1.Koncepcja motywacji osiągnięć – istota i specyfika; czynniki (potrzeby)

Jest to koncepcja stworzona przez Davida McClelland’a oraz jego współpracowników na

podstawie badań menadżerów. Przedstawia ona trzy potrzeby:

1. Potrzebę osiągnięć – odnoszenie sukcesów w konkurowanie wobec osobistego standardu doskonałości

2. Potrzeba przynależności – przyjacielskie, ciepłe i pełne zrozumienia stosunki z innymi ludźmi

3. Potrzeba władzy – kontrolowanie innych ludzi, wywieranie na nich wpływu

Kluczowym pojęciem jest potrzeba osiągnięć – wykonywania pracy jak najlepiej. Osoby o silnej potrzebie osiągnięć starają się osiągać najlepsze wyniki w tym czego się podejmują.

Osoby o wysokiej potrzebie osiągnięć jak wykazały badania mają trzy właściwości:

1. Lubią pracę w której mogą określić własną odpowiedzialność za jej efekty

2. Potrafią oceniać szanse powodzenia i ryzyko porażki oraz ustanawiają sobie cele możliwe do realizacji

3. Potrzebują informacji zwrotnej o efektach wykonywanej pracy, w przypadku sukcesów oczekują dowodów uznania

Poziom tych potrzeb jest zróżnicowany u ludzi; jedna z potrzeb może dominować nad pozostałymi, co jednak nie oznacza ich braku. Wysoka potrzeba osiagnieć jest ważna u osób na stanowiskach kierowniczych niższego i średniego szczebla odpowiedzialnych za bezpośrednią realizację zadań, na wyższych szczeblach ważniejsza okazuje się kwestia władzy (rozumianej jako władza zinstytucjonalizowana, a nie osobista). Potrzeba przynależności nie odgrywa większej roli na żadnym z poziomów kierowania.

Ważnym stwierdzeniem tej teori jest to, że potrzeba może być niewyuczona lub wyuczona. U osoby początkowo słabo odczuwającej potrzebę osiagnieć odpowiednie działania mogą ją zwiększyć; co jest bardzo optymistyczne.

Nie wszystkie badania potwierdzają słuszność tej teorii, jednakże uważa się ją wyjaśnienie wielu zjawisk. Należy brać pod uwagę, że w pracy w której pracownik nie ma możliwości zaspokojenia potrzeby osiągnięć u osób z wysokim poziomem tej potrzeby jakość pracy maleje wraz z latami pracy – osoby te są coraz bardziej sfrustrowane.

2. Teoria hierarchii potrzeb – istota i specyfika; czynniki (potrzeby)

Teoria hierarchii potrzeb została stworzona przez Abrahama Maslowa. Jest to teoria bardzo znana, bardzo często przytaczana w podręcznikach.

Jej idea zawarta jest w nazwie potrzeby są uporządkowane hierarchiczni, według ich ważności. Zaspokojone potrzeby nie motywują człowieka do działania. Jeśli zostaną zaspokojone potrzeby, które są nisko w hierarchii potrzeb jednostka stara się zaspokoić potrzeby stojące wyżej. Jeśli potrzeby niższe nie zostały zaspokojone człowiek stara się je zaspokoić w pierwszej kolejności. Człowiek stara się zaspokoić potrzebę dominującą, tą którą odczuwa w danej chwili najsilniej.

Potrzeby dzielą się na pięć poziomów hierarchicznych, przedstawionych tu w kolejności od najniższych do najwyższych:

1. Potrzeby fizjologiczne: powietrze, woda, pokarm, sen, aktywność (wymieniany jest tu też popęd seksualny); w przypadku pracy jest to płaca, przyjazne środowisko fizyczne pracy (temperatura, wentylacja, oświetlenie)

2. Potrzeby bezpieczeństwa: fizyczne zabezpieczenie, psychologiczne poczucie bezpieczeństwa, stabilność; w przypadku pracy to pewność zatrudnienia, gwarancja pracy w godnych warunkach, system emerytalny

3. Potrzeby przynależności (określane również jako potrzeby miłości lub afiliacji): bycie kochanym i akceptowanym, więź uczuciowa, koledzy w pracy, poczucie przynależności do zespołu

4. Potrzeby szacunku (uznania): szacunek do siebie, poczucie własnej wartości, poważanie wśród innych, podziw otoczenia, w pracy to stanowisko, tytuł, wyróżnienia. Niekiedy dzieli się potrzeby z tej grupy: na potrzebę szacunku innych ludzi oraz na poczucie własnej wartości (samooceny).

5. Potrzeby samorealizacji (samoaktualizacji) poczucie bycia spełnionym, wykorzystania swych zdolności i możliwości, uczenie się nowych umiejętności, rozwój, ambitna praca

Teoria hierarchii potrzeb stała się podstawą do rozważań oraz teorii opartych na niej, natomiast jest słabo potwierdzona empirycznie. Teoria ta spopularyzowała pojęcie samorealizacji, która została uznana za ważny czynnik motywujący. Samorealizacja oznaczała poszukiwanie w pracy sensu, a nie tylko zaspokojenia potrzeb bytowych, miała

Motywacja ma służyć rozwojowi osobowości. Osoby które osiągnęły ten poziom chcą podejmować większą odpowiedzialność widząc w wykonywanej pracy nie obowiązek lecz możliwość rozwoju siebie. Abraham Maslow uważał, że na tym poziomie są największe różnice indywidualne między pracownikami, każdy inaczej rozumie samorealizację, dla jednej osoby jest dokładna praca, dl innej możliwość twórczego wpływu na kształt pracy.

Teoria ta nie została potwierdzona w dalszych badaniach empirycznych, ale stała się podstawą kolejnych teorii będących jej twórczymi modyfikacjami (np. teoria ERG). Teoria ta przemawia do wyobraźni, lecz była krytykowana nieuwzględnianie zróżnicowanych priorytetów, powątpiewano w równomierny rozwój potrzeb zgodnie z opracowaną hierarchią. Należy tu podkreślić, że twórca tej teorii Abraham Maslow, podzielał te wątpliwości.

3. Teoria ERG – istota i specyfika; czynniki (potrzeby); podobieństwa i różnice wobec teorii hierarchii potrzeb

Teoria ta została stworzona przez Claytona Alderfera. Wyróżnia ona trzy potrzeby:

1. potrzeby istnienia (egzystencjonalne): fizyczne przetrwanie zaspokajane dzięki wynagrodzeniu, bezpiecznych warunkach pracy oraz pewności posiadania pracy

2. potrzeby więzi społecznych (powiązań): posiadanie związków z ludźmi zapewniających wsparcie, szacunek, prestiż i uznanie; zapewniają je współpracownicy i przełożeni

3. potrzeby wzrostu (rozwoju): indywidualne doskonalenie się, możliwość rozwoju, wykorzystanie swojej wiedzy i umiejętności, twórczość

Angielskie nazwy tych trzech potrzeb składają się na nazwę tej teorii tworząc akronim ERG: istnienie - existence, więzi społeczne - relatedness, wzrost - growth

Teoria ta wydaje się podobna do teorii hierarchii potrzeb Abrahama Maslowa, zredukowanej do trzech potrzeb. Mimo podobieństwa teorie te dzieli istotna różnica w teorii ERP potrzeby nie są uporządkowane hierarchicznie. Zaspokojenie niższych potrzeb nie powoduje wystąpienia potrzeb wyższych. Zakłada się że potrzeby działają na jednostkę równocześnie. Natomiast niezaspokojenie jednej z potrzeb może być kompensowane przez zaspokajanie innych potrzeb.

Ponadto Abraham Maslow uważał, że jeśli potrzeba zostanie zaspokojona przestaje motywować człowieka, natomiast Clayton Alderfer uważał, że zaspokojona potrzeba może motywować z jeszcze większą siłą. Zgodnie z jego teorią jeśli została zaspokojona potrzeba niższa, a nie zaspokojono potrzeby wyższej, powraca zaspokojona potrzeba niższa. Jej zaspokajanie kompensuje niezaspokojoną potrzebę wyższą.

Teoria ta ma silniejsze potwierdzenie empiryczne niż teoria Abrahama Maslowa.

4. Teoria dwuczynnikowa – istota i specyfika; klasy czynników: motywatory i czynniki higieny.

Teoria ta została opracowana przez Fredericka Herzberga pod koniec lat pięćdziesiątych . Jej nazwa jest trochę myląca – nie chodzi tu o dwa czynniki, lecz o podział czynników motywujących na dwie klasy: motywatory i czynniki higieny.

Motywatory to właściwości wykonywanej pracy, dotyczą kwestii stopnia odpowiedzialności za nią, uznania za wykonywaną pracę, dokonań oraz rozwoju. Są to czynniki wewnętrzne. Przypominają potrzeby samorealizacji (teoria hierarchii potrzeb) oraz potrzeby wzrostu (teoria ERG). Twórca teorii uważał motywatory za czynniki ważniejsze, jednocześnie stwierdzając, że jeśli praca ma takie właściwości jest dla pracownika satysfakcjonująca, jednakże jeśli praca takich właściwości nie posiada nie musi to wywoływać niezadowolenia.

Mniej ważne (zdaniem jej twórcy)

czynniki higieny są czynnikami zewnętrznymi, są to warunki wykonywanej pracy, wynagrodzenie, sposób zarządzania, polityka firmy, relacje ze współpracownikami. Jeśli są oceniane źle oznacza to niezadowolenie, natomiast ich dobra ocena nie oznacza satysfakcji, lecz brak niezadowolenia. Najważniejszym czynnikiem jest tu polityka firmy, która jeśli jest nieprzemyślana może powodować niską efektywność.

Są one porównywane do trzech niższych potrzeb w teorii Abrahama Maslowa, podobieństwo jest tu tym większe, gdyż Freerick Herzberg podobnie jak Maslow uważał, że najpierw trzeba zaspokoić potrzeby niższe, aby mogły się pojawić się potrzeby wyższe.

Teoria ta była często krytykowana, zarzucano że badania zostaly przeprowadzone tendencyjnie – pytania zdawano tak aby uzyskać określone odpowiedzi. Mimo, że teoria ta nie została potwierdzona empirycznie, a jej trafność jest niska była ona przyczyną reorganizacji pracy.

Reorganizację pracy opartą na tej toerii określano to jako wzbogacanie pracy – pracownik zgodnie z przyjętymi założeniami odgrywał większą rolę w planowaniu, wykonywaniu oraz ocenie, był traktowany bardziej podmiotowo. Zaczęto brać pod uwagę różnice pomiędzy poszczególnymi pracownikami. Zmniejszano kontrolę, większy nacisk stawiano na odpowiedzialność pracownika oraz jego autonomię, informacje o ocenie swej pracy otrzymywał pracownik, a nie była ona przekazywana za pośrednictwem przełożonych.

Motywacja

Zachęcano ludzi do podejmowania wyzwań oraz podnoszenia kwalifikacji. Wzbogacanie pracy polegało więc na zwróceniu większej uwagi na motywatory traktowane przez autora teorii jako ważniejsze. Należy tu pamiętać, że takie działania mają sens jeśli zostaną zaspokojone podstawowe potrzeby (czynniki higieny).

5. Teoria właściwości pracy – istota i specyfika; podstawowe właściwości

Teoria ta opracowana przez J. Richarda Hackmana i G.R. Oldhama była wynikiem dalszych refleksji na wzbogacaniem pracy (patrz teoria dwuczynnikowa). Zwrócili uwagę, że właściwości pracy wpływają na postawy wobec niej, ale że nie wszyscy ludzie reagują na to w ten sam sposób. Osoby z wysoką potrzebą wzrostu (rozwoju) reagowali mocniej na cechy pracy niż pozostali pracownicy. Ważne nie okazało się tylko wprowadzanie zmian, lecz to jak owe zmiany są postrzegane (percepcja zmian). Pozytywnie postrzegane właściwości pracy wywołują pozytywne emocje, te zazwyczaj powodują lepsze wykonywanie pracy, a dobre wyniki pracy powodują dalszy wzrost pozytywnych uczuć.

Właściwościami osiowymi pracy według twórców tej teorii są:

1. różnorodność – praca wymaga posiadania różnorodnych umiejętności

2. możliwość identyfikacji zadania – pracownik jest zaangażowany w cały proces wytwarzania produktu lub realizacji usługi – przeciwieństwo pracy na taśmie produkcyjnej

3. ważność zadania – pracownicy zdają sobie sprawę z wagi wykonywanej przez nich pracy

4. autonomia – pracownik jest niezależny przy planowaniu oraz wykonywaniu pracy

5. sprzężenie zwrotne – pracownik jest informowany o wynikach swoje pracy

Powyższe właściwości pracy jeśli są spełniane wpływają na pracę ludzi, lecz niejednakowo. Jedne z przeprowadzonych badań wykazały, że na wysokość produktywność wpływają możliwość identyfikacji zadania i sprzężenie zwrotne, natomiast na poziom absencji - różnorodność, autonomia i sprzężenie zwrotne. Sprzężenie zwrotne nota bene jest bardzo ważną własnością – wpływa zarówno na satysfakcję, jak i na jakość pracy. Jednakże należy pamiętać na wpływ osiowych własności wpływają takie czynniki, jak wiek, wykształcenie i zajmowane stanowisko.

Badania wykazały również, że zmiany przeprowadzone w organizacjach dotyczących osiowych właściwości pracy dawały rezultaty ze znacznym odroczeniem – widoczne były nie po upływie nie miesięcy, lecz lat.

6. Teoria oczekiwań – istota i specyfika

Teoria ta (zwana niekiedy również teorią wartości oczekiwanej) której twórcą jest Victor Vroom głosi, że pracownicy dokonują wyborów opartych na ocenie prawdopodobieństwa otrzymania nagród za pojęte działania; pracują tak aby uzyskać największe korzyści.

Pracownik ocenia czy uzasadnione jest oczekiwania, że jego działania dadzą oczekiwany wynik. Musi ocenić jakie szanse mają osiągając ten wynik na otrzymanie nagrody. Na koniec musi zadecydować czy nagroda ma dostatecznie wysoką wartość, aby zachęcić ich do podejmowania tych działań. Jeśli wartość nagrody jest zadowalająca należy oczekiwać, że człowiek podejmie wysiłek aby ją zdobyć.

Istotny jest tu związek pomiędzy wysiłkiem włożonym w pracę i nagrodą, który ważniejszy niż wysokość nagród. Nagroda musi być postrzegana jako warta wysiłku, a kryteria jej otrzymania muszą być jasne. Należy pamiętać, że wysiłek musi być skuteczny, musi prowadzić do osiągnięcia określonych efektów.

Na model oczekiwań składają trzy czynniki:

- Oczekiwania dotyczące wyników zachowań – konsekwencje zachowań jakich podziewają się ludzie, na podstawie tych oczekiwań podejmują decyzję dotyczące zachowań jakie zamiearząją podjąć

-Wartość (siła motywacyjna) – wynik działania odmienny dal każdego czlowieka, jeśli pracownik ceni daną wartość ta działa na niego silniej

- Przewidywnia dotyczące wysiłku i efektywności - przewidywany stopień trudności działania ktore bedzie efektywne wpływa na decyzję ojego podjęciu

Teoria ta tłumaczy dlaczego niekiedy motywacja wewnętrzna pracownika jest silniejsza od zewnętrznej. Motywacja wewnętrzna – satysfakcja z dobrze wykonywanej pracy pozostaje pod kontrolą jednostki, natomiast motywacja zewnętrzna – otrzymywane nagrody od niej nie zależą. Ich dystrybucja może być niejasna lub nieproporcjonalna do osiąganych przez pracownika efektów.

Teoria ta sugeruję wynagradzanie pożądanych wyników pracy (co jest truizmem), ale zwraca uwagę na ustalenie jaka nagroda będzie przez podwładnego ceniona. Nagrody muszą być przez pracowników cenione, aby ich skutecznie motywowały. Cele stawiane przed pracownikami muszą być realne, gdyż cele zbyt trudne ich demotywują.

Teoria ta znajduje potwierdzenie w badaniach empirycznych, co nie powinno zaskakiwać, gdyż jest zgodna ze zdrowym rozsądkiem.

7. Teoria słuszności (sprawiedliwości) – istota i specyfika, typy pracowników (osoby wrażliwe na słuszność, osoby roszczeniowe i osoby hojne)

Teoria, której autorem jest John Stacey Adams (zwana też teorią sprawiedliwości) głosi że motywacja pracownika zależy od jego percepcji sprawiedliwego (słusznego) traktowania go w pracy. Przy czym przez słuszność bądź sprawiedliwość nie rozumie się tu równego traktowania, gdyż w przypadku osób zasługujących na lepszego traktowanie byłoby to niesprawiedliwe.

Pracownik dokonuje oceny swojego wkładu w pracę oraz jego efektów – otrzymywanych korzyści. Określa stosunek wkładu do osiąganych korzyści porównując z analogicznymi proporcjami innych pracowników. Jeśli uważa, że przy tym samym wkładzie otrzymuje mniej niż inni pojawia się poczucie niesłuszności, jeśli wielkości te są zbliżone pojawia się poczucie słuszności.

Jeśli pracownik uważa, że jest traktowany niesprawiedliwie wywołuje to u niego dyskomfort często prowadzi do zmniejszenia wkładanego w pracę wysiłku.

Zauważono, że ludzie mają pewien próg tolerancji niesprawiedliwych zdarzeń, gdy zostanie on przekroczony, kolejna niesprawiedliwość (niekiedy drobna) powoduje reakcję pracownika.

Teoria ta została rozszerzona – stwierdzono, że są osoby działające według powyższego schematu, które określono jako osoby wrażliwe na słuszność – oczekujące był wszystkich stosunek nakładu do korzyści był taki sam. Osoby roszczeniowe uważają należą im się wszystkie otrzymywane nagrody niezależnie od ich wysiłku. Są zadowolone jeśli otrzymują nagrody mniejszym wysiłkiem niż inni pracownicy, są niezadowolone gdy są traktowane tak jak wszyscy

Osoby hojne (zwane również altruistami) są zadowolone nawet wtedy gdy otrzymują mniej przy porównywalnym nakładzie pracy, natomiast czują poczucie winy jeśli otrzymują więcej niż inni, czy nawet tyle samo (czyli to co dla osoby wrażliwej na słuszność jest słuszne, dla nich jest niewłaściwe).

Teorię tę potwierdzają badania – pracownicy traktowani ich zdaniem niesprawiedliwie pogarszają poziom wykonywania swych zadań, dopuszczają się kradzieży lub sabvotażu w ich rozumieniu będących „korektą” ich niewłaściwego traktowania, rozumianego jako forma wyrównania „krzywd” i zniwelowania niesprawiedliwości. Niektore osoby w takich sytuacjach stosują mechanizmy obronne, racjonalizują, że być może nagroda które nie otrzymali nie była tak atrakcyjna.

8. Teoria ustanawiania celów (wyznaczania celów) – istota i specyfika, wpływ celu na motywację

Twórcą tej teorii jest Edwin Locke, który uznał że podstawą motywacji jest dążenie do osiągnięcia konkretnego celu, co jest naturalne dla człowieka. Przez cel rozumiane jest tu to co człowiek zamierza dokonać w określonym czasie. Ustanawianie celów motywuje ich zachęca do efektywnej pracy, przy czym konkretne jasno określone cele silniej motywują niż cele ogólne, nieokreślone. Cel musi być również dla pracownika zrozumiały i akceptowany przez niego.

Lepiej motywują cele trudne do osiągnięcia niż cele łatwe. Należy tu zastrzec, że jeśli trudny cel zmusza do rezygnacji z innych działań na przykład pomocy współpracownikowi może to wpływać niekorzystnie na ogólną efektywność instytucji.

Natomiast cele zbyt trudne, niemożliwe do osiągnięcia źle wpływają na motywację, są gorsze niż zupełny brak celu. Człowiek nie ma motywacji jeśli zdaje sobie sprawę, że nie dysponuje umiejętnościami, które są niezbędne aby cel osiągnąć. Dlatego ważne jest, aby wyznaczane cele były realistyczne, lecz ambitne. Ponadto winny być konkretnie sformułowane, niejasne określenie celu nie sprzyja jego realizacji.

Ludzie mają większą motywację jeśli uczestniczą w wyznaczaniu celów, jest im łatwiej cel zaakceptować, uznać za własny. Jednakże realizując cele potrzebują informacji zwrotnych o osiąganej efektywności. Ważna jest tu rola liderów, którzy powinni wspierać dążenia pracowników, dostarczanie przez nich we właściwy sposób informacji zwrotnych przyczynia się do jeszcze wyższej efektywności.

Teoria ta została potwierdzona empirycznie – w badaniach stwierdzono, że ustanowienie celów powoduje znaczący wzrost efektów pracy.

9. Cykl wysokiego poziomu wykonywania zadań – istota i specyfika

Podejście to jest rozwinięciem i udoskonaleniem teorii ustanawiania celów; jest jednak od niej bardziej skomplikowane. Cykl rozpoczyna się od ustalenia wymagań, celów lub wyzwań określanych przez pracę. Oprócz celów, które pracownik ustala dla siebie istotne są wyzwania ustalane przez przełożonych, presja współpracowników oraz naśladowanie wzorców.

Trudne cele nie gwarantują dobrego wykonania pracy, lecz prowadzą do wysokiej jakości pod warunkiem, że są obecne inne czynniki tzw. moderatory. Moderatory wpływają na siłę związku pomiędzy celem a wykonaniem zadania. Moderatorem jest zaangażowanie pracownika w osiągniecie celu, sprzężenie zwrotne dostarczające informacji o zbliżaniu się do celu, poczucie sprawstwa pracownika, ocena zadania jako wykonalnego.

Kolejnym elementem są tu uniwersalne strategie, które są konieczne do wykonywania zadań. Strategie te są mechanizmami pośredniczącymi – przekładają cele na konkretne działania.

Zwraca się tu również uwagę na rolę nagród, które mogą mieć formę zewnętrzną (które pracownik otrzymuje z zewnątrz) oraz wewnętrzną (dostarczane sobie samemu). Nagrody mogą być zależne od poziomu wykonywania zadań lub niezależne, otrzymywane niezależnie od jakości pracy. Te ostatnie wprawdzie nie wpływają na poziom wykonywania pracy, ale mogą zachęcać pracownika do pozostania w organizacji. Jeśli nagrody zadowalają pracownika prowadzi to do większego zaangażowania i chęci realizacji kolejnych celów – na tym polega cykliczność tego modelu.

Należy pamiętać, że początkiem cyklu jest dobra jakość pracy, która poprzedza satysfakcję. Satysfakcja wpływa na przyszłe wykonywanie zadań. Model ten jest zgodny ze zdrowym rozsądkiem, jest również potwierdzony empirycznie.

10. Podobieństwa i różnice pomiędzy teoriami motywacji

Istnieją różnorodne teorie motywacji, które usiłują tłumaczyć mechanizmy motywacji pracowników. Mają one mniejsze lub większe potwierdzenie w badaniach (empiryczne), są też mniej lub bardziej przydatne. Dlaczego więc przytacza się liczne teorie, zamiast oprzeć się na najbardziej potwierdzonej empirycznie?

Przyczyną jest specyfika psychologii – w której współegzystują obok siebie czasami sprzeczne stanowiska. Należy pamiętać, że każda z poniższych teorii motywacji jest próba odzwierciedlenia skomplikowanych zjawisk zachodzących w rzeczywistości. Stanowi ona pewien model, a każdy model nie może być bardziej skomplikowany od rzeczywistości.

Każda teoria zwraca uwagę na inne czynniki i powinna być traktowana nie jako niepodważalna prawda, lecz źródło refleksji. Teorie których nie udało się potwierdzić w badaniach nie muszą być błędne. Ponadto pewne teorie były punktem wyjścia do tworzenia kolejnych, dlatego ich znajomość jest niezbędna do rozumienia innych.

11. Styl autorytarny (autokratyczny, autorytarno-opresyjny) – specyfika

Styl autorytarny (autokratyczny), niekiedy określany jako autorytarno-opresyjny – przełożony autokrata narzuca swoje zdanie, grozi konsekwencjami, rzadko chwali i nagradza, czuje się jedynym kompetentnym w zespole którym zarządza, nie zachęca podwładnych do okazywania inicjatywy (a wręcz przeciwnie), oczekuje bezwzględnego wykonywania poleceń. Stara się zrealizować jedynie postawione przed nim zadania, nie przejawia troski o pracowników. Ten styl kierowania uchodzi za bardzo efektywny, wymauszający dużą wydajność pracy, jednakże w praktyce nie zawsze sprawdza się to w dłuższej perspektywie.

Autokrata widzi w podwładnych i współpracownikach rywali. Dużo wysiłku wkłada w umacnianie swojej pozycji, często uciekając się do manipulacji. Kierując zachowujne się jak jak dyktator, oczekując bezwgzlędnego posłuszeństwa. Niekiedy może zachowywać się agresywnie.

Kierownik, który preferuje ten styl powinien znać wykonywaną pracę lepiej niż podwładni. Jeśli oczekuje on ich bezwzględnego posłuszeństwa wienien również na siebie brać pełną odpowiedzialność za ewentualne niepowodzenia, co niestety nie zawsze ma miejce w praktyce.

12. Styl autokratyczno życzliwy – specyfika i skutki

Styl autokratyczno życzliwy (życzliwy autokrata) – zwraca uwagę na relację międzyludzkie, słucha co mówią podwładni, zachęca ich do wyrażania swojego zdania, ale decyzje podejmuje sam. Stawia swoim podwładnym wymagania, ale robi to w sposób łagodniejszy niż autokrata.

Życzliwy autokrata uważa, że on jest kompetentny i ma rację, natomiast dla wywarcia dobrego wrażenia należy wysłuchać podwładnych. Nie jest niekonskwentny – zawsze wysłucha i zawsze postawi na swoim.

13. Styl delegujący – specyfika i skutki

Styl delegujący - kierownik uważa, że jego podwładni są kompetentni w pewnych dziedzinach dlatego powierza (deleguje ) im obowiązki. Przydzielając je kieruje się swoją oceną możliwości poszczególnych osób, sam podejmuje decyzje o przydziale zadań.

Podwładni podejmują decyzję, ale tylko w ramach obszarów wyznaczonych przez przełożonego. Kierownik część swych uprawnień deleguje, ale wybranym przez siebie osobom.

14. Styl partycypacyjny – specyfika i skutki

Styl partycypacyjny – kierownik pyta swych podwładnych o zdanie, umożliwia im partycypację w podejmowanych decyzjach, może nie zgodzić się z opiniami podwładnych, ale często bierze je pod uwagę, ocenia je merytorycznie. Podwładni mają tu dość dużo swobodę działania, a przełożony nie tylko słucha ich opinii, lecz służy im wsparciem i pomocą.

Nie jest to model demokratyczny, nie decyduje tu większość, lecz ostatecznie decyzję podejmuje kierownik.

Nie gwarantuje sukcesu przy niskich kwalifikacjach podwładnych, w takim przypadku może wywoływać obniżenie wydajności.

15. Styl demokratyczny – specyfika i skutki

Styl demokratyczny – podwładni wyrażają swoje zdanie – decyduje głos większości, model bardzo rzadko spotykany w pełni, zdarza się że jest jedynie pewnym elementem kierowania (podwładni podejmują tak decyzję tylko w pewnych kwestiach) Kierowanie demokratyczne jest często wymieniane wśród styli kierowania jako przeciwieństwo stylu autorytarnego.

Styl ten jest uważany za wskazany tam, gdzie kierownik nie ma wizji działań jakie mają być podjęte i zdaje się na inwencję swych podwładnych. Stosowanie takiego stylu zakłada doświadczenie pracowników, ponadto może on być źródłem konfliktów, szczególnie gdy podwładni uważają go za zachętę do anarchii, gdyż brak im autorytetu.

Styl ten jest bardzo często polecany, natomiast demokracja może być bardzo różnie interpretowana – często pewne odmiany tego stylu mogą się upodabniać do stylu partycypacyjnego, niekiedy może być mylony ze stylem liberalnym.

16. Styl liberalny – specyfika i skutki

Styl liberalny to styl w którym przełożony nie ingeruje w działania podwładnych. W praktyce styl rzadko spotykany, gdyż jest zupełnym zaprzeczeniem idei kierowania.

17. Styl biurokratyczny– specyfika i skutki

Styl biurokratyczny jest stylem w którym przełożony izoluje się od podwładnych, skupia się na dbaniu o realizację procedur, działa w oderwaniu od realiów ufając że zapewni mu to izolację od problemów.

18. Myśliciel jako rola w organizacji, jej specyfika

Myśliciel (Siewca, Innowator):

To osoba twórcza i kreatywna, mająca pomysły. Jego wyobraźnia dostarcza mu nowych rozwiązań, dzięki czemu potrafi się uporać z problemami. Myśliciele są pożyteczni tam, gdzie ważna jest innowacyjność. Niekiedy mają problemy z przedstawianiem swoich pomysłów innym, bardzo często są one zbyt abstrakcyjne. Trudno im też dopracowywać szczegóły.

19. Poszukiwacz źródeł jako rola w organizacji, jej specyfika

Poszukiwacz źródeł (Człowiek kontkatów):

Szuka informacji i nawiązuje kontakty. Zdobywa wiedzę przydatną w organizacji. Jest z natury ekstrawertykiem, potrzebuje ciągle nowych bodźców. Łatwo nawiązuje kontakty z ludźmi, choć są one nieco powierzchowne, jest komunikatywny – łatwo przekazuje innym zdobytą wiedzę. Chętnie bada nowe możliwości. Jest entuzjastą, łatwo się zapala do nowych pomysłów, lecz dość szybko się nudzi i poszukuje nowych wrażeń.

20. Koordynator jako rola w organizacji, jej specyfika

Koordynator (Naturalny lider, Przewodniczący):

Jest pewny siebie, niezależnie od zajmowanego stanowiska chętnie przydziela innym zdania, robiąc to w sposób trafny (dobrze deleguje obowiązki). Lubi określać cele działania, zachęca innych do podejmowania decyzji. Wyręcza się innymi, często jest postrzegany jako manipulator.

21. Lokomotywa jako rola w organizacji, jej specyfika

Lokomotywa (Człowiek akcji):

To osoba, która stawia przed innymi wyzwania (niekoniecznie musi być przełożonym, może być najbardziej obowiązkowa osoba w zespole nieznosząca bezczynności). Jest to osoba dynamiczna, wywierająca presję na innych i potrzebująca presji. Jest odważna i

zdeterminowana w pokonywaniu wszelkich przeszkód. Lokomotywy raczej nie liczą się z uczuciami innych.

22. Krytyk wartościujący jako rola w organizacji, jej specyfika

Krytyk wartościujący (Sędzia):

Łatwo ocenia i dostrzega popełnione błędy i słabe strony. Jest rzeczowy, konkretny i wnikliwy. Potrafi dobrze planować, obmyślać strategię. Umie dostrzec różnorodne opcje działania, alternatywy. Jest zdolny do obiektywnej, bezstronnej oceny. Bywa nikiedy nadmiernie krytyczny, czepiając się nieistotnych szczegółów, nie potrafi też inspirować innych, sam będąc niezbyt energiczny.

23. Dusza zespołu jako rola w organizacji, jej specyfika

Dusza zespołu (Człowiek grupy):

Jest osobą, która wprowadza dobry nastrój w zespole. Jest nastawiona na współpracę, cechuje ją łagodność i dyplomacja. Umie wysłuchać innych, stara się zapobiegać tarciom i wprowadzać spokój. Przez empatię i wczuwanie się w innych ma problem w zajęciu zdecydowanego stanowiska, łatwo bowiem ulega wpływom innych osób.

24. Realizator jako rola w organizacji, jej specyfika

25. Skrupulatny wykonawca jako rola w organizacji, jej specyfika

26. Specjalista jako rola w organizacji, jej specyfika

27. Funkcja kierującego, jej specyfika i podstawowe kompetencje (formułowania i przekazywania wizji, wyznaczanie celów, projektowanie i organizowanie)

28. Funkcja realizatora, jej specyfika i podstawowe kompetencje (efektywność osobista, dbałość o środowisko sprzyjające wydajnej pracy, zarządzania czasem, skuteczne radzenie sobie ze stresem)

29. Funkcja monitorującego, jej specyfika i podstawowe kompetencje ( zarządzanie poprzez krytyczne myślenie, radzenie sobie z przeciążeniem informacyjnym, zarządzanie podstawowymi procesami)

30. Funkcja koordynatora , jej specyfika i podstawowe kompetencje (zarządzanie projektami, projektowanie pracy, zarządzanie interfunkcjonalne)

31. Funkcja mentora , jej specyfika i podstawowe kompetencje (rozumienie siebie i innych, skuteczna komunikacja, doskonalenie pracowników)

32. Funkcja moderatora , jej specyfika i podstawowe kompetencje (umiejętność budowania zespołów, grupowe podejmowanie decyzji, zarządzania konfliktem)

33. Funkcja pośrednika , jej specyfika i podstawowe kompetencje (budowa i utrzymanie fundamentu władzy, umiejętność negocjacji, skuteczne prezentacje werbalne); rodzaje władzy

34. Funkcja innowatora, , jej specyfika i podstawowe kompetencje (akceptacja zmiany, twórcze myślenie, zarządzanie zmianą)

35. Model racjonalnego celu, specyfika i wiążące się z nim funkcje (kierującego i

realizatora

36. Model procesu wewnętrznego, specyfika i wiążące się z nim funkcje (monitorującego i koordynatora)

37. Model stosunków międzyludzkich, specyfika i wiążące się z nim funkcje (mentora i moderatora)

38. Model otwartych systemów, specyfika i wiążące się z nim funkcje ( pośrednika i innowatora)

Kurs przeznaczony jest wyłącznie dla studentów WSB w Dąbrowie Górniczej. Zawartość kursu chroniona jest prawem autorskim.

Wszystkie prawa zastrzeżone: © Radosław Molenda, Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej, 2012.

Zabronione jest wykorzystywanie jej niezgodnie z przeznaczeniem. W kursie wykorzystano inne materiały zgodnie z udzieloną licencją.