OTWARTE:
23. scharakteryzuj metodę punktowej oceny pozycji przedsiębiorstwa
opiera się na pracy małych zespołów, ewentualnie wspomaganych przez konsultanta etapy:
Ułożenia listy kluczowych czynników sukcesu dla badanego sektora
Określenia wag poszczególnych czynników
Zbadania, czy w analizowanym przedsiębiorstwie każdy z kluczowych czynników sukcesu jest słabą, czy mocną stroną i wyrażenia tej oceny w sposób liczbowy
Porównaniu sumy ważnych ocen dla badanej firmy z oceną maksymalna i (lub) z ocenami innych przedsiębiorstw
24. analiza profili konkurencyjnych
polega na porównaniu mocnych i słabych stron badanego przedsiębiorstwa z wybranymi konkurentami z sektora lub grupy strategicznej za pomocą graficznej prezentacji mocnych i słabych stron tych przedsiębiorstw.
25. Metody Delficka
Jest to metoda wykorzystująca opinie ekspertów do celów prognozowania przyszłości, biorąc pod uwagę dogłębną analizę stanu obecnego i przyszłego. Metoda ta nazwana jest od siedziby starożytnej wyroczni w Delfach, gdzie przepowiadano przyszłość. Po części ta metoda też na tym polega, gdyż jej metodologia opiera się na zbieraniu opinii na dany temat od niezależnych ekspertów. Zasadą jest, że eksperci ci nie mogą między sobą porozumiewać. Przekazują swoje opnie, następnie przekazywane sa im wyniki zbiorcze z prośbą o ustosunkowanie się do nich. Może to być powtarzane wielokrotnie. Metoda ta charakteryzuje się dużym subiektywizmem, gdyż opinie poszczególnych ludzi są subiektywne, stanowią ich osobistą ocenę zdarzeń. Pozytywny jest fakt, że zebranie wielu opinii, co do przyszłego przebiegu zdarzeń może nam pomóc odkryć szanse i zagrożenia, które przedsiębiorstwo samo mogłoby dostrzec.
26. Czynniki decydujące o sile konkurencji w analizie 5 sił Portera: **Występownie licznych, albo zróżnicowanych pod względem wielkości i znanych zasobów konkurentów - prowadzi do niestabilności sektora, gdyż konkurenci mogą mieć skłonność do wzajemnego zwalczania się . Sytuacja będzie odwrotna w przypadku sektora wysoce skoncentrowanego , gdzie lider rynku może ogrywać funkcję koordynującą./
**Powolny wzrost danego sektora -powoduje sytuację znacznie mniej stabilną od tej, w której szybki rozwój danego sektora umożliwia firmom osiąganie lepszych wyników jedynie poprzez rozwój równoległy z rozwojem całego sektora/
** Wysokie koszty stałe lub koszty składowania - wywierają silny nacisk na pełne wykorzystanie zdolności produkcyjnych,, co prowadzi często do eskalacji obniżek cen - naciski te powodują utrzymanie się małych zysków w takich sektorach (np. przemysł papierniczy, aluminiowy, produkcja niebezpiecznych związków chemicznych, połów homarów)/
**Brak zróżnicowania produktów - (produkty są traktowane jako masowe) również może prowadzić do potęgowania się konkurencji cenowej i obsługowej , co powoduje szczególna niestabilność konkurencji w takich sektorach /
**Skokowy przyrost zdolnosci produkcyjnej - (tzn. ekonomia skali produkcyjnej narzuca duże skoki przyrostu zdolności produkcyjnej) sprzyja naruszaniu równowagi podaży i popytu w sektorze/
**Różnorodność konkurentów - spowodowana różnicami wizji rozwojowych, celów, stanu i struktury zasobów, a nawet pochodzeniem, osobowością i stosunkiem do firm macierzystych, może powodować poważne trudności w dokładnym odczytaniu wzajemnych zamiarów/
**Strategiczne zainteresowania przedsiębiorstwa - mogą powodować destabilizację w sektorze, jeśli firma będzie skłonna dla prestiżu lub wiarygodności technicznej dokonywać ekspansji, nawet za cenę ewentualnego obniżenia rentowności/
Bariery wyjścia - czyli wszystkie te czynniki, które sprawiają, że firmy nadal konkurują w danej dziedzinie działalność, pomimo uzyskiwania niskiej stopy zysku lub wręcz osiągania strat - im tych czynników jest więcej, tym rywalizacja w sektorze jest bardziej zacięta. Do głównych źródeł barier wyjścia należą: wyspecjalizowane zasoby, stałe koszty wyjścia, współzależności o charakterze strategicznym, przeszkody emocjonalne, restrykcje państwowe i społeczne
27.Czynniki decydujące o sile substytutów w analizie 5 sił Portera
Zagrożenie ze strony substytutów jest tym większe, im większa jest:
-konkurencyjność cenowa produktów substytucyjnych/
-użyteczność dla odbiorców/
-dostępność na rynku.
Oraz, gdy: -producenci substytutów stosują bardziej agresywną strategię marketingową/
-branża produkująca substytuty jest bardziej rentowna
28.Czynniki decydujące o sile odbiorców w analizie 5 sił Portera
-popyt jest bardziej skoncentrowany - co oznacza znaczącą skalę popytu przy niewielkiej ilości odbiorców/ dane zakupy mają duże znaczenie dla nabywcy - (np. stanowią poważną część wartości zaopatrzenia) , co oznacza, że decyzje o zakupie będą podejmowane bardzo rozważnie i na jak najlepszych warunkach/
-zyski nabywców są niskie - co zwiększa ich wrażliwość na koszty zakupu/
-nabywane są produktu są trudne do zróżnicowania - zwiększa to swobodę wyboru/
-koszty zmiany dostawcy jest niski - mechanizm tego czynnika jest podobny do poprzedniego/
-nabywcy mają swobodę wyboru czasu dokonania zakupu/
-nabywcy dysponują informacjami o sytuacji rynkowej/
-nasila się groźba integracji pionowej wstecz - w przypadku spełnienia tej groźby, kontrahent dostawca może utracić dotychczasowe możliwości zbytu, a jednocześnie jego dotychczasowy nabywca może zostać konkurentem
29. Czynniki decydujące o sile dostawców w analizie 5 sił Portera.
-koncentracja dostawców- jeśli grupa dostawców jest bardziej skoncentrowana niż sektor, któremu sprzedaje , wówczas dostawcy będą mogli wywierać znaczny wpływ na ceny, jakość i warunki dostawy/
-znaczenie wielkości zlecenia dla dostawców - jeśli obsługiwany sektor nie jest znaczącym klientem dla dostawców , to są oni bardziej skłonni wykorzystywać swoja siłę/
-wysoki stopień zróżnicowania wyrobów dostawców - jeśli produkt dostawcy ma specyficzny charakter lub gdy nabywca wymaga wysokiej jakości dostaw, zwiększa to jego lojalności w stosunku do dostawcy/
-wysoki koszt zmiany dostawców - w sytuacji, gdy zmiana dostawcy wiąże się z dużymi nakładami , siła dostawcy a negocjacjach zwiększa się/
-groźba integracji w przód - obawa, ze dotychczasowy dostawca może podjąć kolejną fazę procesu technologicznego lub wymiany, ogranicza możliwości uzyskania przez sektor lepszych warunków zakupu
30. Istota punktowej oceny atrakcyjności w sektorze
**Opiera się na założeniu, że można skonstruować listę czynników (kryteriów), które różnicują sektory i stopień ich atrakcyjności.
**Mając listę kryteriów różnicujących można ze względu na każde kryterium - porównywać ze sobą dowolna liczbę sektorów.
**Jednak do porównania wszystkich elementów kilku sektorów trzeba zastosować ocenę punktową.
**Poszczególne kryteria mają niejednakowe znaczenie dla oceny sektora, w związku z tym należy wprowadzić oceny ważone.
**Porównywanie sektorów ma sens tylko wtedy, kiedy do oceny wszystkich sektorów stosujemy ten sam zestaw kryteriów, z takimi samymi wagami.
31 . jakie mogą wystąpić bariery wejścia do sektora? **korzyści skali - uzależnienie kosztów od skali produkcji, **korzyści wynikające z doświadczenia, **dostęp do wiedzy fachowej (know-how), **lojalność klienta w stosunku do marki, **koszty kapitałowe związane z wejściem na rynek, **wysokie koszty zmiany produktu, **dostęp do kanałów dystrybucji, **dostęp do tanich czynników produkcji, **polityka rządowa, np. państwo przez udzielanie koncesji może określić kto będzie na rynku.
32. Analiza kluczowych czynników sukcesu:
do oceny zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa wystarczy wiedzieć, jakie umiejętności mają strategiczne znaczenie w danym sektorze i zbadać ich stan w przedsiębiorstwie; Ważne jest, aby przedsiębiorstwo wyróżniało się tylko pod względem kluczowych czynników sukcesu, a nie żeby było dobre pod każdym względem.
Jakość analizy przedsiębiorstwa metodą badania kluczowych czynników sukcesu zależy od prawidłowego opracowania ich listy, czyli wskazania, jakie zasoby i umiejętności w badanym sektorze mają strategiczne znaczenie.
grupy kryteriów oceny przedsiębiorstwa:
**Pozycja na rynku; **Pozycja w dziedzinie kosztów; **Image firmy i jej obecność na rynku; **Umiejętności techniczne i poziom technologii; **Rentowność i potencjał finansowy; **Poziom organizacji i zarządzania
33. Etapy tworzenia map strategicznych
1.Identyfikacja kryteriów (jak największej ich liczby), które różnicują przedsiębiorstwa w danym sektorze
2.Sporządzenie różnych wariantów map strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących przedsiębiorstwa
3.Wyznaczenie miejsca w każdej firmy w przestrzeni strategicznej, narysowanie koła wokół każdej grupy strategicznej, proporcjonalnego do wielkości grupy (kryterium jest tu udział w sprzedaży sektora danej grupy strategicznej)
34. siły napędowe
czynniki zewnętrzne wpływające w sposób bezpośredni lub pośredni na sytuację organizacji
35. istota metod portfelowych
Metody portfelowe dawały możliwości precyzyjnej oceny sytuacji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w różnych segmentach rynku. Przedmiotem oceny i porównań były zarówno produkty jak i rynki, czy technologie, a punktem odniesienia dowolny konkurent lub cały sektor.
Istotę metod portfelowych można przedstawić poprzez opis trzech podstawowych jej etapów.
W pierwszym etapie dokonuje się wyboru wymiarów macierzy i tym samym pewnego określonego wzorca archetypu potencjalnych strategii. W drugim etapie opisuje się według przyjętych kryteriów pozycję przedsiębiorstwa. W trzecim natomiast następuje porównanie aktualnej pozycji przedsiębiorstwa ze wzorcem czyli z tabelą potencjalnych strategii.
Celem stosowania metod portfelowych jest „integrowanie w jedną rozsądną strategię długofalową niezbędnej odnowy i równowagi dotychczasowych dziedzin działalności przedsiębiorstwa3”.
Metody portfela mimo wielu zalet posiadają również wady. Według niektórych autorów mogą być tylko narzędziem pomocniczym w procesie analizy i projektowania strategii, a rozwiązania powstałe dzięki tym metodą nie mogą mieć charakteru rozstrzygającego. Stąd też spotykamy się z wnioskami, że metody te mogą mieć charakter ograniczony i pomocniczy.
36. zasoby niematerialne
kadra, jej kwalifikacje i motywacja sukcesu, kultura organizacji sprzyjająca dynamicznemu rozwoju, reputacja firmy i osiągnięcia w postaci pomysłów, wzorów, opatentowanych i nieopatentowanych innowacji i wynalazków, sprawność struktur i procedur.
37. koncepcja wielorakich możliwości
jest oparta na jednej wersji strategii rozwoju; sukces zależy tu od stopnia trafności identyfikacji szans i zagrożeń płynących z otoczenia.Cechą charakterystyczną analizy wielorakich możliwości,Jest antycypacja ograniczeń rozwoju oraz,, Oparcie całego procesu formułowania strategii na dedukcji wniosków ze zmian otoczenia, które już nastąpiły lub zostały trafnie rozpoznane jako zmiany przewidywane w przyszłości.
38. zasady tworzenia map strategicznych
**Kryteria wybrane do wykreślenia mapy nie powinny być silnie skorelowane (np. jakość-cena), ponieważ przedsiębiorstwa i grupy układają się wtedy diagonalnie, wzdłuż linii równo odległej od osi współrzędnych; taki wykres nie pokazuje zróżnicowania strategii, lepiej jest podobne kryteria umieścić razem na osi współrzędnych jako 1 wymiar
**Należy wybierać pary kryteriów silnie różnicujące zachowania strategiczne przedsiębiorstw w danym sektorze; jeżeli jakiś kluczowy czynnik sukcesu jest w podobnym stopniu rozwinięty u wszystkich rywali; to nie nadaje się do konstruowania mapy
**Kryteria powinny być mierzalne, a a przynajmniej mieć charakter cech ciągłych, którym można nadać miary punktowe lub procentowe
**Należy dążyć do budowania wielu map dla tego samego sektora, ponieważ jedna lub dwie mogą nie oddawać rzeczywistych relacji między konkurentami
39. macierz MCKinseya
Ocena atrakcyjności przemysłu wymaga wykonania następujących czynności : **identyfikacji kryteriów determinujących atrakcyjność przemysłu, jak wielkość i wzrost rynku, zyskowność przemysłu, atrakcyjność inwestycyjna, stabilność technologiczna itd. (zgodnie z podanymi wyżej kryteriami); **ważenia ocen, chodzi tu o relatywną ważność kryteriów (suma wag wszystkich ocenianych kryteriów wynosi 1 ,00); **oceny atrakcyjności każdego przemysłu z punktu widzenia poszczegó1nych kryteriów; skala ocen wynosi 0d 1 do 5, gdzie 1 oznacza przemysł nieatrakcyjny, a 5 - bardzo atrakcyjny. **określenia całkowitego wyniku wartościowania kryteriów oceny atrakcyjności przemysłu przez zsumowanie ocen ważonych.
oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa: **określeniu kluczowych czynników sukcesu dla danego przemysłu, m.in. relatywnego udziału w rynku, posiadania konkurencyjnej technologii, zdolności do konkurowania cenami oraz jakością produktu; **nadaniu wag poszczegó1nym czynnikom sukcesu; **określeniu stopnia konkurencyjności według skali ocen od 1 do 5, gdzie 1 oznacza słabą pozycję konkurencyjną, a 5 - mocną pozycję każdego kluczowego czynnika sukcesu; **podsumowaniu oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa przez zsumowanie ocen ważonych.
Na osi rzędnych (Pionowo), mierzącej poziom atrakcyjności przemysłu (sektora), oznaczamy wyniki pomiaru atrakcyjności każdego z przemysłów, w którym działa zdywersyfikowane przedsiębiorstwo, czyli każdej jednostki biznesu (SBU). Na osi odciętych (poziomo), na podstawie badania czynników sukcesu dla każdego z przemysłów, oznaczamy pozycję strategiczną, jaką w nim zajmuje przedsiębiorstwo.
40. kiedy można stosować analizę trendów
Może dostarczyć informacji o rozwoju poszczególnych zjawisk w dziedzinach o małej dynamice rozwoju, stabilnym i strukturalizowanym otoczeniu; Umożliwia proste wariantowanie niektórych zjawisk (np. prognoz zużycia określonych surowców w gospodarce) w zalezności od przyjętego wariantu rozwoju
41. podejście procesowe
Podejście procesowe do analizy strategicznej (cechy podejścia procesowego: **Koncentruje się na ciągu działań, a nie wybranych aspektach funkcjonowania organizacji; **Przyjmowania jest perspektywa analizy „od zewnątrz do wewnątrz” organizacji, polegająca na przyjęciu oczekiwań klientów jako punktu wyjścia; **Kwestionowane są dotychczasowe założenia dotyczące sposobu wykonania i dostarczania produktu/ usługi; **Analizowane i usprawniane są przede wszystkim relacje miedzy podsystemami organizacji, a nie tylko w ramach poszczególnych funkcji i / lub wydziałów; **Wykorzystywane są przy analizie zespoły międzyfunkcjonalne, w skład których wchodzą przedstawiciele poszczególnych wydziałów zaangażowanych w proces.
42. analiza PEST
Polityka/ uregulowania prawne
Ekonomia/ konkurencja
Socjokultura
Elementy Technologii
Analizę przeprowadzamy w trzech etapach:
1. Wyróżnienie istotnych czynników dotyczących poszczególnych segmentów otoczenia.
2. Ustalenie wpływu każdego z czynników na funkcjonowanie organizacji
3. Określenie relacji między organizacją a makrootoczeniem
43. Zalety metody analizy portfelowej
Pomagają menedżerom w analizowaniu różnych dziedzin działalności w przedsiębiorstwach wytwarzających wiele różnorodnych asortymentów produkcji, Nadają sens zdywersyfikowaniu organizacji, Pozwalają na wybór określonych strategii zdywersyfikowania, Określają atrakcyjność różnych produktów i ich wpływ na kształtowanie przepływów pieniężnych oraz wymagań finansowych, rzeczowych, marketingowych i organizacyjnych różnych branż w zdywersyfikowanym przedsiębiorstwie; Wspomagają podejmowanie decyzji dotyczących alokacji zasobów; Ułatwiają diagnozę właściwego skomponowania portfela działalności przedsiębiorstwa; Umożliwiają określenie występujących luk i przerostów w portfelu działalności przedsiębiorstwa i wskazanie odpowiednich działań korygujących
44. Wady metody analizy portfelowej:
W stosowaniu metod analizy portfelowej występuje bariera informacyjna- im więcej jest produktów, tym analizy sa bardziej pobieżne i powierzchowne, a to może stać się przyczyna błędów przy wyborze strategii; W przypadku gdy strategiczne jednostki organizacyjne składają się z różnych, ale powiązanych ze sobą rodzajów przemysłu, może wystąpić konflikt interesów między wyodrębnionymi częściami organizacji a organizacją jako całością; Nie przemyślane stosowanie metod analizy portfelowej stwarza problemy w pionowym integrowaniu organizacji i relatywnej dywersyfikacji - w organizacjach zintegrowanych pionowo jedna jednostka strategiczna może dostarczać wejścia dla drugiej jednostki a z analizy portfelowej może np. wynikać sugestia o konieczności likwidacji strategicznej jednostki organizacyjnej odgrywającej rolę dostawcy.