć wstrząsów:

1. Światowy charakter wydarzeń - globalizacja,

2. Odwrócenie relacji między podażą i popytem,

3. Przyspieszenie wydarzeń technologicznych,

4. Rewolucja informatyczna,

5. Zmiana stosunków życiowych - każdy chce się realizować,

6. Kompleksowość, świat coraz bardziej złożony, potrzeba panowania nad zaburzeniami.

Większość katastrof przemysłowych ma swoje źródło w uchybieniach ludzkich:

- błąd w diagnozie,

- błąd w komunikacji,

- nieodebranie sygnału,

- zbyt późne podjęcie decyzji,

- nieprzestrzeganie procedury lub przepisów.

Organizacja TQM.

20. Zarządzanie partycypacyjne ,a TQM

„Zarządzanie partycypacyjne jest włączeniem podwładnych do procesów podejmowania decyzji, w których wykorzystuje się zaangażowanie pracowników, używa się ich doświadczenia i kreatywności w rozwiązywaniu ważnych problemów menadżerskich” W.P. Anthony.

„Właściwe wyszkolenie robotników i pozwolenie im na partycypowanie w zarządzaniu firmą poprzez zarządzanie własną pracą pozwala na ograniczenie nieefektywnej pracy, inspiruje i pociąga za sobą zmniejszenie kosztów” W.E. Deming.

Menadżer - zarządzanie partycypacyjne - TQM:

a) menadżer dzięki swym umiejętnościom wytwarza odpowiedni klimat współdziałania, postrzeganie konfliktów i problemów kształtujących jakość pracy.

b) menadżer wykorzystuje zalety i słabości jednostki w tworzeniu silnego zespołu, który jest zdolny do rozwiązywania problemów jakościowych.

c) menadżer postrzegany jest jako „pierwszy wśród równych” („prima inter pares”) przyjaciel, któremu można zaufać i na nim polegać.

d) menadżer jest otwarty na procesy komunikacyjne, potrafi dostrzegać sprzeczności interesów oraz konstruktywnie je rozwiązywać i tą drogą stwarzać warunki do wzrostu jakości pracy.

e) menadżer przewodzi zespołowi kierując się zasadą „nic o nas bez nas”

f) menadżer jest katalizatorem rozwoju talentów i orędownikiem poszerzenia wiedzy i doświadczenia współpracowników.

g) menadżer stwarza warunki do innowacyjności prowadzącej do wzrostu jakości pracy i produktów.

h) menadżer kształtuje projakościową świadomość zbiorowa i indywidualną współpracowników poprzez zaszczepienie i pielęgnację układu wartości, ocen, zwyczajów i norm postępowania podporządkowujących wszelkie decyzje i każde działanie ciągłemu doskonaleniu jakości.

i) menadżer skupia wokół siebie propagowanych wzorców zachowań współpracowników, którzy przyjmują „za swoje” projakościowe myślenie wyrażające się w dążeniu do realizacji swych zadań „wzorowo za pierwszym razem” oraz ciągłym doskonaleniu samego siebie w realizacji zadań zmierzających do pełnej satysfakcji klienta.

j) menadżer zapewnia pełną identyfikację współpracowników z zadaniami i celami zespołu i organizacji, tylko takie zespolenie działań oraz odczuć umożliwia pełne wykorzystanie rezerw psychiki człowieka do ciągłego doskonalenia jakości pracy i tą drogą do realizacji celów jakościowych w organizacji.

k) menadżer sprawia, że zespół działa w pełnej symbiozie z otoczeniem, realizując politykę środowiskową zgodnie z przyjętą projakościową kulturą organizacji.

m) menadżer:

- przeciwdziała powstawaniu alienacji stresów i umożliwia pracownikom wykazanie się swoimi kwalifikacjami

- sprzyja wzrostowi zaangażowania i wyzwala inicjatywę współpracowników w dziedzinie jakości.

- podnosi motywację do pracy i tą drogą przyczynia się do wzrostu produktywności pracy i sprawności działania zespołu

- zapewnia współpracownikom: pełną satysfakcję i zadowolenie z pracy, szacunek, uznanie i samorealizację umożliwiając tym samym ciągłe doskonalenie jakości pracy.

- umożliwia integrację celów pracowników, zespołu organizacji które pokrywają się z celami klienta i właściciela

n) menadżer wszelkie powyższe zadania realizuje wspólnie z zespołem, któremu przewodzi przy współuczestnictwie wszystkich członków zespołu w podejmowaniu decyzji, podporządkowanych ciągłemu doskonaleniu jakości pracy zatrudnionych w organizacji dla dobra klientów, załogi i właściciela.

21. Struktura norm ISO serii 9000.

Seria norm ISO 9000 jest dziś najpopularniejszą ze wszystkich norm międzynarodowych . Serię ISO 9000 zaczęto stosować najpierw w przemyśle lotniczym i kosmicznym , a także w wojsku i elektrowniach jądrowych .Później zorientowano się , że jest przydatna także w przedsiębiorstwach o innych profilach .ISO zwykło co 5 lat wydawać nowe , poprawione wersje norm .

ISO 9000 : Systemy zarządzania jakością - Pojęcia (podstawy ) terminologia w trzech rozdziałach opisano terminy związane z :a)jakością B)zarządzaniem c)organizacją d)procesami e) produktem f)zgodnością

ISO 9001 - model pełny stosowany wówczas, gdy dostawca ma zapewnić zgodność z określonymi potrzebami w całym cyklu od projektu do serwisu.

Cel - zapobieganie występowaniu wad na wszystkich etapach życia wyrobu oraz stosowanie środków zapobiegających ponownemu ich występowaniu.

ISO 9002 - model bardziej zwięzły, określa obowiązki i zadania producenta - dostawcy w dziedzinie zapewnienia jakości i wyrobów w procesie ich produkcji i instalowania. Dotyczy głównie produkcji masowej.

ISO 9003 - model zapewnienia jakości podczas kontroli i badań ostatecznych, stosowanych w przypadkach, gdy odbiorca ma zaufanie do dostawcy, polega na ocenie jakości na jego wynikach kontroli końcowej.

Wybór modelu zapewnienia jakości uzależniony jest od specyfikacji przedsiębiorstwa oraz dostosowania się do wymagań klienta. Istotny jest też czynnik ekonomiczny.

Wg danych francuskich najczęściej stosowany w praktyce jest model wg ISO 9002, potem model wg ISO 9001, a najrzadziej wg ISO 9003.

Struktura norm ISO 9000:2000:

- ISO 9000: systemy zarządzania jakością - pojęcia i terminologia,

- ISO 9001: systemy zarządzania jakością - wymagania,

- ISO 9004: systemy zarządzania jakością - wytyczne,

- ISO 10011: wytyczne do auditowania systemów jakości.

Oprócz norm 9000 istnieje norma 14000 dotycząca zarządzania środowiskiem.

22. Wymagania normy ISO 9001:2000.

Wymagania systemu jakości:

1. Rozeznanie zawczasu wymagań

- zmiana w społeczeństwie

- zmiany na rynku

- wzrost wymagań klienteli

- zmiany w firmie

2. Wzrost skuteczności i ekonomicznej efektywności

- optymalizacja ustalonych procesów/metod

- minimalizacja długości cyklu produkcji

- zapobieganie pracom rozwlekłym i zbędnym

- wzrost gospodarności

3. Zabezpieczenie przebiegów procesów, procesy opanowane

- przedsięwzięcia zapobiegawcze

- sterowanie przebiegami, wymontowywanie obwodów regulujących

- działanie korygujące

- otrzymanie zasobów, doświadczenia przy zmianach personelu

4. Zakres

- „system jakości powinien być tylko na tyle obszerny, na ile jest niezbędne do osiągnięcia celów jakościowych” - IEN 29000, p 33

Norma ISO 9001:2000 opisuje system zarządzania jakością .Została zatwierdzona 15.12.2000 r. I składa się z 8 rozdziałów

1) zakres normy

2) normy powołane

3) terminy i definicje

4) system zarządzania jakością

5) odpowiedzialność kierownictwa

6) zarządzanie zasobami

7) realizacja wyrobu

8) pomiary , analiza i doskonalenie

23. Osiem zasad TQM w normach ISO.

Osiem kroków TQM w kierunku ciągłej poprawy jakości:

1. Zaangażuj naczelne kierownictwo w TQM.

2. Przygotuj strategiczne planowanie poprawy jakości.

3. Zorganizuj ciągłą poprawę jakości.

4. Wyszkol (wytresuj) pracowników w rygorystycznym rozwiązywaniu problemów.

5. Zapewnij dostęp do TQM-owskich - wszystkich narzędzi kontrolowania ciągłej poprawy.

6. Stwórz odpowiedni system mierników do kontrolowania ciągłej poprawy.

7. Rozbuduj podstawy mierników satysfakcji klienta.

8. Usuń kulturowe bariery dla poprawy jakości.

Strategiczne planowanie ciągłej poprawy jakości obejmuje wszystkie aspekty TQM w danej organizacji. Planowanie dla jakości pociąga za sobą zsumowanie potrzeb klientów, podstawowych procesów i ogólnych rezultatów. Mechanizm planowania, organizowania, mierzenia i poprawy jakości przedstawiony na rysunku wyraźnie podkreśla rolę feed back (sprzężenia zwrotnego). Na bieżąco wykorzystuje się ten związek do korygowania planu poprawy jakości w trakcie jego realizacji wówczas, gdy okazuje się, że nie osiągamy zamierzonej poprawy jakości.

0x08 graphic

Planowanie dla jakości

Organizowanie dla jakości Cykl planowania jakości Pomiar dla jakości

Rygorystyczne rozwiązanie

problemów

Planowanie na rzecz jakości - element procesu poprawy jakości

Zrozumienie potrzeb klientów

- świadomość tego, co Ty robisz

Planowanie - dla kogo to robisz

jakości - jakie są Ich wymagania

- jakie są Twoje rozeznania

(specyfikacje)

Organizowanie - poznaj Swój proces pracy Powrót do planowania

jakości - wyszczególnij środki pomiarów w celu poprawy jakości

- określ zakres możliwości procesów

0x08 graphic
ciągły pomiar jakości

Planowanie niezwiązane jest z jednostką czasu, np. rokiem, kwartałem czy miesiącem. Planowanie obejmuje rozwiązanie problemu i realizację zadań z nim związanych w przeciągu wyznaczonego okresu niezbędnego do realizacji. Często zadania te są elementem procesu i czas ich realizacji jest nieokreślony, albowiem ciągle musimy rozwiązywać dylematy i radzić sobie jak najlepiej z realizacją zadań, których kształt i zakres zmienia się w czasie w trakcie realizacji w wyniku podjętych działań korygujących, będących następstwem pomiaru jakości i oceny naszego działania.

25. Dokumentacja systemu zarządzania jakością.

0x08 graphic

Księga jakości

Plany zapewniania

jakości

Procedury

Dokumenty stosowania:

instrukcje, plany, gamy, programy,

specyfikacje itd.

Stworzenie dokumentacji systemu dla wybranego modelu, który jest warunkiem efektywnego jego działania.

Księga jakości - dokument, który opisuje działanie organizacji(przedsiębiorstwa)w celu osiągnięcia wymaganej jakości.

Procedury - opisują szczegółowo warunki wykonywania i kontroli działań związanych z realizacją poszczególnych zadań wynikających z przyjętego modelu SZJ.

Instrukcje - zawierają szczegółowy opis sposobu przeprowadzenia operacji(dotyczy stanowiska pracy).

Formularze - dokumenty dla rejestracji wyników.

Księga jakości - dokument opisujący działania przedsiębiorstwa w celu osiągnięcia wymaganej jakości wyrobu i usługi zgodnie z modelem SZJ.

Powinna: odwoływać się do dokumentów szczegółowych, zawierać klauzulę o rozpowszechnieniu, być na bieżąco aktualizowana.

Księga jakości definiuje - dokument określający politykę jakości i opisujący system jakości(SZJ), w organizacji(PN - EN 28402:1993).

Uwagi - księga jakości zazwyczaj lub co najmniej wskazuje na:

- politykę jakości;

- odpowiedzialność i uprawnienia(kompetencje)jak też wzajemny stosunek personelu w działalności: kierowniczej, wykonawczej, weryfikującej lub sprawdzającej;

- metody i procedury systemu jakości;

- ustalenia w zakresie przeglądu, aktualizacji i nadzorowania księgi jakości.

Księga jakości - funkcje.

1. Funkcja porządkowa.

2. Funkcja zabezpieczająca.

3. Funkcja gospodarności.

4. Funkcja świadomościowa.

5. Funkcja kierownicza.

6. Funkcja wspierania zbytu.

7. Funkcja dochodowa.

Ważne jest, aby udało się uniknąć przeszkód, które stwarzają pewne bariery przy zarządzaniu jakością, a także negatywnych postaw i zaleceń.

Metodologia opracowania i wdrażania dokumentów:

- wybór osoby odpowiedzialnej za realizacje zadania;

- zebranie informacji odnośnie istniejącego stanu;

- ujawnienie niedogodności zgodnie z planami;

- nadanie formy i szaty graficznej;

- weryfikacja treści(audio dokumentu, działania korygujące i zabezpieczające);

- zatwierdzenie;

- wprowadzenie do ewidencji;

- szkolenie;

- wdrożenie.

Dokumentacja systemu zapewnienia jakości.

Jest warunkiem koniecznym, aby wszystkie działania były wykonane:

- zgodnie z ustaleniami;

- zatwierdzoną metodą;

- zawsze w ten sam sposób;

- bez improwizacji;

- bez nagłych uzgodnień;

- przez personel posiadający odpowiednie kwalifikacje.

27. Narzędzia zarządzania jakością-burza mózgów

Burzę mózgów wymyślił Alex Osborn .Składa się ona z dwu zasadniczych etapów :sesji twórczej oraz sesji oceniającej .

W czasie sesji twórczej obowiązują cztery zasady :

liczy się liczba pomysłów
brak krytyki
pomysłu podobne do innych mogą być podchwycone i rozwijane
rozwiązania niekonwencjonalne są dobre(brak logiki i realizmu)

W skład zespołu w czasie pierwszej sesji powinno wchodzić ok.12 osób w tym 1/3 stanowić powinni laicy .Nie może być osób pozostających w związkach przełożony-podwładny .Należy zapewnić ,aby poziom inteligencji i zdolności komunikacyjnej był jednakowy .Sesja nie powinna trwać dłużej niż godzinę. W drugiej sesji uczestniczą 3 osoby, które znają strategię firmy, potencjał branży i nie są zbyt konsekwentne. Niektórzy autorzy proponują aby przed rozpoczęciem sesji ustosunkował się do problemu w celu sprawdzenia jednakowego zrozumienia problemu. Szef przedsiębiorstwa powinien pojawić się na początku i odpowiedzieć na pytania zadawane przez uczestników. Powinno się poinformować uczestników co będzie tematem burzy mózgów .W przepadku „posuchy” animator powinien posłużyć się lista pytań kontrolnych Osborna lub przedstawić swoje pomysły. Możliwe zahamowania to: zaniedbanie warunków materialnych spotkań grupowych, brak przygotowania grupy do dyskusji, dominacja innych, obawa przed ośmieszeniem, kompleks niższości. Problem powinien być postawiony tak , aby wywołał krytykę. W 24 godziny po sesji lista z pomysłami powinna wrócic do uczestników celem uzupełnienia. W trakcie drugiej sesji dzieli się pomysły na gorące ( do zastosowania w 1 tydzień ), uzależnione od dodatkowych badań i analiz (1 m-c) i nieużyteczne (ponad 6 m-cy). Rezultaty powinny być podane do wiadomości.

Technika 635 Brain Writing

6-osób, 3-pomysły na raz ,5-w ciągu pięciu minut. Odmiana burzy mózgów ,w której pomysły są

zapisywane na kartce . Siedzimy w kółku każdy ma kartkę papieru i zapisuje na niej 3 pomysły po

5 minutach podaje je osobie obok i dostaje kolejną . I tak w kółko , ąż dostaniemy naszą kartkę

z powrotem .

Philips 66 BuzzSession Kilka zespołów 6 osobowych pracuje przez 6 minut , poczym robi

się sesję grupową. Jeśli nie osiągnie się celów to procedurę się powtarza .

28. Narzędzia zarządzania jakością - wykres przyczynowo - skutkowy (Ishikawy).

Kaoru Ishikawa opublikował założenia do swojego wykresu w 1962 r. Celem tej metody jest rozpoznanie przyczyn poniesionych lub potencjalnych niepowodzeń przedsięwzięć .Z tego powodu nazywa się ją wykresem przyczynowo skutkowym , a ze względu na wygląd wykresem rybiej ości . Na początek ograniczona jedynie do przemysłu , lecz w krótkim czasie przydatna w wielu dziedzinach . Sporządzenie wykresu to wysiłek wielu ludzi , ponieważ przyczyny niepowodzeń mają źródła zwykle w różnych dziedzinach działania .Dlatego zespół powinien składać się z ludzi o dużej wiedzy posiadających wolę ujawniania przyczyn błędów także spowodowanych przez siebie . Wykres składa się ze strzałek wraz z opisami łączą się w ten sposób , że główna strzałka wskazuje skutek

Kategorie przyczyn

0x08 graphic

0x08 graphic

skutek

0x08 graphic

0x08 graphic
przyczyny

31. Jakość w normach ISO 8402 i ISO 9000:2000.

Norma ISO - to przepis prawny, który opisuje jak zarządzać.

ISO 9000 - Zarządzanie jakością i zapewnianie - wytyczne wyboru i stosowania

ISO 9001 - model pełny stosowany wówczas, gdy dostawca ma zapewnić zgodność z określonymi potrzebami w całym cyklu od projektu do serwisu.

Cel - zapobieganie występowaniu wad na wszystkich etapach życia wyrobu oraz stosowanie środków zapobiegających ponownemu ich występowaniu.

ISO 9004 - Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości - wytyczne

ISO 8402 - Jakość - Terminologia

Wybór modelu zapewnienia jakości uzależniony jest od specyfikacji przedsiębiorstwa oraz dostosowania się do wymagań klienta. Istotny jest też czynnik ekonomiczny.

Wg danych francuskich najczęściej stosowany w praktyce jest model wg ISO 9002, potem model wg ISO 9001, a najrzadziej wg ISO 9003.

Struktura norm ISO 9000:2000:

- ISO 9000: systemy zarządzania jakością - pojęcia i terminologia,

- ISO 9001: systemy zarządzania jakością - wymagania,

- ISO 9004: systemy zarządzania jakością - wytyczne,

- ISO 10011: wytyczne do auditowania systemów jakości.

Oprócz norm 9000 istnieje norma 14000 dotycząca zarządzania środowiskiem.

32. Koszty jakości w normach ISO.

W pierwszym okresie wdrażania controllingu kosztów jakości (zarówno ograniczonego jak i fragmentarycznego)nie wiadomo do końca a priori:

a) ile powinno być miejsc powstania i ewidencji kosztów(ilość / sektorów);

b) jakie z wyznaczonych miejsc są główne, a które uboczne i ogólne;

c) które koszty powinny być rozliczane bezpośrednio, a jakie za pośrednictwem kluczy podziałowych;

d) jak grupować ewidencjonowane koszty;

e) jak często je analizować / jakie stosować metody.

Dlatego też przed wdrażaniem rachunku kosztów jakości w firmie należy opracować szczegółowy przewodnik, zawierający procedury(instrukcje)dotyczące ewidencji, analizy tych kosztów. Następnie w przeciągu roku trzeba dokonać generalnej rewizji tego podręcznika, po wcześniej przeprowadzonych wewnętrznych auditach tych procedur.

Informacje o kosztach jakości powinny być regularnie przekazywane kierownictwu. Koszty te powinny podlegać stałemu nadzorowi kierownictwa i powinny być odnoszone do innych wskaźników kosztów, takich jak ”sprzedaż”, „obroty” lub „wartość dodana”.

Kierownictwo powinno sprawować nadzór w celu:

a) oceny adekwatności i efektywności systemu zarządzania jakością;

b) określenia dodatkowych obszarów wymagających uwagi;

c) ustalenia celów dotyczących jakości i kosztów.

Wysoki poziom kosztów jakości powoduje, że przedsiębiorstwo wdrażające system ISO i ubiegające się o certyfikaty na wytwarzane produkty powinno[15]:

a) dokładnie przemyśleć swoje położenie i określić zadania bliższe i dalsze;

b) ustalić poziom przewidywanych kosztów realizacji wybranego programu;

c) wykazać źródła finansowania wydatków związanych z realizacją programu;

d) ustalić korzyści per saldo z realizacji programu.

Przewodnik kosztów jakości w przedsiębiorstwie powinien przewidywać ewidencję co najmniej czterech grup specjalistycznych kosztów jakości, wchodzących w skład tzw. kosztów zewnętrznego zapewnienia jakości:

a) koszty opracowania i wdrożenia systemu jakości ISO;

b) koszty przygotowania wyrobów do certyfikacji na zgodność z dyrektywami UE i wymogami znaku B;

c) koszty certyfikacji wyrobów;

d) koszty certyfikacji systemu jakości.

Wdrażanie nowego systemu zarządzania i zapewnienia jakości powinno przedsiębiorstwo rozpocząć od wdrażania:

a) pełnej ewidencji i analizy kosztów jakości;

b) pełnego lub ograniczonego controllingu kosztów jakości;

c) realizowanego programem fragmentarycznego controllingu kosztów jakości;

d) odpowiedniego systemu kalkulacji kosztów jakości opartego na dwustopniowym rachunku kosztów bezpośrednich.

Zakładając, że koszty stałe dzielą się na jednostkowe i ogólne, firma powinna ewidencjonując koszty jakości prowadzić:

a) rachunek decyzyjny, który będzie udzielał informacji, co należy czynić, aby zwiększyć zysk;

b) rachunek odpowiedzialnościowy, który pozwala na stwierdzenie: kto?(stanowisko pracy), co?(rodzaj przyczyny), który produkt? oraz w jakim stopniu? przyczynił się do powstania zysku w przedsiębiorstwie.

Dwukrotna redukcja kosztu jakości.

- W początkowym krótkim okresie wzrosną koszty profilaktyki, gdyż w imię stworzenia przyszłych podstaw jakości inwestuje się w szkolenie, planowanie, doskonalenie systemów i procesów ekonomicznych.

- Koszty oceny będą stopniowo maleć, ponieważ w miarę upływu czasu nie będzie już potrzeby inspekcji, kontroli pozostałych pracowników, sprawdzania postępów itp.

Koszty błędów wewnętrznych i zewnętrznych, koszty przekroczenia wymogów i straconych korzyści zmaleją drastycznie, gdy tylko zadziałają procesy zapobiegawcze.

Koncepcje klasyfikacji kosztów jakości w normie PN-ISO 9004-1:1996

Koszty jakości produktu

Koszty jakości procesu

Straty z tytułu

niewłaściwej jakości

1. koszty zapobiegania

2. koszty oceny

3. szkody wewnętrzne

4. szkody zewnętrzne

W tej normie koszty wewnętrzne zapewniania jakości zostały włączone w koszty zapobiegania.

1. koszty zgodności

2. koszty niezgodności

1. wewnętrzne

2. zewnętrzne

II.

1. wymierne

2. niewymierne

Koszty jakości w normie ISO 9004:1987 - koszty jakości ponoszone bezpośrednio przez producenta
Pierwszy podział
Koszty osiągnięcia odpowiedniej jakości		Koszty wynikające z niewłaściwego nadzoru
Drugi podział
Koszty operacyjne		Koszty zewnętrznego zapewniania jakości
Koszty zapobiegania i oceny	Koszty uszkodzeń (lub strat) przed dostawą i po dostawie	Pośrednie koszty wprowadzania systemu jakości i certyfikacji produktów	Bezpośrednie koszty certyfikacji systemu jakości

RODZAJE OPERACYJNYCH

KOSZTÓW JAKOŚCI

Koszty zapobiegania wadliwości

Koszty oceny jakości

Koszty wadliwości wewnętrznej

Koszty wadliwości zewnętrznej

- kierowanie działem jakości

- planowanie jakości

- ocena dostawców

- badanie zdolności procesu

- planowanie metod badań i kontroli

- sterowanie jakością

- audit jakości

- motywacja jakości

- szkolenia - konsulting

- pozostałe

- koszty badań dostaw w procesie i na wyjściu

- kontrola odbiorcza

- badania laboratoryjne

- środki kontroli

- nadzór nad środkami kontroli

- pozostałe

- braki, poprawki, sortowanie

- czas postoju maszyn i urządzeń

- utracony czas personelu

- ponowna ocena

- koszty badań dla znalezienia przyczyn wadliwości

- obniżona wartość

- pozostałe

- koszty z tytułu uznanych reklamacji za jakość

- kary

- koszty z tytułu rękojmi za wady

- koszty pogwarancyjne uznane dla dobra stosunków z klientem (Kulanz)

- odpowiedzialność prawa za szkody wyrządzone przez wadliwy produkt

- wycofanie produktów wadliwych z rynku

- upusty i bonifikaty

33. Audit - pojęcie i jego rodzaje.

Audit jakości - to systematyczne i niezależne badanie mające określić czy działania dotyczące jakości i ich wyniki odpowiadają zaplanowanym ustaleniom i czy te ustalenia są skutecznie realizowane i pozwalają na osiągnięcia celów.

Takie ujęcie celów wyraźnie wskazuje, że audit nie ogranicza się do oceny realizacji ustaleń, ale także obejmuje analizę problemu - czy te ustalenia mogłyby przynieść zamierzony skutek czyli doprowadzić do celu.

Audit jest metodyczną analizą:

- określonej działalności lub jej efektu,

- prowadzoną przez osobę niezależną - auditora,

- z inicjatywy konkretnego klienta auditu,

- przy zastosowaniu zasad i wymogów ujęty w normach ISO.

Audit jest przeprowadzany przez upoważnione do tego osoby - auditorów, którzy nie ponoszą bezpośredniej odpowiedzialności za dziedziny poddawane auditowi, ale co jest pożądane - we współpracy z personelem odpowiadają za daną dziedzinę.

Do celów istotnych auditów zaliczyć należy:

- ocenę potrzeby popraw, zastosowanie działań zapobiegawczych,

- zastosowanie działań korygujących, zapobiegawczych, doskonalących.

Celem auditu nie jest sterowanie procesem lub akceptacja wyboru, dlatego że nie należy mylić auditu z nadzorowanie lub kontrolą.

Audit przeprowadzany jest na zlecenie i koszt klienta, którym jest osoba lub organizacja występująca o wykonanie auditu.

Norma stwierdza, że audit może być przeprowadzony dla celów wewnętrznych lub zewnętrznych.

Mając na względzie to kryterium rozróżniamy:

- audit wewnętrzny czyli audit pierwszej strony, przeprowadzony na zlecenie organizacji wewnętrznej tej organizacji.

- audit zewnętrzny czyli audit drugiej i trzeciej strony, przeprowadzony u dostawcy.

Norma PN ISO 9001:2000 w zależności od przedmiotu badania rozróżnia kilka rodzajów auditu jakości:

- audit systemu jakości - dotyczący systemu jakości i jego elementów,

- audit jakości procesu - dotyczący przebiegu procesów,

- audit jakości wyrobów - dotyczący wyrobów,

- audit jakości usług - dotyczący usług.

Częścią auditu systemu może być audit dokumentów:

- audit księgi jakości,

- audit planu jakości,

- audit procedury,

- audit instrukcji.

36. Etapy auditu.

I faza przygotowanie auditu:

a) przyjęcie zlecenia przeprowadzenia auditu,

b) opracowanie planu auditu, jego tematu, zakresu i uczestników oraz listy pytań kontrolnych,

c) zebranie informacji o kliencie,

d) uzyskanie informacji od klienta o systemie jakości jaki wdrożył,

e) zapoznanie się z dokumentacją przesłaną przez klienta (księga jakości, procedury, informacji o bieżącej działalności i projektach na przyszłość),

f) spotkanie wstępne u klienta ustalające warunki, temat i cele auditu zleconego przez organizację.

II faza właściwy audit:

a) spotkanie otwierające audit,

b) badanie w trakcie przebiegu auditu w oparciu o przyjęte kryteria normy ISO 9001,

c) spotkanie auditorów podsumowujące obserwacje zebrane podczas auditu,

d) spotkanie zamykające (wstępna ocena, przedstawienie stwierdzonych niezgodności prezentacja wyników w trakcie spotkania z dyrekcją, zarządem),

III faza po audicie:

a) przeprowadzenie przez auditorów oceny przebiegu auditui zgromadzonych informacji pod kontem wymogów systemu jakości,

b) sporządzenia raportu o niezgodnościach stwierdzonych podczas auditu zgodnie ze zleceniem,

c) przekazanie auditowanej organizacji raportu z auditu, zatwierdzającej syntezę auditu, wskaźnik sytuacji, podsumowanie oraz szczegółową kartę auditu,

d) decyzje o przyznaniu certyfikatu,

e) nadzór nad organizacją przez jednostkę certyfikującą lub doradczą,

f) audit kontrolny: wybranych punktów lub okresowy (sprawdzający).

1. Rola jakości w państwie i gospodarce oraz głębokie przemiany w organizacji.

Wpływ państwa na jakość życia.

0x08 graphic

Δ Qp Δ Qw

PAŃSTWO ZADOWOLENIE

SPOŁECZEŃSTWA

Δ Qż

Δ Qp - przyrost jakości pracy

Δ Qw - przyrost jakości wyrobów i usług

Δ Qż - przyrost jakości życia

WEJŚCIE Sprzedaż

Czynniki produkcji: pozostałych

- maszyny dóbr

0x08 graphic

- narzędzia ZYSK

0x08 graphic
- surowce

Inni producenci - kadry

Dobra o określonym - informacje Sprzedaż dobra „D”

0x08 graphic
poziomie jakości PRZEDSIĘBIORSTWO

0x08 graphic
System zapewniania jakości

WYJŚCIE

Dobra o określonym poziomie jakości

podaż dobra „D”

0x08 graphic
Sprzedaż całkowita

0x08 graphic

0x08 graphic
X całkowita podaż dóbr Ceny

0x08 graphic

RYNEK

0x08 graphic

0x08 graphic
Y całkowity popyt na dobra o Konsumenci

określonym poziomie jakości

X > Y

Głęboka przemiana administracji.

PŁASZCZYZNY CEL	GOSPODARKA TOWAROWO - ROZDZIELCZA ZROBIĆ WYRÓB, ŚWIADCZYĆ USŁUGI	GOSPODARKA RYNKOWA SPEŁNIĆ POTRZEBY
Systemy zapewniania jakości	Instrukcja, kontrola a posteiror. Statystyczna kontrola partii, tolerancja przyzwyczajenia, wady, odrzuty, poprawki, dopuszczanie błędu ludzkiego, ujęcie statyczne	Zapobieganie budowanie kontrola u źródła, specyfikacje ewolutywne, zero błędów zero impasu, przewidzenie błędu człowieka, stałe poszukiwanie
Odpowiedzialność	Kierowanie hierarchiczne i poprzez kontrole zewnętrzne (oddzielanie kontroli i produkcji) odpowiedzialność kierowana, ujęcie statyczne	Uczestnictwo wszystkich, autokontrola, podział odpowiedzialności, uznanie
Dyspozycje projakościowe	Leczenie, korygowanie wysiłków	Zapobieganie, wyeliminowanie przyczyn
Mierzenie jakości	Udział w produkcji wyrobów o jakości Q wskaźnik uszkodzeń w %	Analiza kosztów jakości, zaufania i zyskowności
Celowość działań	Nieufność	Zapewnianie jakości, zaufania, jakość zintegrowana

Manifest z Davos (1973).

1. Zawodowym zadaniem menadżerów przedsiębiorstw jest służyć klientom, współpracownikom, udziałowcom i społeczeństwu oraz równoważyć ich sporne interesy.

2. Menadżerowie powinni zaspokoić potrzeby klientów w możliwie najlepszy sposób. Należy dążyć do czystej konkurencji między przedsiębiorcami, zapewniającej największą wiarygodność cen, jakości i różnorodności produktów.

3. Służenie współpracownikom wynika z tego, że w wolnym społeczeństwie kierownictwo jest akceptowane przez pracownikom tylko wtedy, gdy równocześnie broni ich interesów.

4. Menadżerowie mają służyć udziałowcom i akcjonariuszom, ponieważ są powiernikami ich kapitałów.

5. Służenie społeczeństwu powinno zapewnić przyszłym generacjom warte życie środowisko.

2. Pojęcie jakości i nadjakości.

JAKOŚĆ - stopień spełniania oczekiwań klienta faktyczny stan oczekiwań

A. iloraz < 1 - niedostateczna jakość, zagrożenie pozycji na rynku (sprzedaż spada) modyfikacja oferty lub zmiana (klienta);

B. iloraz = 1 - spełnia oczekiwania, właściwa jakość, utrzymanie klienta;

C. iloraz > 1 - oferta przekracza oczekiwania, „nadjakość”, czy jest to korzystne?

Stosujemy C, gdy jest konkurencja, gdy chodzi o zdrowie i życie człowieka warto

0x08 graphic

Wartość w % Poziom wytrzymań

technologicznych nadjakość

100

sznur górski

sznur do wieszania

bielizny

podjakość

0 X1 X3 X2 Wytrzymałość

2.1 JAKOŚĆ - ogół własności obiektu (1.1) wiążących się z jego zdolnością do zaspokajania potrzeb stwierdzonych i oczekiwanych.

Definicja jakości w normach ISO próbuje połączyć dwie grupy definicji:

a) pierwsza - utożsamia jakość z cechami użytkowymi czyli właściwościami obiektu, które można mierzyć natężeniem cech użytkowych (ekonomia te właściwości określa mianem wartości użytkowej).

b) druga - identyfikująca jakość ze stopniem w jakim obiekt zaspokaja wymogi użytkowników (nabywców), który można zmierzyć określając stopień ich satysfakcji z nabycia, posiadania i użytkowania obiektu.

Obiektem tym jest to, co może być odrębnie opisane i rozpatrywane np. działanie lub proces, wyrób, organizację, system lub osoba albo dowolna kombinacja wyżej wymienionych.

Przez proces rozumie się zestawienie powiązanych zasobów i działań, które przekształcają stan wejściowy w wyjściowy.

Natomiast zasoby mają obejmować środki finansowe, instalacje i wyposażenie technologiczne i metody.

Przez wyrób (produkt) powyższa norma rozumie wynik działań lub procesów, przy czym może on mieć postać:

a) usługi - wynik bezpośredniego współdziałania dostawcy i klienta oraz wewnętrznej działalności dostawcy w celu zaspokajania potrzeb klienta;

b) przedmiotu materialnego;

c) materiału wytwarzanego w procesach ciągłych;

d) wytworu intelektualnego.

Jak wynika z powyższego wyrób może być:

a) materialny lub niematerialny albo stanowić ich kombinacje;

b) zamierzony, czyli celowo wytworzony lub niezamierzony czyli skutkiem ubocznym (towarzyszącym).

Jakość to stopień inherentnych właściwości (3.5.5) spełnia wymagania (3.1.2).

Jakość rzeczywista - polega na tym, że produkt spełnia wymogi opisane specyfikacją i można ich spełnienie zmierzyć przy pomocy różnych inżynieryjnych mierników i urządzeń.

Jakość postrzegana - polega na tym, że produkt spełnia subiektywne oczekiwania klienta i można je mierzyć oceniając stopień jego satysfakcji.

4. Spirala jakości.

0x08 graphic

Program Projekt

wymagań

ΔJ

Założenie

Program wymagań

Założenia

Projekt

RYNEK

Uruchamianie

produkcji

Użytkowanie

produktu

Dystrybucja Produkcja

decyzje

informacje

ΔJ - przyrost jakości

Spirala jakości - Centrum decyzyjne zbiera informacje i zaleca opracowanie założeń jednostcejedn. opracowuje program wymagańcentrum zatwierdza program i wydaje decyzjęopracowanie i zatwierdzenie projektuuruchomienie produkcjiprodukcja (sprawozdanie)dystrybucjaocena użytkowania produktubadanie rynku, jeśli projekt nie odpowiada rynkowiopracowanie nowego założenia przez jedn., zatwierdzenie przez centrumnowy projekturuchomienie produkcji itd.

∆J - przyrost jakości projektowanej, jakość typu

5. TQM - charakterystyka i cele.

Total Quality Management (TQM) - to współczesna koncepcja filozoficznego postrzegania roli zarządzania w tworzeniu produktów zaspokajających oczekiwania klientów. Wywodzi się z pogłębionej analizy roli gospodarowania i pracy w rozwoju ludzkości.

TQM opiera się na pracy zespołowej i wykorzystaniu rezerw tkwiących w psychice człowieka do poprawy jakości pracy. Praca zespołowa dzięki możliwości wspólnego dyskutowania, konsultowania w trakcie realizacji kolejnych problemów - zadań, umożliwia osiąganie lepszych wyników niż miałoby to miejsce, gdy członkowie zespołu działali w pojedynkę. TQM zwraca szczególną uwagę na problem przywództwa oraz zaangażowanie w proces ciągłego doskonalenia jakości pracy i produktów właściwie motywowanych pracowników. Kluczem do sukcesu jest zazębienie się strategicznych, organizacyjnych, personalnych i technicznych przedsięwzięć w zabezpieczeniu jakości. Człowiek jest centralnym punktem. Duch pracy zespołowej jest wymogiem.

Miejsce TQM w organizacji.

0x08 graphic

Strategia

Cel

Plan

Procesy Kształcenie

Technologie Szkolenie

Metody Praktyka

Motywacje Narzędzia

Przekonywanie Środki

Zaangażowanie Technika

informacyjna

Sukces

Korzyść

Zadowolenie klienta

Wszystkie te elementy muszą się ze sobą zazębiać.

TQM - (ujęcie filozoficzne) kompleksowe zarządzanie przez jakość, to sposób zarządzania organizacją skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa.

Total - oznacza objęcie tym systemem całej organizacji oraz możliwość zastosowania we wszystkich rodzajach produkcji i usług, w każdej komórce organizacji na każdym stanowisku w sposób nieograniczony.

Quality - to spełnianie wymagań klientów wewnętrznych (w ramach organizacji) i zewnętrznych (poza nią) w sposób w pełni ich zadowalający.

Management - to metoda rozwiązywania problemów i osiągania znacznej poprawy poprzez dążenie do wyższej jakości pracy i jej efektów, czyli podejmowanie decyzji projakościowych, wykorzystujące skuteczne procedury i metody realizacji.

Cele procesu zarządzania jakością (TQM):

1) zapewnianie jakości wyrobów i usług w układzie perspektywicznym;

2) wzbogacenie zaufania klienta do kompetencji technicznych (biegłości) producenta, wyrobów albo usług;

3) stworzenie przejrzystości wewnętrznych procedur badawczych i mechanizmów działających w procesie produkcji;

4) stworzenie możliwości ekskulpacji w przypadku postępowania z tytułu odpowiedzialności cywilnej za wyrób.

6. Zarządzanie jakością TQM a QM.

QM - zarządzanie jakością to wszystkie działania z zakresu zarządzania, które decydują o polityce jakości, celach i odpowiedzialności, a także o ich realizacji w ranach systemu jakości za pomocą takich środków, jak: planowanie jakości, sterowanie jakością, zapewnianie jakości, doskonalenie jakości.

TQM - filozofia zarządzania

QM - system zarządzania

Miejsce TQM w organizacji.

0x08 graphic

Strategia

Cel

Plan

Procesy Kształcenie

Technologie Szkolenie

Metody Praktyka

Motywacje Narzędzia

Przekonywanie Środki

Zaangażowanie Technika

informacyjna

Sukces

Korzyść

Zadowolenie klienta

Wszystkie te elementy muszą się ze sobą zazębiać.

Quality - to spełnianie wymagań klientów wewnętrznych (w ramach organizacji) i zewnętrznych (poza nią) w sposób w pełni ich zadowalający.

Cele procesu zarządzania jakością (TQM):

1) zapewnianie jakości wyrobów i usług w układzie perspektywicznym;

2) wzbogacenie zaufania klienta do kompetencji technicznych (biegłości) producenta, wyrobów albo usług;

3) stworzenie przejrzystości wewnętrznych procedur badawczych i mechanizmów działających w procesie produkcji;

4) stworzenie możliwości ekskulpacji w przypadku postępowania z tytułu odpowiedzialności cywilnej za wyrób.

TQM ≠ QM

Filozofia System

Metody QC 900

Narzędzia ISO 9 000

↓ ↓

ENJ i PNJ Prowadzi do certyfikacji

ENJ - europejskie nagrody jakości

PNJ - polskie nagrody jakości

Elementy procesu zarządzania jakością.

0x08 graphic

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ

0x08 graphic

Określenie polityki i celów jakościowych

Planowanie jakości

Sterowanie jakością

Zapewnianie jakości

Poprawa jakości

0x08 graphic

Quality Funktion Dovelenpment	Sterowanie procesem	Prowadzenie dokumentacji
Planowanie wyrobu	Badanie jakościowe	Dane jakościowe
Planowanie procesu	Przeglądy	Audit jakości

Polityka jakości - to ogół zamierzeń i kierunków działań organizacji, dotyczących jakości w sposób jednoznaczny, wyrażony przez najwyższe kierownictwo tej organizacji.

Cele jakościowe - mogą być określone werbalnie lub odniesione konkretnie do produkowanych wyrobów lub świadczonych usług poprzez określenie konkretnej klasy jakości, w jakiej produkty będą wytwarzane.

Klasa jakości - to wskaźnik kategorii lub stopnia jakości, odnoszący się do cech lub właściwości, które odpowiadają różnym zbiorom potrzeb związanych z wyrobami lub usługami o tym samym przeznaczeniu funkcjonalnym. Klasy jakości kierowane są do klientów o różnych możliwościach ekonomicznych (np. dochodach). Wyroby w każdej klasie muszą być dobrej jakości, czyli posiadać wyznaczone i oczekiwane przez klientów określone właściwości i cechy. Wymóg odpowiedniej jakości dotyczy zarówno samochodu Fiat 126p jak i Fiat UNO. Klasa odzwierciedla zaplanowane zróżnicowanie wymagań, uwzględniające współzależność funkcjonalności i kosztu. Produkt o wysokiej zaplanowanej klasie może być nieodpowiedniej jakości z punktu widzenia zaspokojenia potrzeb i odwrotnie; np. luksusowy hotel ze złą obsługą lub mały turystyczny zajazd ze znakomitą obsługą.

Planowanie jakości - to opracowanie specyficznych sposobów postępowania, środków i kolejności postępowania, związanych z realizacją przyjętego poziomu jakości wyrobu, usługi, umowy lub przedsięwzięcia i ciągłej jej poprawy.

Zapewnianie jakości - to wszystkie planowane i systematyczne działania niezbędne do stworzenia odpowiedniego stopnia zaufania, co do tego, że wyrób lub usługa spełni wymagania jakościowe. Zapewnienie jakości wewnątrz organizacji spełnia rolę narzędzia zarządzania. W przypadku zawiązania i realizacji umów zapewnianie jakości służy stworzeniu odpowiedniego stopnia zaufania do dostawcy.

Sterowanie jakością - to, najogólniej rzecz ujmując, metody i działania stosowane w celu spełniania wymagań jakościowych klienta poprzez nadanie produktowi odpowiednich cech i właściwości. W celu uzyskania ekonomicznej efektywności sterowanie jakością obejmuje monitorowanie procesu, jak i eliminowanie przyczyn niezadowalającego wykonawstwa na różnych etapach spirali jakości.

Cele procesu zarządzania jakością (TQM):

1) zapewnianie jakości wyrobów i usług w układzie perspektywicznym;

2) wzbogacenie zaufania klienta do kompetencji technicznych (biegłości) producenta, wyrobów albo usług;

3) stworzenie przejrzystości wewnętrznych procedur badawczych i mechanizmów działających w procesie produkcji;

4) stworzenie możliwości ekskulpacji w przypadku postępowania z tytułu odpowiedzialności cywilnej za wyrób.

7. Osiem kroków TQM w kierunku ciągłej poprawy jakości.

Osiem kroków TQM w kierunku ciągłej poprawy jakości:

1. Zaangażuj naczelne kierownictwo w TQM.

2. Przygotuj strategiczne planowanie poprawy jakości.

3. Zorganizuj ciągłą poprawę jakości.

4. Wyszkol (wytresuj) pracowników w rygorystycznym rozwiązywaniu problemów.

5. Zapewnij dostęp do TQM-owskich - wszystkich narzędzi kontrolowania ciągłej poprawy.

6. Stwórz odpowiedni system mierników do kontrolowania ciągłej poprawy.

7. Rozbuduj podstawy mierników satysfakcji klienta.

8. Usuń kulturowe bariery dla poprawy jakości.

0x08 graphic

Planowanie dla jakości

Organizowanie dla jakości Cykl planowania jakości Pomiar dla jakości

Rygorystyczne rozwiązanie

problemów

Planowanie na rzecz jakości - element procesu poprawy jakości

Zrozumienie potrzeb klientów

- świadomość tego, co Ty robisz

Planowanie - dla kogo to robisz

jakości - jakie są Ich wymagania

- jakie są Twoje rozeznania

(specyfikacje)

Organizowanie - poznaj Swój proces pracy Powrót do planowania

jakości - wyszczególnij środki pomiarów w celu poprawy jakości

- określ zakres możliwości procesów

Pomiar jakości

Ciągły pomiar - pokazuj rezultaty

jakości - oceń Swoje pomiary

8. Elementy procesu zarządzania jakością QM.

QM - zarządzanie jakością to wszystkie działania z zakresu zarządzania, które decydują o polityce jakości, celach i odpowiedzialności, a także o ich realizacji w ranach systemu jakości za pomocą takich środków, jak: planowanie jakości, sterowanie jakością, zapewnianie jakości, doskonalenie jakości.

QM - system zarządzania

Quality - to spełnianie wymagań klientów wewnętrznych (w ramach organizacji) i zewnętrznych (poza nią) w sposób w pełni ich zadowalający.

Elementy procesu zarządzania jakością.

0x08 graphic
ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ

0x08 graphic

Określenie polityki i celów jakościowych

Planowanie jakości

Sterowanie jakością

Zapewnianie jakości

Poprawa jakości

0x08 graphic

Quality Funktion Dovelenpment	Sterowanie procesem	Prowadzenie dokumentacji
Planowanie wyrobu	Badanie jakościowe	Dane jakościowe
Planowanie procesu	Przeglądy	Audit jakości

Polityka jakości - to ogół zamierzeń i kierunków działań organizacji, dotyczących jakości w sposób jednoznaczny, wyrażony przez najwyższe kierownictwo tej organizacji.

Cele jakościowe - mogą być określone werbalnie lub odniesione konkretnie do produkowanych wyrobów lub świadczonych usług poprzez określenie konkretnej klasy jakości, w jakiej produkty będą wytwarzane.

Klasa jakości - to wskaźnik kategorii lub stopnia jakości, odnoszący się do cech lub właściwości, które odpowiadają różnym zbiorom potrzeb związanych z wyrobami lub usługami o tym samym przeznaczeniu funkcjonalnym. Klasy jakości kierowane są do klientów o różnych możliwościach ekonomicznych (np. dochodach). Wyroby w każdej klasie muszą być dobrej jakości, czyli posiadać wyznaczone i oczekiwane przez klientów określone właściwości i cechy. Wymóg odpowiedniej jakości dotyczy zarówno samochodu Fiat 126p jak i Fiat UNO. Klasa odzwierciedla zaplanowane zróżnicowanie wymagań, uwzględniające współzależność funkcjonalności i kosztu. Produkt o wysokiej zaplanowanej klasie może być nieodpowiedniej jakości z punktu widzenia zaspokojenia potrzeb i odwrotnie; np. luksusowy hotel ze złą obsługą lub mały turystyczny zajazd ze znakomitą obsługą.

Planowanie jakości - to opracowanie specyficznych sposobów postępowania, środków i kolejności postępowania, związanych z realizacją przyjętego poziomu jakości wyrobu, usługi, umowy lub przedsięwzięcia i ciągłej jej poprawy.

Zapewnianie jakości - to wszystkie planowane i systematyczne działania niezbędne do stworzenia odpowiedniego stopnia zaufania, co do tego, że wyrób lub usługa spełni wymagania jakościowe. Zapewnienie jakości wewnątrz organizacji spełnia rolę narzędzia zarządzania. W przypadku zawiązania i realizacji umów zapewnianie jakości służy stworzeniu odpowiedniego stopnia zaufania do dostawcy.

Sterowanie jakością - to, najogólniej rzecz ujmując, metody i działania stosowane w celu spełniania wymagań jakościowych klienta poprzez nadanie produktowi odpowiednich cech i właściwości. W celu uzyskania ekonomicznej efektywności sterowanie jakością obejmuje monitorowanie procesu, jak i eliminowanie przyczyn niezadowalającego wykonawstwa na różnych etapach spirali jakości.

9. Program poprawy jakości wg Deminga.

Program poprawy jakości wg. W. E. Deminga (14 wskazówek):

1) Określ stały cel firmy w zakresie poprawy jakości produktu, zdefiniuj kulturę organizacji, określ zasadnicze zmiany.

2) Przyjmuj nową filozofię we wszystkich obszarach firmy.

3) Ogranicz pełną kontrolę, kontrola ex post jest nieefektywna i kosztowna.

4) Zaprzestań praktyk uzależniania działań jedynie od oceny, ocena nic nie znaczy bez oceny przez klienta jakości wyrobu.

5) Stale udoskonalaj proces systemu wytwarzania we wszystkich obszarach; poprawa nie jest wynikiem analizy wytworzonych defektów w niekontrolowanym procesie, a wynikiem analizy procesu.

6) Ustal nowoczesne metody szkolenia; szkolenie musi być unowocześniane i oparte na jasno zdefiniowanych zadaniach.

7) Ustal nowoczesne metody kierowania, aby pomóc pracownikom lepiej wykonać pracę.

8) Wyeliminuj atmosferę strachu, wspieraj wzajemne komunikowanie się, aby ludzie nie obawiali się zadawać pytań, definiowania problemów.

9) Usuń bariery między wydziałami w przedsiębiorstwie, aby współpraca między nimi nabrała charakteru pracy zespołowej.

10) Usuń cele ilościowe, usuń slogany, plakaty złoszczące pracowników.

11) Usuń normatywy pracy i cele statystyczne. Statystyczna orientacja to nie jest jakość, normatywy pracy gwarantują niską jakość i wysokie koszty.

12) Usuń bariery w możliwości odczuwania satysfakcji przez społeczność prawniczą.

13) Ustal program kształcenia ustawicznego dla wszystkich pracowników, włącznie z podstawowymi technikami statystycznymi.

14) Stwórz taką strukturę kadry zarządzającej, aby mogła ona realizować każdego dnia powyższe trzynaście punktów.

Przeszkody w realizacji programu Deminga.

0x08 graphic
PLANOWANIE

0x08 graphic

plany krótkookresowe

orientacja na wskaźniki

PRZESZKODY

rotacja na stanowiskach kierowniczych

0x08 graphic
system ocen pracowników

0x08 graphic

ZARZĄDZANIE LUDŹMI

Rozwiązanie problemu:

Koło Deminga (Model P - D - C - A)

Działaj Planuj

Sprawdź Wykonaj

Model poprawy jakości.

0x08 graphic

PLANUJ

Opisz

problem

Zinstytucjonalizuj to Zanalizuj

DZIAŁAJ istniejący

TAK NIE problem

Czy jesteś zadowolony?

Zaplanuj

Zmierz Wypróbuj to poprawę

rezultaty

WYKONAJ

SPRAWDŹ

0x08 graphic

Cykl (TQM) rozwiązywania problemu.

0x08 graphic

CO? Definicja problemu

Analiza problemu

PLAN DLACZEGO? Identyfikacja problemu

JAK? Zaplanowanie środków zaradczych

Wykonaj Zastosowanie

Sprawdź Zatwierdzenie rezultatów

Działaj Normalizacja

Model poprawy jakości a narzędzia.

0x08 graphic
Procedury pracy, instytucje, szkolenia, Zbieranie danych, analiza karty

karta kontrolna, karty operacyjne, normy PLANUJ operacyjnej , histogram, diagram

rozrzutu

Opisz

problem

Zinstytucjonalizuj to Zanalizuj

istniejący

DZIAŁAJ TAK NIE problem

Czy jesteś zadowolony?

Zaplanuj

Wypróbuj to poprawę

Zmierz

rezultaty WYKONAJ

Plan poprawy

procesu

Karta przebiegu SPRAWDŹ

Karta kontrolna

Histogram Eksperymenty, testowanie.

Koło Deminga P - D - C - A

- Planuj (PLAN) - to proces, który ma zapewnić przygotowanie dokumentacji dla spełnienia założeń wymiernie określonych celów przedsiębiorstwa;

- Wykonaj (DO) - to realizacja zaplanowanych w procesie czynności i zbierania potrzebnych informacji o jego przebiegu;

- Sprawdź (CHECK) - to kontrola wyników wykonania zadań w porównaniu z planem;

- Działaj (ACT) - to realizowanie przedsięwzięcia.

Ten stały cykl doskonalenia jakości jest główną wskazówką i mechanizmem metody Deminga, która z kolei leży u podstaw TQM.

0x08 graphic
… to stało się podstawą do opracowania nowego koła Deminga …

współczesne koło Deminga.

PLAN DO CHECK

Planowanie działań Poprawa działań Przegląd działań

Ciągła poprawa Pomiar działań

Priorytety działania Reengineering

rewolucyjne zmiany Plan Obecnie

ACT

Zmiana działań

Zewnętrzne wymagania Działania w odniesieniu do

Samoocena

Wizja, Udziałowcy Benchmarking

Strategia klienci audit, klienci, konkurenci Przegląd procesów

organizacje

0x08 graphic

Q (jakość)

T ΔQ R (Reengineering)

t₀ t₁ t (czas)

10. Filozofia Deminga (koło jakości, planowanie strategiczne, bariery wdrażania).

Filozofia Deminga.

Deming zaleca orientację przedsiębiorstwa na długofalowe planowanie obejmujące:

- atrakcyjne na rynku nowe wyroby i usługi;

- nowe materiały do tych wyrobów;

- nowe technologie wytwarzania;

- nowe struktury kwalifikacji załogi w powiązaniu z jej reedukacją;

- koszty produkcji, organizacji rynku i obsługi użytkowników;

- uruchomienie systemu modernizacji wyrobów i usług w powiązaniu z systemem badań doskonalenia

zawodowego;

- alokację środków na eksploatację i rozwój majątku trwałego.

Przeszkody w realizacji programu Deminga.

0x08 graphic
PLANOWANIE

0x08 graphic

plany krótkookresowe

orientacja na wskaźniki

PRZESZKODY

rotacja na stanowiskach kierowniczych

0x08 graphic
system ocen pracowników

0x08 graphic

ZARZĄDZANIE LUDŹMI

Kluczem do sukcesu jest zazębianie się strategicznych, organizacyjnych, personalnych i technicznych przedsięwzięć w zabezpieczeniu jakości. Człowiek jest centralnym punktem. Duch pracy zespołowej jest wymogiem.

Zespół musi być odpowiednio wykształcony i przeszkolony oraz teoretycznie i praktycznie przygotowany do pracy. Jednocześnie musi być motywowany w taki sposób, aby wszyscy pracownicy byli zaangażowani w to, co robią. Oczywiście zespół ten musi być wyposażony w odpowiednią technologię i narzędzia, które umożliwiają mu uzyskanie wysokiej jakości produkowanych wyrobów i świadczonych usług.

Koło Deminga (Model P - D - C - A)

0x08 graphic

Działaj Planuj

Sprawdź Wykonaj

Koło Deminga P - D - C - A

- Planuj (PLAN) - to proces, który ma zapewnić przygotowanie dokumentacji dla spełnienia założeń wymiernie określonych celów przedsiębiorstwa;

- Wykonaj (DO) - to realizacja zaplanowanych w procesie czynności i zbierania potrzebnych informacji o jego przebiegu;

- Sprawdź (CHECK) - to kontrola wyników wykonania zadań w porównaniu z planem;

- Działaj (ACT) - to realizowanie przedsięwzięcia.

Program poprawy jakości wg. W. E. Deminga (14 wskazówek):