Kierowanie konfliktem
Konflikt w organizacji jest od dawna przedmiotem intensywnych rozważań psychologów z powodu wielu różnych definicji charakteryzujących w różny sposób termin konfliktu. Konfliktu określanego ogólnie jako sytuacji społecznej , w której zachodzi sprzeczność interesów, poglądów lub postaw jednostek czy grup społecznych współistniejących i współdziałających w określonym miejscu i czasie . Zaś określenie konfliktu w odniesieniu do organizacji oznacza spór dwóch lub więcej członków albo grup , wynikający z konieczności dzielenia się zasobami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub spostrzeżeń.. Tak więc członkowie bądź działy występujące w strukturze organizacji podczas konfliktu dążą do tego, by ich sprawa lub punkt widzenia przewyższał nad sprawą lub punktem widzenia innych.
Wychodzą z założenia że konflikt jest zjawiskiem powszechnym, można stwierdzić iż właściwie każdy człowiek w jakiejś mierze jest lub był uwikłany w sytuację, w której nie może zrealizować swojego zamierzenia na skutek przeciwstawiania się innej osoby względem innych ludzi. Z takich powszechnych zdarzeń nie są wyłączone również organizacje ( przedsiębiorstwa itp.). Co więcej, są one szczególnie podatne na owe zdarzenia, gdyż funkcjonują w warunkach rynku, który z natury swojej jest konfliktogenny. Konkurencja rynkowa pociągająca za sobą rywalizację uczestników rynku pomiędzy sobą powoduje na co dzień sytuacje, w których następuje zderzenie interesów ludzkich ze sobą. Inaczej mówiąc, ktoś chce coś uzyskać kosztem drugiego, jakąś korzyść, a więc jedni zyskują to coś, co inni tracą. W konkurencji rynkowej nie jest możliwa sytuacja, w której dwaj uczestnicy rynku, konkurując ze sobą, uzyskiwaliby te same korzyści. Jest możliwa jedynie sytuacja, gdy dwaj uczestnicy nie podejmują walki konkurencyjnej, dochodząc do porozumienia, ale wówczas spodziewane lub osiągnięte korzyści muszą być podzielone pomiędzy nich. Rezygnacja z walki konkurencyjnej eliminuje zasadę maksymalizacji zysku. Potencjalni przeciwnicy, inaczej gracze rynkowi, obawiając się zbyt dużego ryzyka, zadowalają się kompromisowym podziałem zysku. Trzeba jednak zauważyć, iż rezygnacja z walki nie zawsze leży w filozofii zachowań rynkowych. Uczestnicy rynku wybierają walkę, widząc w niej większe szanse dla siebie. Zatem zjawisko konfliktu, które sprowadziliśmy do walki interesów, powodującej przegraną jednego z uczestników lub grupy uczestników uznaliśmy za nieuniknione i mieszczące się w społecznych zasadach wolnego rynku, który z tej racji nazywamy konkurencyjnym. Nie ulega wątpliwości, że wszelkie konflikty, w tym także istniejące i powodujące pewne konsekwencje społeczne oraz osobiste dla ich uczestników, są w istocie swojej zderzeniem się interesów, w których ich uczestnicy dążą do uzyskania (zdobycia) jakiejś wartości, która nie może być podzielona, a więc musi być zawładnięta przez jedną ze stron. Taki bowiem jest sens konfliktu jako walki. Walki, której powodem jest zderzenie się interesu, ma swój początek w różnicy poglądów lub różnicy zachowań. Różnice te mogą się utrzymywać, nie wywołując konfliktu. Istnieje wiele różniących ludzi poglądów. Jednak nie wywołują one konfliktu i walki z niego wynikającej, gdyż nie naruszają wzajemnych interesów. Osoby o przeciwnych poglądach oraz zachowaniach mogą się tolerować, będąc wobec siebie neutralnymi. Działania jako składowe zachowań powodują początek konfliktu wtedy, gdy natrafią na opór, także działaniowy, innej strony uznającej działanie wcześniejsze jako zagrażające jej interesowi. Przekonanie o konieczności kontr działania wynika z oceny danej sytuacji, która niekoniecznie musi opierać się na ocenach obiektywnych. Subiektywizm ocen wypływających z podłoża psychologicznego podejmujących walkę często jest podstawą decyzji o wejściu w konflikt. Psychologowie pojęcie konfliktu wywodzą z procesu zaspokajania popędów biologicznych i potrzeb psychogennych w sytuacji, gdy natrafia on na trudności. Stąd wywodzą pojęcie sytuacji trudnej. Dochodzi w niej do konfliktów uwarunkowanych wewnętrznie i zewnętrznie.
Na podstawie literatury i doświadczeń można przyjąć, że podłożem konfliktów w przedsiębiorstwie mogą być następujące powody bezpośrednie:
Zarobki, a w szerszym kontekście systemy wynagradzania, które większość pracowników odczuwa jako niesprawiedliwe.
Nieudolne metody zarządzania przedsiębiorstwem postrzegane przez część pracowników zarówno obiektywnie, jak subiektywnie. Wynika z tego omówiona wcześniej sytuacja, gdzie wszyscy oskarżają się o wszystko itp.
W obecnie funkcjonującej organizacji konflikt może zaistnieć na każdym z czterech poziomów ( intraindywidualnym, interpersonalnym, międzygrupowym i między organizacyjnym ), a są to konflikty :
Intraindywidualny (wewnętrzny) - to osobiste problemy, które negatywnie wpływają na skuteczność zachowania jednostki.
Interpersonalny - to konflikt między dwiema osobami należącymi do tej samej grupy lub do różnych grup.
Międzygrupowy - to konflikt pomiędzy grupą osób zarządzających organizacją a grupą podwładnych wykonujących jej polecenia. Konflikt ten pojawia się np. gdy grupa zarządzająca (kierownictwo) określa trudne do wykonania lub wymagające dużego wysiłku zadania od grupy podwładnych (robotników) o małych predyspozycjach.
Między organizacyjny - to konflikt pomiędzy dwoma organizacjami . Pojawia się m.in. w rywalizacji między organizacjami, takimi jak przedsiębiorstwa, uniwersytety lub narody.
Ujawnienie się któregokolwiek z powyższych konfliktów powinno być dla kierownictwa organizacji sygnałem o konieczności wprowadzenia zmian, aby działalność organizacji lepiej dostosować zarówno do potrzeb otoczenia, jak i do potrzeb ludzi pracujących w niej.
Kierowanie konfliktem powinno zatem polegać przede wszystkim na eliminowaniu konfliktów zbędnych i szkodliwych oraz stymulowaniu tych, które sprzyjają prawidłowemu funkcjonowaniu organizacji. Celem nadrzędnym jest maksymalizacja efektywności wprowadzonych zmian organizacyjnych i satysfakcja uczestników tych zmian w procesie rozwoju organizacji. Najogólniej można to wyrazić przy pomocy trzech podstawowych form kierowania konfliktem:
Stymulowanie (pobudzenie) konfliktu w jednostkach i organizacjach których efektywność maleje w wyniku zbyt niskiego poziomu konfliktu.
Ograniczenie lub tłumienie konfliktu gdy jego poziom jest zbyt wysoki lub gdy ujemnie wpływa na efektywność.
Rozwiązanie konfliktu.
Wybór którejkolwiek formy jest uzależniony przede wszystkim od zachowania się stron w sytuacji konfliktowej, skrajnie przejawiającej się jako walka zbrojna.
Ogólną tendencją występującą w każdej kulturze jest tendencja do łagodzenia niezgody, która nie zawsze musi być produktywna. Sytuacje zbyt mało konfliktowe z reguły występują wśród ludzi, którzy boją się zmian i konfrontacji z innymi. Zamiast poszukiwać nowych lepszych sposobów działania, biernie godzą się na istniejący stan, pomijają wydarzenia, zachowania, informacje, które mogłyby pobudzić do efektywniejszej pracy. Członkowie takich grup tolerują swoje słabości i brak sprawności. Zdaniem kierownika w takiej sytuacji powinno być pobudzenie wśród pracowników współzawodnictwa i konfliktu, który mógłby wywrzeć ożywczy stosunek. Wobec tego stymulowanie konfliktów twórczych odbywać się może m.in. przez :
wspieranie rywalizacji między grupami
postępowanie wbrew regułom
ustanowienie liderów , którzy będą zachęcać uczestników grupy do prezentowania różnych punktów widzenia
zmianę struktury organizacji, procedury, systemów wynagradzania itp.
Kierownicy stojąc przed konfliktem w organizacji zazwyczaj dążą do jego wytłumienia niż jego stymulowania, a tym bardziej rozwiązania. Metody ograniczenia konfliktu zmieniają wywołane przez niego antagonizmy, oddziałując również na poziom konfliktu przez uspokojenie, ale nie zajmują się jednak sprawami które spowodowały pierwotny konflikt. Typowe metody, które można wyróżnić w tym zakresie to:
próby stworzenia przyjaznej atmosfery między grupami
negocjacje przywódców grup
dostarczenie pozytywnych negocjacji o drugiej stronie
zastąpienie konkurencyjnych celów, nadrzędnymi wyższymi celami, zgłaszanymi przez obie strony konfliktu itp.
Większość form interwencji w sytuacjach konfliktowych polega na sprowadzeniu konfliktu do płaszczyzny, na jakiej zaczęto by na nie patrzeć jako na problemy do rozwiązania. I tak tradycyjnymi sposobami rozwiązywania konfliktów są :
Kompromis - najczęściej używany sposób, za pomocą którego jednostki i grupy próbują rozstrzygać konflikt. Zakłada się , że obie strony dojdą do porozumienia , jeśli każda zadowoli się osiągnięciem częściowego spełnienia swych żądań. Kiedy strony znajdujące się w konflikcie muszą ubiegać się o jakieś dobra , dostępne tylko w ograniczonej ilości , chętnie uciekamy się do kompromisu.
Osąd trzeciej strony - to taki sposób rozwiązywania konfliktu jak arbitraż , odwoływanie się do prawodawstwa (przepisów prawnych) i narzucenie woli wspólnego zwierzchnika. Ten ostatni sposób stosowany jest częściej w odniesieniu do konfliktów na szczeblu kierowniczym niż w wypadku konfliktów między pracownikami szeregowymi , przy czym mogą to być konflikty albo między indywidualnymi kierownikami , albo między wydziałami. Gdy próby rozpatrzenia przez dwóch kierowników jakiejś kwestii mającej znaczenie dla nich obu znajdą się w impasie, proszą oni swego wspólnego zwierzchnika , aby wysłuchał argumentów obu stron , a potem zdecydował , kto ma rację. Gdy wspólny zwierzchnik podejmie decyzje , strona która przegrała w konflikcie, może uważać , że decyzja ta do niczego jej nie zobowiązuje , bo jest błędna.
Odwlekanie - jest tradycyjnie stosowaną subtelną , ale zazwyczaj nieskuteczną formą rozwiązywania konfliktów. Strony pozostające w konflikcie raczej odkładają działanie niż podejmują wysiłek w celu rozwiązania sytuacji konfliktowej . Oczekują , że jakieś zmiany w środowisku lub los pomogą rozwiązać ten konflikt. Pomijanie milczeniem (ignorowanie) żądań innych w celu rozwiązania lub uniknięcia konfliktu jest inną formą polityki „odwlekania”. U podstaw takiego postępowania leży psychologiczne przekonanie , że brak decyzji wywoła mniejszy konflikt niż odrzucenie żądań.
Pokojowe współistnienie - to po prostu tłumienie nieporozumień i podkreślanie wspólnoty. Strony będące w konflikcie uważają , że lepsze jest dla organizacji unikanie otwartych konfliktów. Współpraca pomiędzy komórkami jest pozornie dobra, lecz rzadko faktycznie współpracują one ze sobą w taki sposób , aby ich połączone wysiłki przynosiły maksymalne korzyści. Jednostki funkcjonalne organizacji , które pokojowo koegzystują , są zatem rzadko synergiczne. Współdziałają one ze sobą raczej z obowiązku niż z zaangażowania we wspólne cele.
Konfrontacja i sposoby rozwiązywania konfliktów mogą być także sklasyfikowane według podziału na podejścia typu human relations, permisywne (przyzwalające) i autorytatywne. Podejścia typu human relations i autorytatywne są podobne , jeśli chodzi o strategię . Grupy będące w opozycji względem siebie zachęca się do zajęcia się najpierw problemami, co do których są zgodne , a następnie , do podtrzymywania postawy zrozumienia i akceptacji także przy podejmowaniu problemów , co do których ich opinie są różne. Przy podejściu autorytatywnym , uważa się że przejawianie się konfliktów i jakiejkolwiek różnicy zdań i opinii jest oznaką słabości zarządzania i że wobec tego wszelkie takie różnice należy tłumić.
Z dotychczasowych stwierdzeń wynika, że konflikty jako formy działaniowe przybierają formę konfliktów interpersonalnych i międzygrupowych. Konflikt interpersonalny pojawia się wówczas, gdy kilka jednostek zaczyna się wikłać w działania antagonistyczne, chociaż ich aktywność nie ma wzajemnego związku. Ich spór ma swoje źródło w zachowaniach wzajemnie wobec siebie autonomicznych. Inaczej mówiąc, podstawą konfliktu interpersonalnego są odrębne interesy każdej pozostającej we wzajemnym konflikcie osoby. Może to wyglądać paradoksalnie, że osoby pozostają w konflikcie, mimo że nie ma w nich widocznego zderzenia się interesów. W takich przypadkach podłożem konfliktu może być przykładowo zazdrość, a nawet zawiść powodowana sukcesem innej osoby itp.
W praktyce konflikt interpersonalny może wyglądać następująco: pracownik jednego działu jest skłócony z kilkoma pracownikami innych, autonomicznych wobec siebie działów. Dzielą ich i aktywnie odpychają od siebie nie znoszące się wzajemnie osobowości, gdy spotykają się na przykład na forum związku zawodowego. Nie aprobują wzajemnie swoich wystąpień i reakcji emocjonalnych na omawiane sprawy. Rzecz charakterystyczna - nie dzielą ich same sprawy (interesy). Jest to odmienny przykład konfliktu interpersonalnego, w którym nie ma zawiści, lecz istnieją nie znoszące się nawzajem osobowości. Konflikty interpersonalne mają swoje uzasadnienie w psychologii osobowości, a ich podłożem są różnice, wynikające ze zderzania się przeciwstawnych sobie typów osobowości. Osobowość choleryczna nie znosi z natury osobowości flegmatycznej. Ponadto reakcję budzą często osoby przejawiające w działaniu z zasady dużo agresji. Człowiek o skłonnościach agresywnych zawsze wyzwala agresję wokół siebie, chyba że potrafi podporządkować sobie innych i staje się ich liderem. Wówczas jego agresywność staje się programowo skanalizowana w fos programu walki zbiorowej. W psychologii mówi się o występowaniu osobowości agresywnej. Rozumiane są powody ujawniania agresji, jednakże skutek w postaci popadania w konflikt jest ten sam. Także może budzić niechęć nadmiernie eksponująca osobowość teoretyczna, ulegająca w ocenach danych sytuacji wizji zachowań wzorcowych. Osobowość agresywną, którą postrzega się najłatwiej, okazują osoby i dostosowane do danego środowiska pracy, nadpobudliwe w emocjach. Utrwala się u nich przekonanie, iż wszyscy są zwróceni przeciwko nim i kształtują u siebie typowe odruchy obronne. Niestety takie jednostki są zazwyczaj izolowane w swoim środowisku pracy i ten fakt nie wpływa łagodząco na ich zachowanie. Wprost przeciwnie, mamy do czynienia z typową sytuacją dolewania oliwy do ognia. Agresja bowiem w sposób naturalny pobudza do kontrataku, a ten fakt z kolei wzmacnia poczucie konieczności obrony. Bardzo często osoby, o czym już wspomnieliśmy, które z rozmaitych przyczyn zachowują się agresywnie, stają na czele grupy z czegoś niezadowolonej i stają się liderami konfliktów grupowych. Z kolei możliwe zniechęcenie zwane frustracją po stronie totalnie atakowanego eliminuje w konsekwencji taką jednostkę z możliwości awansowych, spychając na margines środowiska pracy. Innym rodzajem konfliktu jest konflikt międzygrupowy. Konflikt ten jest konfliktem zbiorowym, w którym zintegrowani formalnie lub nieformalnie uczestnicy sporu prowadzą go zespołowo, wyznaczając sobie określone role. W konflikcie takim, najczęściej długotrwałym, opracowuje się strategię walki, a w jej obrębie taktyczne rozgrywki. Nieprzypadkowo mówi się o rozgrywaniu konfliktów. Konflikty prowadzone grupowo zawsze wymagają lidera, którym staje się z nieformalnego wyboru osoba ze zdolnościami przywódczymi. Powstawanie grupy, która podejmuje walkę z inną grupą, jest warunkowane obroną zagrożonego interesu wspólnego względnie chęcią uzyskania jakichś nowych uprawnień lub przywilejów. Oczywiście ludzie, jednocząc się ze sobą w walce przeciwko innym, zazwyczaj dorabiają do swoich działań komunikatywną ideologię. Wokół dobrze skonstruowanego hasła gromadzą się osoby, które w początkowym etapie walki nie były do niej przekonane. Trzeba zdawać sobie sprawę, iż przywódcy grup walki umiejący zespalać wokół siebie ludzi sprytnie włączają do celów walki osobiste interesy, na przykład zdobycie eksponowanego stanowiska władczego. Odbywa się to pod hasłem: jeśli zwyciężymy i ja obejmę dane stanowisko władcze, wówczas załatwię wam to, co chcecie. Bardzo często tego rodzaju walkę organizuje się w przedsiębiorstwach dużych, a w szczególności "molochowatych" zakładach pracy, będących pozostałością systemu socjalistycznego. Można też dzielić konflikty w zależności od ich poziomu natężenia. Wskaźnikiem ich natężenia jest poziom ujawnianej w walce agresji. Wysoki poziom agresji ujawniają konflikty zadawnione, wynikające z żywotnych interesów grup zwalczających się. Stąd praktyczna wskazówka: nie wolno nad konfliktami przechodzić do porządku dziennego, zakładając, iż wygasną one same. W rzeczywistości niektóre konflikty mają pozorną tendencje do wygaszania się. Jednakże po pewnym czasie ujawniają się one z dodatkowa siłą, przypominając erupcję pozornie wygasłego wulkanu.
Reasumując powyższą pracę na temat: „Kierowanie konfliktem” stwierdzam iż konflikt jako sytuacja społeczna , w której zachodzi sprzeczność interesów , poglądów lub postaw jednostek czy grup społecznych współistniejących i współdziałających w danym miejscu i czasie ; jest przedmiotem intensywnych rozważań psychologów. I tak zatrzymując się nad zagadnieniem „kierowania konfliktem” będącym nieodzownym elementem zarządzania we współczesnej organizacji , firmie wnioskuję iż polega ono przede wszystkim na eliminowaniu konfliktów zbędnych i szkodliwych , oraz stymulowaniu tych , które sprzyjają procesom prawidłowego funkcjonowania organizacji. Najogólniej rzecz ujmując można wyróżnić trzy podstawowe formy kierowania konfliktem :
pobudzenie konfliktu
ograniczenie konfliktu
rozwiązanie konfliktu
Współczesne metody kierowania konfliktem oparte są na poglądzie , że konflikty nie muszą prowadzić do strat jednej ze stron , a wręcz przeciwnie mogą przynosić korzyści wszystkim podmiotom w nie zaangażowanym . Skorzystać na nich może także firma w której się one rozgrywają. Konflikty w organizacji najczęściej wynikają z konieczności dzielenia się zasobami , z współzależności wykonywanych zadań oraz zróżnicowania celów i poglądów. Wobec czego najskuteczniejszym sposobem eliminacji sytuacji konfliktowych w organizacji jest proces edukacji ciągłego podnoszeni świadomości i kwalifikacji wszystkich pracowników danej firmy , organizacji.
Literatura
„Kierowanie” - James A.F. Stoner
„Zarządzanie konfliktem” - Andrzej Szóstek
„Jak kierować konfliktem” - Wiesław Gonciarski
„Praktyczna psychologia zarządzania” - Andrew J. Dubrin