STRATEGIE LOGISTYCZNE – ISTOTA, RODZAJE I ZNACZENIE STRATEGII LOGISTYCZNYCH W DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA

Reakcja firmy na zmiany, zależy zwykle od tego czy dostrzega ona swoje silne i słabe strony i czy potrafi je wykorzystać w sposób aktywny i twórczy w zetknięciu z otoczeniem zewnętrznym. Sukces gospodarczy firmy i jej zdolność do przetrwania są często mierzone w kategoriach zysku, zwrotu z aktywów, zwrotu z inwestycji,
z kapitału czy innych mierników – wyników firmy. U podstaw tych wszystkich mierników leży zasadniczy problem firmy, w jaki sposób zamierzamy przetrwać, jako organizacja biorąc pod uwagę szybkie tempo zmian oraz zagrożenia i wyzwania ze strony konkurencji w skutek technologicznego starzenia się produktów i procesów. Dlatego też przedsiębiorstwa mówią o strategii albo odwołują się do rozwiązań strategicznych. Muszą się ciągle koncentrować na przyszłym kierunku działania i na przyjęciu takiej pozycji, która da im możliwość aktywnego reagowania. Firmy zauważyły też, że w uzyskaniu przewagi konkurencyjnej nad konkurentami, ważną rolę odgrywa logistyka, a logistyczne łańcuchy dostaw powinny odgrywać ważną rolę w planach strategicznych firm.

• W odniesieniu do planowania strategicznego można mówić o kilku fazach ewolucji. W latach
  ’50 - ’60 minionego stulecia planowanie strategiczne interpretowane zazwyczaj, jako planowanie inwestycji. Powszechne było przekonanie, że różnorodność prowadzi do sukcesu i zabezpiecza przed spadkami koniunktury. Szersza gama produktów lub usług powinna zapewnić firmie wzrost i stabilność.

• Z kolei w latach ’70 planowanie strategiczne zaczęło się koncentrować na wewnętrznych możliwościach stymulowania wzrostu, ze szczególnym naciskiem na badania marketingowe, rozwój produktów
  i zrządzanie marką. Opracowywano również strategie obniżki kosztów w celu zwiększenia sprzedaży na rynkach krajowych i zagranicznych.

• W latach ’80 łączono inwestowanie w inne firmy z wykorzystywaniem wewnętrznych możliwości wzrostu. Zaczęły powstawać Strategiczne Jednostki Biznesu – SJB, które były częścią szerzej rozumianej organizacji. Skupiano wtedy uwagę na przewidywaniu wpływu zmian i konstruowaniu planów dla SJB, dzięki którym jednostki te miały stać się źródłami wzrostu sprzedaży i tym samym zysku. Z nich można było finansować inne SJB przesuwające się w górę po krzywej wzrostu.

• Z kolei w latach ’90 (i w okresie współczesności) większą uwagę zaczęto poświęcać opracowywaniu planów zdobycia przewagi strategicznej na rynku i jednoczesnej obrony przed konkurentami dążącymi do uzyskania większego udziału w rynku. Planowanie strategiczne obecnie jest silniej zorientowane na prace zespołową i bardziej złożone, jeśli chodzi o uczestnictwo pracowników firmy w tego rodzaju działalności. Planiści rzadko są oderwany zespołem pracowników, który nie uczestniczy aktywnie w podejmowaniu decyzji.

Strategia – termin wywodzi się z wojskowości i pochodzi od greckiego słowa strategos, oznaczającego sztukę dowodzenia. Strategię można zdefiniować jako sposób działania, schemat lub naczelną ideę poprzez którą organizacja lub jednostka ma nadzieję osiągnąć określony cel. Innymi słowy strategia określa sposób, w jaki ktoś zamierza osiągnąć cel, co uważa za istotne dla przyszłego sukcesu. Cechy strategii:

• dotyczy przyszłości;

• celowość;

• realność - określa środki i sposoby realizacji celu.

Taktyka - (tactics) odnosi się do aspektów operacyjnych, niezbędnych do wsparcia strategii. Taktyka dotyczy raczej codziennych, krótko okresowych działań, które pozwalają zrealizować strategię ustaloną lub uzgodnioną przez organizację.

Przykładem jednej z taktyk stosowanych w logistyce jest CROSS – DOCKING, który polega na przemieszczaniu towarów lub ładunków przez obiekt składowania w ciągu 24 godzin lub krócej, tzn. na przyjmowaniu i wydawaniu towarów, jeśli to możliwe w czasie krótszym niż jeden dzień. Cross-docking przyczynia się do wzrostu sprawności poprzez znaczne przyśpieszenie obrotu zapasów i jest wykorzystywany w strategiach zmierzających do wprowadzania niskich cen i zapewniania doskonałej obsługi klienta.

Klasyfikacja strategii (podział porterowski)

Najbardziej znanym, podstawowym podziałem strategii przedsiębiorstwa jest tzw. porterowski podział, który wskazuje na 3 strategie:

1. strategie niskich kosztów – kładzie nacisk na oferowanie produktu lub usługi na rynku po cenie lub koszcie niższym niż to robią konkurenci. Wyższy udział w rynku oznacza wyższe przychody ze sprzedaży, niższe jednostkowe koszty stałe oraz w konsekwencji efekty skali i ciągłe obniżanie cen. Niska cena produktu nie musi przekładać się na jego niską jakość. Produkty lub usługi o niskiej cenie, muszą cechować się akceptowalnym przez klientów poziomem jakości. Uważa się, że jakość nie koliduje ze strategią niskich kosztów. Jeśli jakość jest zapewniona w efektywny sposób, to nie może doprowadzić do wzrostu kosztów.

2. strategie zróżnicowania – kładzie nacisk na zróżnicowanie oferty firmy w celu zdobycie pożądanego udziału w rynku. Cele tej strategii jest oferowanie produktu lub usługi na tyle nie powtarzalnej, aby klienci byli gotowi zapłacić za nią wyższą cenę. Strategia ta polega zazwyczaj na wzbogacaniu oferty firmy o pewien zestaw atrybutów, które czynią ją w oczach klienta bardziej wartościową od innych ofert dostępnych po niższej cenie.

3. strategie koncentracji – polega na wydzielaniu mniejszego segmentu rynku lub niszy rynkowej, a następnie stosowanie na tak wyselekcjonowanym obszarze strategii niskich cen lub zróżnicowania. Problemem form stopujących różne strategie na różnych rynkach jest konieczność utrzymywania systemów, które wspierają realizację każdej z tych strategii, np. firma, która oferuje w ramach swojej taktyki obsługi klienta na rynku drogich produktów dostawy w systemie całodobowym w celu wyróżnienia się pośród konkurentów może mieć problemy oferując ten sam poziom obsługi klienta na rynku produktów tanich. Dlatego też konieczne jest jasne i zrozumiałe zaznaczenie różnic w ofercie firmy, dyż w przeciwnym wypadku ulegną one zamazaniu lub w ogóle nie zostaną zauważone.

KONKURENCYJNE STRATEGIE LOGISTYCZNE I ICH CHARAKTERYSTYKA

Strategia logistyczna stanowi integralną część strategii generalnej przedsiębiorstwa, która może wspomagać osiąganie celów polegających na dążeniu do zwiększenia zysków, poprawy płynności finansowej, rozszerzenia udziału w rynku, wprowadzeniu nowych produktów czy ekspansji geograficznej.

W przedsiębiorstwie strategia logistyczna może przybierać różne formy od wydzielonego
i ustrukturalizowanego planu przez usystematyzowane wzorce w działaniach przyjęte w ramach strategii generalnej aż do wizji lub filozofii postępowania. W procesie tworzenia strategii logistycznej konieczne jest korzystanie z ustaleń i zgormadzonej wiedzy na ten temat jak również z wyników analizy z punktu widzenia reguł logistycznych. Wprowadzenie strategii logistycznej do planowania strategicznego i uwzględnienie jej w strategii generalnej przedsiębiorstwa podnosi rangę logistyki i jest świadectwem jej istotnego znaczenia w procesie realizacji celów firmy. Celem każdej strategii jest tworzenie wartość dla klientów, która przekracza koszt jej osiągnięcia.

STRATEGIA LOGISTYCZNA to strategia funkcjonalna będąca środkiem kompozycji długookresowych skoordynowanych wewnętrznie i zewnętrznie decyzji, działań i rozwiązań logistycznych w zakresie lokalizacji, transportu, magazynowania, kontroli zapasów oraz nabywców służących osiąganiu przewagi konkurencyjnej.

Jak dotąd na gruncie teorii logistyki nie wypracowano konkretnych modeli rynkowych strategii logistycznych, których wdrążenie zagwarantowało by sukces firmie. Fakt braku wzorców i modeli jest poważnym problemem, dlatego też przydatna byłaby lista takich strategii logistycznych, które pozwalałyby:

1. poznać zakres ich zastosowania w praktyce i ewaluację w procesie rozwoju koncepcji zarządzania logistycznego;

2. opisać związki między nimi i ich związki z poszczególnymi strategiami konkurencyjnymi;

3. ustalić i przypisać im konkretne metody i techniki logistyczne.

Do najczęściej stosowanych obecnie konkurencyjnych strategii logistycznych w przedsiębiorstwie zaliczamy:

1. STRATEGIE ZORIENTOWANE NA CZAS – generalnie krótszy czas przewozu ma wpływ na zmniejszenie kosztów zapasów i magazynowania, dlatego też, mimo, że szybszy środek transportu może kosztować więcej całkowite koszty logistyczne mogą ulec obniżeniu ze względu na oszczędności na kosztach zapasów i magazynowania. Dopóki koszt przyśpieszania wybranych procesów nie przekracza oszczędności w innych obszarach dopóty szybciej będzie oznaczało taniej. To uzasadnienie jest brane pod uwagę podczas rozważania możliwości automatyzacji produkcji lub gospodarki magazynowej, jeżeli oszczędności na pracy i związanych z nią kosztach zrekompensują wydatki inwestycyjne na sprzęt przy akceptowanym z punktu widzenia przedsiębiorstwa okresie zwrotu to należy podjąć decyzję o zainwestowaniu w sprzęt automatyczny. Kolejnym aspektem związanym z czasem są przepływy pieniężne, okazuje się, że jeśli uda nam się szybciej przemieszczać produkty przez łańcuch dostaw, nie tylko osiągniemy oszczędności na kosztach (zmniejszenie zapasów), lecz przyśpieszymy również obrót pieniądza. Oznacza to, że będą przyśpieszone przepływy pieniężne, co zwiększy zyski firmy. Skracanie czasu (cyklu) realizacji zamówienia jest ściśle związane z trzema czynnikami:

   1. procesami

   2. informacjami – jednym z czynników zapewniających skracanie czasu realizacji zamówienia jest przyśpieszenie przepływu informacji po przez zapewnienie terminowych i dokładnych danych dotyczących sprzedaży, zamówień, poziomu zapasów, obsługi transportowej. Ogranicza to także niepewność firmy w działalności bieżącej, co z kolei pozwala na utrzymywanie niskiego poziomu zapasów, tj., zmniejszenie niezbędnego zapasu bezpieczeństwa. Informacja stała się źródłem znacznych oszczędności dla wielu firm.

   3. podejmowaniem decyzji – przyśpieszenie procesu podejmowania decyzji w odniesieniu do zamówień jest możliwe po przez delegowanie uprawnień na niższe szczeble zarządzania.

Reasumując połączenie sprawniejszej (szybszej) działalności logistycznej, szybszego przepływu, dokładniejszych informacji oraz szybszego i bardziej wrażliwego na sygnały płonące z otoczenia procesu podejmowania decyzji może doprowadzić do radykalnego skrócenia casu realizacji zamówienia. Rozwiązania logistyczne pozwalające na skrócenie czasu realizacji zamówienia to:

1. cross docking – szybki przeładunek w magazynie trwający nie dłużej niż 1 dobę

2. system just in time (JIT) / systemy szybkiej reakcji (QR) – realizowane w połączeniu. Dostarczanie wszystkich towarów na czas.

3. kody kreskowe – technologia ta może być wykorzystywana do lokalizacji zapasów w magazynie oraz do składania i selekcjonowania zamówień. Jest ona także stosowana przez firmy transportowe do przyśpieszania przesyłek i monitorowania ich pojazdów.

4. zaawansowana technologia – są to systemy elektronicznej winiany danych (EDI), faksy
   i bezpłatne linie telefoniczne.

5. koncepcja efektywnej obsługi klienta (ECR) – przepływy zapasy artykułów spożywczych, dzięki tej koncepcji przepływy te skróciły się ze 104 dni do 61 dni.

Celem strategii skracania czasu realizacji zamówienia jest potencjalna obniżka kosztów, przyśpieszenie przepływów pieniężnych i podwyższenie poziomu obsługi klienta.

1. STRATEGIE ZWIĘKSZANIA PRODUKTYWNOŚCI AKTYWÓW – bierzemy po uwagę tylko aktywa związane
   z logistyką. Im w dyspozycji przedsiębiorstwa mniej aktywów logistycznych tym większy ROA.

   1. Zapasy - Jednym z pierwszych rodzajów aktywów, który zwrócił uwagę firm były zapasy. Strategia zarzadzania zapasami przez dostawcę (sprzedawcę) wykorzystuje rozwiązania typu: just in time, szybka reakcja i efektywna obsługa klienta, np. P&G zarządza zapasami swoich produktów
      w sklepach sieci Wall Mart i monitoruje ich przepływ przez obiekty dystrybucyjne Wall Marta
      w systemie cross dockingu.

   2. Obiekty – magazyny i zakłady produkcyjne. System logistyczny rozumiany jako sieć to zbiór stałych obiektów połączonych trasami transportowymi i obiektami tymi są zakłady produkcyjne
      i magazyny. Te ostatnie stanowią zazwyczaj przedmiot zainteresowania logistyki i to właśnie
      w nich utrzymywane są zapasy.

Obniżenie poziomu zapasu zmniejsza zapotrzebowanie firmy na przestrzeń do składowania. Co z kolei wpływa na obniżenie poziomu inwestycji w obiekty. Pojawiły się także rozwiązania, które uniemożliwiają lepsze wykorzystanie obiektów do składowania bądź też całkowitą ich eliminację. Do rozwiązań tych należą dostawy bezpośrednio z zakładu (DPS) i dostawy bezpośrednio do sklepów (DSS).

1. Sprzęt do manipulacji materiałami – kolejnym rodzajem aktywów, w której inwestują firmy jest sprzęt do manipulacji materiałami (używany w magazynach) i sprzęt transportowy (wydzierżawiony lub stanowiący własność firmy). Kolejnym czynnikiem ograniczającym nowe inwestycje w sprzęt transportowy jest możliwość wynegocjowania stawek przewozowych przy zawieraniu umów z przewoźnikami kolejowymi lub samochodowymi, bardziej wyspecjalizowana obsługa lub sprzęt, a także coraz niższe stawki przewozowe.

Reasumując można powiedzieć, ze obecnie ma miejsce znaczne zwiększenie produktywności sprzętu transportowego dzięki nasilającej się wśród firm tendencji do wynajmowania zewnętrznych przewoźników i efektywniejszego wykorzystania własnego sprzętu przez zastosowanie nowoczesnych technologii i oprogramowania komputerowego oraz lepsze planowanie.

1. STRATEGIE DODAWANIA WARTOŚCI – na koncepcję tworzenia dodatkowej wartości można patrzeć zarówno z perspektywy wewnętrznej, jak i zewnętrznej.

Biorąc pod uwagę 1szą perspektywę można zauważyć, iż pracownicy często wykonuje czynności transakcyjne nie tworząc w ten sposób żadnej wymaganej korzyści, np. wielokrotne potwierdzenia przesyłek. W związki z tym postanowiono koncentrować uwagę pracowników na tych czynnościach, które tworzą dla firmy dodatkową wartość, np. negocjowanie warunków umów z dostawcami, w celu zmniejszenia kosztów logistycznych lub poprawy obsługi logistycznej.

Z kolei zewnętrzne strategie dodawania wartości są zorientowane na klientów, tzn. pomagają firmą odpowiedzieć na pytanie jak możemy stworzyć dodatkową wartość dla klientów. Celem zewnętrznej strategii dodawania wartości jest zmniejszenie kosztów i poprawa wyników działalności firmy, a także wzrost zadowolenia klientów.

1. STRATEGIE STOSOWANIA SYSTEMÓW PULL – ostatnio coraz więcej firm przechodzi z tradycyjnych systemów push na systemy pull, które są zorientowane na popyt system push jest określony, jako stara kultura produkcji. Wymusza on na firmie utrzymywanie stosunkowo wysokich poziomów zapasów, czasami w kilku miejscach sieci logistycznej. Zapasy te były wtedy traktowane, jako bufor między produkcją, marketingiem a logistyką. W modelowej postaci system pull, wymaga wytwarzania produktów dopiero po otrzymaniu zamówienia, czyli bardzo szybko.

2. STRATEGIE WYKORZYSTYWANIA USŁUGODAWCÓW LOGISTYCZNYCH – firmy świadczące usługi logistyczne, jako trzecia strona w układzie dostawca – odbiorca tworzą dziś znaczący rynek. Decyzje o wynajęciu zewnętrznego usługodawcy logistycznego są najczęściej podyktowane chęcią ograniczenia inwestycji w aktywa w celu zwiększenia ich produktywności. Zewnętrzni usługodawcy logistyczni mogą świadczyć usługi transportowe, magazynowania i zarządzania zapasami lub przygotować towary wg. Zamówień po niższym koszcie. Jednym z powodów korzystania usług operatorów logistycznych jest tendencja firm do koncentrowania się na swojej działalności podstawowej i dążeniu do efektywniejszego
   i sprawniejszego funkcjonowania firmy jako całości

PLANOWANIE STRATEGICZNE – JEGO ISTOTA, SZKOŁY I KONCEPCJE, METODY I BARIERY

3 etapy zarządzania strategicznego:

1. Planowanie strategiczne

2. Analiza strategiczna

3. Formułowanie, wdrażanie danej strategii

Odzwierciedleniem ewolucji myślenia strategicznego jest powstawanie i krytyka kolejnych szkół zarządzania strategicznego, które różnią się w ocenie sensu i możliwości budowania strategii. Na przestrzeżeni kilkudziesięciu ostatnich lat wypracowano następujące szkoły zarządzania strategicznego:

1. Szkoła planistyczna – zakłada, że formułowanie strategii powinno być oparte na profesjonalnie wykonanej analizie przedsiębiorstwa i jego pozycji w otoczeniu. Z kolei plan strategiczny budowany na szczeblu naczelnego kierownictwa, wykorzystujący profesjonalne metody gromadzenia i analizy informacji oraz formalne procedury planistyczne powinien zapewnić przedsiębiorstwu kontrolę nad jego przyszłością
   i dać podstawy do racjonalnego zarządzania przedsiębiorstwem.

2. Szkołą ewolucyjna – twórcy szkoły ewolucyjnej koncertowali się na badaniu przedsiębiorstw, które odniosły sukcesy i na podstawie ich strategii działania próbowali formułować uogólnienia i zalecenia dla innych przedsiębiorstw. Wg tych autorów każde przedsiębiorstwo ma zdolność do uczenia się
   i doskonalenia, a strategia jest wyrazem porozumienia uczestników procesu, a nie dokumentem opracowanym przez zewnętrznych specjalistów i narzuconym zarządowi (benchmarking).

3. Szkoła pozycyjna – pozycyjna szkołą zarządzania strategicznego nie rezygnuje z ambicji budowania planu strategicznego, jak zrobili to „ewolucjoniści”, ale unia nadmiernej formalizacji i ich operacjonalizacji strategii, jak czynili to „planiści”. Ten nurt myślenia kładzie nacisk na analizę otoczenia przedsiębiorstwa
   i określenie jego pozycji konkurencyjnej, koncentruje uwagę na tworzeniu strategii konkurencji, głównie
   w sensie poszukiwania trwałej pozycji konkurencyjnej. W mniejszym stopniu zajmuje się wytyczaniem kierunków i tempa rozwoju przedsiębiorstwa.

4. Szkoła zasobowa – poszukuje źródeł sukcesu przedsiębiorstwa w jakości zgromadzonych przez nie zasobów i umiejętności, by dany zasób miał zdolność tworzenia silnej i trwałej pozycji konkurencyjnej musi posiadać odpowiednią cenę, unikalny charakter, nie mieć substytutów oraz posiadać dobrą ochronę.

W procesie planowania strategicznego można wyróżnić następujące etapy:

1. Analiza strategiczna

2. Prognozowanie zmian otoczenia

3. Opracowanie strategicznej wizji przedsiębiorstwa

4. Opracowanie strategii rozwoju

5. Opracowanie strategii konkurencji

6. Sporządzenie planu inwestycyjnego

7. Opracowanie strategii funkcjonalnych

Do najważniejszych czynników sukcesu planowania strategicznego należą: prawidłowe określenie celów strategicznych, ich hierarchii oraz sposobów ich osiągania.

Wg porter najlepszym sposobem oceny sukcesu strategicznego przedsiębiorstwa są wyniki ekonomiczne jego działalności w długim okresie odniesione do wyników innych przedsiębiorstw, z tej samej branży i do wyników gospodarki narodowej w tym samym okresie.

Głównym czynnikiem utrudniającym budowę planu strategicznego i osiąganie celów strategicznych jest sprzeczność oczekiwań różnych podmiotów zainteresowanych wynikami strategii.

Istnieją dwie metody osiągania celu strategicznego przedsiębiorstwa, tj. restrukturyzacja portfela działalności lub zwiększenie efektywności działania w ramach obecnego portfela.

18.05

ORGANIZACJA LOGISTYKI, JAKO SYSTEM ROZWIĄZAŃ RACJONALIZUJĄCYCH PRZEPŁYW DÓBR

Biorąc pod uwagę rozwiązania organizacyjne/logistyczne dotyczące sfery logistyki należy mieć na uwadze 9 następujących zasad logistyki:

1. Niezbędna jest integracja między strategicznymi i normatywnymi decyzjami w sferze logistyki oraz z całym systemem zarzadzania;

2. Wszystkie aspekty procesów logistycznych powinny być związane w sposób bezpośredni z innymi sferami funkcjonalnymi w przedsiębiorstwie;

3. Wszystkie funkcje i czynności logistyczne powinny być zorganizowane w jednostkach organizacyjnych, Lokalizowanych w odpowiednich szczeblach w hierarchii struktury organizacji i zarządzania w przedsiębiorstwie;

4. Logistyka powinna stanowić podstawowe kryterium i orientację zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem;

5. Przedsiębiorstwa powinny się troszczyć o ścisłe partnerstwo z uczestnikami łańcucha dostaw (łańcucha logistycznego);

6. Koncepcja logistyki musi być osadzona w realiach rynku i dostosowana do zmian w otoczeniu;

7. Realizacja optymalnego poziomu usług i obsługi logistycznej warunkuje osiągnięcie odpowiedniej rentowności i przewagi konkurencyjnej na rynku;

8. Przedsiębiorstwa powinny wprowadzić kompleksowe i przejrzyste wskaźniki jako podstawy podejmowania decyzji oraz miary efektywności w systemie logistyki;

9. Dostosowana do wymagań logistyki polityka personalna powinna stanowić istotną przesłankę uzyskiwania właściwych efektów logistycznych.

ORGANIZACJA LOGISTYKI – celowo ustanowiony system organizacyjnych rozwiązań logistycznych, który powinien tworzyć podstawy i warunki do pełnego wdrażania teorii logistyki o praktyki, wyzwalać i w pełni wykorzystywać zdolności produkcyjnej tkwiące w pracy żywej i uprzedmiotowionej, racjonalnie użytkować zasoby rzeczowe osobowe, rzeczowe i finansowe, osiągać cele statutowe przedsiębiorstwa oraz optymalne wyniki zgodnie ze standardami światowymi w dziedzinach jakości, ilości, rodzajów, terminowości, kosztów i cen produkowanych dóbr i świadczonych usług na całej długości łańcuchów logistycznych w skali mikro i makro.

Biorąc pod uwagę fazy rozwoju logistyki można dostrzec występowanie trzech etapów w ewolucji organizacji logistyki:

1. Stadium pierwsze → przed rokiem 1950; uwaga firm jest skoncentrowana przede wszystkim na efektywnym zarzadzaniu transportem i magazynowaniem wyrobów. W tym stadium nie występuje integracja czynności logistycznych z wyjątkiem transportu i magazynowania.

2. Stadium drugie → lata 1950-1970; integracja dystrybucji wyrobów gotowych i kontrola transportu w sferze zaopatrzenia.

3. Stadium trzecie → od 1971 do chwili obecnej; najwyższym priorytetem jest integracja całej działalności logistycznej.

Reasumując należy podkreślić, że rozwój organizacji logistyki postępuje wraz z rozwojem teorii logistyki, a także to, że pewne opóźnienia w rozwoju logistyki i jej struktur operacyjnych w Polsce wynikają z tego, że ta sfera zarzadzania przedsiębiorstwem zaczęła się intensywnie rozwijać w latach 1991-1992.

Koncepcja systemu organizacji logistyki w przedsiębiorstwie uwzględnia następujące rozwiązania:

1. Fundament organizacji logistyki w przedsiębiorstwie stanowią trzy systemy:

   1. System produkcji;

      1. Zapotrzebowanie

      2. Transport

      3. Dystrybucja

      4. Infrastruktura

      5. Zagospodarowanie surowców wtórnych

   2. System logistyki produkcji;

   3. System finansowo – administracyjny.

2. W założonej koncepcji organizacyjnej logistyki w przedsiębiorstwie powinien funkcjonować jedne system informatyczny, który zapewniałby wszechstronna, rzetelną informację wszystkim systemom i podsystemom funkcjonującym w przedsiębiorstwie uwzględniając ich ilość, jakość, czas i użyteczność.

3. System informatyczny powinien podlegać dyrektorowi do spraw produkcji, przede wszystkim z dwóch względów:

   1. Ma on dotyczyć celów produkcji i dlatego powinien znajdować się w strukturach organizacyjnych systemu produkcji

   2. System produkcji ze względu na jego możliwości techniczne jest najbardziej kompetentny do zapewnienia racjonalnego wykorzystania systemu informatycznego, jego eksploatacji i rozwoju, a także daje gwarancję do obniżenia kosztów jego eksploatacji.

4. Kontrola instytucjonalna powinna być podporządkowana bezpośrednio dyrektorowi przedsiębiorstwa.

5. Istnieje także możliwość powołania sztabu logistyki, czyli komórki organizacyjnej, która byłaby podporządkowana dyrektorowi przedsiębiorstwa, a nie dyrektorowi do spraw logistyki.

6. Wg tej koncepcji inne komórki (np. kadry, radca prawny) powinny podlegać bezpośrednio dyrektorowi ds. logistyki.