Konflikty w organizacji

Z sytuacjami czy zachowaniami konfliktowymi spotykamy się niemal codziennie zarówno w życiu prywatnym, jak i zawodowym. W teorii organizacji i zarządzania konflikt jest sytuacją, w której zawsze występują co najmniej dwie strony, gdzie jedna z nich podejmuje świadome wysiłki zmierzające do udaremnienia dążeń drugiej strony poprzez blokowanie osiągnięcia przez nią celów lub blokowanie działań w jej interesie. Analizując problem konfliktu można wyróżnić jego cztery elementy składowe:

• problem sporny - może nim być jakieś dobro materialne, idea, lub układ stosunków społecznych;

• zwalczające się strony - jednostki lub grupy osób;

• cel - osiągnięcie pewnych korzyści kosztem przeciwnika;

• walka - zamierzone działanie skierowane przeciwko innym.

Z pełnym uzasadnieniem można powiedzieć, że istnieje spór co do roli konfliktów w grupach i organizacjach. Jedna grupa uczonych uważa, że należy unikać konfliktów, ponieważ ma on charakter dysfunkcjonalny. Konflikty mogą szkodzić poszczególnym osobom, a także utrudniać osiągnięcie celów organizacji. Ten sposób oceny występowania konfliktów nazywamy poglądem tradycyjnym. Współczesne podejście do konfliktu przenosi punkt ciężkości na z walki i unikania sytuacji konfliktowych na ich rozwiązanie, a może nawet bardziej na kierowanie nimi. Poniższa tabela przedstawia różnice pomiędzy powyższymi poglądami.

Pogląd tradycyjny

Pogląd współczesny

konflikt jest zbędny i szkodliwy konfliktu można uniknąć konflikty powstają na skutek błędów kierownictwa w projektowaniu i kierowaniu organizacjami albo pod wpływem osób konfliktotwórczych konflikt uniemożliwia osiągnięcie przez organizację optymalnej efektywności głównym zadaniem kierownictwa jest eliminowanie konfliktu organizacja, aby osiągnąć optymalną efektywność, musi zwalczać i likwidować kon­flikty

konflikt jest nieunikniony konf1iktem można kierować tak, aby minimali­zować jego szkodliwe aspekty i maksymalizo­wać pozytywne konflikt powstaje z wielu przyczyn, w tym zlej struktury organizacyjnej oraz różnego postrze­gania przez kadrę kierowniczą celów i zadań organizacji konflikt w różnym stopniu zwiększa efektywność organizacji lub jej szkodzi zadaniem kadry kierowniczej jest kierowanie konfliktem i rozwiązywanie w sposób optymalizujący efektywność organizacji organizacja, aby osiągnąć optymalną efektywność, potrzebuje konfliktu na umiarkowanym poziomie

Źródło: J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Wrocław 1999

Przyczyn powstawania konfliktów w organizacji może być bardzo wiele. Istnieje bowiem ogromna rozmaitość potrzeb ludzkich, interesów, dążeń pragnień. Do głównych źródeł konfliktów należą:

• konflikt preferowanych wartości. Każdy człowiek ma własną hierarchię wartości dotyczących filozofii życia, tradycji, religii, własnej tożsamości, a także wartości życia codziennego;

• konflikt dotyczący dostępu do informacji, a wiec braku lub posiadania odmiennych informacji albo też ich interpretacji. Konflikt mogą powodować różnice w procedurach uzyskiwania danych, manipulowanie informacjami bądź celowe wprowadzanie innych w błąd;

• konflikt relacji może wynikać z błędnego postrzegania, złej komunikacji, negatywnych emocji, stereotypów lub zachowań odwetowych;

• konflikt strukturalny wynika ze struktury sytuacji, w której znajdują się poszczególne osoby, pełnionych ról, ograniczeń czasowych, przestrzennych, ograniczeń zasobów oraz struktury organizacji, w której ludzie działają;

• konflikt interesów związany jest ze sposobem zaspokojenia potrzeb ( np. kosztem innej osoby lub grupy). Chodzi tu zarówno o potrzeby materialne, jak i psychiczne ( godność , szacunek, zaufanie, poczucie własnej wartości).

Różne typologie konfliktów wynikają ze stosowania różnych kryteriów przy ich klasyfikacji. Najczęściej wyróżnia się następujące ich rodzaje:

1. Konflikt wewnętrzny. Ten typ konfliktu występuje wówczas, gdy dana osoba nie wie jakiej pracy się od niej oczekuje, gdy niektóre wymagania dotyczące jej pracy są sprzeczne z innymi albo kiedy oczekuje się od niej więcej, niż uważa, że jest w stanie zrobić. Ten typ konfliktu często wpływa na sposób reagowania danej osoby na inne rodzaje konfliktów w organizacji.

2. Konflikt między poszczególnymi osobami w tej samej organizacji przypisuje się często różnicom osobowości. Na ogół jednak konflikty takie wybuchają wskutek nacisków związanych z odgrywanymi rolami (np. między kierownikiem a podwładnym) albo personalizacji konfliktów między grupami.

3. Konflikt między jednostką a grupą często jest spowodowany sposobem reagowania poszczególnych osób na naciski wywierane przez grupę roboczą, zmierzające do wymuszenia konformizmu. Na przykład jednostka może być karana przez grupę za przekraczanie lub nie osiąganie przyjętych przez nią norm wydajności.

4. Konflikt między grupami w tej samej organizacji. Najczęściej konflikty międzygrupowe powijają się między linią a sztabem oraz między robotnikami i kierownictwem. Członkowie zróżnicowanych działów w organizacji mają różne horyzonty czasowe, cele, orientacje interpersonalne i sposoby rozwiązywania problemów. Różnice te umożliwiają członkom grup skuteczne wykonywanie ich zadań, ale też zwiększają możliwości konfliktu między nimi.

5. Konflikt między organizacjami uważany jest za nieodłączny i pożądany w sferze gospodarczej; najczęściej określa się go jako konkurencję. Stwierdzono, że ten rodzaj konfliktu prowadzi do opracowania nowych wyrobów, technologii i usług, do niższych cen i efektywniejszego wykorzystania zasobów. Prawa o raz instytucje państwowe starają się sprzyjać konfliktom funkcjonalnym (np. przez prawodawstwo antytrustowe) i ograniczać ich dysfunkcjonalne aspekty (np. fałszywe reklamy czy szpiegostwo).

Należy wymienić jeszcze inne, bardziej szczegółowe typy konfliktów występujących w organizacjach i uwzględniając następujące kryteria: przedmiot konfliktu, zasięg konfliktu, czas trwania konfliktu, podłoże konfliktu oraz formy konfliktu (tab. 2).

Tabela 2 Rodzaje konfliktów w organizacjach

Kryterium	Rodzaje konfliktów
Przedmiot konfliktu	ekonomiczne - wynikają z zasad podziału pracy, płacy, ze stosunków własnościo­wych; socjalne - dotyczą spraw bytowych, warunków pracy; polityczne - dotyczą spraw narodowościowych, światopoglądowych, orientacji ideologicznych; organizacyjne - dotyczą zależności służbowych, stanowisk, komórek organizacyjnych w zakładzie pracy; kompetencyjne - wynikają z zakresu władzy, rozbieżności uprawnień i obowiązków służbowych; wartości i celów, jakie mogą być realizowane przez pracowników - dotyczą motywów, potrzeb, interesu jednostek.
Zasięg konfliktu	w makroskali - dotyczą całego kraju, całej branży; w mezoskali - dotyczą regionu, społeczności lokalnej; w mikroskali - odnoszą się do konkretnego zakładu pracy, grupy zawodowej w zakładzie.
Czas trwania konfliktu	długotrwałe - najczęściej polityczne, ekonomiczne; krótkotrwale - często w wyniku przyznania pewnej grupie pracowników nagród i pominięcia innej grupy.
Podłoże konfliktu	racjonalne - wynikają z rzeczowych, racjonalnych podstaw, np. władza, stanowisko, dobro; irracjonalne - wynikają z przyczyn fikcyjnych, pozornych, podejrzliwości, zawiści, ze stereotypów społecznych.
Formy konfliktu	jawne - pracownicy otwarcie wskazują na przyczynę, cel konfliktu, np. skargi, zaża­lenia, strajki; ukryte - uwidaczniają się pośrednio, a ich przyczyny są ukryte (np. plotki, anonimy, rozgrywki personalne); zorganizowane - przeprowadzone według z góry przyjętych zasad (np. strajki); niezorganizowane - żywiołowe

Źródło: J. Sikora, Zarządzanie konfliktem w zakładzie pracy, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1998

Przebieg konfliktu

Przebieg i dynamikę konfliktu można podzielić na następujące fazy:

• Pierwsza faza - przedkonfliktowa

W tym czasie podejmuje się pierwsze kroki przygotowawcze, które mają za zadanie zwiększyć zdolność grupy do poradzenia sobie z konfliktem. Kroki te są podejmowane bez przerywania działalności organizacji, lecz mogą wpłynąć na ograniczenie lub zintensyfikowanie tych działań.

• Druga faza - faza wzbudzania konfliktu

Z reguły w tym okresie następują zmiany w hierarchii wewnątrzgrupowej. Członkowie organizacji zostają desygnowani do nowych ról.

• Trzecia faza -faza stabilizowanego konfliktu

Podejmowane są działania mające na celu emocjonalne i materialne wsparcie tych członków, którzy bezpośrednio uczestniczą w konflikcie. Działania takie stają się częścią rutynowej działalności organizacji.

• Czwarta faza - faza zakończenia konfliktu

Następują intensywne zmiany w strukturze i funkcjonowaniu organizacji. Mogą oznaczać powrót do stanu wyjściowego bądź utrwalenie nowych form funkcjonowania.

• Piąta faza - stabilizacja, oparta na nowych dążeniach i nowych regułach funk­cjonowania.

Metody i style kierowanie konfliktami

Teoretycy i praktycy zarządzania zalecają różnorodne metody i formy kierowania konfliktem oraz jego rozwiązywania oparte na wiedzy interdyscyplinarnej. I tak J. Stoner i Ch. Wankel zalecają trzy następujące formy:

• stymulowanie konfliktu w jednostkach czy organizacjach, których efektywność maleje w wyniku zbyt niskiego poziomu konfliktu,

• ograniczanie lub tłumienie konfliktu, gdy jego poziom jest zbyt wysoki lub gdy ujemnie wpływa na efektywność,

• rozwiązywanie konfliktu za pośrednictwem trzech podstawowych strategii: dominacji i tłumienia, kompromisu i metod integrujących.

Stymulowanie konfliktu
Wprowadzenie ludzi z zewnątrz	Często stosowaną metodą „wstrząśnięcia” organizacją jest zatrudnienie kierowników, których doświadczenia, wartości i style odbiegają od normy
Postępowanie wbrew regułom	Pozbawienie poszczególnych osób lub grup informacji, które zwykle do nich docierają, albo włączenie nowych grup do sieci informacyjnej, może zmienić podział władzy i w ten sposób stymulować konflikt
Zmiana struktury organizacji	Rozbicie dawnych zespołów roboczych i działów oraz ich reorganizacja w raki sposób, aby uzyskały nowych członków i nowe zadania, doprowadza do okresu niepewności i przystosowania. Konflikty powstające w tym okresie mogą zmierzać do usprawnienia metod funkcjonowania w miarę dostosowywania się członków do nowych warunków. Klimat większej otwartości również może wywołać konflikty, jeśli zachęca się członków organizacji do przedstawiania ich poglądów.
Zachęcanie do współzawodnictwa	Obietnice nagród, premii i wyróżnień za wybitne osiągnięcia sprzyjają współzawodnictwu. Jeśli utrzymuje się wysoki stopień współzawodnictwa, może ono prowadzić do twórczego konfliktu w miarę tego, jak grupy starają się ze sobą rywalizować.
Wybór odpowiednich kierowników	Kierownicy autorytarni, niedopuszczający do wyrażania sprzecznych poglądów, często doprowadzają do bierności swe zespoły. Innym grupom może być potrzeby aktywny kierownik, który wyrwie je z letargu. Wyszukanie odpowiedniego kierownika dla danej grupy może przyczynić się do powstania pożytecznego konfliktu tam, gdzie go obecnie brakuje.
Ograniczanie konfliktu
Odwołanie się do celów nadrzędnych	Zastąpienie konkurencyjnych celów, rozdzielających członków organizacji, nadrzędnymi celami, zgłaszanymi przez obie strony zmniejsza napięcie i obniża poziom konfliktu.
Zjednoczenie wokół wspólnego wroga	Wspólne działania wobec wspólnego wroga czy zagrożenia może z czasem doprowadzić do współpracy między skonfliktowanymi stronami.

• Dominacja i stłumienie

Te metody mają dwie wspólne cechy: raczej ukrywają konflikt zamiast go rozwiązać oraz tworzą sytuacje wygranej - przegranej, w której przegrywający, zmuszony do podporządkowania się wyższej władzy lub wyższej sile, zazwyczaj staje się zawiedziony i wrogi . Stłumienie i dominacja mogą nastąpić po przez:

• wymuszanie (autokratyczne tłumienie konfliktu, które prowadzi do pośredniego nie mniej niszczącego konfliktu, jak złośliwe posłuszeństwo);

• łagodzenie (dyplomatyczny sposób tłumaczenia konfliktu - kierownik minimalizuje jego zakres i stara się namówić jedną stronę do ustąpienia);

• zasadę większości (próba rozstrzygania konfliktu grupowego przez większość może być skuteczna, jeśli członkowie uznają tą procedurę za słuszną).

• Kompromis

Kierownik może dążyć do rozstrzygnięcia konfliktu przekonując każdą ze stron do poświęcenia niektórych swoich celów dla osiągnięcia innych. Ta metoda nie pozostawia zazwyczaj u konfliktowanych stron poczucia frustracji jednak zazwyczaj nie prowadzi do najefektywniejszego zrealizowania celów organizacji. Kompromis może występować w różnych formach:

• rozdzielenie - do czasu uzgodnienia rozwiązania strony są od siebie oddzielone,

• arbitraż - rozwiązanie zostaje ustalone przez stronę trzecią,

• rozstrzygnięcie losowe - wynik zależy od zdarzenia losowego,

• odniesienie się do przepisów - wynik ustalony zostaje w oparciu o regulamin,

• przekupienie - jedna ze stron godzi się na zakończenie konfliktu w zamian za określoną korzyść

• Integracyjne rozwiązanie problemów

Przekształca się tu konflikt międzygrupowy we wspólny problem, który strony konfliktu usiłują rozwiązać. Zamiast tłumienia konfliktu lub poszukiwania kompromisu strony otwarcie próbują znaleźć rozwiązanie w miarę możliwości do przyjęcia dla wszystkich. Przełożeni, którzy stwarzają podwładnym poczucie wspólnej pracy wszystkich członków i grup dla wspólnego celu, którzy zachęcają do wspólnej swobodnej wymiany myśli i podkreślają korzyści płynące ze znalezienia optymalnego rozwiązania konfliktu, mają większe szanse na osiągnięcie rozwiązań integrujących.

Można wskazać trzy zasadnicze metody integrującego rozwiązywania konfliktów:

• uzgodnienie - strony spotykają się dla znalezienia najlepszego rozwiązania.

• konfrontacja - strony przedstawiają sobie swoje poglądy. Rozważane są przyczyny konfliktu i poszukiwane sposoby jego rozwiązania.

• ustanowienie celów nadrzędnych - znalezienie celu wyższego rzędu, który obejmowałby cele niższego rzędu spierających się stron. Dążenie do celu nadrzędnego może prowadzić do korzystnego zjawiska, jakim jest zwartość grupowa.

Negocjacja i mediacja

Negocjacje należą do najpowszechniejszych i najskuteczniejszych sposobów rozwiązywania konfliktów, są elementem niemal wszystkich interakcji w grupach i organizacjach.

Negocjacja to proces porozumiewania się, w który zaangażowane są, co najmniej dwie strony, podejmujące dialog w celu rozwiązania zaistniałych pomiędzy nimi sprzeczności. Jest to również proces określania celów oraz aspiracji, zbierania informacji, dobierania partnerów i wreszcie wzajemnego przekonywania się. Jest to też sposób, dzięki któremu można uzyskać korzystne dla stron rozwiązanie konfliktu interesów lub poglądów. Negocjacje to uzgadnianie za pomocą argumentów i perswazji wspólnego stanowiska.

Mediacja (łac. mediatio - pośrednictwo) to dobrowolny i poufny proces docho­dzenia do rozwiązania sporu, prowadzony w obecności osoby neutralnej, czyli me­diatora. Mediacje różnią się od rozstrzygnięć instytucjonalnych (w tym sądowych) przede wszystkim tym, że ich celem nie jest ustalenie, kto ma rację, ale wypraco­wanie rozwiązania satysfakcjonującego strony sporu. Celem mediatora jest pomóc zwaśnionym stronom w dobrowolnym osiągnięciu wzajemnie akceptowanego po­rozumienia w spornych kwestiach.

Mediator to osoba (lub grupa osób), która identyfikuje różnice dzielące zwa­śnionych, ustala ich przyczyny, podpowiada interpretacje wzajemnych interesów, strukturyzuje zachodzące między stronami interakcje, namawia, perswaduje i na­kłania do zawarcia obustronnie korzystnego porozumienia.

Bibliografia:

1. K. Piotrowski, M. Świątkowski, Kierowanie zespołami ludzi, Dom Wydawniczy Bellona, Warszawa 2000,

2. A. Wajda, Organizacja i zarządzanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003,

3. J. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Warszawa 1997,

4. F. Bylok, E. Rybak, Zachowania ludzi w organizacji. Wybrane zagadnienia, Częstochowa 2009.

K. Piotrowski, M. Świątkowski, Kierowanie zespołami ludzi, Dom Wydawniczy Bellona, Warszawa 2000

A. Wajda, Organizacja i zarządzanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003

J. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Warszawa 1997

F. Bylok, E. Rybak, Zachowania ludzi w organizacji. Wybrane zagadnienia, Częstochowa 2009

1

---