Ćwiczenia 5 5.12.2007

STYLE KIEROWANIA

styl kierowania - względnie stały i trwały sposób sprawowania władzy w organizacji. Powtarzający się sposób przekazywania zadań i motywowania oraz oceny kierowania. Ogólny sposób realizowania funkcji kierowniczych.

Podział stylów

I wg Browna

- autokratyczne

Kierownik:

- sprawuje pełną kontrolę nad działaniami podwładnych

- wydaje pracownikom polecenia bez konsultacji z nimi

- rygorystycznie ocenia pracowników z kierowanej pracy

- osobiście określa przydatność zawodową i wkład ich pracy w wytwór oraz wielkość gratyfikacji

Pracownicy są w tym stylu traktowani przedmiotowo.

Cechy podwładnych:

- bierni

- nie buntują się przeciw przywódcy

- mechanicznie wykonują wolę przywódcy

Osiągnięcie celów zależy od siły i pozycji przywódcy

- demokratyczne

Kierownik:

- uważa, że podwładni są podmiotem organizacji.

- akceptuje zdanie większości

- organizuje proces dochodzenia grupy do wspólnych celów

- uważa, że najlepiej jest działać wspólnie

Podwładni:

- aktywni w pracy

- angażują się w działalność zespołu

- rozwijają pomysły innych członków grupy oraz zwierzchnika

- leseferystyczne (nieingerujące)

Kierownik:

- nie kieruje zespołem bezpośrednio

- nie uczestniczy w pracy zespołu

- pozwala na samodzielność w grupie

- kontrola pracowników jest ograniczona

Podwładni:

- aktywni, gdy widzą własny interes

- mają różne zadania i wykazują się samodzielnością

McGregor

Zachowania podwładnych są łatwo przewidywalne

Teoria X

Podwładny jest z natury leniwy i stara się pracować jak najmniej. Za wykonaną pracę oczekuje jedynie korzyści materialnych. Niechęć do pracy jest tak silna, że nagroda czy inna gratyfikacja niematerialna nie ma wpływu na wydajność pracowników. Motywacją jest przymus, kara lub zagrożenie.

Teoria Y

Praca stanowi naturalną potrzebę człowieka. Pracownik chętnie angażuje się w wykonanie zadań powierzonych przez kierownika. Nie wymaga stałego nadzoru. Tacy pracownicy chętnie podejmują zadania skomplikowane i złożone. Chcą aby kierownik okazywał im szacunek i zaufanie. Taki pracownik przejawia własną intencję twórczą. Zadaniem kierownika jest stworzenie pracownikowi odpowiednich warunków do realizacji powierzonych zadań.

II

dyrektywny - związany jest z wykonywaniem zadań, zorientowany na zadania

integratywny - związany z rozwiązywaniem problemów społecznych

Wykres

oś x - nastawienie na zadanie - skala 1-10

oś y - nastawienie na ludzi - skala 1-10

(1.1) - kierowanie zubożone

- minimalizacja wysiłków dla wykonywanej pracy

- mała troska o pracowników

- kierownik zmierza ku końcowi swojej kadencji

(1.9) - kierowanie klubowe

- sprawy osobiste i dbałość o atmosferę pracy dominują nad wykonywaniem zadań

- miejsce pracy staje się miejscem spotkań, któremu sprzyja harmonijny klimat

(5.5) - kierowanie zrównoważone

- przeciętna troska o ludzi i o pracowników

(9.1) - kierowanie autorytarne

- kierownik wymusza posłuszeństwo

- kierownik dba głównie o produkcję i wydajność kosztem pracowników

(9.9) - styl zintegrowany (demokratyczny)

- kierownik przejawia dużą troskę o pracowników, zadania

- występują współzależności wynikające ze wspólnych celów

- sprzyja tworzeniu wzajemnego zaufania

III

Kierownik:

- separujący

- dezerter

- przekazuje problemy do rozwiązywania innym lub ich w ogóle nie rozwiązuje

- oceniany jako nie zaangażowany w pracę

- biurokrata

- przywiązuje wagę do formalnych procedur i kontroli podwładnych

- oceniany jako sumienny i skrupulatny przez co może osiągnąć całkiem niezłe wyniki działania

- poświęcający

- autokrata

- za wszelką cenę dąży do realizowania wyznaczonych zadań

- oceniany jako apodyktyczny, nie mający zaufania do ludzi przez co trudno mu osiągnąć zadowalające rezultaty

- życzliwy autokrata

- stara się zrealizować zadania nie zrażając do siebie ludzi, traktuje ich przedmiotowo, w miarę możliwości ufa im i pozostawia samodzielność działania dzięki temu może mieć dobre wyniki przy ambitnych planach

- towarzyski

- misjonarz

- zapewnia najlepsze stosunki międzyludzkie, skupia się tylko na relacjach międzyludzkich

- oceniany jako miły ale nieskuteczny, nie umie wyegzekwować wykonania zadania

- rozwojowiec

- człowiek ufny, chętnie deleguje swoje uprawnienia na pracowników, dba o ich rozwój

- pojawiają się większe sukcesy gdy personel jest bardziej zintegrowany

- zintegrowany

- kompromista

- podatny na wpływy, zazwyczaj zgadza się ze wszystkimi sugestiami, koncentruje się na bieżących zadaniach

- administrator

- stawia sobie i pracownikom wysokie wymagania, kładzie duży nacisk na pracę grupową

- potrafi skutecznie odbierać bodźce, które zapewniają mu skuteczność w realizacji powierzonego zadania

W ramach tych podstawowych stylów mogą być różne nastawienia ludzi na zadania.

IV

Koncepcja Fiedlera

Różna efektywność kierowników nastawionych na ludzi i zadania w zależności od sytuacji. Tym co decyduje o efektywności są trzy zmienne sytuacyjne:

- stopień akceptacji kierownika przez podwładnych

Autorytet kierownika wynikający z przeświadczenia podwładnych o jego fachowej wiedzy lub umiejętności reprezentowania interesów grupy. Jeśli takiego autorytetu brak wówczas kierownik może polegać jedynie na własnych rozkazach, które mogą kreować jego autorytet.

- charakterystyka zadań

- zadania wysoce ustrukturyzowane to takie, które są rutynowe i powtarzalne. Wymaga standardowych procedur. W sytuacji występowania tego typu zadań kierownik nie musi poświęcać wiele czasu na nadzór i wykonywanie poleceń.

- zadania nieustruktyryzowane - potrzebne jest większe czasowe zaabsorbowanie kierownika

- zakres formalny władzy kierownika

Zakres formalny władzy kierownika wynika z charakteru organizacji i zależy od stopnia centralizacji w organizacji.

Najbardziej skuteczny sposób kierowania w danej sytuacji jest wypadkową podanych wyżej zmiennych.

Tabelka

Kierowanie zorientowane na zadania daje lepsze rezultaty w warunkach sprzyjających kierownikowi czyli np. jego duży autorytet, zakres władzy lub warunkach bardzo niesprzyjających czyli niejasno określone zadania, mała troska o pracowników.

W warunkach umiarkowanych lepsze efekty daje zespół kierowany z nastawieniem na ludzi.

Z analizy tabeli można wysnuć jeszcze kilka dodatkowych wniosków

Kierownik o określonym nastawieniu może być dobry lub zły w zależności od sytuacji.

Fiedler odrzuca bezwzględną wyższość stylu demokratycznego. Zauważa, że style są mało elastyczne a żaden nie sprawdza się w 100%. Chcąc osiągnąć wysoką efektywność należy dostosować relacje do kierownika np. zmienić relacje między pracownikiem a pracodawcą oraz dostosować kierownika do danej sytuacji.

Podsumowanie

Trudno jest znaleźć jeden wzorcowy styl. Wśród badaczy dominują różne opinie. Styl kierowania zależy od specyficznych warunków funkcjonowania zespołów ludzkich.

9.01. - kolokwium dla wszystkich

POWIĄZANIA MIĘDZY ORGANAMI ADMINISTRACJI

Powiązania

Od najsilniejszych do najsłabszych:

Kierownictwo

- najsilniejsza więź łącząca podmioty

- stosunek kierownictwa zachodzi między organem wyższego i niższego szczebla

- charakterystyczne dla scentralizowanych struktur administracji (np. administracja rządowa)

- podmiot administracji, który ma kompetencje do kierowania może używać wszelkich środków (zgodnych z prawem) w celu oddziaływania na postępowania jednostki kierowanej.

- ustala zadania, kształtuje kompetencje, koordynuje, określa sposób realizacji zadań

- organ kierowniczy bierze pełną odpowiedzialność za sposób kierowania podmiotu kierowanego

- prawnymi środkami realizacji kierownictwa są polecenia służbowe, wytyczne, instrukcje

Nadzór

- słabsze powiązanie od kierownictwa

- charakterystyczne dla administracji zdecentralizowanej

- obejmuje zespół kompetencji do kontroli oraz do usuwania rozbieżności między stanem pożądanym a rzeczywistym

- podmioty nadzorowane z mocy prawa są samodzielne i odpowiadają za swe działania

- ocena dokonywana przez podmiot nadzorujący odnoszona jest przede wszystkim do kryterium legalności działania

- dwie grupy środków nadzorczych

- nadzoru merytorycznego - nakierowane na czynność nadzorowanego (uchylenie jakiegoś aktu, zawieszenie wykonania rozstrzygnięcia)

- nadzoru personalnego - nakierowane na organ albo na osobę piastującą organ (zawieszenie w czynnościach, odwołanie, rozwiązanie organu)

Kontrola

- jest elementem kierownictwa i nadzoru (może występować gdy występuje powiązanie nadzorcze lub kierownicze ale może występować samemu)

- istotą kontroli jest prawne upoważnienie organu kontrolującego do oceny działania i skutków tego działania podejmowanego przez organ kontrolowany

- organ kontrolujący nie ma możliwości wpływania na działalność organów kontrolowanych

- w zakres kompetencji kontrolnych wchodzi za zwyczaj uprawnienie do kontrolowania i przedstawiania kontrolowanemu ewentualnie podmiotowi zwierzchniemu nad kontrolowanym wniosków pokontrolnych

Koordynacja

- polega na harmonizowaniu i ujednolicaniu działań różnych podmiotów bez względu na układ organizacyjny łączący te podmioty

- organ koordynujący ma możliwość oddziaływania na jednostki koordynowane przy użyciu różnego rodzaju środków w celu zharmonizowania ich działalności

- organ koordynujący nie posiada zazwyczaj środków władczego oddziaływania

Współdziałanie

- łączy podmioty niezależne (np. gminy)

- występuje pomiędzy podmiotami, które podejmują działania w celu osiągnięcia wspólnego celu

- oba podmioty odpowiadają za treść i skutki działań, dokonują oceny stanu faktycznego, zakres ich partycypacji finansowej, zawierają porozumienie

4

---