ROZDZIAŁ 1

1. Omów podstawowy miernik koniunktury gospodarczej

Produkt krajowy brutto = wartość globalna (suma wyrobów i usług wytworzonych na terenie danego kraju w całej gospodarce narodowej w danym okresie) - zużycie pośrednie (wyroby i usługi zużyte w badanym okresie na cele bieżącej działalności gospodarczej: zużycie materiałów i energii obcej, zużycie usług obcych, podróże służbowe, reklamy, ubezpieczenia majątkowe, koszty reprezentacyjne, czynsze, dzierżawy itp.)

1. Pojęcie inflacji, jej mierniki i wpływ na rozwój gospodarczy

Inflacja to ogólny wzrost cen towarów i usług w funkcji czasu; dwa typy: kosztowa (spowodowana wzrostem kosztów przetwarzania) i popytowa (nadmierna ilość pieniędzy na rynku); określamy ją wskaźnikiem cen konsumenta (mierzony zmianą cen ok. 400 towarów i usług) oraz wskaźnikiem cen producenta (mierzony wzrostem cen, jakie firmy płacą za towary i usługi).

1. Regulacyjne funkcje deficytu budżetowego w gospodarce narodowej

Deficyt budżetowy oznacza zwiększenie wydatków rządowych ponad przychody rządu z podatków, rząd zmusza bank narodowy do wprowadzenia dodatkowych pieniędzy na rynek (powoduje to inflację popytową).

1. Deficyt handlowy kraju, jego przyczyny i sposoby przeciwdziałania

Sytuacja, gdy wartość importu jest wyższa od eksportu danego kraju. Przyczyny: za wysoka wartość waluty narodowej, lepsza jakość towarów zagranicznych, duży koszt robocizny w kraju. Przeciwdziałanie: dewaluacja waluty krajowej.

1. Omów istotę oddziaływania „niewidzialnej ręki rynku” Adama Smitha

Według Smitha kraj prosperuje, jeśli jednostki w tym kraju dobrze prosperują, a „niewidzialna ręka rynku” przekształca egoistyczny zysk w dobrobyt społeczny.Dbałość o własne interesy poszczególnych jednostek przyczynia się do prawidłowego rozwoju i prosperowania kraju. Rozwój jest możliwy dzięki zapewnieniu wolności wymiany handlowej i odpowiednim bodźcom.

1. Najistotniejsze koncepcje gospodarcze kontynuatorów myśli Smitha

W przeciwieństwie do Smitha, którego myśli wyprzedzały epokę, w której żył, jego następcy dążyli do tego, aby ekonomia nie pozostawała w tyle za wielkimi przemianami gospodarczymi ich czasów.

Jean Baptiste Say: „prawo rynku” produkcja towarów przynosi efektywny (tzn. realizowany w wydatkach) globalny popyt wystarczający na zakup całej podaży; w jego systemie nie ma nadprodukcji; Thomas Robert Malthus: populacja jest ograniczona przez środki utrzymania; przyrost ludności jest geometryczny, a podaży żywności arytmetyczny, więc liczba ludności będzie ograniczona podażą żywności; David Ricardo: „żelazne prawo pracy” płaca powinna umożliwiać robotnikom utrzymanie i zachowanie nie zmieniając ich liczby.

1. Geneza i istota rewolucji Johna Maynarda Keynsa

Geneza: poprzednie teorie nie rozwiązywały problemów z nadprodukcją w USA (lata 20-te i 30-te). Nowoczesna gospodarka osiąga równowagę również przy występowaniu bezrobocia; prawo Saya nie obowiązuje (czyli może występować nadprodukcja); w okresach depresji to rząd poprzez inflację powinien podtrzymywać popyt. Keynes nie naruszył i nie zakwestionował dotychczasowych zasad w obszarze mikroekonomiki. Istniał tam dalej wolny rynek, firma prowadząca interesy, przedsiębiorca, konkurencja doskonała i niedoskonała, monopol oraz teoria podziału.

1. Istota koncepcji gospodarczych monetarystów

Zgodnie z tezami Fishera ruchy cen w górę można zatrzymać przez ograniczenie podaży pieniądza Działania pieniężne mają wpływ na gospodarkę, wraz z ilością pieniądza w obiegu zmieniają się też ceny (z pewnym opóźnieniem). Ceny można więc regulować zmieniając podaż pieniądza: wyższe stopy procentowe to wzrost depozytów (korzystny dla bogatych), hamowanie inflacji, ale też depresja gospodarcza.

1. Omów mechanizm ustalania rynkowej ceny równowagi

W układzie współrzędnych, X – ilość towarów lub usług na rynku, Y – cena towarów i usług, naniesiono: – krzywą podaży jako zależność pomiędzy ceną a ilością dostarczanych na rynek towarów lub usług, – krzywą popytu jako zależność między znajdującą popyt ilością towarów lub usług a ceną. Krzywa podaży jest rosnąca, gdyż im wyższa cena, tym więcej towarów pojawia się na rynku - ze względu na większą opłacalność produkcji. Odwrotnie jest z krzywą popytu. Im wyższa cena, tym mniej kupujących stać na zakup towaru. W miejscu przecięcia krzywych występuje punkt równowagi, a rzut tego punktu na oś Y wyznacza rynkową cenę równowagi

Krzywa podaży jest rosnąca (im wyższa cena tym bardziej opłaca się produkować), krzywa popytu malejąca (wyższa cena towaru to mniej kupujących może sobie na niego pozwolić). W punkcie przecięcia tych krzywych jest rynkowa cena równowagi, będąca optimum zarówno dla producentów jak i konsumentów.

1. Dlaczego rynek preferuje producentów o najniższych kosztach produkcji?

Producenci i dostawcy towarów, których koszty produkcji i dystrybucji są większe niż ustalona cena równowagi, nie mają szans funkcjonowania na rynku i muszą zbankrutować. Przy spadku popytu taki sam los czeka kolejne firmy o najwyższych kosztach produkcji i dystrybucji. Rynek automatycznie eliminuje jednostki najsłabsze, pozostawiając organizacje o najwyższej efektywności ekonomicznej (najwyższym stosunku ceny do kosztów). Przy wzroście popytu na określony towar producenci i dostawcy mogą zwiększać cenę i produkcja zaczyna się opłacać nawet firmom o wysokich kosztach. W wyniku tego podaż zaczyna rosnąć. Jeśli wzrost podaży nie zostaje wyhamowany, to ilość dostarczanych na rynek towarów przekracza zapotrzebowanie kupujących, cena równowagi znowu się obniża, eliminując organizacje o najwyższych kosztach.

Wysokie koszty produkcji ograniczają zdolność konkurencyjną firmy. Tacy producenci są najbardziej konkurencyjni; w zwykłych warunkach osiągają największe zyski zaś w przypadku spadku popytu utrzymają się najdłużej na rynku.

1. Istota koordynacji gospodarczej w każdym systemie ekonomicznym

Sprowadza się do rozwiązania dwu problemów: jak rozdzielić zasoby czynników produkcji, aby zapewnić dobrobyt członkom społeczeństwa (kalkulacja) i co robić, aby wszyscy ludzie współdziałali w zakresie niezbędnym do osiągnięcia celów (kontrola). Przy rozwiązywaniu tych problemów każde społeczeństwo ma do dyspozycji dwa typy działań: działanie zorientowane na porozumienie, działanie zorientowane na wynik (maksymalizacja zysku z włożonego kapitału).

1. Rozwiązywanie problemów kalkulacji i kontroli przez działania zorientowane na wynik (kooperacja negatywna – strategia walki) i porozumienie (kooperacja pozytywna - consensus)

Orientacja na wynik: dominujący typ koordynacji w warunkach konkurencji; każdy z uczestników (z uwagi na ich ilość nie dałoby się wszystkiego uzgodnić) dąży do maksymalizacji swoich zysków; osiągany jest chwilowy kompromis; ryzyko ponosi właściciel; nie zapewnia pełnej koordynacji gospodarczej i musi być uzupełniana poprzez orientację na porozumienie: regulacje prawne dot. ochrony słabszych jednostek np. konsumenci, pracownicy, ochrona środowiska, etyka przedsiębiorstwa.

1. Koncepcja koordynacji gospodarczej we współczesnych warunkach gospodarki rynkowej

Działanie zorientowane na wynik uzupełnione o działanie zorientowane na porozumienie: ochrona konsumenta: prawo o odpowiedzialności producenta, administracyjne systemy kontroli norm technicznych i bezpieczeństwa obsługi wyrobów wprowadzanych na rynek, ustawy o ogólnych warunkach działalności gospodarczej (przeciw nieuczciwej konkurencji); prawo pracy: ustawy o układach zbiorowych, rozstrzyganiu sporów zbiorowych oraz o statucie przedsiębiorstwa i związkach zawodowych, ustawy o partycypacji pracowników w zarządzaniu w zakresie spraw socjalnych, personalnych i gospodarczych; przepisy ochrony środowiska: restrykcje wobec właścicieli; etyka przedsiębiorstwa: normy i zasady działania przyjęte na zasadach samodyscypliny w celu ograniczenia konfliktowych skutków zasady maksymalizacji zysku od włożonego kapitału.

ROZDZIAŁ 2

1. Wyjaśnij pojęcie synergii w organizacji

Współdziałanie czynników daje lepszy efekt niż suma działań każdego z czynników oddzielnie; w warunkach pracy zespołowej jednostka działa bardziej kreatywnie.

1. Na czym polega organizacja produkcji?

Polega na doborze czynników produkcji, optymalizacji struktur produkcyjnych oraz metod przetwarzania i przepływu materiałów, informacji i kapitału w procesie produkcji.

1. Omów znaczenie pojęć: kierowanie i zarządzanie

Kierowanie: oddziaływanie obiektu kierującego na kierowany, zmierzające do tego, aby obiekt kierowany dążył do osiągnięcia postawionego przed nim celu; Zarządzanie: działalność kierownicza, polegająca na ustalaniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji lub prawa do dysponowania nimi.

1. Przedstaw podstawowe funkcje stanowiące proces zarządzania

Planowanie (przewidywanie przyszłych warunków i środków działania oraz formułowanie na tej podstawie koniecznych do osiągnięcia celów), Organizowanie (ustalanie nośników i środków działania, budowy struktury organizacyjnej oraz dobór warunków i uporządkowanie procesu w przestrzeni i w czasie), Motywowanie (wyjaśnianie celów działalności, uzasadnienie poszczególnych zadań oraz pobudzanie wykonawców do ich wykonania z uwzględnianiem bodźców administracyjnych, ekonomicznych, psychologicznych i moralnych), Kontrolowanie

(porównanie zamierzonych i zrealizowanych osiągnięć, wprowadzanie czynności regulujących, eliminacja odchyleń od planu, modyfikacja celów) W literaturze anglosaskiej najczęściej stosowany jest natomiast podział wyróżniający pięć funkcji: planning (planowanie), organizing (organizowanie), staffing (zabezpieczenie kadr), directing (kierowanie w wąskim znaczeniu), controlling (kontrolowanie).

1. Omów istotę zarządzania zdeterminowanego planem

Funkcje zarządzania ciągle wzajemnie na siebie oddziałują. Najważniejsze w kierowaniu przedsiębiorstwem jest planowanie, pozostałe funkcje pełnią role pomocnicze i są środkami skutecznej realizacji planu, rozwiązują problemy wynikające z planu.

1. Dlaczego koncepcja zarządzania zdeterminowanego planem nie zdaje egzaminu we współczesnych warunkach gospodarki rynkowej?

Przedsiębiorstwo znajduje się w zmiennym otoczeniu, „centrala” nie może rozeznać wszystkich zmian, nie da się ich nawet zdefiniować. Musimy wybierać tylko te sygnały z otoczenia, które mają dla nas podstawowe znaczenie (selekcja) i uważać, żeby ewentualnie nie pominąć „słabych sygnałów”, które mogą przybrać na znaczeniu.

1. Jakie zmiany należy wprowadzić do procesu planowania, aby przedsiębiorstwo mogło funkcjonować w zmiennym i nieokreślonym otoczeniu?

Należy rozbić planowanie na dwa wzajemnie powiązane poziomy: strategiczny i operatywny. Za ogólny plan strategiczny odpowiada kierownictwo naczelne przedsiębiorstwa; szczegółowy plan operatywny zapewnia realizację planu strategicznego zapewniając możliwość jego ewentualnej zmiany.

1. Przedstaw funkcje planu strategicznego i jego powiązanie z planowaniem operatywnym

Plan strategiczny: ustala podstawowe obszary działalności przedsiębiorstwa (domeny), rozdziela na nie środki i precyzuje ogólne zasady postępowania mające zapewnić w danej dziedzinie sukces; plan operatywny: plan wykonawczy, detalizuje ustalenia strategiczne co do konkretnych planów działania w przestrzeni i w czasie, obejmuje plany rzeczowe i finansowe; powiązanie: plan operatywny musi zapewnić realizację przyjętej strategii (ciągłość planowania) gwarantując równocześnie możliwość zmiany obowiązującej strategii na nową (przy innych zmianach otoczenia niż oczekiwano).

1. Omów zakres i ogólną metodologię planowania operatywnego w przedsiębiorstwie

Plan operatywny obejmuje plany rzeczowe i finansowe; plany rzeczowe zawierają wzajemnie powiązane (sprzężenia zwrotne) plany dot. produkcji: plan zbytu, produkcji, zaopatrzenia, administracyjny, urządzeń, zatrudnienia, B+R; rezultatem jest plan projektowy i ogólny program produkcji, który następnie kojarzymy z planami finansowymi: kosztów, wpływów, kalkulacyjny wyników, bilansowy wyników; końcowym efektem jest wynik finansowy, obrót i zdolność płatnicza.

1. Co określa hierarchię służbową w organizacji?

Struktura organizacyjna. Problemy wymagające uzgodnień w organizacji przekazywane są do górnych szczebli tak wysoko, aż dotrą do szczebla, który wyposażony jest w kompetencje do ich rozwiązania. Wyznacza się, kto decyduje o sprawach spornych (zasada jedności rozkazodawstwa).

1. Zasady budowy struktury liniowej i liniowo-sztabowej

Struktura liniowa: na czele każdej komórki organizacyjnej, wydziału lub pionu stoi kierownik wyposażony w kompetencje decyzyjne wobec swoich podwładnych np. dyrektor – zastępca –kierownik - pracownik; struktura liniowo-sztabowa: j.w. ale czynności przygotowujące decyzje są realizowane przez specjalne stanowiska sztabowe, które nie są odpowiedzialne za samo podejmowanie decyzji (należy to do kierownika liniowego) np. planowanie strategiczne, obsługa prawna, badanie rynku

1. Przedstaw istotę procesu podejmowania decyzji

Proces decyzyjny dzieli się na przygotowanie decyzji oraz podjęcie decyzji. Czynności przygotowawcze mogą być wydzielone z zadań osoby podejmującej decyzje i realizowane przez specjalnie utworzone stanowiska sztabowe, które jednak nie są odpowiedzialne za podjęcie ani kontrolowanie decyzji (należy to do kierownika liniowego).

1. Omów różnicę w budowie funkcjonalnych i obiektowych schematów organizacyjnych przedsiębiorstwa

Schemat funkcjonalny: specjalizacja według sposobu wykonywania pracy lub według funkcji, jednorodne jednostki o szerokich kompetencjach i sprawnym wykorzystaniu zasobów np. produkcja, marketing, zaopatrzenie, finanse i kadry; stosowany najczęściej gdy produkujemy jeden wyrób; wady: mała elastyczność, trudności w ustalaniu uzyskanych wyników; schemat obiektowy: dzielimy jednostki według grup wyrobów przez co szybciej reagujemy na zmiany na rynku, wykorzystuje się też strukturę dywizjonalną (centrala prowadzi jednolitą politykę kontrolując poszczególne oddziały, które dysponują częścią wypracowanych zysków).

1. Co to jest struktura macierzowa?

Strukturze obiektowa z zachowanymi pionami funkcjonalnymi pełniącymi funkcje pomocnicze (odpowiedzialność po stronie szefów pionów zorientowanych na wyroby lub rynki). Wada: istnieje ryzyko sporów kompetencyjnych (nie ma zasady jedności rozkazodawstwa). Zaleta: duża elastyczność, wyższa niż w strukturach funkcjonalnych i obiektowych

1. Dlaczego w strukturze holdingowej następuje decentralizacja procesu podejmowania decyzji?

Dzięki przekształceniu organizacji w zespół samodzielnych „firm córek” odpowiednie uprawnienia są ulokowane w miejscu, gdzie jest najwięcej informacji do podjęcia właściwej decyzji.

1. Co dają możliwości dużej koncentracji kapitału w strukturze holdingowej?

Umożliwia szybką reakcję na zmienne sytuacje rynkowe w różnych miejscach.

ROZDZIAŁ 3

1. Wyjaśnij rolę planowania w procesie zarządzania strategicznego.

W planowaniu, oprócz planowania operatywnego, wyróżniany jest zawsze poziom planowania strategicznego. Jest to planowanie odpowiedzialne za ustalenie podstawowych obszarów działalności przedsiębiorstwa (domen), rozdzielanie pomiędzy nie środków oraz za precyzowanie ogólnych zasad mających zapewnić przedsiębiorstwu w danej dziedzinie sukces. W procesie zarządzania strategicznego właśnie planowanie strategiczne odgrywa kluczową rolę – obejmuje ono: analizy szans i zagrożeń otoczenia, analizy silnych i słabych stron przedsiębiorstwa, budowę opcji strategicznych, wybór najkorzystniejszej strategii firmy oraz opracowanie programów strategicznych (strategie funkcjonalne). Realizacja strategii wyłonionej w procesie zarządzania strategicznego zapewniana jest natomiast przez system planów operatywnych.

1. Co stanowi otoczenie bliższe przedsiębiorstwa?

Otoczenie bliższe przedsiębiorstwa są to ogólne czynniki oddziaływujące bezpośrednio i interakcyjnie na sytuację w obszarze działalności przedsiębiorstwa (czyli w jego domenie). Otoczenie to tworzą dostawcy, odbiorcy, konkurencyjni i potencjalni oferenci, producenci towarów substytucyjnych oraz polityka rządu wobec konkurencji rynkowej.

1. Omów sektory otoczenia dalszego przedsiębiorstwa.

Otoczenie dalsze (globalne) przedsiębiorstwa stanowi spójną całość i jest dla celów uporządkowania podzielone na cztery sektory:

makroekonomiczny – obejmuje zewnętrzne ekonomiczne siły sprawcze określające perspektywy rozwoju ekonomicznego – np. są to tendencje wzrostu PKB, prognozy koniunktury, stopa bezrobocia, kursy walut itp.

technologiczny – jest to dynamika rozwoju techniki światowej oraz zaawansowanie technologii regionalnej. Poprzez analizę tego sektora dokonywane jest szacowanie na ile wyczerpany został potencjał możliwości stosowanej technologii i co może doprowadzić do skoku technologicznego.

polityczno-prawny – to strefa niezwykle ważna, tworzona przez politykę ceł danego państwa, przez prawa ochrony konsumenta, specjalne przepisy dopuszczające produkty do obrotu, ewentualne koncesje, przepisy ochrony środowiska itp. Bardzo ważne są tutaj także sytuacje na międzynarodowych rynkach - decyzje o embargach, otwarciu nowych rynków (np. Chiny), czy stan zadłużenia poszczególnych krajów.

socjokulturowy – sektor tworzony przez równie ważne, lecz trudne do uchwycenia czynniki, wynikające z tradycji kulturowych danego regionu, norm etycznych tam przyjętych, mentalności ludzi czy też kwestii udziału religii w życiu społeczeństwa.

1. Przedstaw istotę analizy strategicznej otoczenia dalszego.

Analiza strategiczna otoczenia dalszego obejmuje zazwyczaj cztery fazy – pierwszą z nich jest określenie znaczących sił motorycznych w poszczególnych sektorach, w których przedsiębiorstwo planuje udział, oraz prognoza kierunków rozwoju tych sektorów. Druga faza to analiza powiązań między siłami oddziaływującymi na firmę, trzecia faza polega na opracowaniu alternatywnych scenariuszy (optymistycznych, pesymistycznych, najbardziej prawdopodobnych itp.), a czwartą fazą jest wyznaczenie założeń do kolejnych etapów planowania. Założenia wyłonione w ostatniej fazie analizy kreślą z grubsza pole możliwości dla firmy, jednakże wykluczają równocześnie inne potencjalne szanse lub związki, które jednak przy zmianie warunków mogą uzyskać większy wpływ na prognozowane przez nas procesy.

1. Jakim zagadnieniom musimy poświęcić uwagę przy analizie otoczenia bliższego?

Analizując otoczenie bliższe przedsiębiorstwa musimy zwrócić szczególną uwagę na tzw. potencjalnych oferentów. To właśnie z ich strony występuje największe zagrożenie – mogą oni zwabieni atrakcyjnością naszego rynku wkroczyć na ten rynek oferując na początku swoje wyroby po dogodniejszych cenach, aby w ten sposób skierować na nie popyt na rynku. Prawdopodobieństwo takiej sytuacji zależy głownie od wysokości „barier rynkowych” związanych z kosztami i trudnościami wejścia na nowy rynek (np. koszt rozpoczęcia produkcji, stworzenia sieci dystrybucji itp.). Kolejnym istotnym czynnikiem w analizie otoczenia bliższego jest siła negocjacyjna odbiorców (zależy m. in. od stopnia koncentracji grupy odbiorców, stopnia standaryzacji wyrobu, możliwości dywersyfikacji¹ produkcji odbiorcy na wcześniejsze stadia wytwarzania itp.) oraz siła negocjacyjna naszych dostawców (analogiczne znaczenie co do odbiorców). Im większa jest siła negocjacyjna naszych dostawców / odbiorców, tym cięższe są warunki dla nas. Ostatnim elementem na który musimy zwrócić uwagę w tej analizie jest intensywność konkurencji w danej domenie – rośnie ona wraz z nasyceniem rynku doprowadzając niekiedy do obniżki cen poniżej progu rentowności (by firma nie została całkowicie wypchnięta z danego rynku).

1. Jakie analizy otoczenia musimy wykorzystywać przy opracowywaniu opcji strategicznych w domenie?

Opracowanie opcji strategicznych w domenie wymaga bardziej szczegółowej analizy i powinno obejmować otoczenie dalsze (globalne), wskazujące ogólne czynniki oddziaływujące pośrednio na sytuację w domenie, oraz otoczenie bliższe, odzwierciedlające zewnętrzne siły rynkowe oddziaływujące interakcyjnie na sytuację w domenie. Analiza otoczenia dalszego daje nam założenia dla dalszych etapów planowania, natomiast podczas analizy otoczenia bliższego przyjmujemy założenia, które w późniejszych fazach prac planistycznych stanowią dane.

1. Co winniśmy uwzględniać w analizie silnych i słabych stron firmy?

Silnych stron firmy dopatrywać się można przede wszystkim w jej zasobach, które mogą być unikalne na tle konkurencji lub całego rynku (np. zasoby kadrowe, fizyczne, technologiczne itp.). Słabe strony firmy, są to te wszystkie aspekty jej funkcjonowania, które ograniczają sprawność firmy w dniu dzisiejszym, i / lub mogą blokować jej rozwój (np. zadłużenie, przestarzały park maszynowy, niedorozwój marketingu).

1. Wymień zasoby przedsiębiorstwa podlegające ocenie w toku analizy.

Przy analizie zasobów przedsiębiorstwa wyróżniamy na ogół pięć rodzajów zasobów:

finansowe – rentowność kapitału, szybkość obrotu, przepływy gotówkowe, stopień zadłużenia i płynność płatnicza;

fizyczne – budynki, urządzenia, sieci serwisu;

kadrowe – specjaliści, inżynierowie, personel kierowniczy;

organizacyjne – systemy informatyczne, poziom organizacji;

technologiczne – poziom jakości zaplecze badawczo rozwojowe, know-how.

1. Istota metody analizy łańcucha wartości Portera.

W metodzie tej analizie poddajemy łańcuch podstawowych wartości przedsiębiorstwa (logistykę wejściową, operacje produkcyjne, marketing i zbyt, logistykę wyjściową oraz obsługę klientów), równolegle oceniając czynności pomocnicze poprzez analizę infrastruktury przedsiębiorstwa, gospodarki kadrami, zmian w technologii oraz zaopatrzenia. W przypadku gdy przedsiębiorstwo działa w kilku domenach analizujemy połączone łańcuchy wartości, obejmujące: łańcuchy wartości dostawców, łańcuch wartości przedsiębiorstwa, łańcuchy wartości kanałów dystrybucji i łańcuchy wartości odbiorców. Analiza ta zyskuje wymiar strategiczny gdy jest dokonywana w odniesieniu do konkurentów.

1. Co to są potencjalne czynniki sukcesu i dlaczego wyróżnia się je przy analizie łańcucha wartości?

Przy analizie łańcucha wartości Portera, dla zwiększenia przejrzystości analizy porównawczej wyodrębnia się z łańcucha wartości zwane „potencjalnymi czynnikami sukcesu”. Są to czynniki decydujące o powodzeniu rynkowym firmy, dlatego właśnie są one traktowane wyjątkowo. Najważniejsze z nich to: jakość produktu, obsługa posprzedażna wyrobu, elastyczne dostosowanie do zmian popytu, stabilne źródła nabywania surowców i materiałów oraz poziom ceny.

1. Przedstaw istotę graficznej metody analizy własnej firmy na tle konkurentów.

Analizę porównawczą rozpoczynamy od wyboru najważniejszych konkurentów naszej firmy, następnie dla każdego z potencjalnych czynników sukcesu (wybranych spośród elementów łańcucha wartości przedsiębiorstwa) dokonujemy oceny naszej firmy oraz naszych konkurentów nadając ocenę od 1 (najlepszej oceny) do 5 (najniższej). Tak przyznane noty zapisujemy na wykresie, gdzie na osi pionowej mamy wymienione potencjalne czynniki sukcesu, a na osi poziomej znajduje się skala ocen od 1 do 5. Punkty dla danej firmy znaczymy w jednym stylu, by po ich naniesieniu na wykres połączyć je odcinkami. Tak powstały wykres w czytelny sposób ukazuje nasze mocne strony, oraz punkty gdzie konkurencja ma nad nami przewagę i musimy się poprawić.

Graficzna analiza porównawcza pozycji własnej firmy i najsilniejszych konkurentów.

1. Co powoduje popularność strategii dywersyfikacji we współczesnym życiu gospodarczym?

Zdecydowana większość firm na świecie obecnie poszerza swoją działalność o nowe domeny. Motywem takiego działania są korzyści finansowe płynące z wykorzystywania posiadanych już technologii i sieci dystrybucji towarów oraz rozproszenie ryzyka przez podejmowanie działalności w nowych dziedzinach działalności gospodarczej.

1. Omów główne kierunki dywersyfikacji produkcji.

Dywersyfikacja jest to rozszerzanie działalności przedsiębiorstwa na nowe domeny. Możemy wyróżnić trzy podstawowe rodzaje dywersyfikacji:

pozioma – obejmująca domeny pokrewne produktowo, rynkowo lub technlogicznie;

pionowa, na wcześniejsze fazy tworzenia wartości – np. rozpoczęcie produkcji podzespołów do produkowanego dotychczas wyrobu finalnego, półfabrykaty;

pionowa, obejmująca późniejsze fazy tworzenia wartości

Oprócz tego możemy rozróżnić trzy drogi dywersyfikacji – pierwsza (najrzadsza), to samodzielne wejście do nowej domeny, druga (częściej spotykana) to kupno wyrobu w formie know-how (kupno technologii), a trzecią i najpopularniejszą droga wiedzie przez nawiązanie kooperacji (związaną z otrzymaniem licencji lub joint ventures).

1. Do czego służą modele portfolio?

Modele portfolio służą do wspomagania zarządzania dywersyfikującymi się przedsiębiorstwami. Opisują one potencjał jednostki strategicznej za pomocą szans i zagrożeń ze strony otoczenia oraz wewnętrznych sił i słabości.

1. Przedstaw założenia macierzy portfolio BCG.

Podstawą koncepcji modelu portfolio jest opisanie potencjału jednostki strategicznej za pomocą szans i zagrożeń ze strony otoczenia oraz wewnętrznych sił i słabości. Macierz BCG jest typowym modelem portfolio, przy czym otoczenie jest tu reprezentowane tylko przez jeden czynnik – wzrost rynku (oś pionowa na wykresie), natomiast mocne i słabe strony firmy przez względny udział w obrotach na rynku (oś pozioma na wykresie, wartość względna obliczana przez podzielenie naszych obrotów na danym rynku przez obroty największego konkurenta). Obwody kół obrazujących poszczególne towary ilustrują natomiast bezwzględną wartość obrotu. Cztery ćwiartki macierzy są interpretowane następująco:

GWIAZDY – produkty o dużym udziale na rynku, który wciąż się rozwija (sytuacja najlepsza, duże dochody rokujące jeszcze na ich wzrost);

DOJNE KROWY – Duży udział, ale na rynkach nie rosnących – duże zyski, ale bez perspektyw na wzrost, nie należy w nie dalej już inwestować;

ZNAKI ZAPYTANIA – produkty wchodzące na rynek, notujące mały w nim udział, ale rynek jest rosnący, więc rokują nadzieję. Odpowiednie inwestycje mogą (ale nie muszą!) przesunąć „znak zapytania” do pola „gwiazdy”.

BIEDNE PSY – jednostki o słabej pozycji, na nieatrakcyjnych rynkach. Nie inwestować!

Macierz portfolio BCG.

1. Wymień podstawowe rodzaje strategii wejścia na rynki międzynarodowe.

Możemy wyróżnić cztery podstawowe sposoby wkraczania na obcy rynek:

eksport – czysty transfer towaru do innego kraju;

przekazanie licencji lub know-how – sprzedaż konstrukcji, metod produkcji i znaku towarowego;

umowa franchisingu – oznacza sprzedaż całego pakietu programu programów przedsiębiorstwom innych krajów;

inwestycje bezpośrednie – może to być w formie joint-venture (wspólne przedsięwzięcie inwestycyjne z partnerem zagranicznym na jego terenie) lub budowa filii za granicą.

1. Jakie dylematy musimy rozstrzygnąć dokonując wyboru opcji strategicznej w domenie?

Dokonując wyboru opcji strategicznej dla domeny musimy odpowiedzieć sobie na kilka podstawowych pytań, które pomogą nam określić optymalną opcję strategiczną:

czy nasza firma zamierza działać na całym rynku danej domeny (strategia globalna), czy też koncentrować będziemy się tylko na jego części (strategia segmentacji rynku)?

czy włączamy się w reguły gry konkurencyjnej obowiązujące w danej domenie, czy też decydujemy się na strategię zmiany, próbując pokonać panujące reguły rynkowe z pozycji siły, przez wykupienie własności konkurentów lub zawiązanie z nimi joint-venture?

czy decydujemy się na maksymalną obniżkę kosztów i ceny produktu by zyskiwać na jego masowości, czy też przyjmujemy strategię wyróżnienia (preferencji) dążąc do szczególnego wyróżnienia oferowanego dobra i nadania mu charakteru towaru luksusowego?

1. Przedstaw podstawowe kryteria wyboru opcji strategicznych.

Wybór najwłaściwszej z opcji strategicznych, dokonywany jest na podstawie oceny poszczególnych opcji pod kątem ich wpływu na osiągnięcie długofalowych celów naszego przedsiębiorstwa. Z celów tych wynikają najczęściej kryteria dodatkowe jak np. ogólnoekonomiczne kryteria celu (rentowność, zyskowność) oraz czynniki takie jak odpowiedniość zasobów, wykonalność i zgodność z obowiązującymi wzorcami etycznymi. Dodatkowo wpływ na ocenę strategii zazwyczaj mają też takie elementy, jak kultura przedsiębiorstwa, wartości społeczne czy też zewnętrzne grupy nacisku i przepisy prawne.

1. Jaki obszar działalności obejmują programy strategiczne?

Opracowanie programu strategicznego jest zawsze ostatnim krokiem procesu planowania strategicznego. Program strategiczny jest konkretnym opisem przedsięwzięć jakie należy podjąć w zakresie poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa. W programach strategicznych eksponowane są te zakresy działań , które są decydujące dla skutecznego wdrożenia strategii przedsiębiorstwa, jednocześnie nie ujmują one całej działalności firmy, lecz tylko sfery uważane za decydujące. Pozostałe zakresy działań pozostawia się optymalizacji w ramach planu operatywnego.

1. Omów wpływ przyjętej strategii na strukturę organizacyjną.

W strategiach jednego lub głównego produktu najskuteczniejsza jest scentralizowana struktura funkcjonalna. Przy strategiach poziomej lub pionowej dywersyfikacji pokrewnej, dobre wyniki daje zdecentralizowana struktura oddziałowa, oparta o podział przedmiotowy według grup wyrobów. Natomiast przy dywersyfikacji mieszanej z różnorodnym profilem działalności najodpowiedniejsza będzie silnie zdecentralizowana, holdingowa struktura organizacyjna.

1. Przedstaw zależność kultury i strategii przedsiębiorstwa.

W ostatnim okresie kultura przedsiębiorstwa (utrwalona tradycjami i rytuałami) staje się coraz bardziej znaczącym niewidzialnym czynnikiem sprawczym. Obserwacje doprowadziły do przyjęcia zasady, że strategiczny sukces jest możliwy tylko wtedy, gdy strategia i kultura są zgodne. Celem świadomego strategicznie kierownictwa winno być jednak dążenie by kultura nie umocniła się za bardzo, aby mieć system przedsiębiorstwa podatny na wartości, o orientacji otwartej.

1. Strategia a polityka kadrowa i systemy motywacyjne w przedsiębiorstwie.

Przyjęta przez firmę strategia określa jej potrzeby kadrowe i odzwierciedla się w doborze pracowników, którzy swoimi umiejętnościami i charakterem będą realizować przyjęte cele strategiczne najlepiej. Niezwykle ważny przy tym jest system oceny pracy i motywacji, który zamiast stosowania wyłącznie łatwowymiernych i krótkoterminowych kryteriów oceny winien preferować strategiczne profile wymagań oraz honorować osiągnięcia istotne z perspektywy strategicznej. Oznacza to, że mogą funkcjonować równolegle bardzo różnie ukierunkowane systemy premiowania zmieniające się wraz ze strategicznymi profilami wymagań.

1. Podaj specyficzne cechy funkcji kontroli strategicznej.

Z uwagi na długi horyzont planowania strategicznego, złożoność otoczenia i niepewność decyzyjną w czasie wyboru strategicznego, konieczne jest ciągłe monitorowanie i sprawdzanie planów strategicznych oraz ich realizacji pod kątem aktualności, aby zawczasu sygnalizować zagrożenia i konieczność zmiany kursu strategicznego. Takie działanie nazywamy właśnie kontrolą strategiczną. Ponieważ kontrola strategiczna jest procesem trwającym przez cały czas, możemy wyróżnić dwa zasadnicze obszary tej kontroli: pierwszy to bieżące weryfikowanie strategicznych założeń pod kątem ich aktualności, natomiast drugi obszar to kontrola realizacji przyjętej strategii w organizacji

ROZDZIAŁ 4

1. Co wyróżnia orientację marketingową przedsiębiorstwa od poprzedzających ją orientacji produkcyjnej i sprzedażowej?

Marketingowa faza orientacji przedsiębiorstw charakteryzuje się uwzględnianiem potrzeb rynku w programie produkcji przedsiębiorstwa. W fazie tej handlowiec uczestniczy wreszcie w od początku w procesie kreowania produktu. Elementy te nie występują w obydwu wcześniejszych fazach: produkcyjnej i sprzedażowej.

1. Określ co rozumiesz pod pojęciem marketing.

Zgodnie z definicją amerykańskiej asocjacji AMA możemy powiedzieć, że marketing jest procesem urzeczywistniania koncepcji produktu (idei, dóbr, usług), cen promocji i dystrybucji prowadzącym do wymiany realizującej cele jednostek i organizacji.

1. Scharakteryzuj elementy otoczenia marketingowego przedsiębiorstwa.

Otoczenie marketingowe jest to zespół warunków i czynników zewnętrznych, które decydują o powodzeniu w realizacji celów przedsiębiorstwa na rynku. Elementami otoczenia są:

rynek – ogół stosunków wymiennych między sprzedającym, reprezentującym podaż towarów i usług, a kupującymi, reprezentującymi popty na towary i usługi;

produkt – jest to ogół określonych funkcji spełnianych wobec konsumenta występującego w roli klienta;

konsumenci – zbiór elementów otoczenia należących do przedsiębiorstwa, mający jednak istotny wpływ na kształtowanie rynku przedsiębiorstwa;

konkurenci – szczególnie ważny zbiór elementów otoczenia, niezależnych od danego przedsiębiorstwa, ale wpływających na jego rynek.

1. Co wyznacza kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa?

Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa jest wyznaczana poprzez stosunek do celów długookresowych, obszar wyboru alternatyw, stopień i obszar koncentracji uwagi na otoczenie, skłonność do zmian, przywiązanie do dotychczasowych doświadczeń oraz skłonność do ryzyka.

1. Scharakteryzuj pojęcia rynek przedsiębiorstwa i rynek docelowy.

Rynek przedsiębiorstwa jest to zbiór aktualnych lub potencjalnych kupujących dany produkt. Wyróżnić należy rynek w aspekcie przedmiotowym, czyli produkty które przedsiębiorstwo zamierza oferować oraz w aspekcie podmiotowym, kiedy to interpretujemy rynek jako krąg nabywców, do których nasza oferta jest skierowana. Rynek docelowy natomiast, jest to określony krąg nabywców, których popyt planuje się zaspokoić kierując do kupujących ofertę produktów lub których popyt może być zaspokojony w wyniku sformułowania programu marketingowego.

1. Scharakteryzuj monopolistyczną i oligolopolistyczną strukturę rynku.

Możemy powiedzieć o strukturze rynku, że jest monopolistyczna gdy jedno przedsiębiorstwo sprzedaje określony produkt na rynku ze względu na formalną wyłączność sprzedaży, uzyskaną w drodze koncesji, patentu, bądź innych sposobów uprzywilejowania. Z kolei oligolopolistyczna struktura rynku jest w momencie, gdy kilka przedsiębiorstw opanowuje sprzedaż towarów danej branży i każdy z konkurentów ma na tyle mocną pozycję, że może na rynek wpływać, ale jednocześnie na tyle słabą, że musi liczyć się z działaniami konkurentów.

1. Co różni konkurencję monopolistyczną od konkurencji czystej?

Konkurencja monopolistyczna występuje w momencie, gdy każde z wielu przedsiębiorstw działających w danej branży stara się o wyróżnienie swoich wyrobów i stworzenie unikalnej kompozycji marketingowej, atrakcyjnej dla klientów, ale praktycznie uniemożliwiającej porównanie oferowanego towaru z towarem konkurencji. W przypadku konkurencji czystej mamy do czynienia z sytuacją, gdzie liczne przedsiębiorstwa sprzedają identyczne lub bardzo podobne towary mogące ze sobą swobodnie konkurować.

1. Przedstaw system informacji marketingowej przedsiębiorstwa.

W procesie zarządzania niezwykle istotną rolę odgrywa informacja marketingowa – jest ona podstawą procesów decyzyjnych w przedsiębiorstwie. System informacji marketingowej obejmuje trzy podsystemy:

podsystem informacji operatywnej – ciągłe dostarczanie informacji o bieżących zjawiskach przebiegających w przedsiębiorstwie, dotyczących: sprzedaży produktów, punktów sprzedaży, kosztów, przepływów pieniężnych, zobowiązań, należności itp.;

podsystem wywiadu marketingowego – gromadzenie informacji o zmianach w otoczeniu przedsiębiorstwa (np. śledzenie konkurencji, wywiady na temat nastrojów na rynku itp.);

podsystem badań marketingowych – pozwala na wypracowanie informacji służących do rozwiązywania specyficznych problemów decyzyjnych. Przedmiotem tych badań są najczęściej: reklama, zagadnienia ekonomiczne, produkty oraz rynek i wielkości sprzedaży.

System informacji marketingowej umożliwia przeprowadzenie wnikliwych analiz i planowania strategicznego w celu ustalenia celów kierunkowych przedsiębiorstwa (jego misja i osobowość).

1. Co to jest misja przedsiębiorstwa i osobowość przedsiębiorstwa?

Misja przedsiębiorstwa to rola, którą przedsiębiorstwo chce spełniać na rzecz otoczenia, w którym funkcjonuje. Określa ona przede wszystkim przedmiot działania, zakres obsługiwanego rynku, pozycję rynkową na tle konkurentów, jakość wyrobów i usług, stosunek do innowacji i poziom stosowanych technologii. Osobowość przedsiębiorstwa jest to natomiast zespół działań prowadzący do wykreowania odpowiedniego wizerunku firmy (image), który ma ułatwić prowadzenie interesów, dobór kadr i kierowanie personelem.

1. Zdefiniuj pojęcie: strategia marketingowa.

Strategia marketingowa jest systemem podstawowych średnio i długodystansowych zasad działania, wyznaczających ramy aktywności rynkowej przedsiębiorstwa. Strategie marketingowe dotyczą czterech podstawowych obszarów decyzyjnych: kształtowania pola oddziaływania rynkowego, stymulacji rynku (sposobu oddziaływania na rynek), parcelacji rynku (globalen traktowanie rynku lub określona segmentacja) oraz przestrzennego zasięgu rynku (wybór kierunków i sposobów ekspansji).

1. Omów strategie pola działania rynkowego w oparciu o macierz Ansoffa.

Pole działania rynkowego ma dwa wymiary – produktów i rynków, oraz rozróżnia cztery możliwe strategie: penetracji, rozwoju rynku, rozwoju produktu i innowacji. Istotę pola działania obrazuje macierz Ansoffa, która dzieli pole działania rynkowego na cztery obszary odpowiadające możliwym strategiom. Strategia penetracji rynku polega na wyszukiwaniu nie zagospodarowanych luk w zajmowanych przez firmę rynkach zbytu Takie działania nie zapewniają gwałtownego przyrostu obrotów, mogą jednak spowodować wzrost sprzedaży. Strategia rozwoju rynku to wprowadzanie na nowe rynki produkowanych dotychczas wyrobów, a strategia rozwoju produktu polega na opanowaniu produkcji nowego produktu i wprowadzeniu go na dotychczasowe rynki. Strategie te wymagają pewnych nakładów i niosą ze sobą większe ryzyko, lecz mogą przysporzyć znacznego wzrostu obrotów w przypadku powodzenia. Największy stopień ryzyka niesie strategia innowacji, gdzie wprowadzamy nowy produkt na całkiem nowe rynki, na których nasza firma nie była dotychczas obecna. Zastosowanie tej strategii wymaga bardzo dużych nakładów na wdrożenie nowego produktu i na realizację programu marketingowego na nowych rynkach.

1. Przedstaw dwie przeciwstawne strategie stymulacji rynku.

Istnieją dwie przeciwstawne koncepcje stymulacji rynku:

strategia niskich cen (zwana też strategią „cena-ilość”) – źródłem sukcesu są tu niskie koszty, pozwalające obniżyć cenę produktu i powiększać w ten sposób jego sprzedaż. Realizacja tej strategii możliwa jest gdy przedsiębiorstwo ma poziom kosztów wyraźnie niższy niż najwięksi konkurenci na danym rynku. Wówczas możemy znacznie powiększyć swój udział w rynku.

strategia dyferencjacji (wyróżnienia) – gdy nie możemy zapewnić odpowiednio niskich kosztów, możemy wyróżnić nasz produkt jako towar luksusowy, adresowany do węższego grona odbiorców, którzy są w stanie zapłacić więcej za wyrób dostosowany do indywidualnych wymagań. Skala obrotów jest wówczas mała, ale zyski uzyskane od specjalnie wymagających odbiorców mogą być znaczne.

1. Która ze strategii jest skuteczniejsza: marketingu masowego czy segmentacji rynku?

Ocena która ze strategii jest skuteczniejsza, zależy od sytuacji danej firmy. Otóż strategia segmentacji rynku jest nowoczesną formą marketingu, o znacznie wyższej skuteczności. Adresuje ona działania do ściśle określonych segmentów rynku, grupujących klientów o zbliżonych cechach. Jednakże zwiększany jest tu jednostkowy koszt produktu w wyniku różnicowania wyrobów oraz powiększone wydatki na działalność służb marketingowych. Strategia marketingu masowego nie jest tak skuteczna, lecz oferuje znacznie niższe koszty, zatem wybór która strategia będzie lepsza zależy od możliwości finansowych konkretnej firmy.

1. Omów podstawowe strategie stosowane przy poszerzaniu przestrzennego zasięgu rynku.

Przy poszerzaniu przestrzennego zasięgu możemy zastosować jedną z trzech podstawowych strategii:

koncentrycznej – realizujemy ją poprzez wchodzenie na tereny bezpośrednio przylegające do granic dotychczasowego rejonu działania;

selektywnej – gdy wchodzimy na wytypowane, szczególnie korzystne obszary, z założeniem późniejszego wypełnienia luk między nimi;

wyspowej – polegającej na tworzeniu w dużych ośrodkach miejskich przyczółków do dalszej ekspansji koncentrycznej lub selektywnej.

1. Scharakteryzuj zależność strategii firmy wobec konkurentów od atutów przedsiębiorstwa.

Dokonując wyboru kierunku ekspansji firmy, kluczową sprawą jest określenie strategii działań wobec konkurencji, co uwarunkowane jest zasobami naszej firmy. Do wyboru mamy:

strategia walki – stosujemy ją w sytuacji gdy przewodzimy na rynku, jesteśmy bezwzględnie najlepsi na każdym rynku, gdzie sprzedajemy nasze wyroby, dysponujemy dużymi zasobami finansowymi, znacznym potencjałem wytwórczym, dostępem do nowych technologii i liczącym się zapleczem badawczo-rozwojowym. Musimy być mocni, bo wszyscy konkurenci będą nas mocno atakować.

strategia imitacji – przy słabszym potencjale rozwojowym i braku dostępu do nowych technologii, ale przy znaczących zasobach finansowych możemy podjąć tą strategię podążając śladami najlepszych na rynku, którzy przewodzą i stosują strategię walki.

strategia kooperacji – gdy słabsza pozycja zmusza nas do wystąpienia w roli kooperanta wykonującego podzespoły lub gotowe wyroby dla większych firm, lub gdy wyszukujemy luk rynkowych i uruchamiamy małe serie produktów, których produkcja nie opłaca się mocniejszym konkurentom.

strategia wycofywania z rynku – gdy nasze atuty niewiele znaczą wobec konkurencji, musimy się z rynku wycofać.

1. Omów kierunki zmian w ochronie działalności firmy przed imitacją.

W dzisiejszych czasach zachodzą spore zmiany w dziedzinie ochrony działalności firmy przed imitacją. Aktualnie stosunkowo najkrócej chronione są cechy produktu, które w warunkach szybkiej wymiany asortymentu produkcji są najkrócej trzymane w tajemnicy. Obecnie okres takiej ochrony cech produktu to średnio 1 do 3 lata. Większej ochronie podlega proces produkcji, organizacja przedsiębiorstwa, a najdłużej tajemnicą przedsiębiorstwa pozostaje jego organizacja sieci zbytu.

1. Scharakteryzuj cele operacyjne marketingu.

Planowanie operacyjne marketingu zabezpiecza realizację przyjętej strategii marketingowej poprzez cele operacyjne, będące wymiernymi i możliwymi do kontroli zadaniami. Możemy wyróżnić dwie ich grupy:

cele ekonomiczne – zaliczamy do nich najczęściej występujące kategorie: wysokość marży brutto (tzw. pokrycie finansowe), udział w rynku, wejścia na nowe rynki oraz dynamika obrotu i niekiedy wielkość obrotu.

cele psychograficzne – dotyczą one kształtowania postaw i zachowań nabywców, pożądanych z punktu widzenia długofalowych interesów firmy. Takie cele to: podnoszenie stopnia poinformowania nabywców o działalności firmy i jej produktach, zwiększenie skuteczności przekazywanych informacji oraz zmiana lub umocnienie dotychczasowego wizerunku firmy.

1. Przedstaw strukturę produktu.

Produkt możemy zdefiniować jako zbiór korzyści dla nabywcy. Produktem może być np. przedmiot, usługa, miejsce, organizacja lub idea. Współczesny marketing postrzega produkt poza jego rdzeniem – rozpatruje go zawsze jako produkt rzeczywisty i produkt poszerzony. Rdzeń produktu odzwierciedla jego wartość użytkową, produkt rzeczywisty to rdzeń poszerzony o walory takie jak jakość, kształt, kolor czy opakowanie, lecz to nie jedyne co decyduje o zakupie tego produktu – rolę odgrywają tutaj też czynniki dodatkowe jak: dostawa do użytkownika, gwarancja, pogwarancyjne usługi serwisowe czy możliwości zapewnienia kredytu na zakup produktu – to wszystko stanowi właśnie składniki tzw. produktu poszerzonego. W ten sposób właśnie marketing postrzega towar – jako cały produkt poszerzony.

1. Omów cykl życia produktu i zasady wprowadzania nowych produktów.

W pierwszym okresie wprowadzania do sprzedaży produkt nie jest jeszcze spopularyzowany, mało nabywców jest przekonanych o jego zaletach i przyrost sprzedaży następuje bardzo wolno. Następnie na skutek popularyzacji walorów produktu następuje gwałtowny wzrost popytu na towar (i gwałtowny wzrost sprzedaży), który z czasem przestaje rosnąć na skutek nasycenia rynku. Następnie sprzedaż zaczyna maleć, gdyż rynek się nasycił, pojawiły się wyroby konkurencyjne, substytucyjne lub wreszcie nowsze produkty. Stary wyrób na końcu kupuje malejące grono przyzwyczajonych do niego użytkowników. Cykl życia można przedłużyć modyfikacjami produktu, ale nie uniknie się starzenia technologicznego i ekonomicznego produktu.

Wprowadzanie na rynek nowego produktu to ciągły proces niezwykle ostrej selekcji na każdym etapie powstawania produktu, zarówno pod kątem technicznych możliwości jak i ekonomicznych aspektów produkcji. Z badań światowych wynika, że średnio z 1000 pomysłów rodzi się 100 propozycji, z których wybiera się 10 koncepcji, 5 z nich jest rozwijanych w postaci projektów technicznych, przy czym z tego powstają średnio 3 prototypy, a następnie 2 serie zerowe by wreszcie otrzymać 1 wyrób produkowany masowo.

1. Przedstaw modele polityki cen wyrobów przy ich wprowadzaniu i dojrzałości.

Wyróżnić możemy cztery modele polityki cen, związane z ustalaniem poziomu ceny produktu w momencie wprowadzania go na rynek i w okresie dojrzałości rynkowej. Najlepiej przedstawić to można w formie następującej tabeli:

	Cena w momencie wprowadzania produktu na rynek
	NISKA
Cena w okresie dojrzałości rynku	NISKA
	WYSOKA

1. Podaj zasadnicze kryteria doboru strategii kształtowania cen produktu.

Wybór polityki cen wiąże się przede wszystkim z potrzebą dostosowania wielkości oferty do pojemności rynku, elastyczności cenowej popytu i panującej na rynku konkurencji. Ustalając politykę cenową, przedsiębiorstwo orientuje się na trzy kryteria:

koszty produkcji i dystrybucji swojego produktu;

elastyczność cenową popytu na dany produkt;

wysokość cen konkurentów.

1. Zdefiniuj pojęcie dystrybucji towarów i podaj zasadnicze przepływy w kanale dystrybucji.

Dystrybucję możemy zdefiniować jako ogół czynności związanych z pokonywaniem przestrzennych, czasowych, ilościowych i asortymentowych różnic występujących między sferą produkcji i konsumpcji. Zadaniem systemu dystrybucji jest dostarczenie konsumentom pożądanych przez nich produktów w odpowiednim miejscu, czasie i po odpowiedniej cenie. Możemy wyróżnić kilka podstawowych przepływów w kanale dystrybucji:

Przepływ produktu i prawa własności

Przepływ należności

Przepływ promocji

Przepływ ryzyka

1. Co decyduje o wyborze kanałów dystrybucji i jak obliczamy wskaźnik efektywności w kanale dystrybucji?

Podejmowanie decyzji o wyborze kanałów dystrybucyjnych jest procesem dosyć skomplikowanym. Wybrany kanał powinien przede wszystkim:

umożliwiać dotarcie produktu do maksymalnej liczby nabywców,

zapewniać realizację wszystkich pożądanych przez przedsiębiorstwo czynności dystrybucyjnych, związanych z przepływem informacji i fizycznym przemieszczeniem produktów,

umożliwiać realizację celów dystrybucji przy możliwie najmniejszych kosztach.

Przy pomocy wskaźnika efektywności w kanale możemy obliczyć koszty dystrybucji w danym kanale. Wskaźnik efektywności obliczamy według wzoru:

Gdzie: T_i – wskaźnik efektywności w i-tym kanale; S_i – przewidywana wielkość sprzedaży w i-tym kanale; K_i – przewidywane koszty w i-tym kanale.

1. Zdefiniuj pojęcie „polityka promocji” i podaj jej podstawowe instrumenty.

Polityka promocji, zwana inaczej polityką komunikowania się przedsiębiorstwa z rynkiem, jest to zespół środków, przy pomocy których przedsiębiorstwo przekazuje na rynek informacje charakteryzujące produkt lub firmę, kształtuje potrzeby nabywców oraz pobudza i ukierunkowuje popyt. W promocji zasadniczą rolę odgrywają cztery grupy instrumentów:

reklama, będąca płatną i adresowaną do anonimowego – masowego odbiorcy formą przekazywania informacji rynkowych;

sprzedaż osobista, polegająca na prezentowaniu oferty przedsiębiorstwa i aktywizowaniu sprzedaży za pomocą bezpośrednich kontaktów sprzedawców z nabywcami;

promocja dodatkowa (sales promotion), stosująca specjalne środki zwiększenia atrakcyjności towaru dla nabywcy i podwyższenia jego skłonności do zakupu, np. losowanie nagród dla osób dokonujących znacznych zakupów;

propaganda marketingowa (public relations & publicity), mająca na celu stworzenie atrakcyjnego wizerunku firmy i pozyskanie tą drogą zaufania opinii publicznej wobec przedsiębiorstwa.

1. Omów znaczenie marketingu dla przedsiębiorcy.

Dla przedsiębiorcy marketing jest przede wszystkim szansą zmniejszenia ryzyka porażki w ostrej walce konkurencyjnej. Jeżeli realizowany będzie fachowo i z talentem, może stać się istotnym elementem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa i szansą osiągnięcia sukcesu rynkowego.

1. Przedstaw znaczenie marketingu dla zabezpieczenia interesów konsumenta.

Dla konsumenta marketing jest gwarancją dostrzeżenia przez przedsiębiorców jego potrzeb i odzwierciedlenia ich w postaci odpowiedniej oferty podażowej, ponieważ z istoty marketingowej koncepcji przedsiębiorstwa wynika uprzywilejowanie rynkowej pozycji nabywcy w stosunku do producenta.

1. Jak wpływa marketing na funkcjonowanie gospodarki narodowej?

Marketing wywiera bezsprzecznie pozytywny wpływ na funkcjonowanie gospodarki narodowej. Dzieje się tak dzięki przejęciu przez marketing zadań: integratora gospodarki narodowej, inspiratora planowania gospodarczego i stymulatora doskonalenia funkcjonalności produktów. Można zatem stwierdzić, iż z punktu widzenia gospodarki narodowej marketing sprzyja racjonalizacji wykorzystania czynników wytwórczych, prawidłowej ich alokacji oraz zwiększa stabilność systemu gospodarczego i dynamizuje jego rozwój

ROZDZIAŁ 5

1. Omów wpływ na wydajność pracy czynnika motywacyjnego, uzdolnień i postrzegania przez pracownika swojej roli w organizacji.

Ludzie silnie reagują na pochwały i zachęty, są w stanie poświęcić więcej wysiłku jeśli mają świadomość powodzenia w pracy (motywacja); ważne są także uzdolnienia i zrozumienie jakie zachowania są potrzebne do osiągnięcia wysokiej wydajności i dużego zadowolenia (postrzeganie roli); wszystkie te trzy czynniki są ze sobą powiązane, brak któregoś z nich obniża efektywność.

1. Scharakteryzuj systemy motywacji stosowane przez szkołę naukowej organizacji pracy Taylora oraz modele stosunków współdziałania i zasobów ludzkich.

Zadania pracowników były nieskomplikowane; kierownik musiał tylko zapewnić aby pracownicy wykonywali je sprawnie (szczegółowe sposoby wykonywania pracy, zachęty płacowe). Założenie: pracownicy są leniwi, kierownicy lepiej rozumieją ich zadania od nich samych; robotnik wnosi tylko pracę, a pobiera jedynie wynagrodzenie; system przestał funkcjonować (wysoka sprawność powodowała redukcje zatrudnienia).

1. Przedstaw model hierarchiczny potrzeb ludzkich Maslova.

Pięć grup potrzeb (od dołu): potrzeby redukcji odczuwalnych braków: fizjologiczne (jedzenia, powietrza, wody, płci), bezpieczeństwa (potrzeba pewności, porządku, braku lęku i zagrożenia), społeczne (potrzeba miłości, poczucia przynależności, kontaktu z ludźmi), wartościowania (uznania osiągnięć, potrzeba szacunku dla samego siebie i szacunku ze strony innych) oraz potrzeba rozwoju: samorealizacji (poczucie spełnienia, zrealizowania swojej osobowości). Człowiek dąży do zaspokojenia najsilniej odczuwanej potrzeby; w pierwszej kolejności od dołu piramidy; samorealizacja nigdy nie może zostać zaspokojona.

1. Omów podstawowe wnioski praktyczne wynikające dla procesów motywacji z modelu Maslova i innych teorii motywacyjnych.

Maslov: Należy zaspokoić potrzeby pracownika: fizjologiczne (płaca, wyżywienie, mieszkanie, ubranie), bezpieczeństwo (miejsca pracy, ochrona przed wymuszaniem, arbitralnym postępowaniem, ustalony regulamin), społeczne (przyjaźnie, „paczki w pracy”, poczucie przynależności), wartościowanie (zachęty kierownika, zapewnienie szacunku), możliwości rozwoju. Inne teorie:

Kierownicy muszą dostrzegać, że pracownicy mają różne motywacje i uzdolnienia; Nagrody muszą się wiązać z efektywnością, a nie stażem i innymi względami; Zadania powinny stawiać wyzwania i umożliwiać różnorodność, podwładni muszą jasno rozumieć czego się od nich oczekuje; Kierownicy powinni pielęgnować kulturę organizacji zorientowaną na efektywność; Kierownicy powinni przebywać blisko podwładnych i zaradzać problemom w miarę ich powstawania.

1. Jakie umiejętności powinni posiadać kierownicy na różnych szczeblach kierownictwa?

Kierownicy potrzebują trzech rodzajów umiejętności: techniczne (zdolność posługiwania się narzędziami, metodami i technologią w określonej specjalności); społeczne (zdolność współpracowania z innymi ludźmi, rozumienie ich motywacji, zarówno pojedynczych osób jak i grup); koncepcyjne (umysłowa zdolność koordynacji oraz integracji wszystkich interesów w działalności organizacji, postrzeganie organizacji jako całości i współzależności jej części, zrozumienie jak zmiana dowolnej jej części wpłynie na całość); na niższych szczeblach (niższy dozór) liczą się umiejętności techniczne, potem społeczne, na koniec koncepcyjne; średnie kierownictwo: społeczne, potem koncepcyjne i techniczne po równo; naczelne kierownictwo: społeczne, koncepcyjne, techniczne w najmniejszym stopniu.

1. Scharakteryzuj role międzyludzkie, informacyjne i decyzyjne kierownika.

Role międzyludzkie: przywódca, łącznik z otoczeniem, reprezentant wobec władzy zwierzchniej i równoległych szczebli zarządzania; role informacyjne: koncentrowanie informacji o danej komórce (monitor), jej upowszechniania i odpowiedniego wykorzystania w kontaktach z otoczeniem (rzecznik); role decyzyjne: mają zapewnić inicjatywę i przedsiębiorczość danej komórki organizacyjnej, przeciwdziałać występującej w niej zakłóceniom, rozdzielać posiadane zasoby i rozwiązywać powstałe konflikty w drodze negocjacji.

1. Zdefiniuj istotę przywództwa kierownika.

Przywództwo to proces kierowania i wpływania na związaną z zadaniami działalność członków grupy; przywództwo łączy się z istnieniem grupy podwładnych lub stronników; zapewnia nierówny podział władzy między przywódcę a członków grupy z prawem kierowania i wpływania na podwładnych dla przywódcy.

1. Jak przywództwo traktuje teoria interakcji?

Przywództwo jest procesem oddziaływania społecznego; warunki określające skuteczność przywódcy zmieniają się w zależności od sytuacji i zadań, które należy wykonać, umiejętności i oczekiwań podwładnych, środowiska organizacyjnego, poprzednich doświadczeń przywódcy i podwładnych; osoba w danej sytuacji będąca dobrym przywódcą, w innej może okazać się niezaradna; sytuacyjny pogląd na przywództwo.

1. Przedstaw ciągłą skalę zachowań przywódczych kierownika.

Kierownik może przyjmować różne postawy wobec podwładnych; skala zachowań ciągnie się od autokratycznego stylu kierowania (sprawowanie władzy przez kierownika) do demokratycznego stylu kierowania (duża swoboda podwładnych); obejmuje ona stopniowo czynności kierownika od autokratycznych do demokratycznych: podejmowanie i ogłaszanie decyzji, namawianie do akceptacji decyzji, zachęcanie do pytań, przedstawianie projektu decyzji, która może ulec zmianie, uzyskiwanie propozycji od podwładnych, określanie granic kompetencji i prośba o decyzję grupy, pozwolenie podwładnym na działanie w granicach ustalonych przez przełożonego.

1. W jakich warunkach stosować należy demokratyczny styl kierowania?

Gdy podwładni: pragną niezależności i swobody działania; chcą przyjmować odpowiedzialność za podejmowane decyzje; identyfikują się z celami organizacji; mają dostateczną wiedzę i doświadczenie, by sprawnie radzić sobie z problemami; mają doświadczenia z poprzednimi przełożonymi, które powodują, że spodziewają się partycypacyjnego stylu kierowania.

1. Omów etapy systemu kontroli.

Ustalanie norm i metod pomiaru wszystkich kontrolowanych parametrów (od sprzedaży i produkcji do obecności pracowników w pracy i norm bezpieczeństwa) które będą zrozumiałe, dokładne i akceptowane; pomiar kontrolowanych parametrów: trwały i powtarzalny co ustalony okres dla każdego z parametrów, okresy nie powinny być jednak zbyt długie; sprawdzenie czy zmierzona wielkość jest zgodna z normami, jeśli wszystko jest w porządku, kierownik nie musi interweniować; działania korygujące: występują gdy realizacja nie odpowiada normom, mogą polegać np. na zmianie sposobu funkcjonowania organizacji lub pierwotnie przyjętych norm.

1. Jak należy dobierać szczegółowość i formalizację systemu kontroli?

Przy ustalaniu mechanizmów kontroli należy uważać, żeby zachować równowagę między niezbędną kontrolą organizacyjną a indywidualną swobodą; nadmiar kontroli szkodzi, pogrąża pracowników w biurokracji, zabija inicjatywę, tłumi twórczość i w efekcie obniża efektywność organizacji; niedostateczna kontrola również szkodzi prowadząc do marnotrawstwa zasobów, niemożliwości polegania na innych, niepewności i niemożności przewidywania.

1. Co obejmują kontrole: wstępna, sterująca i końcowa?

Kontrola wstępna: ma stwierdzić przed działaniem, czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby (ludzkie, rzeczowe, finansowe) oraz czy przy rozpoczęciu działania wystąpią w odpowiedniej ilości i jakości; sterująca: wykrywa odchylenia od normy lub celu i umożliwia dokonywanie korekt przed zakończeniem określonej sekwencji działań; końcowa: mierzy wyniki zakończonego działania, ustala przyczyny odchyleń od norm i planu, jest podstawą nagradzania i motywowania pracowników.

1. Podaj ważniejsze cechy efektywnych systemów kontroli.

Ścisłość: jedno z najważniejszych zadań, niedokładne systemy kontroli nie rozwiążą problemów, a mogą przysporzyć dodatkowych; aktualność: informacje muszą być zbierane, przekazywane i oceniane szybko, aby można było skorygować działania; koncentracja na strategicznych punktach kontroli: koncentrujemy się na dziedzinach gdzie istnieje największe prawdopodobieństwo odchyleń od normy, odchylenia mogą spowodować najwięcej szkód, najskuteczniej możemy korygować działania; realizm ekonomiczny: koszt wdrożenia systemu kontroli ≤ korzyści z niego płynącym; akceptacja przez członków organizacji: normy i kontrolowane zadania muszą odzwierciedlać język i czynności kontrolowanych osób

1. Scharakteryzuj systemy SIK oraz SWD.

Komputerowe systemy informacyjne: SIK (System Informowania Kierownictwa) – sformalizowana metoda dostarczania kierownikom informacji potrzebnych im do skutecznego wykonywania działań; dostosowany do szczebla kierownictwa; aby system był skuteczny trzeba włączyć użytkowników do zespołu projektującego go, szczegółowo rozważyć koszt systemu, wyselekcjonować tylko potrzebne informacje, przetestować system przed wdrożeniem i starannie przeszkolić operatorów i użytkowników; SWD (System Wspomagania Decyzji) – system informacyjny, zapewnia kierownikowi bezpośredni dostęp i manipulowanie danymi, tworzenie modeli, ułatwia podejmowanie nieustrukturyzowanych decyzji, różnica od SIK: istnieje bezpośrednia interakcja między użytkownikiem a danymi.

1. Omów zastosowania GSWD i SE.

GSWD (Grupowy System Wspomagania Decyzji) udostępnia SWD wielu kierownikom naraz, pozwala na wzajemną interakcję w trakcie narady prowadzącej do uzyskania grupowych decyzji np. przy połączeniu w sieci komputerowej, sieci mogą być wewnątrzorganizacyjne (dział lub różne jednostki organizacji) lub międzyorganizacyjne (organizacja i zewnętrzne bazy danych); SE (Systemy Eksperckie) forma sztucznej inteligencji, orientacja na użytkownika, stosują podpowiedzi i zadają pytania diagnozując problemy i zalecając rozwiązania wraz z uzasadnieniami, mogą w przyszłości przynieść znaczące zmiany w zarządzaniu.

1. Co obejmują funkcje zarządzania potencjałem społecznym organizacji?

Funkcje obejmują planowy i celowy dobór i koordynację poszczególnych elementów systemu personalnego oraz odpowiednie dostosowywanie ich do strategii organizacji; planowanie personelu obejmuje rekrutację i selekcję, system ocen pracowników, system wynagradzania oraz rozwój personelu.

1. Porównaj dwa przeciwstawne podejścia do realizacji funkcji zarządzania potencjałem społecznym – według Model sita: człowiek jest niezmienny; powinniśmy dobierać najlepszych spośród kandydatów, a pozbywać się gorszych; model dostosowany do rynku pracodawcy (więcej chętnych niż miejsc pracy); nie sprzyja poczuciu bezpieczeństwa i lojalności; stosujemy gdy obniżamy koszty zatrudnienia; model kapitału ludzkiego: człowiek uczy się i zmienia przez całe życie; stawiamy na zatrudnienie długookresowe; personel jest modelu sita i kapitału ludzkiego.

zasobem w który należy inwestować; model stosujemy gdy chcemy konkurować marką czy jakością wyrobów i usług.

1. Omów warunki decentralizacji polityki personalnej.

Funkcja personalna może zostać przekazana w gestię samodzielnych jednostek na szczebel zakładów jeśli nie dotyczy: odpowiedzialności za strategię personalną całej organizacji; obsady strategicznych kontaktów organizacji z otoczeniem; opracowania metod i procedur: rekrutacji, systemów ocen pracowników i zasad obliczania efektywności kształcenia pracowników.

1. Co obejmuje planowanie personelu?

Obsadę (określenie ile osób i z jakimi kwalifikacjami będzie potrzebowała organizacja) wraz z zasadami rekrutacji i selekcji; system ocen pracowników (z rozstrzygnięciem, jakie kryteria ocen będą obowiązywać); wynagradzanie personelu określające system motywacji; kształcenie i rozwój personelu.

1. Omów zasady i przydatność systemu ocen pracowniczych.

Szacujemy wartość pracy i przydatność pracownika w organizacji; ocena obejmuje ilościowe i jakościowe aspekty organizacyjnego funkcjonowania osób (Czy pracownik pasuje do określonego miejsca pracy?). Przy sprzężeniu z systemem wynagradzania organizacji zabezpiecza funkcję motywacyjną wynagrodzeń

1. Scharakteryzuj elementy wynagradzania pracowników.

Płaca zasadnicza: powiązana z rodzajem wykonywanej pracy na konkretnym stanowisku oraz kwalifikacjami formalnymi, uwzględnia złożoność pracy, odpowiedzialność, uciążliwość, warunki działania; jest to składnik stały; płaca zasadnicza akordowa: wynagrodzenie zależne od ilości wykonanej pracy; motywuje do większej efektywności kosztem jakości; premia: składnik zależny od uzyskanych wyników; premia regulaminowa (zgodna z regulaminem); premia uznaniowa (przyznawana przez kierownika); dodatek funkcyjny: za pełnienie funkcji kierowniczej; zależy od szczebla w strukturze organizacyjnej, znaczenia zadań, ich trudności; zachęca do robienia kariery pionowej; dodatek stażowy: ma na celu trwałe związanie pracownika z organizacją.

1. Jakie tendencje zmian w systemie wynagradzania powoduje unowocześnianie procesów produkcji?

Wraz ze wzrostem wymagań wobec pracowników (inicjatywa, samodzielność, zaangażowanie, gotowość do współpracy) zmieniają się udziały różnych sposobów wynagradzania np. udziałowy wzrost płacy premiowej czy płacy czasowej; większą uwagę przywiązujemy do jednoczesnej oceny wydajności (płacy akordowej, czasowej czy premii zakładowych).

---