KONFLIKTY W

ORGANIZACJI

Według J. Szczepańskiego „konflikt” to
proces, w którym jednostka lub grupa

dąży do osiągnięcia własnych celów
(zaspokajania własnych potrzeb,
realizacji interesów) przez
wyeliminowanie, podporządkowanie
sobie, bądź zniszczenie jednostki lub
grupy dążących do celów podobnych
lub identycznych.

Wyróżnia się pięć podstawowych

poziomów, na których mogą

występować konflikty w organizacji:

• intrapersonalny (konflikt wewnętrzny),
• interpersonalny (konflikt między

pracownikami),

• intragrupowy ( konflikt wewnątrz grup),
• intergrupowy (konflikt między grupami),
• interorganizacyjny (konflikt między

organizacjami).

Konflikty w organizacji generują u pracowników

sytuacje stresowe, które dezorganizują zachowania

organizacyjne. Dezorganizacja ta przybiera takie

formy, jak:

• lękowe zahamowanie działania, które przejawia się w trudności

wykonywania ruchów i w różnych objawach fizjologicznych (np. pocenie się,

załamywanie głosu, drżenie rąk);

• gniew wyrażony w działaniu agresywnym i wrogości wobec otoczenia;

• regresja, tzn. zastosowanie prymitywnej techniki rozwiązywania problemów,

powrót do wcześniejszych nawyków, gdy później nabyte zostały

zablokowane w skutek działania frustrującego;

• fiksacja, czyli powtarzanie czynności, mimo że nie pozwalają one na

rozwiązanie zadania; uporczywe trwanie przy swoich własnych sposobach

rozumowania (lekceważenie otoczenia);

• nawrót objawów choroby wcześniej nabytej, mimo że nie jest to nawrót

autentycznej choroby;

• racjonalizacja, tj. wynajdywanie logicznych powodów wyglądających

wiarygodnie usprawiedliwień dla tego, co pracownik zrobił impulsywnie,

rezygnacja z ambitnych celów i przekonywanie siebie i innych, że nie są one

warte starań i zabiegów; nadmiernie tolerancyjny stosunek do zachowań

patologicznych.

W sytuacji konfliktowej pracownicy zachowują

się wobec siebie następująco:

• nie mają dla siebie cierpliwości,
• atakują pomysły, zanim jeszcze zostaną

wprowadzone,

• opowiadają się po czyjejś stronie i nie chcą ustąpić,
• nie zgadzają się na żadne plany i propozycje,
• mówią z lekceważeniem o grupie i jej zdolnościach,
• argumentują bardzo gwałtownie,
• atakują się nawzajem,
• zarzucają sobie wzajemnie, że nie rozumieją istoty

problemu,

• przeinaczają znaczenie wypowiedzi innych,
• są napięci, wrodzy, agresywni,
• odrzucają propozycję kierownika.

Konflikt między grupami w przedsiębiorstwie

powoduje takie następstwa, jak:

• narastająca zwartość - grupa zwiera szeregi i odkłada wcześniejsze

nieporozumienia, zwiększa konformizm, który może zniechęcać do twórczości

i nowego podejścia do problemów,

• wysuwanie się przywódców - agresywniejsi członkowie grupy stają się

przywódcami; rywalizacja o przywództwo maleje, grupa zaś usilniej pracuje

nad pokonaniem „wroga”,

• wypaczanie poglądów - grupa pomija własne słabe strony, uważa swe

umiejętności i efekty za większe, niż swoich przeciwników i wyolbrzymia ich

braki (słabe strony),

• narastanie negatywnych stereotypów w miarę wzajemnej krytyki, grupy

postrzegają różnice między sobą jako większe, niż są w rzeczywistości,

różnice zaś w ramach każdej z nich mniejsze, niż są w istocie,

• wybór silnych przedstawicieli - grupa wybiera swoich przedstawicieli do

pertraktacji ze stroną przeciwną takich, którzy nie ustąpią pod naciskiem

strony przeciwnej. Jednocześnie każda z grup postrzega swoich

przedstawicieli pozytywnie, zaś strony przeciwnej - negatywnie,

• pojawianie się ślepych plamek - zaślepianie obu grup, obawa przed

przegraną lub wyprzedzeniem, utrudnia dostrzeżenie podobieństwa w

propozycjach, które umożliwiłyby dojście do porozumienia.

Konflikt między jednostkami organizacyjnymi

powoduje z kolei takie skutki, jak:

• zmiany motywacji jednostki i zapewnienie jej możliwości

sprawdzania i bilansowania,

• obniżenie jakości decyzji jako następstwo ukrywania i

zniekształcania informacji,

• podniesienie stabilności systemu jako pochodne drożności kanałów

informacji w stosunkach między jednostkami,

• zmniejszenie możliwości przystosowania się do zmiany jako

następstwo sztywności i sformalizowania procedur decyzyjnych,

• przeszkody w koordynacji i realizacji zadań jako efekt zmniejszającej

się częstotliwości interakcji między jednostkami,

• wzrost napięć psychicznych i fluktuacji (zmiana w nasileniu

procesów i zjawisk: zmienność, chwiejność, wahanie) personelu lub

spadek indywidualnego poziomu wykonania jako następstwo małego

zaufania podejrzliwości czy wrogości.

Źródła konfliktu

Niewłaściwe kierowanie, lekceważące sprawy

pracowników, powoduje:

• postawy bierności, rezygnacji i apatii, wyrażające się z niechęci do

niemal wszystkiego, co się w przedsiębiorstwie dzieje, w ograniczaniu

do minimum aktywności zawodowej (np. wymuszana organizacja

produkcji);

• postawy obronne, wyrażające się w unikaniu kontaktów, ostrożności,

asekuracji, pozorowaniu niekompetencji, udawaniu bezradności,

stwarzaniu pozorów zaangażowania, zatajeniu informacji,

protestowaniu, a nawet sabotowaniu;

• postawy lekceważące, przejawiające się w ironizowaniu, kpieniu,

wyszydzaniu i bagatelizowaniu, używaniu naiwnej argumentacji,

tolerowaniu niesprawności, nadużyć i dezorganizacji;

• postawy agresji, wyrażające się w drażliwości i wyszukiwaniu obiektów

ataku (przeszkadzanie innym w pracy), napastliwości i konfliktowości,

zarzucaniu kierownictwu niekompetencji, stronniczości i nieuczciwości;

• zaburzenia zdrowia psychicznego i fizycznego, przejawiające się w

nerwicach, różnego rodzaju dolegliwościach fizycznych, zwiększonej

wypadkowości, wzroście absencji, „zachorowalności” i fluktuacji.

Konflikty występujące w przedsiębiorstwie można ująć

(ze względu na ich przedmiot i przyczyny) w następujące

grupy:

1. Konflikty wynikające z różnicy między kompetencjami wyższego i średniego

kierownictwa;

2. Konflikty wynikające ze złej współpracy międzywydziałowej, z rozbieżności celów

poszczególnych wydziałów i komórek organizacyjnych zakładu (produkcja,

planowanie, zbyt, finanse, zaopatrzenie itp.);

3. Konflikty wynikające z nieprzestrzegania ustawodawstwa pracy, które powstają

na skutek naruszania przepisów prawa przez pracodawcę, bądź przez

pracownika;

4. Konflikty powstające na tle podziału korzyści materialnych związanych z pracą;

5. Konflikty związane z niewłaściwym awansowaniem pracowników;

6. Konflikty na tle stosunków władzy w przedsiębiorstwie, a zwłaszcza związane z

niską jakością kierowania zespołami ludzkimi;

7. Konflikty związane z niedostatkami organizacji pracy i produkcji;

8. Konflikty na tle porozumiewania się (komunikacji) w przedsiębiorstwie, tj.

przekazywania i interpretowania informacji;

9. Konflikty związane z wprowadzaniem zmian technicznych i organizacyjnych;

10.Inne konflikty.

Każdy konflikt ma swoje fazy i swoją dynamikę.

Fazy konfliktu określa się często terminem cyklu

konfliktu. Socjologowie wyróżniają następujące jego

fazy:

1.

Powstanie konfliktu.

2.

Wybuch konfliktu - nasilanie agresywnego zachowania

stron konfliktu. Które przejawia się w:

•

narastającej chęci zniszczenia przeciwnika;

•

przekonaniu o słuszności swojej sprawy, jeżeli ktoś wyraża

odmienne przekonanie to podejrzewa się go o przekupstwo, chęć

zrobienia kariery lub głupotę;

•

dehumanizacji przeciwnika, tj. przeciwnik w konflikcie nie ma

takich samych praw jak inni;

•

gotowość do poświęceń i ponoszenia ofiar, aby tylko móc wyjść z

konfliktu jako zwycięzca.

Każdy konflikt ma swoje fazy i swoją dynamikę. Fazy

konfliktu określa się często terminem cyklu konfliktu.

Socjologowie wyróżniają następujące jego fazy:

3.

Przebieg konfliktu. W grupie wykształcają się pewne

zachowania, które następująco kształtują jego dynamikę:

•

pierwotny pojedynczy przedmiot sporu narusza równowagę

stosunków i doprowadza do ujawnienia się innych spornych

zagadnień poprzednio tłumionych;

•

pojawia się coraz więcej racji drugiej strony, które pogłębiają

nieporozumienia;

•

druga strona staje się coraz gorsza i wysuwa się wobec niej

osobiste zarzuty;

•

konflikt uniezależnia się od pierwotnego przedmiotu sposobu,

przenosi się na nowe sprawy, często nie związane z przyczyną

konfliktu.

4. Wynik konfliktu.

W rozwiązywaniu konfliktu menedżer

może stosować różne techniki, a
mianowicie:

– wygaszenie konfliktu;
– rozstrzygnięcie sporu (wymuszenie);
– kompromis;
– integrację (konsens).

Każdy konflikt rozwiązany

konstruktywnie spełnia kilka

funkcji:

• funkcję motywacyjną: konflikt zmusza do aktywności,

do poprawy zastanej rzeczywistości, do krytycznego
spojrzenia na siebie i na zachowania organizacyjne;

• funkcję innowacyjną: konflikt rodzi potrzebę zmian,

poszukiwania nowych twórczych rozwiązań;

• funkcję identyfikacyjną: konflikt sprawia, że ludzie

dogłębniej poznają siebie, swoje zalety i wady,
integrują się wokół celów.