KIEROWANIE KONFLIKTAMI W ORGANIZACJI

Literatura:

„Kierowanie” - James A.F.Stoner, Charles Wankel;
„Zarządzanie konfliktem” - Andrzej Szóstak;
„Konflikt na cenzurowanym” - Jolanta Walas;
„Jak kierować konfliktami?” - Wiesław Gonciarski

Istota konfliktu w organizacji jest przedmiotem intensywnych rozważań

psychologów z powodu wielu różnych definicji i pojęć tego terminu.

Z pośród wielu można przytoczyć ogólną definicję, że konflikt w organizacji

oznacza spór dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający z konieczności
dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennej
pozycji, różnych celów, wartości lub postrzeżeń. Członkowie czy działy
w organizacji w trakcie sporu dążą do tego, by ich sprawa lub punkt widzenia
przeważały nad sprawą lub punktem widzenia innych.

Wychodząc z założenia, że konflikty są czymś normalnym w organizacji,

można podkreślić znaczenie działań zmierzających do wyciągnięcia z nich
pozytywnych efektów. Można je uzyskać dzięki konstruktywnemu podejściu do
ujawnionych sprzeczności, rozwiązywanie konfliktów w sposób ugodowy oraz
przez dążenie, aby każda ze stron uzyskała dla siebie coś ważnego. W tym celu
należy szczegółowo zbadać wymagania i interesy uczestników konfliktu, oraz
oddzielić je od subiektywnych uprzedzeń, pretensji i emocji.

Jedną z czynności w badaniu konfliktu jest rozróżnianie między konfliktem

i współzawodnictwem. Można rozpoznać te pojęcia według tego, czy jedna strona
może przeszkodzić drugiej w osiągnięciu jej celów. Współzawodnictwo występuje
wtedy gdy strony nie mogą wzajemnie sobie przeszkadzać oraz gdy cele stron nie
dadzą się pogodzić. Jeżeli jest możliwość przeszkadzania w osiągnięciu celu przez
drugi zespół i wykorzystuje się ją to mamy do czynienia z konfliktem.

Gdy dwie lub więcej stron współpracują dla osiągnięcia wspólnych celów to

występuje wtedy współpraca. Współpraca i konflikt mogą współistnieć.
Przeciwieństwem współpracy jest brak współpracy. Przykładem może być sytuacja
gdy dwie strony nie zgadzają się co do sposobu realizacji wspólnie obranych celów.

W funkcjonującej organizacji można spotkać następujące płaszczyzny

występowania konfliktów:

•

wewnętrzny konflikt u danej osoby występuje gdy uważa ona, że

wyznaczone zadania przewyższają jej możliwości, gdy nie wie czego się od niej
oczekuje, gdy niektóre wymagania są sprzeczne z innymi;

•

konflikty między poszczególnymi osobami w tej samej organizacji często

spowodowane są różnicami osobowości. Przeważnie konflikty takie występują
pomiędzy osobami na różnych stanowiskach np. pomiędzy przełożonym
a podwładnym;

•

konflikt pomiędzy jednostką a grupą np. spowodowany różnymi reakcjami

konkretnej osoby spowodowanymi wpływem wywieranym przez grupę;

•

konflikt pomiędzy grupami w tej samej organizacji;

Często tego typu konflikty pojawiają się np. pomiędzy grupą osób

zarządzających organizacją a grupą podwładnych wykonujących jej polecenia.
Konflikty pojawiają się np. w sytuacjach gdy grupa zarządzająca (kierownictwo)
określa trudne do wykonania lub wymagające większego wysiłku zadania dla
grupy podwładnych (robotnicy).

•

konflikt pomiędzy organizacjami ogólnie traktowany jako konkurencja;

Kierowanie konfliktem powinno polegać przede wszystkim na eliminowaniu

konfliktów zbędnych i szkodliwych oraz stymulowaniu tych, które sprzyjają procesom
prawidłowego funkcjonowania organizacji. Celem nadrzędnym jest maksymalizacja
efektywności wprowadzanych zmian organizacyjnych i satysfakcja uczestników tych
zmian w procesie rozwoju organizacji. Najogólniej można wyróżnić trzy podstawowe
formy kierowania konfliktem:

•

rozwiązywanie konfliktu,

•

stymulowanie konfliktu w jednostkach i organizacjach , których

efektywność maleje w wyniku zbyt niskiego poziomu konfliktu,

•

ograniczenie lub tłumienie konfliktu, gdy jego poziom jest zbyt

wysoki lub gdy ujemnie wpływa na efektywność.

Wybór metody rozwiązania konfliktu jest uzależniony przede wszystkim

od zachowania się stron w sytuacji konfliktowej.

Konflikt można scharakteryzować biorąc pod uwagę z jednej strony różny

stopień wymagań stawianych stronie przeciwnej w zaspokajaniu własnych dążeń,
z drugiej zaś strony różny stopień gotowości do współpracy ze stroną przeciwną.
Oba powyższe elementy mogą występować w różnym natężeniu, prowadząc
do wyodrębnienia pięciu zasadniczych sposobów rozwiązywania konfliktów
w organizacjach:

1. współzawodnictwo (rywalizacja) - pojawia się wskutek bardzo silnego

pragnienia obrony własnych interesów i braku jakiejkolwiek chęci
usatysfakcjonowania partnera w obszarze jego zainteresowań, np. bojkot
zaproponowanych zmian organizacyjnych przez kierownictwo (strajk),
wzrost absencji itp.;

2. współpraca (współdziałanie) - jest wynikiem maksymalnego pragnienia

obrony własnych interesów, ale w tym wypadku każda ze stron akceptuje
cele partnera i strony pracują razem nad wspólnym osiągnięciem swych
celów, np. samodzielne bądź wspólne tworzenie warunków do wdrażania
zmian organizacyjnych;

3. kompromis (ugoda) - charakteryzuje się pragnieniem częściowego

zaspokojenia osobistych interesów partnera (znalezienie pośredniego
rozwiązania, satysfakcjonującego obie strony), np. wynegocjowanie terminu
i rodzaju wprowadzanych zmian organizacyjnych w procesie reorganizacji.

4. dostosowanie się (łagodzenie) - wynika z maksymalnego pragnienia

zaspokojenia potrzeb partnera i rezygnacji z obrony własnych interesów,
np. przejście pracownika do innego zespołu wprowadzającego szybciej
zmiany w pracy;

2

2

5. unikanie konfrontacji (wycofywanie się, ucieczka, odwrót) - ucieczka

z sytuacji konfliktowej - zaprzeczenie jego istnieniu - cechuje niechęć
do zaspokojenia własnych interesów przy braku chęci do współdziałania
z partnerem, aby osiągnął on swoje cele, np. zrezygnowanie lub
przesunięcie momentu (terminu) kontroli efektów wdrożonej zmiany bądź
zmiana formy nadzoru nad stopniem wprowadzania zmian;

Współzawodnictwo, unikanie i kompromis mają szereg cech wspólnych,

które prowadzą do tego, iż są w istocie grą z sumą zero, tzn. zysk jednej ze stron
odbywa się zawsze kosztem strat drugiej strony.

Ogólną tendencją występującą w każdej kulturze jest tendencja do

łagodzenia niezgody, która nie zawsze musi być produktywna. Sytuacje zbyt mało
konfliktowe z reguły występują wśród ludzi, którzy boją się zmian i konfrontacji z
innymi. Zamiast poszukiwać nowych lepszych sposobów działania, biernie godzą się
na istniejący stan, pomijają wydarzenia , zachowania, informacje, które mogłyby
pobudzić ich do efektywniejszej pracy. Członkowie takich grup tolerują swoje
słabości i brak sprawności. Zadaniem kierownika w takiej sytuacji powinno być
pobudzenie wśród pracowników współzawodnictwa i konfliktu, który mógłby wywrzeć
ożywczy skutek.

Stymulowanie konfliktów twórczych odbywać się może poprzez:

•

wspieranie rywalizacji między grupami, zachęcanie ich do

współzawodnictwa,

•

tworzenie sfery niepewności,

•

postępowanie wbrew regułom,

•

wprowadzanie do grup nowych uczestników, ludzi z zewnątrz,

wnoszących inne wartości i normy,

•

ustanawianie liderów, którzy będą zachęcać uczestników grupy do

prezentowania różnych punktów widzenia, lub wybór odpowiednich
kierowników,

•

zmianę struktury organizacji, procedury, systemów

wynagradzania itp.

Kierownicy zazwyczaj dążą raczej do wytłumienia konfliktu niż jego

stymulowania, a tym bardziej rozwiązania. Metody ograniczania konfliktu zmieniają
wywołane przez niego antagonizmy. Oddziałują oni na poziom konfliktu przez
uspokajanie; nie zajmują się jednak sprawami, które spowodowały pierwotny konflikt.
Typowe metody, które można wyróżnić w tym zakresie, to:

•

dostarczanie pozytywnych informacji o drugiej stronie,

•

próby stworzenia przyjaznej atmosfery między grupami,

•

negocjacje przywódców grup,

•

zastąpienie konkurencyjnych celów, które rozdzielałyby obie grupy,

nadrzędnymi wyższymi celami, zgłaszanymi przez obie strony,

•

zjednoczenie grupy wobec wspólnego „zagrożenia” lub „wroga”.

Niestety, nie zawsze przytoczone powyżej metody okazują się skuteczne.

Dlatego ważnym aspektem jest zbadanie przyczyn powstawania sytuacji
konfliktowych i odpowiedni wybór sposobu reakcji na te sytuacje.

Jedną z metod pozwalających na zidentyfikowanie istniejących konfliktów,

ich źródeł, podmiotów biorących w nim udział oraz wpływu, jaki one wywierają na

3

3

całokształt działalności firmy, jest przeprowadzenie testu zarówn z kierownictwem,
jak i pracownikami. Metoda ta pozwala również na stwierdzenie jakimi sposobami
posługujemy się w sytuacjach, gdy powstaną konflikty i które z nich preferujemy w
swoim życiu. Pewnego rodzaju utrudnieniem może być fakt, iż ludzie z reguły
niechętnie rozmawiają o konfliktach. Aby osiągnąć wynik jak najbardziej zgodny z
rzeczywistością, należy dokładnie określić szczegóły techniczne badania, a przedtem
zapoznać się z warunkami panującymi w firmie.

Warunkiem prawidłowego rozwiązania testu jest wcześniejsze przygotowanie

wybranych wcześniej osób, które będą udzielać odpowiedzi poprzez jego
wyjaśnienie. Jednym z zasadniczych celów badania jest określenie sposobu
podchodzenia do sytuacji konfliktowych.

Styl rozwiązywania konfliktu determinuje pewien wybór metody, a przez to

skuteczność zarządzania konfliktem. Sam test, niestety, nie daje możliwości
dokładnego określenia sytuacji panującej w firmie. Pozwala jedynie na zbadanie
stosunków i osobistych preferencji w zakresie rozwiązywania konfliktów. Ważnym
aspektem jest również zapoznanie się i zbadanie konfliktów, które miały i mają
miejsce obecnie w przedsiębiorstwie. Będzie to doskonałym uzupełnienie obrazu
sytuacji, uzyskanego dzięki testom. A można to osiągnąć przez przeprowadzenie
wywiadów, co będzie stanowić o powodzeniu całego badania. Metoda ta obejmuje
dwa testy. Jeden z nich przeznaczony jest dla kierownictwa. Umożliwia on
określenie stylu rozwiązywania konfliktów, co w dużej mierze wpływa na późniejszy
wybór sposobu rozwiązania konfliktu, który determinuje jego dalsze skutki. Test
pozwala na zidentyfikowanie pięciu stylów rozwiązywania konfliktów:
współzawodnictwo, współdziałanie, kompromis, unikanie oraz dostosowanie.

Etapem dosyć ważnym w badaniu konfliktów zmian jest przeprowadzenie

wywiadu. Wynika to z faktu, że same testy nie są metodą wystarczającą. Pozwalają
one bowiem jedynie na określenie preferowanego stylu rozwiązywania konfliktów
przełożonego i podwładnych. Wywiad natomiast pozwoli na zidentyfikowanie
istniejących konfliktów, ich źródeł, płaszczyzn, przebiegu oraz wpływu na działalność
całej firmy. Są to tak istotne zagadnienia, iż nie można pominąć ich w badaniach.
Treść pytań zawartych w kwestionariuszu zależy od odpowiedzi uzyskanej na
zadawane wcześniej pytania. Tak więc nie można ich dokładnie przewidzieć
poznanie przyczyn, form przejawiania się i skutków konfliktów stanowi punkt wyjścia
do zaproponowania kierunków racjonalizacji społecznej sfery procesu zmian.
Pierwszym z nich jest zapobieganie konfliktom. Wychodzi się bowiem z założenia, iż
lepiej zapobiegać niż eliminować. Drugim kierunkiem jest eliminacja konfliktów już
zaistniałych. Należy sobie jednak zdawać sprawę z faktu, iż nie uda się całkowicie
zapobiec konfliktowi i że całkowita eliminacja zaistniałych konfliktów jest
też niemożliwa. Natomiast samo ograniczenie konfliktów jest już sprawą znaczącą i
wartą zachodu.

Nowoczesne metody kierowania konfliktami oparte są na poglądzie,

że konflikty nie muszą prowadzić do strat jednej ze stron, a wręcz przeciwnie mogą
przynieść korzyści wszystkim podmiotom w nie zaangażowanym. Skorzystać na nich
może także firma w której się one rozgrywają. Konflikty w organizacji mogą wynikać
z konieczności dzielenia się zasobami, z współzależności wykonywanych zadań oraz
zróżnicowania ich celów, wartości i poglądów. Tak więc najskuteczniejszym
sposobem eliminacji sytuacji konfliktowych jest proces edukacji, ciągłe podnoszenie
świadomości i kwalifikacji wszystkich uczestników firmy.

4

4

5

5