Transport

Strategia marketingowa jest ważnym elementem ogólnej strategii działania przedsiębiorstwa oraz stanowi wyraz jego misji w zachowaniach na rynku. Ma on charakter funkcjonalny. Definiowana jest jako wybór celów, rodzajów polityki czy reguł, które nadają kierunek marketingowym działaniom przedsiębiorstwa, wyznaczają kombinację i alokację środków w zależności od zmieniającej się sytuacji rynkowej tj. warunków otoczenia i konkurencji.

Problemy strategiczne różnią się w zależności od szczebla zarządzania przedsiębiorstwem i przedmiotowego całokształtu działalności gospodarczej, dla którego formułowane są strategie. Dlatego też bardzo ważnym zabiegiem jest wyróżnienie strategii marketingowej spośród całokształtu strategii przedsiębiorstwa.

Wdrażanie strategii polega na wprowadzeniu do praktyki gospodarczej założeń i zamierzeń przewidzianych w planie oraz monitorowaniu przebiegu realizacji strategii.

W warunkach gospodarki rynkowej ważną rolę odgrywa wiedza na temat sprawnego i efektywnego kierowania przedsiębiorstwem. Do dotyczy to zarówno wielkich, średnich jak i małych przedsiębiorstw różnych branż. W każdym przypadku chodzi o znalezienie odpowiedzi na zasadnicze pytanie:, jaką pozycję na rynku zajmuje interesujące nas przedsiębiorstwo oraz komu, gdzie, kiedy i jak ma sprzedawać swoją produkcję tj. towary czy też usługi? Odpowiedz jest trudna, ponieważ,,otoczenie”, przesądzające o roli i miejscu przedsiębiorstwa w ogólnym układzie gospodarczym staje się coraz bardziej złożone i ulega coraz szybszym przeobrażeniom. Wymaga to skoncentrowania uwagi na różnorodnych działaniach, zapewniających przedsiębiorstwu nie tylko szansę przetrwania, ale również jego rozwoju. Celowi temu służyć może odpowiednio opracowana strategia rozwoju, w tym zwłaszcza strategia marketingowa. Składa się, bowiem ona z całego szeregu pryncypiów przedsięwzięć tworzących zintegrowaną całość, służącą przedsiębiorstwu do osiągnięcia sukcesu. Każde przedsiębiorstwo musi kierować się swoistą strategią. Wynika to z odmienności pozycji ekonomicznej każdego przedsiębiorstwa na rynku.

,,Strategii trzeba się uczyć od najlepszych, lecz działać nieco lepiej, unikając trudności, na które narażeni byli Ci pierwsi. Wynika to z zasady, że być przeciętnym oznacza powolne staczanie się ku bankructwu”.

Chcąc budować skuteczną strategię rozwoju firmy trzeba koniecznie poznać i zrozumieć pewne kluczowe prawdy. Jedną z nich jest powtarzający się cykl procesu wytwarzania, polegający na zdobywaniu odpowiednich zasobów, przemienianiu ich w produkt lub usługę oraz na sprzedaniu ich za cenę, zapewniającą, co najmniej powtórzenie wspomnianego cyklu.

By cykl ten przebiegał w sposób niezakłócony konieczne jest ciągłe i systematyczne analizowanie zachodzących zmian zarówno przedsiębiorstwie, jak i jego otoczeniu oraz podejmowanie odpowiednich decyzji mających na celu doprowadzenie do względnej zgodności funkcjonalnej firmy z jej otoczeniem. Można to osiągnąć stosując podejście strategiczne.

Istotę oraz etapy i fazy realizacyjne podejścia strategicznego ilustruje rysunek 1.

Określając własną pozycję na rynku, pamiętać należy, że przedsiębiorstwo ulega ciągłym przeobrażeniom. Z tych też względów trzeba zawsze przeanalizować i ocenić skalę oraz tendencje zachodzących zmian w sferze wytwórczej, w szczególności zaś, gdy chodzi o wielkość i profil produkcji oraz stosowane technologie.

PODEJŚCIE STRATEGICZNE

11. Kim jesteśmy?

22. Do czego dążymy?

33. Gdzie jesteśmy? (Otoczenie) Szanse i zagrożenia

44. Jakie są nasze zasoby? Atuty i słabości

55. Gdzie sprzedajemy?

66. Jaki bilans działalności?

77. Jaką strategię wybrać?

88. Jak realizować wybraną strategię?

99. Jaki plan finansowy?

110. Jaka kontrola?

Rys. 1. Etapy i fazy realizacyjne podejścia strategicznego.

Dokonując takiej oceny zabiegać należy o to, żeby była ona w miarę obiektywna i obejmowała wszystkie sfery działalności analizowanego przedsiębiorstwa, w tym zwłaszcza:

• Logistykę wewnętrzną, tj. planowanie zaopatrzenia materiałowo-technicznego, organizację transportu ładunków od dostawców, transport wewnętrzny, gospodarkę magazynową surowców i materiałów, części i akcesoriów, półproduktów i produkcji w toku itp.,

• Produkcję dóbr lub usług od strony dysponowanej infrastruktury, środków wytwórczych przygotowania produkcji, procesu produkcyjnego itp.,

• Logistykę zewnętrzną, tj. magazynowanie i kompletowanie wyrobów gotowych oraz ich dystrybucję,

• Obsługę klientów korzystających z rezultatów produkcji i usług.

Cechy szczególne usług transportowych, transportowych zwłaszcza ich niematerialność sprawiają, że przy opracowywaniu dla nich strategii marketingowej zachodzi konieczność zwiększenia liczby jej elementów. O ile dla strategii marketingowej dóbr materialnych z reguły wystarczają tylko 4 zagregowane elementy, tj. produkt, cena, dystrybucja i promocja, o tyle w kształtowaniu strategii marketingowej usług transportowych wymagany jest co najmniej jeszcze jeden element tj. pracownicy pozostający w stałym kontakcie z klientami. Potrzeba marketingowego oddziaływania na pracowników transportu wynika z konieczności wyrobienia w nich pozytywnego stosunku do klienta oraz odpowiedzialności za jakość wykonywanych czynności związanych z realizacją usług w całym procesie transportowym.

Zagadnienie konieczności rozszerzenia strategii marketingowej o element „ludzki” Ph. Kotler rozciąga na wszystkie usługi, przy realizacji, których pracownicy pozostają w stałym kontakcie z usługobiorcą i mogą kreować dobre lub negatywne wyobrażenia o działalności firmy usługowej.

Wśród zachodnich teoretyków zajmujących się problematyką marketingową, spotkać można również takich, którzy uważają, że dla prowadzenia efektywnej działalności usługowej pożądana jest 7 elementowa strategia marketingowa. Konieczność taką głoszą m.in.:

B. H. Booms oraz M. J. Bitner. Przypisują oni bowiem ogromną rolę nie tylko czynnikowi ludzkiemu, ale także działaniom w zakresie tzw. świadectwa materialnego oraz procesu świadczenia usług. W rezultacie tego prezentowana przez nich koncepcja strategii marketingowej obejmuje następujące elementy:

1. produkt, tj. wielkość i jakość usług,

2. cenę, tj. poziom cen oraz ewentualne prowizje i rabaty,

3. dystrybucję, tj. lokalizacje firmy i kanały dystrybucji,

4. promocję, tj. sprzedaż osobistą, reklamę itp.,

5. ludzi, tj. personel firmy bezpośrednio świadczący usługi,

6. świadectwo materialne, tj. materialne otoczenie procesu świadczenia usług,

7. proces świadczenia usług, tj. stosowane technologie, przypływ informacji, system zamówień usług itp.

W celu naświetlenia różnic tkwiących w poszczególnych typach strategii marketingowej opracowano zestawienie syntetyczne ilustrujące ich strukturę wewnętrzną, a ściślej mówiąc zróżnicowane środki marketingowe, jakimi posługuje się określona strategia.

Śledząc przedstawione w tabeli 9 podstawowe elementy strategii marketingowej oraz towarzyszące im zadania łatwo zauważyć, że w zakresie usług następuje wyraźna tendencja w kierunku rozbudowy tradycyjnego 4-elementowego marketingu-mix.

Każda z nowych koncepcji, uwzględniając specyfikę działalności usługowej, kładzie nacisk na czynnik ludzki, wyłączając go z „produktu” i tworząc dla niego odrębny element strategii marketingowej.

Jednocześnie koncepcja 7 elementowej strategii usług zakłada wyłączenie z „produktu” środków materialnych wykorzystywanych procesie usługowym i włącza ich do nowego elementu strategii, poświęconego technologiom wykonawstwa usług. Ponadto 7 elementowej strategii marketingowej utworzony został dodatkowy element, mający ogromny wpływ na przebieg procesu świadczenia usług. Jest nim tzw. świadectwo materialne, obejmujące materialne elementy otoczenia oraz użytkowane dobra materialne.

Tę powyższą sytuację obrazuje tabela 1.

W podejściu strategicznym ogromną rolę odgrywa także znajomość zakładanych kierunków rozwoju ocenianego przedsiębiorstwa. W określeniu perspektywicznej jego działalności nie wystarczy jednak dostrzegać wyłącznie ilościowy wzrost produkcji, lecz należy również uwzględnić możliwość wprowadzenia nowych, różnorodnych form działalności, zapewniających firmie większą uniwersalność. Wykorzystać tu można z dużym powodzeniem tzw. dywersyfikację, tj. politykę świadomego rozszerzenia programu produkcji lub usług. Chodzi tu głównie o takie obszary działalności, które są w prawdzie nowe dla przedsiębiorstwa, lecz pozostają w znacznym związku z dotychczasowym profilem produkcji.

W transporcie, na przykład, dywersyfikacja polegać może na przejmowaniu przez przewoźników zadań spedycyjnych, a ostatnio również kompleksowych usług logistycznych usprawniających nawet złożony proces transportowy.

Dzięki dywersyfikacji przedsiębiorstwo zapewnia sobie rozwój zdolności wytwórczych, a jednocześnie zwiększa gamę oferowanych produktów stając się bardziej konkurencyjnym na rynku. Równocześnie przedsiębiorstwo stosujące dywersyfikację zmniejsza ryzyko bankructwa, gdyż dysponuje ofertą nowych wyrobów i usług.

44 elementowa strategia marketingowa		55 elementowa strategia marketingowa		7 7 elementowa strategia marketingowa
Elementy	Środki marketingowe	Elementy	Środki marketingowe	Elementy	Środki marketingowe
1	2	3	4	5	6
1. Produkt-usługa	Oferta podstawowa Personel usługowy Środki świadczenia Usługi dodatkowe Marka firmy usługowej	1. Usługa	Oferta podstawowa Oferta dodatkowa Środki świadczenia Usługi dodatkowe Marka firmy usługowej	1. Usługa	Oferta podstawowa Usługi dodatkowe Marka firmy usługowej
2. Cena	Formuły ustalania ceny Różnicowanie cen Cena jako zachęta	2. Cena	Formuła ustalania ceny Różnicowanie cen Cena jako zachęta	2. Cena	Formuła ustalania ceny Różnicowanie cen Cena jako zachęta
3. Dystrybucja	Kanały dystrybucji Sieć placówek usługowych Organizacja dystrybucji	3. Dystrybucja	Kanały dystrybucji Sieć placówek usługowych Organizacja dystrybucji	3. Dystrybucja	Kanały dystrybucji Sieć placówek usługowych Organizacja dystrybucji
4. Promocja	Sprzedaż osobista Reklama Public relations Promocja uzupełniająca	4. Promocja	Sprzedaż osobista Reklama Public relations Promocja uzupełniająca	4. Promocja	Sprzedaż osobista Reklama Public relations Promocja uzupełniająca
5. Personel	System doboru personelu System motywacyjny System szkolenia System oceny	5. Personel	System doboru personelu z uwzględnieniem żądań konsumentów Systemy motywacyjne, szkolenia i oceny
	6. Świadectwo materialne	Materialne elementy otoczenia Użytkowane dobra materialne
		7. Proces realizacyjny	Technologie realizacyjne Organizacja procesu realizacyjnego

Tabela 1. Typy strategii marketingowych oraz ich struktura.

Powstanie strategii marketingowej, zwanej też często strategią rozwojową, i wykorzystanie jej w procesie zarządzania przedsiębiorstwem transportowym wynika z równoległego podejścia strategicznego strategicznego marketingowego.

Istnieją rozliczne interpretacje strategii, przy czym najczęściej jest ona określana jako sposób myślenia, filozofia organizacji, koncepcja funkcjonowania czy,, sposób rozumienia i analizy świata organizacji”.

Według McKinseya ,, strategia jest koncepcją funkcjonowania organizacji w dłuższym okresie zawierającą główne cele, sposoby działania i reguły zachowania''.

Marketing jest jednym z czynników tworzenia strategii marketingowej, którą stanowi zbiór metod stosowanych przez przedsiębiorstwo w celu osiągnięcia założonych celów marketingowych na wybranym rynku. Obejmuje ona decyzje dotyczące całkowitych wydatków marketingu mix oraz alokacji zasobów.

Strategia marketingowa jest podstawą funkcjonowania, rozwoju i sukcesu przedsiębiorstwa na coraz bardziej konkurencyjnym rynku globalnym. Powinna ona uwzględniać wszystkie elementy mieszczące się w koncepcji zarządzania marketingowego, marketingowego więc: produkt, cenę, dystrybucję, promocję i ich znaczenie w procesie zaspokajania potrzeb nabywców, jak również wewnętrzne ( personalne ) i zewnętrzne ( konkurencyjne ) współzależności i uwarunkowania.

Punktem wyjścia w formułowaniu strategii marketingowej przedsiębiorstwa transportowego jest określenie jego pozycji rynkowej i ocena możliwości jej zmian. Podstawę takiego oszacowania powinna stanowić analiza otoczenia marketingowego, dostępność i sprawność zasobów przedsiębiorstwa. Oznacza to, iż strategię marketingową każdego przedsiębiorstwa musi charakteryzować wysoki stopień zindywidualizowania.

Określenie strategii marketingowej przedsiębiorstwa funkcjonującego na dynamicznym i zróżnicowanym rynku transportowym jest skomplikowane. Trudności te są pochodną znacznej różnorodności:

- jego powiązań z rynkiem i otoczeniem marketingowym,

- relacji pomiędzy pozycją rynkową przedsiębiorstw i ich aktywnością,

- technologicznych, ekonomicznych, organizacyjnych i prawnych przedsiębiorstw

transportowych,

- mnogości informacji o rozproszonych rynkach i segmentach obsługi transportowej,

- świadczonych usług transportowych,

- preferencji i oczekiwań użytkowników transportu,

- zastosowań elementów marketingu mix wynikających ze zindywidualizowanego

podejścia rynkowego podmiotów rynku transportowego.

Dodatkowe trudności w formułowaniu strategii marketingowych powoduje wieloszczeblowy system decyzyjny przedsiębiorstw transportowych. Decyzje w odniesieniu do podmiotów gospodarczych rynku transportowego zapadają w praktyce na różnych szczeblach zarządzania. Liczba tych szczebli wynika z przyjętego modelu zarządzania danym przedsiębiorstwem transportowym, z jego struktury organizacyjnej, wielkości, pozycji rynkowej, zakresu i specyfiki świadczonych usług.

Okres formułowania celu strategicznego wpływa na zachowanie marketingowe przedsiębiorstw. Zmienia się zakres wykorzystywanych środków na promocję, różnicują się działania na rzecz ofert usługowych.

Jak wcześniej zauważono, strategie marketingowe przedsiębiorstw powinny być opracowywane na podstawie szczegółowych analiz ich zasobów oraz szans zagrożeń występujących w otoczeniu marketingowym.

Otoczenie to tworzą czynniki:

- ekonomiczne,

- społeczne,

- polityczne,

- prawne,

- demograficzne,

- technologiczne,

- rynkowe,

- inne.

Kolejnym obszarem badań jest samo przedsiębiorstwo transportowe. Analiza jego zasobów dokonywana jest pod kątem słabych i mocnych stron. Przykład takiej analizy przedstawiony jest w tabeli 2.

Analiza szans i zagrożeń w otoczeniu oraz słabych i mocnych stron firm tworzy tzw. analizę SWOT. Umożliwia ona zdefiniowanie obszarów zdefiniowania firmy nie wskazuje natomiast konkretnych metod realizacji celów przedsiębiorstwa. Służą temu natomiast badania i metody o znaczniejszym stopniu szczegółowości, których wyniki są bardziej wymierne. Przykładem może posłużyć analiza portfelowa ( analiza portfolio ) czy też analiza cyklu życia produktu - usługi.

Tworzą one zręby strategii marketingowej, przede wszystkim przez wpływ na ustalanie celów poszczególnych produktów - usług oraz dzięki decyzjom lokacyjnym.

Poszczególne rodzaje strategii marketingowych tworzone są na podstawie różnych kryteriów. Proponowany podział ma charakter porządkujący, gdyż w praktyce każde przedsiębiorstwo transportowe musi tworzyć własną spójną koncepcję, uwzględniającą najważniejsze w jego przypadku czynniki.

Słabe strony	Mocne strony
Brak systemu badań rynku i konkurencji	Znaczne przerwy potencjału produkcyjnego
Doraźne organizowanie dział. promocyjnej	Korzystna lokalizacja
Sys. dystryb. nie dostosowany do zmian rynku	Nowoczesne technologie
Dekapitalizacja majątku trwałego	Wysokie kwalifikacje personelu
Mała atrakcyjność rynkowa	Duży udział w obsłudze rynku

Tabela 2. Słabe i mocne strony przedsiębiorstwa

Na rynku transportowym zasadniczą rolę odgrywają następujące strategie marketingowe:

• określające postawę wobec konkurencji,

• poszukujące przewagi konkurencyjnej,

• w układzie „ produkt ( usługa ) - rynek”.

Wobec nasilających się zjawisk umiędzynarodowienia, integracji i globalizacji gospodarczej szczególnego znaczenia nabierają strategie marketingowe, jakie przedsiębiorstwa transportowe będą realizować na rynku międzynarodowym.

Strategia konkurencji formułowana jest jako sposób obrony przed pięcioma siłami konkurencyjnymi, tj.:

- groźbą nowych wejść na rynek transportowy,

- siłą przetargową klientów - nabywców usług,

- groźbą substytucji usług transportowych,

- siłą przetargową producentów i sprzedawców usług transportowych,

- rywalizacją przewoźników funkcjonujących na rynku.

Do podstawowych rodzajów strategii wobec konkurencji należy zaliczyć:

• strategia głównej pozycji kosztu,

• strategia zróżnicowania,

• strategia koncentracji.

Główna pozycja pod względem kosztów przedstawia strategię, w której nadrzędną rolą jest utrzymanie niższych kosztów całkowitych produkcji usług w stosunku do konkurencji.

Realizacja jej następuje przez:

- osiągnięcie efektywnej skali produkcji drogą inwestycji,

- ścisłą kontrolę kosztów oraz ich minimalizację,

- wydzielanie funkcji przedsiębiorstw, które mogą być realizowane poza nim,

- rezygnację z obsługiwania segmentów o małym znaczeniu,

- ograniczenia w wydatkach na prace badawczo- rozwojowe,

- zastosowanie systemów logistycznych.

Strategia zróżnicowania polega na nadaniu usłudze transportowej cech szczególnych, dzięki którym nabywca będzie postrzegał ją jako coś wyjątkowego, atrakcyjnego.

Źródłami różnicowania mogą być:

- nowoczesne technologie poprawiające dotychczasowy standard wykonania usługi,

- wysoka jakość świadczonych usług,

- preferencje cenowe,

- wprowadzenie usług towarzyszących,

- zwiększenie dostępności do sieci dystrybucji usług,

- kompetentna obsługa pasażerów i ładunków.

Aby przedsiębiorstwo transportowe mogło skutecznie realizować strategię różnicowania, muszą zostać spełnione następujące warunki:

- wysoka efektywność działań marketingowych,

- innowacyjność firmy,

- systematyczna analiza działalności własnej i konkurencyjnej,

- doskonały wizerunek ( image ) firmy.

Spełnienie wymienionych warunków związane jest często z koniecznością ponoszenia wysokich kosztów.

Strategia koncentracji oznacza zawężenie zainteresowań przedsiębiorstwa do wybranej grupy nabywców usług, ograniczenia ich asortymentu i rozmiarów rynku. Podstawowym powodem przyjęcia tej strategii najczęściej są ograniczenia zasobów wewnętrznych firmy transportowej.

Kryterium tworzenia strategii konkurencji, z punktu widzenia zachowań konkurentów ( zmian udziałów w rynku ), jest stosunek firmy do rywali na rynku. W tym układzie można wyodrębnić następujące strategie marketingowe:

• strategia luk rynkowych,

• strategia imitacji,

• strategia kooperacji,

• strategia walki,

• strategia wycofania się z rynku.

O wyborze jednej z pięciu strategii konkurencyjnych decydują posiadane atuty przedsiębiorstwa transportowego i filozofia prowadzenia biznesu.

Bardzo słaba pozycja firmy z tytułu nierentownej działalności transportowej oraz braku perspektyw na jej poprawę skłaniają do podjęcia decyzji o wycofaniu się z rynku.

W sytuacji, gdy przedsiębiorstwo transportowe pozbawione jest atutów, ale dostrzega pewne szanse na realizowanie swoich celów, stosowaną strategią jest znalezienie luki rynkowej. Taka strategia marketingowa polega na poszukiwaniu i zajęciu takiego obszaru rynku, który z różnych względów znajduje się poza zainteresowaniem innych przewoźników. Skupia się ono wówczas na klientach zadowalających się usługami tańszymi, o charakterze podstawowym.

Inny typ strategii luk rynkowych ma charakter innowacyjny. Polega ona na tworzeniu własnego rynku podaży usług transportowych na skutek pojawiania się nowych potrzeb nabywców. Potrzeby te nie pojawiają się w sposób naturalny, lecz dzięki oddziaływaniu promocyjnemu. Stąd firma musi podejmować przedsięwzięcia innowacyjne oraz dysponować rozwiniętym i sprawnie funkcjonującym działem badań i analiz rynku.

Kolejną możliwą do zastosowania strategią jest imitacja polegająca na adaptowaniu rozwiązań wykorzystywanych przez konkurentów. Dotyczy ona głównie podstawowych cech jakościowych i ilościowych usług transportowych, metod ich promocji i dystrybucji.

Celem stosowania strategii kooperacji, czyli współpracy jest uzupełnienie zasobów oraz wzmocnienie pozycji rynkowej przedsiębiorstwa w stosunku do pozostałych rywali.

Podstawowymi przyczynami realizowania strategii kooperacji są:

- wzrost kosztów produkcji,

- wzrost kosztów marketingu,

- ograniczenia zasobów rzeczowych, finansowych, ludzkich, informacyjnych,

- niewielkie rozmiary przedsiębiorstwa,

- orientacja firmy na innowację,

- znaczne zapotrzebowanie na zasoby zewnętrzne.

Kooperacja może kojarzyć zarówno przedsiębiorstwa tej samej branży, jak i firmy z innych branż (np. współpraca przewoźników z biurami podróży i innymi instytucjami turystycznymi-spedytorami).

Na atrakcyjność stosowania tej strategii silnie wpływa zjawisko synergii, czyli wzrostu efektów wspólnego działania w stosunku do sumy odrębnych działań.

Strategia podjęcia walki z konkurencją może być realizowana jedynie w przypadku dysponowania dużymi i efektywnie wykorzystywanymi zasobami. Przyjęcie tej strategii wymaga określenia reguł gry, tzn.:

-identyfikacji podmiotów, z którymi firma zamierza walczyć,

-decyzji o stopniu nasilenia walki (zdrowej rywalizacji).

Firma może podjąć tzw. walkę totalną, przyjmując za cel całkowite zdominowanie przeciwnika.

W grupie strategii marketingowych marketingowych układzie produkt (usługa) -rynek można wyodrębnić:

• Strategię wzrostu

	RYNKI ISTNIEJĄCE	RYNKI NOWE
USŁUGI ISTNIEJĄCE	Penetracja rynku transportowego	Rozwój rynku transportowego
USŁUGI NOWE	Rozwój usług transportowych	Dywersyfikacja usług transportowych

• Strategię konsolidacji

	UTRZYMANIE RYNKÓW	ELIMINACJA RYNKÓW
UTRZYMANIE USŁUG	Zbieranie	Redukcja
ELIMINACJA USŁUG	Oczyszczanie	Rezygnacja

Wybór i wdrażanie przedstawionych strategii marketingowych jest uzasadnione zróżnicowanym charakterem rynku usług transportowych. Różny stopień jego nasycenia usługami transportowymi, mnogość segmentów, kanałów dystrybucji, zachowań konsumentów oraz dywersyfikacji usług, w celu zwiększenia popytu i ich atrakcyjności, w pełni potwierdzają celowość ich zastosowania na dynamicznym, wielogałęziowym rynku transportowym.

Istotnym czynnikiem określającym strategie marketingowe firm transportowych są nakłady inwestycyjne. Wszystkie elementy sytuacji rynkowej warunkują zakres planowanych inwestycji. Rozwój pozytywnych tendencji rynkowych silnie zachęca do inwestowania. Wysokie nakłady inwestycyjne na infrastrukturę transportu i zakupy taboru znajdują odzwierciedlenie w poszczególnych elementach strategii działania.

Firmy aktywne w dziedzinie inwestowania częściej ustalają ceny na podstawie rzeczywistego popytu na usługi. W zakresie kreowania podaży najważniejsze stają się działania dotyczące ofert najwyższej jakości usług transportowych. Wysokie nakłady inwestycyjne umożliwiają wzrost nakładów na promocje i uaktywniają jej środki poza reklamowe.

Podstawowym problemem przedsiębiorstw transportowych funkcjonujących na rynkach międzynarodowych jest wybór strategii uwzględniającej jednocześnie cele własne wraz z rozlicznymi barierami wynikającymi z istoty rynków zagranicznych.

Mogą one mieć zróżnicowany charakter natury ekonomicznej, prawnej, społecznej, technologicznej, kulturowej itp.

Do dyspozycji pozostają wówczas m.in. strategie:

- globalizacji,

- dostosowawcze,

- euromarketingu.

Wynikają one z formuł marketingu międzynarodowego i globalnego, a rozwój różnych technologii transportu oraz pozytywne efekty skali są istotnymi czynnikami sprzyjającymi ich rozwojowi.

Należy podkreślić, iż stworzenie jednolitej konstrukcji marketingu mix, w tym strategii marketingowych dla transportowego rynku międzynarodowego, jest niezwykle trudne. Dotarcie do nabywców usług transportowych w różnych krajach za pomocą standardowej usługi transportowej, promocji, ceny i dystrybucji wymaga znakomitej znajomości rynków i pociąga za sobą wysoki stopień ryzyka.

Niemniej jednak specyfika branży w naturalny sposób może ułatwić stosowanie strategii globalizacji - pewne produkty, w tym niektóre usługi transportowe, mogą okazać się podatne na standaryzację.

BIBLIOGRAFIA

1. Mindura Leszek : „Marketing w transporcie”.

Radom 1997.

2. Turkowski Jerzy , Ivestůhl Bo , Kenth Lumsden : „Transport - Logistyka”.

Instytut logistyki i magazynowania

Rok wydania: 1995.

3. Rydzkowski Włodzimierz, Wojewódzka - Król Krystyna : „Transport”.

Warszawa 2002.

Rozpoznanie

Strategiczne

Decyzja

Strategiczna

I jej

Realizacja

---