ZARZĄDZANIE PRZEZ KONFLIKTY

Konflikt oznacza niezgodność interesów (celów), kolizją postaw, rozbieżność poglądów, spór, antagonizm itp. Zarządzanie przez konflikty jest metodą oddziaływania na członków organizacji wszelkimi środkami przeciwdziałającymi niskiej aktywności, apatii, marazmowi w celu wywołania inicjatywy działania i wyzwolenia twórczego procesu rozwiązywania problemów. Postmodernistyczne rozumienie rozwoju organizacji odrzuca paradygmat stabilności organizacji i skłania się do tezy, że jakakolwiek statyczna stabilność nie jest w ogóle możliwa. Zmieniające się wewnętrzne warunki potencjałów cząstkowych w organizacji (łańcuch wartości) jak i dynamicznie zmieniające się potencjały otoczenia, wymuszają na zarządzających organizacją przystosowanie jej do zmieniających się warunków. Wymaga to akceptacji przez management założenia o organizacji samouczącej się, niezwykle dynamicznej, gotowej w każdym momencie do wprowadzania zmian organizacyjnych. Dominujące we współczesnej literaturze poglądy na temat zarządzania potwierdzają, że zarządzać organizacją, to de facto zarządzać zmianami.

Rodzaje konfliktów:

- Konflikt intrapersonalny - wewnętrzny jednostki

- Konflikt interpersonalny (np. przełożony podwładny)

- Wewnątrz grupowy

- Intergrupowy

-Interorganizacyjny

- między organizacyjny

Pogląd na konflikty

Ujęcie tradycyjne

-Konflikt to zło i szkoda

-Konflikt można uniknąć

-Konflikt wynika z błędu ludzi

-Konflikt niszczy organizację

-Konflikt trzeba eliminować

Ujęcie współczesne

-Konflikt normalnym zjawiskiem

-Konflikt jest nieunikniony

-Konflikt może pomagać organizacji

- Konflikt trzeba zarządzać

- Konflikt ma wielostronne źródła

Sytuacje konfliktowe mogą wynikać z:

-Różnych celów grup i jednostek

-Stosunków między kierownikiem i pracownikiem

-Stosunków między kierownikiem a związkami zawodowymi

-Stylu kierowania

-Różnic między linią a sztabem

-Wyniku grupowego rozwiązywania problemów

Nowoczesne metody rozwiązywania konfliktów:

-Ujawnienie wspólnego interesu

-Negocjacje

-Doprowadzenie do kompromisu

-Współpraca

-Stworzenie układu integracyjnego

-Metoda arbitra lub mediatora (integracja z zewnątrz)

Założenia teoretyczne.

konflikt i zmiana w organizacji są nieuniknione i jednocześnie stanowią siły motoryczne rozwoju organizacji i niosą postęp

wdrażając metodę ZPKn należy wprowadzić zasadę wielokrotnego podporządkowania podwładnych (kierownikom (przynajmniej dwom). Każdy pracownik ma nie tylko jednego przełożonego, lecz dwóch i więcej. Za wadę takiego systemu uważano zbyt dużą jego podatność do generowania konfliktów. Jednakże z punktu widzenia ZPKn system ten pozwala na wczesne ujawnianie konfliktów.

cele uczestników organizacji są różne, bez wspólnego mianownika

organizacja jest sztucznym tworem społecznym, który tworzą autonomiczni uczestnicy, wykorzystujący zasoby i tworzący strategię

konflikt w różnym stopniu przyczynia się do efektywności organizacji lub jej szkodzi

zadaniem kierownictwa jest pokierowanie konfliktem i jego rozwiązanie w sposób prowadzący do optymalnej efektywności organizacji

optymalna efektywność organizacji wymaga konfliktu na umiarkowanym poziomie.

Przyczyny konfliktów.

wadliwa koordynacja zespołami projektowymi (komórkami organizacyjnymi), różnice celów (indywidualnych, grupowych, instytucjonalnych)

słabości w koordynacji poziomej między równorzędnymi komórkami organizacyjnymi (realizującymi inne podcele)

niesprawiedliwe dzielenie zasobów

zderzenie przeciwstawnych osobowości i temperamentów

różnice w interpretacji przydzielania awansów, nagród i innych bodźców motywujących do działania

różnice wartości i światopoglądów

niejasna odpowiedzialność

różnice w płci, wieku, wykształceniu, płacy, cechach, osiągnięciach itp.

Zarządzanie konfliktem.

-pobudzanie konfliktu (stymulowanie) - właściwa metoda ZPKn

-ograniczanie (redukowanie) konfliktu

konstruktywne

-rozwiązywanie konfliktu

Pobudzanie konfliktu

Jest to świadome doprowadzenie przez kierownika do sytuacji konfliktowej pomiędzy członkami podlegającego mu zespołu w celu wzbudzenia konkurencji i wytworzenie atmosfery większego zaangażowania w rozwiązanie problemów. Ma za zadanie przezwyciężać stagnację, apatię a czasami niską satysfakcję z wykonywanej pracy. Niebezpieczeństwem jest utrata kontroli na samoistnym i żywiołowym rozwojem konfliktu, który może wymknąć się poza granice danej komórki organizacyjnej. Najczęściej spotykane sposoby stymulowania konfliktu:

wprowadzenie nonkonformistów do zespołu o asertywnym sposobie komunikowania się

wprowadzenie ludzi z zewnątrz wolnych od uprzedzeń, wyznających odmienne wartości i normy

prowokacje słowne - formalne i nieformalne (pomówienia, uogólnienia, nie przekazywanie informacji zwrotnych, styl nakazów, nie oddzielanie spraw ważnych od mniej istotnych)

zmiana struktury organizacyjnej

„cięcie głów” - nieakceptowane zmiany na kierowniczych stanowiskach

wprowadzanie premii, dodatków finansowych (konkurencja)

Swoistym przykładem gracza umiejącego wykorzystać konflikt w zarządzaniu jest były prezydent RP Lech Wałęsa. Swój pogląd na konflikt i sposób pobudzania do działania zawarł w słowach : „Wszyscy za Wałęsą ? Niemożliwe. Przeciwników zawsze traktuję jako coś higienicznego w rozgrywkach. Jeśli rozbudzę społeczeństwo, można będzie pomyśleć o przerabianiu oponentów na zwolenników. Bo trzeba i złych przykładów, żeby dobre lepiej błyszczały”

Ograniczanie konfliktu

Jest to metoda możliwa do zastosowania w sytuacji, kiedy konflikt powstał samoistnie bez świadomego udziału kierownictwa lub w sytuacji szóstego etapu zarządzania konfliktem (patrz mapa procesu). Wśród najbardziej znanych metod ograniczania konfliktu wymienia się:

zmęczenie konfliktem i odstąpienie od przedmiotu sporu

dominacja (jednostki, koalicji lub większości) - wywieranie presji na zakończenie i rozwiązanie konfliktu

dymisja osoby ulokowanej w ogniwie łańcucha konfliktu

unikanie rozwiązania z nadzieją, że konflikt obumrze samoistnie, jednak tylko do pożądanego optimum

odwołanie się do autorytetu (niezależny ekspert, arbitraż, do Boga, idei, prawo, przepisy, humanizm itp.)

przekupienie

Konstruktywne rozwiązywanie konfliktu

Konstruktywne rozwiązywanie konfliktu zmierza do uzgodnienia celów stron oraz do znalezienia takiego rozwiązania, które będzie satysfakcjonować strony prowadzące spór. Metoda ta rezygnuje z nieprzejednanego upierania się i trwania niezłomnie przy raz z góry ustalonym stanowisku, lecz zakłada zbliżanie stanowisk obu stron. Istotą rozwiązywania konfliktu w ten sposób jest założenie, że zarówno jedna, jak i druga strona sporu będzie musiała zrezygnować z części wysuwanych żądań. Efektem tak łagodzonego konfliktu jest zwykle kompromis. Do najbardziej technik mediacyjnych zalicza się negocjacje, które z kolei mają swoje odmiany:

-styl twardy (rywalizacyjny)

-styl rzeczowy

-styl miękki

MOTYWOWANIE

jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób. W dowolnym dniu roboczym pracownik może dać z siebie maksimum wysiłku w wykonywanej pracy albo pracować tylko na tyle intensywnie, by uniknąć reprymendy, albo ograniczyć swój wysiłek do minimum, licząc się z pewną przyganą. Celem menedżera jest maksymalizowanie częstotliwości występowania pierwszego typu zachowania i minimalizowanie występowania postaw ostatniego typu.

Motywowanie, jako element zarządzania, polega na takim wykorzystywaniu mechanizmów motywacji, by zapewniały zaangażowanie pracowników na rzecz sukcesu organizacji, zachęcały do podnoszenia kwalifikacji i dawały satysfakcję z pracy.Polega na wpływaniu na postawy i zachowania człowieka za pośrednictwem określonych bodźców.

Podejście:

behawioryzm - czynniki zewnętrzne

psychodynamiczne - wewnętrzne wyznaczniki (hierarchia potrzeb Maslowa)

poznawcze- rola informacji

Motywowanie to „proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań dla osiągnięcia celu motywującego”. Aby osiągnąć najlepsze efekty, unika się nadmiernej motywacji, która przez zwiększenie napięcia , wpływa na obniżenie skuteczności działania. O właściwym poziomie motywowania mówi prawo Bircha. Według niego najbardziej skuteczna, pod względem osiąganych wyników, jest motywacja średnia, gorsze wyniki są przy zastosowaniu motywacji zbyt słabej lub zbyt wysokiej. Najpopularniejsze koncepcje motywacji to

-teorie treści, kładące nacisk na czynniki wewnętrzne, powodujących, że człowiek postępuje w określony sposób

-teorie procesu, mówiące o tym w jaki sposób i za pomocą jakich celów konkretny człowiek jest motywowany.

Dla określonych grup pracowników, motywatorami są różne wartości oferowane im przez pracodawcę:

robotnicy zazwyczaj wybierają dobre warunki pracy, wyższe zarobki, pewność pracy, zdrowie, stosunki międzyludzkie

pracownicy umysłowi preferują angażującą pracę, prestiż i status zawodowy, autonomiczność, możliwość wykorzystania swojego potencjału, szanse rozwoju i awansu

dla kobiet ważne są wartości rodzinne, stosunki interpersonalne, poczucie bezpieczeństwa i stałość pracy, możliwość wzrostu zarobków.

Teoria oczekiwań podaje trzy podstawowe sposoby na zwiększenie motywacji u pracowników:

zwiększenie oczekiwań, że w wyniku pracy nastąpi osiągnięcie celu. Główne działanie menadżera to przekonanie pracowników, że mogą osiągnąć zamierzone wyniki, w oparciu o posiadane kwalifikacje. Zwiększenie oczekiwań następować może przez szkolenie pracowników, podział zadań na podstawie kwalifikacji.

zwiększenie instumentalności wyniku, oznaczające podniesienie prawdopodobieństwa, że cel zostanie nagrodzony po jego osiągnięciu. Jeśli jednak nagroda jest dla pracownika nieatrakcyjna poziom motywacji nie wzrośnie, a przeciwnie- ulegnie obniżeniu.

zwiększenie wartości samych nagród. Menadżer powinien dobrze znać podległych mu pracowników i ich preferencje, aby stworzyć im szanse i możliwość uzyskania nagród uznawane przez nich za cenne.

Bodźce motywacyjne powinny mieć charakter zmienny, ponieważ zależą od niestałych aspektów funkcjonowania organizacji: od struktury organizacyjno - kwalifikacyjnej załogi, celów i zadań firmy, organizacja pracy czy lub technologii. Z tego powodu, aby utrzymać optymalny poziom motywowania, należy okresowo badać stopień oddziaływania określonych sposobów motywowania na pracowników.

W zależności od cech osobowości pracowników zostały opracowane teorie zarządzania personelem i motywowania pracowników.

PODSTAWOWE INSTRUMENTY MOTYWOWANIA PRACOWNIKA DO PRACY.

Motywowanie (pobudzanie) do pracy polega na stwarzaniu sytuacji nęcących lub przymusowych poprzez stosowanie:

określonych zachęt bądź to materialnych (płace, premie, nagrody), bądź niematerialnych (podziękowanie, prośba, pochwala, namowa),

środków przymusu (nakazów, dyrektyw, gróźb, kar).

Środki przymusu mają z reguły mniejszą moc motywowania niż środki zachęty, dlatego zadaniem kierownika jest pobudzanie pracowników do pracy w taki sposób, aby działali oni z ochotą i z własnej woli realizowali postawione przed nimi zadania.

Motywacja ludzi do pracy wynika z różnych pobudek, a zwłaszcza z chęci zaspokojenia potrzeb materialnych i duchowych, zainteresowań i aspiracji, skłonności wewnętrznych oraz przekonań i posłannictwa. Chwalebniejszymi i bardziej szczytnymi motywami do pracy są podniety wyższego rzędu, a zwłaszcza ideały osobiste, wyznawane poglądy i aspiracje, względy społeczne, kulturowe, towarzyskie itp.

Podstawowe instrumenty motywowania pracowników do pracy:

Środki zachęty

Bodźce materialne: systemy plac, premie, nagrody, mieszkania,

wyjazdy zagraniczne, inne.

Bodźce niematerialne: pochwały, różne formy wyróżnień i podziękowań,

normy pracy, systemy ocen pracowniczych, formy współzawodnictwa, szkolenia, restrukturyzacja i doskonalenie zawodowe, badania okresowe i lecznictwo zawodowe, odbiory ilościowe i jakościowe pracy, wartościowanie pracy ,przeglądy stanowisk pracy, sposoby formułowania i zlecanie zadań, systemy kontroli wewnętrznej, organizacja pracy i produkcji.

Środki perswazji:

Środki przymusu: kary i groźby, polecenia, nakazy i dyrektywy,

zarządzenia i instrukcje, systemy dyscypliny pracy.

Środki namowy: prośby, negocjacje i przekonywanie, porady, agitacja.

Informowanie pracowników :o misji i celach przedsiębiorstwa, o oczekiwaniach i nadziejach związanych z pracownikiem, o treści pracy (zakresy obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności),o wynikach pracy.

Partycypacja w zarządzaniu

Kapitałowa: akcje pracownicze, udziały w zyskach.

Decyzyjna: grupowe i zespołowe formy organizacji pracy,

koła jakości, zebrania załogowe, systemy informacyjno-decyzyjne, badanie opinii załogi,

kontrakty menedżerskie.

Przedstawicielska: rady nadzorcze, rady pracownicze, organy związków zawodowych.

Instrumenty tkwiące w strukturze i metodach zarządzania:

Styl zarządzania, Typ struktury organizacyjnej, Centra zysków i kosztów,

Techniki zarządzania, Plany oraz rozliczenie ich realizacji, System controllingu, Wymogi ISO serii 9000.

Instrumenty tkwiące w środowisku:

Niematerialnym: środowisko społeczne, stosunki międzyludzkie,

kultura organizacyjna, etos pracy, subiektywne poczucie sprawiedliwości społecznej, system ekonomiczny i polityczny kraju.

Materialnym: lokalizacja przedsiębiorstwa i stanowiska pracy, wyposażenie techniczne, fizyczne warunki pracy.

DECYZJE

podjęcie decyzji jest rezultatem procesu, na który się składa:

-określenie (identyfikacja) problemu decyzyjnego,

-badanie (poznanie) problemu,

-sformułowanie wariantów decyzyjnych,

-wybór optymalnego wariantu,

-przekazanie decyzji do wykonania,

-kontrola realizacji decyzji.

Istotnym zagadnieniem dla sprawności procesu decyzyjnego jest wiarygodność informacji, a szczególnie zabezpieczenie się przed tzw. szumami informacyjnymi. Rozróżniamy trzy zasadnicze źródła szumów:

organizacyjne,

techniczne,

osobowościowe

Podejmowanie decyzji jest aktem wyboru jednego wariantu spośród pewnego ich zestawu. Proces decyzyjny jest jednak czymś więcej. Jeden z kroków w tym procesie może np. polegać na tym, że osoba podejmująca decyzję musi uznać, że jakaś decyzja jest niezbędna, i zidentyfikować zestaw realnych możliwości wyboru. Proces podejmowania decyzji obejmuje zatem rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór wariantu „najlepszego” i wprowadzenie go w życie.

Procesy decyzyjne - klasyczny model podejmowania decyzji jest podejściem normatywnym , sugerującym, w jaki sposób menedżer powinien podjąć decyzję. Zakłada logiczną i racjonalną naturę menedżera, przyjmuje również, iż podejmowane przezeń decyzje zawsze leżą w interesie organizacji. Etapy racjonalnego podejmowania decyzji pomogą skoncentrować się na faktach i logice oraz uchronić się przed nieuzasadnionymi założeniami i pułapkami oraz rozpoznać i zdefiniować sytuację decyzyjną; zidentyfikować właściwe warianty; ocenić każdy z nich z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności i konsekwencji; wybrać wariant najlepszy; wdrożyć wybrany wariant; obserwować i ocenić rezultaty wybranego wariantu.

Menedżerowie wykorzystują również szereg narzędzi, które związane są bardziej z podejmowaniem decyzji niż z planowaniem. Do powszechnie wykorzystywanych narzędzi należą:

1)Macierz wypłat - określa ona prawdopodobną wartość różnych wariantów decyzji zależną od różnych możliwych wyników związanych z każdym z nich.

2)Drzewo decyzyjne - przypominają one macierze wypłat w tym sensie, że zwiększają zdolności menedżera do oceny alternatywnych wariantów, wykorzystując oczekiwane wartości. Nadają się one jednak najlepiej wtedy, gdy trzeba kolejno podjąć szereg decyzji.

3)Inne narzędzia podejmowania decyzji (metody ilościowe):

-modele zapasów

-model kolejki

-model dystrybucji

-teoria gier

-sztuczna inteligencja.

Racjonalność metodologiczna

wybór dokonany na podstawie dostępnych informacji i zgodnie z regułami „sztuki podejmowania decyzji”

Racjonalność rzeczowa decyzji

wybór takiego wariantu działania, którego realizacja doprowadza do

osiągnięcia ustalonego celu działania

Proces podejmowania decyzji

Rozpoznanie - zmierza do zidentyfikowania i zdiagnozowania problemu decyzyjnego, poprzez szukanie odpowiedzi na pytania:

Czego dotyczy problem?

Czy jest złożony i w jakim stopniu?

Jakie jest źródło powstania problemu?

Jaki jest zakres czasowy i przestrzenny problemu?

Czy jest to problem powtarzalny czy incydentalny?

Kto powinien odpowiadać za rozwiązanie problemu?

Projektowanie - najtrudniejsza, wymagająca najwyższych kwalifikacji faza procesu decyzyjnego.

W fazie projektowania poszukuje się alternatywnych rozwiązań danego problemu decyzyjnego oraz określa kryteria wyboru.

Kryteria decyzyjne to wartości, cechy rozwiązania problemu, które będą oceniane i porównywane przez decydenta

Wybór - dokonywana jest ocena każdego wariantu z punktu widzenia wcześniej przyjętych kryteriów oraz wybór wariantu spełniającego w największym stopniu przyjęte kryteria.

Przed przystąpieniem do wyboru dokonujemy opisu każdego z nich poprzez:

Sporządzenie listy wad i zalet każdego rozwiązania

Rozważanie ewentualnych konsekwencji każdego z możliwych wariantów rozwiązania

Ocenę każdego z rozważanych wariantów z punktu widzenia przyjętej listy kryteriów

Ocenę podejmowanego ryzyka w stosunku do spodziewanych korzyści

Reguły decyzyjne

Reguła dominacji

Reguła koniunkcji

Reguła dysjunkcyjna

Reguła leksykograficzna

Reguła eliminacji

Reguła maksymalizacji

Reguła sumowania użyteczności

Typy decyzji:

Kategoria decyzji zaprogramowanych

Decyzje mająca dość kompletną strukturę lub powtarzająca się z pewną częstotliwością (albo i jedno, i drugie)

Trudne decyzje

Decyzje niezaprogramowane, decyzje strategiczne, dylematy decyzyjne

Decyzje podejmowane w trudnych warunkach

Decyzje podejmowane w warunkach konfliktu, decyzje podejmowane w warunkach kryzysu

Decyzje niezaprogramowane

Decyzje strategiczne

Trzy aspekty decyzji strategicznych:

Podejmowane są na naczelnym szczeblu zarządzania

Dotyczą zdarzeń w długim horyzoncie czasowym

Dotyczą problemów słabo lub nawet wcale nie ustrukturalizowanych, to znaczy problemów, które można wyrazić tylko w części w sposób ilościowy, a po części muszą być wyrażone w sposób jakościowy, w postaci opisu słownego

Dylematy decyzyjne

Trzy kategorie problemów:

-Konieczność wyboru między dwiema równie atrakcyjnymi alternatywami

-Konieczność wyboru między dwiema niezadowalającymi alternatywami

-Konieczność wyboru między rozwiązaniami, z których każde wiąże się równocześnie z osiągnięciem pożądanego celu i skutkami negatywnymi

Warunki podejmowania decyzji

-Podejmowanie decyzji w warunkach pewności - stan w którym podejmujący decyzję wie, z rozsądnym stopniem pewności, jakie są możliwości i jakie warunki towarzyszą każdej z nich

Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka - sytuacja w której dostępność poszczególnych możliwości i związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem

-Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności - sytuacja w której podejmujący nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich ani ich możliwych konsekwencji

Behawioralne aspekty podejmowania decyzji

-Model administracyjny - zakłada, że podejmujący decyzje:

dysponują niepełną i niedoskonałą informacją,

działają na zasadzie ograniczonej racjonalności,

mają skłonność do zadowalania się przy podejmowaniu decyzji pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem.

-Ograniczona racjonalność - koncepcja zgodnie z którą podejmujący decyzje są ograniczeni przez swe wartości i nieświadome odruchy, umiejętności i zwyczaje

-Zadowalanie się - skłonność do poszukiwania rozwiązań tylko dopóty, dopóki nie znajdzie się wariant spełniający pewien minimalny standard wystarczalności

Grupowe i zespołowe podejmowanie decyzji

Grupy i zespoły interaktywne - grupa luz zespół podejmujące decyzję; ich członkowie otwarcie dyskutują, spierają się i uzgadniają wybór najlepszego rozwiązania

Grupy delfickie - forma grupowego podejmowania decyzji, w której grupa autonomicznych, niezależnie wypowiadających się ekspertów jest wykorzystywana do sformułowania zgodnej „uśrednionej” opinii

Grupy nominalne - uporządkowana metoda używana do tworzenia twórczych i nowatorskich rozwiązań i pomysłów

NEGOCJACJE

Negocjacje to proces komunikowania się

stron, gdy oczekują one, że porozumienie

może zapewnić większe korzyści w postaci

umowy lub kontraktu, niż działanie bez

porozumienia na własną rękę, czy przeciwko sobie.

Najogólniej można przyjąć, że negocjacje są formą prowadzenia rozmów przez dwie lub więcej stron w celu osiągnięcia porozumienia w sprawie stanowiącej przedmiot (cel) negocjacji. Czasem celem negocjacji jest rozstrzygniecie spraw spornych. Ale też celem tym mogą być np. warunki umowy, warunki kupna-sprzedaży, dostawy towarów, warunki zatrudnienia, płac, zawarcia małżeństwa, najmu mieszkania, dokonania uzgodnień sąsiedzkich itp.

Celem negocjacji jest doprowadzenie do zgodności poglądów w sprawie stanowiącej przedmiot negocjacji między stronami, które przed negocjacjami i w chwili ich rozpoczęcia miały różne stanowiska. Proces negocjacji polega na wzajemnym przekonywaniu się stron w celu uzyskania zmiany stanowiska przez stronę przeciwną. Ale też negocjacje polegają na umiejętnym ustępowaniu przez negocjujące strony. Negocjacje są poszukiwaniem kompromisu. Jest to szczególnie ważne w przypadku rozwiązywania konfliktów.

negocjacje posiadają następujące cechy (3):

-angażują co najmniej dwie strony,

-interesy stron są sprzeczne co najmniej w jednym obszarze,

-strony co najmniej częściowo dobrowolnie przystępują do podjęcia tej interakcji, niezależnieod uprzednio przyjętych doświadczeń,

Podejmowane działania dotyczą:

-podziału bądź wymiany jednego lub więcej dóbr lub zasobów,

-rozstrzygnięcie jednego lub więcej problemów dotyczących zaangażowanych osób lub stron przez nie reprezentowanych,

-działania zwykle polegają na przedstawieniu przez jedną ze stron żądań lub propozycji, ocenianiu jej przez drugą stronę, po czym następuje wyrażenie zgody lub wysuniecie kontrpropozycji.

W negocjacjach istnieją interesy wspólne i sprzeczne. Interesy wspólne muszą przeważyć, by doszło do zawarcia porozumienia. Stosuje się różne rodzaje podziału negocjacji. W literaturze najczęściej wymieniane są negocjacje: rozdzielające, miękkie, twarde, pozycyjne, dzielące, łączące, integrujące, dezintegrujące o interesy itp.

Nazwy te odzwierciedlają przede wszystkim podejście stron do negocjacji. Czyli podstawą jest zachowanie się stron podczas negocjacji w stosunku do siebie. Może to być walka lub współpraca między stronami. Wyniki negocjacji zależą od stosowania odpowiednich technik negocjacyjnych. Technikami nazywamy metody postępowania mające doprowadzić do osiągnięcia racjonalnego celu.

Technikami negocjacji są pewne działania, które stwarzają dogodną sytuację do dalszych, bardziej konkretnych postępowań. Są to działania socjotechniczne i socjopsychologiczne wykorzystywane w negocjacjach. Znajomość technik negocjacyjnych jest nam potrzebna, by móc dokonywać świadomego i trafnego wyboru, a także by odpowiednio oceniać zachowanie się podczas negocjacji strony przeciwnej i identyfikować stosowane przez nią techniki negocjacyjne. Ponadto zawsze powinniśmy mieć świadomość, że techniki te mogą zostać użyte przeciwko nam i będziemy musieli na to odpowiednio zareagować. Techniki negocjacyjne są nastawione na wykorzystanie w negocjacjach następujących elementów:

czynnika czasu,

oddziaływania na psychikę przeciwników,

demonstrowania siły (dominacji),

porządku obrad,

informacji pochodzących od przeciwnika.

Właściwe wykorzystanie technik negocjacyjnych polega na takim ich stosowaniu, by działały na naszą korzyść. Niektóre z technik mają złożony charakter i składają się z kilku elementów.

Techniki negocjacyjne można podzielić na:

techniki zwiększania siły negocjowania,

techniki pomniejszania własnej siły

techniki budowania zaufania,

techniki wspierania kreatywności.

Techniki zwiększania siły negocjowania są stosowane dość często w różnej formie. Ich istotą jest wywieranie presji psychicznej na partnera negocjacji. Czasem odbywa się to w sposób bezpośredni, ale częściej w sposób pośredni, zamaskowany. Czasem jest to demonstracja siły, ale niekiedy jest to jawna agresja w sprawy przeciwnika w negocjacjach.

Rzadziej stosowane są techniki umniejszania własnej siły. Stosującemu tą technikę chodzi zazwyczaj o tworzenie klimatu wzajemnego zaufania, a także o wzajemność w zachowaniu strony przeciwnej, o wytworzenie atmosfery współodpowiedzialności za wyniki negocjacji. Ale też czasem umniejszanie własnej siły jest stosowane w celach manipulacyjnych, by ze strony partnera w negocjacjach (klienta) uzyskać ustępstwa czy odpowiednio wysoką opłatę.

Techniki nastawione na budowanie wzajemnego zaufania umożliwiają podejmowanie ryzykownych działań (rozwiązań), których bez akceptacji każdej ze stron nie można by było realizować. Ponadto sprzyjają one dochodzeniu do nowych, twórczych rozwiązań, często o niekonwencjonalnym, nowatorskim charakterze.

Techniki wspierania kreatywności mają, za zadanie doprowadzenie do:

zidentyfikowania interesów stron,

poszukiwania i tworzenia nowych możliwości realizowania tych interesów,

doprowadzenie do zakończenia negocjacji ustaleniami umacniającymi współpracą, tworzenie nowych dóbr i podział zysków uwzględniający korzyści wszystkich stron.

Dokonując bardziej szczegółowej klasyfikacji technik negocjacji można wymienić:

-techniki kształtowania sytuacji

-techniki sterowania przebiegiem negocjacji,

-techniki prezentacji,

-techniki manipulacji psychologicznej.

Ze względu na rozległość tematyki ograniczę rozważania do technik manipulacji psychologicznej. Techniki te są bardzo rozbudowane i trudne w realizacji. Stosując manipulację należy spodziewać się kontrakcji tego samego typu. Najczęściej techniki manipulacji psychologicznej mają na celu wywieranie presji na partnera np. w formie groźby.

Strategie negocjacji

Przegrana-przegrana - Cel to pognębienie drugiej strony, nawet kosztem

własnych strat (przykładem może być strajk

prowadzący do upadku firmy).

- Żadna ze stron nie uzyskuje korzyści, a wręcz

przeciwnie, ponosi straty.

- Nie dostrzega się możliwych do zaakceptowania

przez obie strony sposobów rozwiązania

problemu czy konfliktu (np. żądanie zbyt

wysokiej ceny za towar od kupującego czy zbyt

wysokich płac przez załogę.)

Przegrana-wygrana - Wygrana jednej ze stron oznacza porażkę drugiej.

- O wygranej decyduje między innymi siła

negocjacyjna (ten typ negocjacji preferują osoby

posiadające przewagę nad kontrpartnerem).

- Rezultatem może być kontrakcja drugiej strony i

wzajemne usztywnienie stanowisk. Jednak w tym

przypadku obydwie strony liczą się, przynajmniej

w pewnym stopniu, ze wzajemnym interesem.

Znają równocześnie dolne granice ustępstw

poszczególnych stron, poniżej których negocjacje

tracą sens

Wygrana-wygrana - Dążenie do ugody, wspólne poszukiwanie

rozwiązań.

- Rozmowy prowadzone są w klimacie zaufania i

szacunku. Podejście do rozmów cechuje

elastyczność i gotowość do kompromisu.

- W efekcie dochodzi się do opracowania

kontraktu korzystnego dla obydwu stron

Style negocjacji

-Aktywno - kooperacyjny

-Aktywne i drobiazgowe analizowanie detali

-Rzeczowe rozważanie argumentów

-Odporność na argumenty emocjonalne

-Niekiedy agresywność w dyskusji

Pasywno - współpracujący

Aktywno - walczący

Pasywno - walczący

MENEDŻER NOWOCZESNY

Jedną z charakterystycznych cech dla dzisiejszego biznesu jest zauważalna zgodność poglądów na temat wzrastających wymagań, które stają przed menadżerami.
Ogólnie uznaje się znaczenie stałego podnoszenia umiejętności w grupie ludzi tworzących rdzeń firmy, od których zależą jej losy. Wysoki poziom organizacji jest przede wszystkim wynikiem doskonałego zarządzania, które realizują Stąd wszystkie umiejętności menedżerskie mogą być kompetencjami, gdy są efektywnie wykorzystane". Kompetencje są pojęciem znacznie szerszym niż umiejętności, a samo nabycie umiejętności, nie jest warunkiem wystarczającym do tego, aby menadżer był kompetentny. Kompetentny menedżer to pracownik, który dzięki odpowiedniej postawie i cechom osobistym będzie chciał i potrafił pozytywnie wykorzystać umiejętności.
Taki menedżer to, zatem osoba, która dobrze wykonuje swoją pracę, posiada stosowną wiedzę i umiejętności oraz potrafi wykorzystać je we właściwy sposób..
Role menedżerów.
H. Mintzberg prowadząc w latach 70 - tych badania amerykańskich menedżerów którzy mieli dobre opinie u swych przełożonych wyróżnił 10 ról które najczęściej pełnią menedżerowie:
1. Role interpersonalne
Role interpersonalne-wynikają z formalnej pozycji menedżera i jego władzy:
a) reprezentant-menedżer będąc przedstawicielem organizacji musi pełnić związane z tym funkcje symboliczne i ceremonialne.
b) przywódca- menedżer musi odpowiednio oddziaływać na pracowników aby osiągać cele organizacji, rola ta wiążę się z właściwym komunikowaniem, motywowaniem doborem rozwojem i oceną pracowników.
c) łącznik-utrzymuje stosunki między firmą a otoczeniem zewnętrznym. Pełni również rolę łącznika wewnątrz organizacji.
2. Role informacyjne
Role informacyjne-wynikają z pełnionych przez menedżerów ról interpersonalnych.
a) monitor- menedżer poszukuje informacji istotnych dla firmy, rejestruje, analizuje i ocenia gromadzone dane.
b) przekaźnik - menedżer dostarcza wyselekcjonowane informacje członkom organizacji.
c) rzecznik w firmie - menedżer prezentuje oficjalne informacje przed osobami z zewnątrz organizacji.
3. Role decyzyjne
a) przedsiębiorca - przejawia się w badaniu nowych rynków uruchamianiu nowych przedsięwzięć, inicjowaniu i wprowadzaniu zmian.
b) rozdzielający zasoby - podejmuje decyzje dotyczące przeznaczenia zasobów rzeczowych, podziału zasobów finansowych, rozmieszczania zasobów ludzkich.
c) kierujący zaburzeniami - usprawnia struktury organizacyjne.
d) negocjator - prowadzi negocjacje w samej organizacji jak i poza nią (na zewnątrz negocjuje umowę ze związkami zawodowymi, a wewnątrz mediator w sporze miedzy pracownikami).
Podział menedżerów
Menedżerowie mogą wykonywać swoje zadania na różnych szczeblach organizacji i różnych obszarach jej działania.
1. Podział menedżerów ze względu na predyspozycje psychiczne
a) entrepreneur - to przedsiębiorca który zakłada i kieruje firmą na własny rachunek podejmując ryzyko w nadziei na sukces. Ceni niezależność.
b) intrapreneur - to człowiek posiadający zdolność do kierowania firmą. Cechuje go zdolność do ryzyka w przedstawianiu i realizowaniu własnych pomysłów lecz nie odczuwa potrzeby własnej firmy.
2. Podział menedżerów ze względu na poziom zarządzania.
a) menedżer funkcjonalny - ponosi odpowiedzialność za jeden rodzaj działalności np. produkcję.
b) menedżer liniowy - ponosi odpowiedzialność za całą jednostkę. Odpowiada za wszystkie rodzaje działań tej jednostki. Każdy z nich stoi na czele względnie samodzielnego pionu.
Umiejętności menedżerskie.
Poziom umiejętności zależny jest od posiadanej wiedzy, na którą składają się zdolności osobiste, kwalifikacje, doświadczenie i wreszcie postawa i motywacja. W literaturze poświęconej zarządzaniu wskazuje się na cztery ważne rodzaje umiejętności menedżerskich. Są to:
- umiejętności techniczne,
- umiejętności koncepcyjne,
- umiejętności interpersonalne,
- umiejętności wywierania wpływu,
- umiejętności diagnostyczne i analityczne.
1. Umiejętności techniczne
Umiejętności techniczne są to umiejętności niezbędne do wykonywania pracy lub zrozumienia sposobu, na jaki wykonywana jest konkretna praca w ramach organizacji.
Inżynierowie, projektanci, lekarze czy księgowi dysponują umiejętnościami technicznymi niezbędnymi do wykonywania odpowiednich zawodów. Wszyscy oni dochodzą do podstawowych umiejętności technicznych kończąc różnorakie uczelnie i szkoły. Następnie nabierają doświadczenia w rzeczywistych sytuacjach w pracy, doskonalą się, aż staną się faktycznie menedżerami, szefami działu chirurgii czy wspólnikami firmie doradztwa księgowego. Tacy menadżerowie spędzają znaczną część swojego czasu pracy na szkoleniu
swoich podwładnych i odpowiadaniu na pytania związane z problemami w pracy. Mają oni, bowiem wiedzieć, na czym polega wykonywanie zadań przez nadzorowanych przez nich pracowników. Umiejętności techniczne służą, więc kierownikowi do pełnienia operacyjnych funkcji kierowniczych polegających na nadzorowaniu i instruktażu podwładnych, co oznacza niekiedy konieczność zademonstrowania sposobu wykonywania czynności. W takich sytuacjach kierownik winien wykazywać się sprawnością techniczną wykonywania czynności realizowanych przez jego podwładnych. Tak, więc umiejętności techniczne umożliwiają przekazywanie podwładnym wiedzy niezbędnej do zachowania się przez nich w pożądany sposób. Wraz z awansowaniem na wyższe szczeble kierownicze rośnie znaczenie umiejętności ogólno kierowniczych, na które składają się umiejętności koncepcyjne i umiejętności wywierania wpływu.
2. Umiejętności koncepcyjne
Umiejętności koncepcyjne - należą do zdolności menedżera do myślenia obstrukcyjnego. Menedżerowie muszą mieć potencjał intelektualny, który pozwoli im zrozumieć ogólne funkcje organizacji i jej otoczenia, uchwycić sposób, w jaki poszczególne części organizacji łączą się w jedną całość, i patrzeć na samą organizację w sposób całościowy
Na najwyższych szczeblach umiejętności koncepcyjne obejmują te umiejętności, które wiążą się z wyznaczaniem celów dla całego obszaru kierowania lub opracowaniem sposobów realizacji zadanych celów. Oznaczają one, więc umiejętności z zakresu:
- planowania celów dla kadry kierowniczej jednostki organizacyjnej
- pozyskania środków i zasobów realizacji celów i zadań
- dzielenia się uprawnieniami
- kształtowania obszarów odpowiedzialności podwładnych
Umiejętności te umożliwiają, zatem podwładnemu tworzenie warunków, których podwładni będą mogli sprawnie realizować postawione przed nimi zadania.
3. Umiejętności interpersonalne
Trzecią grupą wyżej wymienionych umiejętności są umiejętności komunikacji interpersonalnej. Menedżerowie dużo czasu spędzają z ludźmi zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią. Z oczywistych powodów menedżer musi być wyposażony w zdolność nawiązywania łączności z jednostkami i grupami, rozumienia ich i motywowania. W miarę awansowania menedżer musi umieć współżyć z podwładnymi, innymi menedżerami równymi mu rangą oraz osobami z wyższych szczebli organizacyjnych. Ze względu na pełnione role muszą oni umieć pracować z dostawcami, klientami, inwestorami i innymi partnerami z poza organizacji. Choć wielu menedżerów osiągnęło liczne sukcesy mimo braku umiejętności interpersonalnych, ich posiadanie znacznie zwiększa sukces pracy menedżera.
4. Umiejętności wywierania wpływu
Równie ważne są umiejętności wywierania wpływu, czyli te, które kształtują poziom motywacji podwładnych do pożądanych zachowań. Obejmują one cechy:
- przywódcze (autorytet),
- umiejętności motywacji bezpośredniej,
- umiejętności kreowania postaw ( kształtowania poczucia odpowiedzialności, rozbudzenia potrzeb, delegowania uprawnień itp.),
- zdolności pedagogiczne (trening i szkolenia).
Umiejętności te umożliwiają tworzenie klimatu motywacyjnego służącego temu, aby podwładni chcieli zachowywać się w odpowiedni sposób.
Niestety w wielu organizacjach istnieje bardzo słaby system motywacyjny. Brak jest wyraźnych bodźców ekonomicznych. Słaby system motywacyjny i słaby system informacyjny powoduje, że pracownicy nie wiedzą, czego się od nich oczekuje, za co mogą być nagradzani, a za co karani. Ponadto menedżerowie nie wkładają zbyt wiele wysiłku, aby w inny sposób motywować pracowników, np.: poprzez bardziej motywacyjny podział zadań czy też ustalanie ambitniejszych celów z pracownikami.
5. Umiejętności diagnostyczne i analityczne.
Menedżer, któremu się powiodło posiada również umiejętności diagnostyczne i analityczne, czyli umiejętności analizowania i diagnozowania problemów organizacji, badania ich symptomów opracowania racjonalnych rozwiązań, więc zaprojektowania najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji i powzięcia rozsądnej decyzji. Umiejętności te sprawdzają się także w sytuacjach korzystnych, na przykład:
Spółka może dostrzega, że jej sprzedaż rośnie w tempie dużo wyższym od oczekiwanego. Oczekiwanego możliwych przyczyn mogą wchodzić w grę niskie ceny, wyższy niż oczekiwany popyt lub wysokie ceny konkurencji. Menedżer stosuje, więc umiejętności diagnostyczne w celu określenia, jaka jest przyczyna eksplozji sprzedaży i jak najlepiej ją wykorzystać.
Cechy wybitnego menedżera.
Wzorcowemu menedżerowi przypisuje się dzisiaj różne, bardzo korzystne cechy. Uważa się, że musi on mieć zarówno autorytet formalny, jak i nieformalny, zasądzających się na władzy, umiejętnościach fachowych (kompetencjach) i racjonalności działania musi (kreatywności). Musi on mieć osobowość „wartą\" tego, aby go słuchać. W świetle opinii specjalistów zajmujących się zarządzaniem w przyszłości, cechy wybitnego menadżera to:
- wysokie kwalifikacje zawodowe (doskonały specjalista), wiedza psychologiczna i zdolności organizacyjne;
- umiejętności komunikowania się z ludźmi i rozumienia ludzi, uznanie dla ich poczucia wartości i osobowego znaczenia;
- poczucie odpowiedzialności społecznej i zmysł pracy zespołowej, stwarzanie pozytywnej motywacji do pracy i dbanie ojej właściwą atmosferę;
- bezpośrednie, odważne angażowanie się w problemy, gotowość ponoszenia ryzyka i odpowiedzialności za podjęte decyzje;
- dbałość o wspólne interesy i uznane wartości, poczucie wspólnoty przy rozwiązywaniu problemów;
- umiejętności kalkulacji i analizowania poziomu ryzyka, poszukiwania szans i szybkiego reagowania na pojawiające się okazje;
- koncentracja działań na podstawie ustalonych priorytetów oraz cierpliwość, wytrwałość i upór w dążeniu do celu;
- zdolność do działania pod naciskami zewnętrznymi, utrzymania sprawności w sytuacjach pełnych napięć i świadomość granic własnych możliwości (odporność na frustracje i obciążenia psychiczne);
- uczciwe załatwianie spraw z innymi partnerami, tworzenie atmosfery szczerości i otwarcia, wyrozumiałość i jasne wyrażanie swoich myśli;
- poczucie własnej wartości, pewność siebie, przedsiębiorcze myślenie, zdolność przewidywania, umiejętność godzenia racjonalności z intuicją;
- posiadanie wizji rozwoju przedsiębiorstwa i konieczność wprowadzania zamian, będących podstawą kreatywnych zyskownych działań, oraz umiejętność łączenia zagadnień bieżących z perspektywicznymi;
- odczuwania potrzeb uzupełniania zdobytej wiedzy i umiejętności.
Menedżer w przedsiębiorstwie przyszłości.
Globalna konkurencja powoduje powstawanie nowych problemów, problemów przede wszystkim zaostrza wymagania wobec „doskonałości" menedżerów. Aby się utrzymać w wyścigu ekonomicznym, niezbędne będzie systematyczne wprowadzanie innowacji; nowych wyrobów, usług i procesów. Procesów przedsiębiorstwie przyszłości, obok jakości i innowacji, badań i marketingu, niewątpliwie najważniejszym kryterium sprawności menadżera będą „stosunki z ludźmi\", gdyż ludzie będą największym dobrem przedsiębiorstwa.
W zarządzaniu w przedsiębiorstwem przyszłości wiele dotychczasowych umiejętności z pewnością nadal będzie niezbędnych. Nadal ważna będzie szeroka wiedza, duże doświadczenie i wyobraźnia. Nie można ich jednak uzyskać bez takich cech jak inteligencja, kreatywność, umiejętność analitycznego myślenia i ogólnych zdolności. Bez nich nie można nauczyć się wyciągania logicznych wniosków, pokonywania przeszkód, osiągania celów i wyrobienia sobie autorytetu.
Powstają też nowe umiejętności związane z procesami demokratyzacji życia w pracy i zmiennością otoczenia, a zwłaszcza rynku. Wiele z tych umiejętności można się nauczyć, uzupełniając swoją wiedzę i zmieniając konwencjonalne sposoby tzw. produkcyjnego myślenia, z także korzystając z techniki komputerowej i pomocy doradców. Aby być menadżerem, niekoniecznie trzeba mieć charyzmę przywódcy, a więc zdolność do przekonania innych, by starali się realizować wyznaczone cele. Przywódcę kreują przede wszystkim jego indywidualne cechy charakteru, dla menadżera zaś ważne jest, w jaki sposób podejmuje on decyzje, jaka jest ich jakość i traktuje ludzi w przedsiębiorstwie (umiejętności decyzyjne i interpersonalne). Są to działania wymagające niewątpliwie dużych umiejętności. Jednakże, jeśli chce się byś dobrym menedżerem - wszystko to nie wystarcza. Od menadżera wymagana jest, bowiem silna osobowość charakter, a wykształcenie i specjalizacja fachowa stwarzają dopiero ich podstawy tylko taki, bowiem menedżer potrafi przeobrazić to, co potencjalne, w to, co rzeczywiste, i zwykłych ludzi skłonić do robienia rzeczy niezwykłych.
Dobry menadżer musi przede wszystkim byś skuteczny. Skuteczność menadżera podkreśla P.F. Drucker - jest z pewnością jednym z podstawowych wymagań grze o skuteczność organizacji i sama w sobie stanowi najważniejszy wkład w rozwój organizacji. Zdaniem tego autora, istnieje pięć nawyków umysłu, które trzeba sobie wrobić, żeby zostać skutecznym menedżerem. Można je sformułować następująco:
- Skuteczni menedżerowie wiedzą, na czym schodzi im czas. Cechuje ich szczególna troska o poszanowanie swojego i cudzego czasu.
- Skuteczni menedżerowie skupiają się na świecie zewnętrznym organizacji.
- Skuteczni menedżerowie budują na zaletach, a nie na słabościach, słabościach siłach własnych.
- Skuteczni menedżerowie koncentrują się na paru głównych dziedzinach, w których mogą przynieść wybitne rezultaty.
- Skuteczni menedżerowie podejmują skuteczne decyzje. Starają się podejmować niewiele decyzji, ale za to o zasadniczym znaczeniu.
- Skuteczni menedżerowie potrafią tworzyć wizję i mają dar narzucania innym swoich koncepcji, a także angażowania ich do współpracy.
- Skuteczni menedżerowie odznaczają się zdecydowaniem w realizacji swojej wizji. Zdecydowanie to siła charakteru człowieka, który dokonuje tego, co wydaje się niemożliwe, konsekwentnie dąży do realizacji swoich planów i na przekór niesprzyjającym ocenom i postawą potrafi wytrwać w swoim zdecydowaniu.

Zakończenie.
Dobre przygotowanie menedżerów do sprawowania funkcji kierowniczych jest bardzo ważnym czynnikiem kształtowania konkurencyjności przedsiębiorstw.
Badania przeprowadzone w roku 1994 przez profesorów f. Aguillar i g. Loveman z Harvard Bussines Schyl w zakresie wyzwań menedżerskich dowiodły, że w krajach europy zachodniej jednym z największych wyzwań są kompetencje kadry kierowniczej. Jako główny czynnik sukcesu wymienia się potrzebę szkoleń, w tym przede wszystkim w obszarze zarządzania strategicznego, marketingu, zarządzania finansami zasobami ludzkimi. Obecnie rysuje się obraz menadżera, który ceni kompetencje techniczne i bardziej niż kompetencje w zarządzaniu, małą uwagę przywiązuje do zarządzania kadrami, za podstawowe źródło władzy uznaje władzę eksperta a podwładnych przekonuje stosując najczęściej groźby.
Menedżer ten identyfikuje swój sukces z zajmowaniem wysokich stanowisk mimo barku wyraźnej wizji optymistycznie widzi przyszłość swojej firmy. Menedżer ten ma wysoką samoocenę, uważa, że może wpływać na swój los, ale z drugiej strony przywiązuje dużą rolę do tego, co sądzi o nim otoczenie, stosując zasady zależnie od okoliczności.

---