Agnieszka Ostrowska

Wydział Prawa i Administracji

II Administracja

Studia stacjonarne

Zarządzanie przez konflikt.

Przez zarządzanie rozumie się długotrwały i ciągły proces planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania wszystkich zasobów organizacji, w taki sposób, aby można było osiągnąć zamierzone cele. Zarządzać znaczy ciągle kształtować organizację według pewnego wzorca. Natomiast za konflikt w organizacji J. Stoner i Ch. Wankel uznają „spór dwóch osób lub więcej członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub postrzeżeń. Członkowie czy działy organizacji w trakcie sporu dążą do tego, by ich sprawa lub punkt widzenia przeważyły nad sprawą lub punktem widzenia innych ”¹

Zarządzanie przez konflikty jest metodą oddziaływania na członków organizacji wszelkimi środkami przeciwdziałającymi niskiej aktywności, apatii, marazmowi w celu wywołania inicjatywy działania i wyzwolenia twórczego procesu rozwiązywania problemów. Każda firma szukając swojej wymarzonej i „wygodnej” niszy rynkowej podświadomie dąży do osiągnięcia stabilizacji. Taki sposób postrzegania rzeczywistości prowadzi nieuchronnie do sprzeczności oraz do powstawania konfliktów i zgodnie ze współczesnymi teoriami zarządzania nie ma potencjalnie lepszej drogi do rozwoju organizacji, jak przechodzenie przez kolejne etapy przeżywania i rozwiązywania konfliktów.²

By mogło zaistnieć zarządzanie przez konflikt trzeba założyć, że konflikt i zmiana w organizacji są nieuniknione i jednocześnie stanowią siły motoryczne rozwoju organizacji i niosą postęp. Ponadto każda organizacja jest sztucznym tworem społecznym, który tworzą różni uczestnicy wykorzystujący zasoby i tworzący jakieś strategie, ale mający całkowicie odrębne od siebie cele. Konflikt odpowiednio poprowadzony nie jest niczym złym w organizacji, a wręcz przeciwnie może prowadzić do wzrostu efektywności pracy. Konflikt o umiarkowanym poziomie prowadzi do zwiększenia efektywności pracy. Wdrażając metodę zarządzanie przez konflikt należy wprowadzić zasadę wielokrotnego podporządkowania podwładnych kierownikom, czyli każdy pracownik powinien mieć nie tylko jednego przełożonego, lecz dwóch i więcej. Za wadę takiego systemu uważano zbyt dużą jego podatność do generowania konfliktów. Jednakże z punktu widzenia tego zarządzania system ten pozwala na wczesne ujawnianie konfliktów. Zadaniem kierownictwa jest pokierowanie konfliktem i jego rozwiązanie w sposób prowadzący do optymalnej efektywności organizacji.³

Wyróżnia się kilka rodzajów konfliktów:

• wewnętrzny konflikt danej osoby (konflikt introwertyczny)

• konflikt między grupami

• konflikt między jednostką a grupą

• konflikt między pojedynczymi osobami

• konflikt między organizacjami (spółkami)

• źle pojmowana konkurencja (walka, przeszkadzanie drugiej stronie w osiągnięciu celu).⁴

By konflikt mógł zaistnieć potrzebna jest przyczyna, która go determinuje. Powody mogą być bardzo różne, począwszy od różnicy wieku, płci, wykształcenia, cech osobowych po płace. Konflikty mogą wynikać z cech organizacji, tutaj konflikty dotyczą takich zjawisk jak: - podział zasobów organizacji, konflikt powstaje wtedy, gdy sposoby podziału zasobów są nieakceptowane przez pracowników, źle oceniane lub uważane za niesprawiedliwe, najczęściej dotyczy płac, lecz również może dotyczyć wartości niematerialnych, takich jak: pochwały, prestiż. - wadliwy system komunikacyjny, informacje w organizacji nie docierają do adresatów, dochodzą z dużym opóźnieniem lub ulegają zniekształceniom. Również specjalizacja i podział pracy może być konfliktogenne, bo w wyniku ścisłego rozgraniczenia funkcji może dojść do sytuacji, w której jednostki cenią jedynie swoje zadania, uznając je za najważniejsze, pomijając tym samym szersze spojrzenie na organizację. Kolejną przyczyną mogą być błędy w kierowaniu przedsiębiorstwem, czyli wadliwe normy techniczne, nierównomierny podział obciążeń pracowników, nieefektywny system motywacyjny mogą wywołać konflikt. - niepodatność na zmiany, pojawiające się w organizacji zmiany powodują wśród pracowników napięcia i poczucie niepewności. - klimat organizacyjny, sytuacje konfliktowe może wywołać niezgodność wartości i norm preferowanych przez organizacje z wartościami i normami pracowników. ⁵

Przyczyny konfliktów mogą wynikać z cech jednostki - negatywne emocje i uczucia, takie jak zawiść, złośliwość, gniew. Uczucia te uzależnione są od takich czynników jak: płeć, wiek, stanowisko, doświadczenie, atmosfera w zespole. Duże znaczenie odgrywa tu również styl kierowania, który może przyczynić się do eskalacji zachowań konfliktowych lub je umiejętnie tłumić. - brak umiejętności kierowniczych menedżera, konflikty te mają swoje źródło w nieumiejętnym kierowaniu zespołem i mogą mieć różne przyczyny, np. skłonność do demonstrowania władzy, stronniczość, niesprawiedliwość w ocenach pracowników, nierówne lub nadmierne wymagania względem podwładnych, nadmierna dyrektywność i formalizm, brak komunikacji z podwładnymi. Konflikt pomiędzy zwierzchnikiem a podwładnym może być wzmocniony w przypadku braku autorytetu lub umiejętności komunikowania się z podwładnymi. - różnorodność oczekiwań i postaw wobec organizacji, każda organizacja to zbiór różnorodnych osobowości, charakteryzujących się odmiennymi cechami i umiejętnościami. Pracownicy różnią się pod względem stanowisk, wykształcenia, doświadczenia zawodowego, dlatego też należy zdać sobie sprawę, że nawet w przypadku silnego zintegrowania organizacji wokół celów mogą pojawiać się konflikty spowodowane odmiennymi oczekiwaniami. - różnice wartości i poglądów niezwiązanych z działalnością firmy, ludzie pracujący w jednym przedsiębiorstwie mają różne systemy wartości, poglądy polityczne, moralne. W sytuacji, gdy poglądy te zostaną uzewnętrznione przez strony i wzajemne nieuszanowanie, może zaistnieć konflikt, który bardzo szybko ma szansę przejść na grunt przedsiębiorstwa i wpłynąć na wzajemne relacje zawodowe zwaśnionych stron.⁶

Powszechnie uważa się, że każdy konflikt jest destrukcyjny dla środowiska, w którym występuje. Nie do końca jednak tak jest, gdyż odpowiednie zarządzanie konfliktem może pozytywnie wpłynąć na efekty działań danej organizacji. Konfliktem można zarządzać poprzez stymulowanie go, redukowanie i konstruktywne rozwiązanie. Są to podstawowe sposoby zarządzania konfliktem, ponadto wyróżnia się pięć stylów zarządzania konfliktem: konkurencja, unikanie, kompromis, dostosowanie się i współpraca.

Pobudzanie konfliktu jest to świadome doprowadzenie przez kierownika do sytuacji konfliktowej pomiędzy członkami podlegającego mu zespołu w celu wzbudzenia konkurencji i wytworzenie atmosfery większego zaangażowania w rozwiązanie problemów. Ma za zadanie przezwyciężać stagnację, apatię a czasami niską satysfakcję z wykonywanej pracy. Niebezpieczeństwem jest utrata kontroli na samoistnym i żywiołowym rozwojem konfliktu, który może wymknąć się poza granice danej komórki organizacyjnej. W jednostce organizacyjnej można wywołać konflikt poprzez zmianę struktury organizacji, wprowadzenie ludzi z zewnątrz wolnych od uprzedzeń, wyznających odmienne wartości i normy lub wprowadzenie nonkonformistów do zespołu o asertywnym sposobie komunikowania się, prowokacje słowne – formalne i nieformalne (pomówienia, uogólnienia, nie przekazywanie informacji zwrotnych, styl nakazów, nie oddzielanie spraw ważnych od mniej istotnych), wprowadzanie premii, dodatków finansowych (konkurencja) lub też nieakceptowane wśród pracowników zmiany na kierowniczych stanowiskach. ⁷

Ograniczenie konfliktu jest to metoda możliwa do zastosowania w sytuacji, kiedy konflikt powstał samoistnie bez świadomego udziału kierownictwa. Wśród najbardziej znanych metod ograniczania konfliktu wymienia się odwołanie się do jakiegoś autorytetu np. niezależnego eksperta, prawa, Boga, arbitrażu, itp., zmęczenie konfliktem i zaniechanie przedmiotu sporu, dymisja osoby ulokowanej w ogniwie łańcucha konfliktu, unikanie rozwiązania sporu z nadzieją, że konflikt sam obumrze, dominacja jakiejś grupy bądź jednostki i wywieranie przez nią presji na zakończenie i rozwiązania konfliktu.⁸

Konstruktywne rozwiązywanie konfliktu zmierza do uzgodnienia celów stron oraz do znalezienia takiego rozwiązania, które będzie satysfakcjonować strony prowadzące spór. Metoda ta rezygnuje z nieprzejednanego upierania się i trwania niezłomnie przy raz z góry ustalonym stanowisku, lecz zakłada zbliżanie stanowisk obu stron. Istotą rozwiązywania konfliktu w ten sposób jest założenie, że zarówno jedna, jak i druga strona sporu będzie musiała zrezygnować z części wysuwanych żądań. Efektem tak łagodzonego konfliktu jest zwykle kompromis. Do najbardziej technik mediacyjnych zalicza się negocjacje, w których stosuje się trzy style: twardy, rzeczowy lub miękki.

Wcześniej wymieniono 5 stylów zarządzania konfliktem. Pierwszy z nich to konkurencja, która pozwala na stworzenie relacji wygrany- przegrany i wymuszenie posłuszeństwa u drugiej osoby. Konkurencję można wykorzystać do rywalizacji wewnątrz organizacji, a przede wszystkim do gier władzę by móc osiągać własne cele. Ten styl jest zwykle stosowany w krytycznych sytuacjach, kiedy decyzję trzeba podjąć natychmiast, lub też gdy osoba podejmująca daną decyzję jest świadoma, że nie będzie ona dobrze przyjęta wśród współpracowników. Inni uczestnicy nie mają możliwości wpływu na podejmowane działania. Przeciwstawnym stylem jest unikanie konfliktu. Stosuje się je przez rozwiązywanie konfliktu przy pomocy żmudnych, skomplikowanych i długotrwałych procedur w celu stłumienia sporu. Czasami utrzymuje się taki konflikt w tajemnicy przed innymi, lub też unika się konfliktów z myślą, że same znikną. Tę metodę stosuje się zwykle wtedy kiedy sprawa jest zbyt banalna by nad nią się zastanawiać, czy też wtedy gdy nie widzi się możliwości zrealizowania swoich oczekiwań. W momencie kiedy jest nie wystarczająco informacji potrzebnych do załagodzenia konfliktu równie przydatna jest ta metoda. Stosuje się ją także w sytuacjach kiedy inni są w stanie rozwiązać konflikt skuteczniej, kiedy trzeba dać uczestnikom czas na uspokojenie emocji i przemyślenia, a także kiedy korzystniej dla organizacji jest trwać w tym konflikcie niż go rozwiązać. Z kolei kompromis pozwala znaleźć takie rozwiązanie, które satysfakcjonuje obie strony sporu. Nikt nie powinien czuć się pokrzywdzony, a nawet wręcz przeciwnie. Na drodze negocjacji przeciwnicy starają się znaleźć optymalny sposób na wyjście z konfliktowej sytuacji. Na drodze kompromisu podejmuje się decyzje kiedy cele są ważne, ale nie na tyle istotne by apodyktycznie narzucić swoje zdanie, kiedy opozycja jest równie stanowcza jak i druga strona i nie daje sobą rządzić. Potrzeba uzyskania korzystnych rozwiązań pod presją czasu lub opinii środowiska oraz chęć osiągnięcia tymczasowych ustaleń w złożonych kwestiach także w pewnym sensie mogą wpływać na wybór tej metody rozwiązania sporu. W momencie, kiedy konkurencja i współpraca nie przynoszą zamierzonych skutków najlepiej jest zastosować kompromis. Postawą najbardziej sprzyjającą rozwiązywaniu konfliktów jest współpraca. Współpracę stosuje się w procesie uczenia się, kiedy znajduje się rozwiązania integrujące, a wymagania są zbyt ważne, aby mogło dojść do kompromisu. Łączy ona punkty widzenia ludzi o różnych poglądach i wykorzystuje uczucia, które wchodzą w skład jakiegoś układu stosunków. Z kolei dostosowywanie się polega na uleganiu i posłuszeństwu innym. Najczęściej tak jest kiedy jedna ze stron stwierdza, że rację ma oponent, ale także w sytuacjach kiedy sprawa konfliktu jest zdecydowanie bardziej ważna dla drugiej strony niż dla nas, lub kiedy wartością organizacji jest harmonia i stabilność. ⁹

Zarządzanie przez konflikty jest niezwykle trudne do zastosowania w praktyce. Ideą przewodnią zarządzania przez konflikty jest świadome sterowanie konfliktem, a więc zaprojektowanie takiego systemu , który umożliwiłby wczesną identyfikację  i przezwyciężanie konfliktów. Taki sposób zarządzania zapobiega stagnacji w organizacji, stymuluje do efektywniejszego działania członków. Konflikt powoduje, że jego strony zaczynają twórczo myśleć i budzi to drzemiący w nich potencjał. Mogą wtedy powstać ciekawe i nowatorskie projekty czy inicjatywy. Daje to także możliwość eliminacji tych jednostek, które w jakiś sposób hamują rozwój i dążą do stagnacji. Z drugiej strony długotrwały konflikt prowadzi do wyczerpania jego członków i zmniejszenia poziomu realizacji zamierzonych celów. Również dłuższy brak harmonii negatywnie wpływa na odczucia pracowników, co odbija się na ich pracy. Nie tak łatwo jest kontrolować konflikt i niekiedy może się on wymknąć spod kontroli i doprowadzić do zniszczenia całego systemu. Istotnym jest by w organizacji poprawnie działał system wykrywania konfliktów tak by mogły one być łagodniejsze dla uczestników, bo samo kierowanie konfliktem wymaga ogromnej wiedzy i umiejętności menedżerskich oraz mediacyjnych.

Wykaz wykorzystanej literatury:

1. Drucker P.F., Zarządzanie organizacją porządkową. Teoria i praktyka, Warszawa 1995 r.

2. Kieżun W., Kwiatkowski S., Style zarządzania. Teoria i Praktyka. Warszawa 1975 r.

3. Kieżun W., Podstawy organizacji i zarządzania, Warszawa 1980 r.

4. Pilcer H., Dobór stylu i technik zarządzania instytucją, Organizacja i Zarządzanie, Wrocław 1992 r.

5. Strzednicki A., Perechuda K., Modele i metody zarządzania, Wrocław 1986 r.

6. Webber R., Zasady zarządzania organizacjami, Warszawa 1996r.

---

1. Pilcer H., Dobór stylu i technik zarządzania instytucją, Organizacja i Zarządzanie, Wrocław 1992 r,, s.56-59.↩

2. Tamże.↩

3. Webber R., Zasady zarządzania organizacjami, Warszawa 1996r., s.120-124.↩

4. Kieżun W., Podstawy organizacji i zarządzania, Warszawa 1980 r.,s.95-97.↩

5. Tamże.↩

6. Strzednicki A., Perechuda K., Modele i metody zarządzania, Wrocław 1986 r., s.143-148.↩

7. Pilcer H., Dobór stylu i technik…, s. 116-120.↩

8. Kieżun W., Kwiatkowski S., Style zarządzania. Teoria i Praktyka. Warszawa 1975 r., s.87-93.↩

9. Tamże.↩