KIEROWANIE KONFLIKTAMI W ORGANIZACJI
Literatura:
„Kierowanie” - James A.F.Stoner, Charles Wankel;
„Zarządzanie konfliktem” - Andrzej Szóstak;
„Konflikt na cenzurowanym” - Jolanta Walas;
„Jak kierować konfliktami?” - Wiesław Gonciarski
Istota konfliktu w organizacji jest przedmiotem intensywnych rozważań psychologów z powodu wielu różnych definicji i pojęć tego terminu.
Z pośród wielu można przytoczyć ogólną definicję, że konflikt w organizacji oznacza spór dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub postrzeżeń. Członkowie czy działy w organizacji w trakcie sporu dążą do tego, by ich sprawa lub punkt widzenia przeważały nad sprawą lub punktem widzenia innych.
Wychodząc z założenia, że konflikty są czymś normalnym w organizacji, można podkreślić znaczenie działań zmierzających do wyciągnięcia z nich pozytywnych efektów. Można je uzyskać dzięki konstruktywnemu podejściu do ujawnionych sprzeczności, rozwiązywanie konfliktów w sposób ugodowy oraz przez dążenie, aby każda ze stron uzyskała dla siebie coś ważnego. W tym celu należy szczegółowo zbadać wymagania i interesy uczestników konfliktu, oraz oddzielić je od subiektywnych uprzedzeń, pretensji i emocji.
Jedną z czynności w badaniu konfliktu jest rozróżnianie między konfliktem i współzawodnictwem. Można rozpoznać te pojęcia według tego, czy jedna strona może przeszkodzić drugiej w osiągnięciu jej celów. Współzawodnictwo występuje wtedy gdy strony nie mogą wzajemnie sobie przeszkadzać oraz gdy cele stron nie dadzą się pogodzić. Jeżeli jest możliwość przeszkadzania w osiągnięciu celu przez drugi zespół i wykorzystuje się ją to mamy do czynienia z konfliktem.
Gdy dwie lub więcej stron współpracują dla osiągnięcia wspólnych celów to występuje wtedy współpraca. Współpraca i konflikt mogą współistnieć. Przeciwieństwem współpracy jest brak współpracy. Przykładem może być sytuacja gdy dwie strony nie zgadzają się co do sposobu realizacji wspólnie obranych celów.
W funkcjonującej organizacji można spotkać następujące płaszczyzny występowania konfliktów:
wewnętrzny konflikt u danej osoby występuje gdy uważa ona, że wyznaczone zadania przewyższają jej możliwości, gdy nie wie czego się od niej oczekuje, gdy niektóre wymagania są sprzeczne z innymi;
konflikty między poszczególnymi osobami w tej samej organizacji często spowodowane są różnicami osobowości. Przeważnie konflikty takie występują pomiędzy osobami na różnych stanowiskach np. pomiędzy przełożonym a podwładnym;
konflikt pomiędzy jednostką a grupą np. spowodowany różnymi reakcjami konkretnej osoby spowodowanymi wpływem wywieranym przez grupę;
konflikt pomiędzy grupami w tej samej organizacji;
Często tego typu konflikty pojawiają się np. pomiędzy grupą osób zarządzających organizacją a grupą podwładnych wykonujących jej polecenia. Konflikty pojawiają się np. w sytuacjach gdy grupa zarządzająca (kierownictwo) określa trudne do wykonania lub wymagające większego wysiłku zadania dla grupy podwładnych (robotnicy).
konflikt pomiędzy organizacjami ogólnie traktowany jako konkurencja;
Kierowanie konfliktem powinno polegać przede wszystkim na eliminowaniu konfliktów zbędnych i szkodliwych oraz stymulowaniu tych, które sprzyjają procesom prawidłowego funkcjonowania organizacji. Celem nadrzędnym jest maksymalizacja efektywności wprowadzanych zmian organizacyjnych i satysfakcja uczestników tych zmian w procesie rozwoju organizacji. Najogólniej można wyróżnić trzy podstawowe formy kierowania konfliktem:
rozwiązywanie konfliktu,
stymulowanie konfliktu w jednostkach i organizacjach , których efektywność maleje w wyniku zbyt niskiego poziomu konfliktu,
ograniczenie lub tłumienie konfliktu, gdy jego poziom jest zbyt wysoki lub gdy ujemnie wpływa na efektywność.
Wybór metody rozwiązania konfliktu jest uzależniony przede wszystkim od zachowania się stron w sytuacji konfliktowej.
Konflikt można scharakteryzować biorąc pod uwagę z jednej strony różny stopień wymagań stawianych stronie przeciwnej w zaspokajaniu własnych dążeń, z drugiej zaś strony różny stopień gotowości do współpracy ze stroną przeciwną. Oba powyższe elementy mogą występować w różnym natężeniu, prowadząc do wyodrębnienia pięciu zasadniczych sposobów rozwiązywania konfliktów w organizacjach:
współzawodnictwo (rywalizacja) - pojawia się wskutek bardzo silnego pragnienia obrony własnych interesów i braku jakiejkolwiek chęci usatysfakcjonowania partnera w obszarze jego zainteresowań, np. bojkot zaproponowanych zmian organizacyjnych przez kierownictwo (strajk), wzrost absencji itp.;
współpraca (współdziałanie) - jest wynikiem maksymalnego pragnienia obrony własnych interesów, ale w tym wypadku każda ze stron akceptuje cele partnera i strony pracują razem nad wspólnym osiągnięciem swych celów, np. samodzielne bądź wspólne tworzenie warunków do wdrażania zmian organizacyjnych;
kompromis (ugoda) - charakteryzuje się pragnieniem częściowego zaspokojenia osobistych interesów partnera (znalezienie pośredniego rozwiązania, satysfakcjonującego obie strony), np. wynegocjowanie terminu i rodzaju wprowadzanych zmian organizacyjnych w procesie reorganizacji.
dostosowanie się (łagodzenie) - wynika z maksymalnego pragnienia zaspokojenia potrzeb partnera i rezygnacji z obrony własnych interesów, np. przejście pracownika do innego zespołu wprowadzającego szybciej zmiany w pracy;
unikanie konfrontacji (wycofywanie się, ucieczka, odwrót) - ucieczka z sytuacji konfliktowej - zaprzeczenie jego istnieniu - cechuje niechęć do zaspokojenia własnych interesów przy braku chęci do współdziałania z partnerem, aby osiągnął on swoje cele, np. zrezygnowanie lub przesunięcie momentu (terminu) kontroli efektów wdrożonej zmiany bądź zmiana formy nadzoru nad stopniem wprowadzania zmian;
Współzawodnictwo, unikanie i kompromis mają szereg cech wspólnych, które prowadzą do tego, iż są w istocie grą z sumą zero, tzn. zysk jednej ze stron odbywa się zawsze kosztem strat drugiej strony.
Ogólną tendencją występującą w każdej kulturze jest tendencja do łagodzenia niezgody, która nie zawsze musi być produktywna. Sytuacje zbyt mało konfliktowe z reguły występują wśród ludzi, którzy boją się zmian i konfrontacji z innymi. Zamiast poszukiwać nowych lepszych sposobów działania, biernie godzą się na istniejący stan, pomijają wydarzenia , zachowania, informacje, które mogłyby pobudzić ich do efektywniejszej pracy. Członkowie takich grup tolerują swoje słabości i brak sprawności. Zadaniem kierownika w takiej sytuacji powinno być pobudzenie wśród pracowników współzawodnictwa i konfliktu, który mógłby wywrzeć ożywczy skutek.
Stymulowanie konfliktów twórczych odbywać się może poprzez:
wspieranie rywalizacji między grupami, zachęcanie ich do współzawodnictwa,
tworzenie sfery niepewności,
postępowanie wbrew regułom,
wprowadzanie do grup nowych uczestników, ludzi z zewnątrz, wnoszących inne wartości i normy,
ustanawianie liderów, którzy będą zachęcać uczestników grupy do prezentowania różnych punktów widzenia, lub wybór odpowiednich kierowników,
zmianę struktury organizacji, procedury, systemów wynagradzania itp.
Kierownicy zazwyczaj dążą raczej do wytłumienia konfliktu niż jego stymulowania, a tym bardziej rozwiązania. Metody ograniczania konfliktu zmieniają wywołane przez niego antagonizmy. Oddziałują oni na poziom konfliktu przez uspokajanie; nie zajmują się jednak sprawami, które spowodowały pierwotny konflikt. Typowe metody, które można wyróżnić w tym zakresie, to:
dostarczanie pozytywnych informacji o drugiej stronie,
próby stworzenia przyjaznej atmosfery między grupami,
negocjacje przywódców grup,
zastąpienie konkurencyjnych celów, które rozdzielałyby obie grupy, nadrzędnymi wyższymi celami, zgłaszanymi przez obie strony,
zjednoczenie grupy wobec wspólnego „zagrożenia” lub „wroga”.
Niestety, nie zawsze przytoczone powyżej metody okazują się skuteczne. Dlatego ważnym aspektem jest zbadanie przyczyn powstawania sytuacji konfliktowych i odpowiedni wybór sposobu reakcji na te sytuacje.
Jedną z metod pozwalających na zidentyfikowanie istniejących konfliktów, ich źródeł, podmiotów biorących w nim udział oraz wpływu, jaki one wywierają na całokształt działalności firmy, jest przeprowadzenie testu zarówn z kierownictwem, jak i pracownikami. Metoda ta pozwala również na stwierdzenie jakimi sposobami posługujemy się w sytuacjach, gdy powstaną konflikty i które z nich preferujemy w swoim życiu. Pewnego rodzaju utrudnieniem może być fakt, iż ludzie z reguły niechętnie rozmawiają o konfliktach. Aby osiągnąć wynik jak najbardziej zgodny z rzeczywistością, należy dokładnie określić szczegóły techniczne badania, a przedtem zapoznać się z warunkami panującymi w firmie.
Warunkiem prawidłowego rozwiązania testu jest wcześniejsze przygotowanie wybranych wcześniej osób, które będą udzielać odpowiedzi poprzez jego wyjaśnienie. Jednym z zasadniczych celów badania jest określenie sposobu podchodzenia do sytuacji konfliktowych.
Styl rozwiązywania konfliktu determinuje pewien wybór metody, a przez to skuteczność zarządzania konfliktem. Sam test, niestety, nie daje możliwości dokładnego określenia sytuacji panującej w firmie. Pozwala jedynie na zbadanie stosunków i osobistych preferencji w zakresie rozwiązywania konfliktów. Ważnym aspektem jest również zapoznanie się i zbadanie konfliktów, które miały i mają miejsce obecnie w przedsiębiorstwie. Będzie to doskonałym uzupełnienie obrazu sytuacji, uzyskanego dzięki testom. A można to osiągnąć przez przeprowadzenie wywiadów, co będzie stanowić o powodzeniu całego badania. Metoda ta obejmuje dwa testy. Jeden z nich przeznaczony jest dla kierownictwa. Umożliwia on określenie stylu rozwiązywania konfliktów, co w dużej mierze wpływa na późniejszy wybór sposobu rozwiązania konfliktu, który determinuje jego dalsze skutki. Test pozwala na zidentyfikowanie pięciu stylów rozwiązywania konfliktów: współzawodnictwo, współdziałanie, kompromis, unikanie oraz dostosowanie.
Etapem dosyć ważnym w badaniu konfliktów zmian jest przeprowadzenie wywiadu. Wynika to z faktu, że same testy nie są metodą wystarczającą. Pozwalają one bowiem jedynie na określenie preferowanego stylu rozwiązywania konfliktów przełożonego i podwładnych. Wywiad natomiast pozwoli na zidentyfikowanie istniejących konfliktów, ich źródeł, płaszczyzn, przebiegu oraz wpływu na działalność całej firmy. Są to tak istotne zagadnienia, iż nie można pominąć ich w badaniach.
Treść pytań zawartych w kwestionariuszu zależy od odpowiedzi uzyskanej na zadawane wcześniej pytania. Tak więc nie można ich dokładnie przewidzieć poznanie przyczyn, form przejawiania się i skutków konfliktów stanowi punkt wyjścia do zaproponowania kierunków racjonalizacji społecznej sfery procesu zmian. Pierwszym z nich jest zapobieganie konfliktom. Wychodzi się bowiem z założenia, iż lepiej zapobiegać niż eliminować. Drugim kierunkiem jest eliminacja konfliktów już zaistniałych. Należy sobie jednak zdawać sprawę z faktu, iż nie uda się całkowicie zapobiec konfliktowi i że całkowita eliminacja zaistniałych konfliktów jest też niemożliwa. Natomiast samo ograniczenie konfliktów jest już sprawą znaczącą i wartą zachodu.
Nowoczesne metody kierowania konfliktami oparte są na poglądzie, że konflikty nie muszą prowadzić do strat jednej ze stron, a wręcz przeciwnie mogą przynieść korzyści wszystkim podmiotom w nie zaangażowanym. Skorzystać na nich może także firma w której się one rozgrywają. Konflikty w organizacji mogą wynikać z konieczności dzielenia się zasobami, z współzależności wykonywanych zadań oraz zróżnicowania ich celów, wartości i poglądów. Tak więc najskuteczniejszym sposobem eliminacji sytuacji konfliktowych jest proces edukacji, ciągłe podnoszenie świadomości i kwalifikacji wszystkich uczestników firmy.