ZARZĄDZANIE PRZEZ KONFLIKTY

Konflikt oznacza niezgodność interesów (celów), kolizją postaw, rozbieżność poglądów, spór, antagonizm itp.

Rodzaje konfliktów:
↔ Konflikt intrapersonalny - wewnętrzny jednostki
↔ Konflikt interpersonalny (np. przełożony podwładny)
↔ Wewnątrz grupowy
↔ Intergrupowy
↔ Interorganizacyjny - między organizacyjny


Pogląd na konflikty


Ujęcie tradycyjne

↔ Konflikt to zło i szkoda
↔ Konflikt można uniknąć
↔ Konflikt wynika z błędu ludzi
↔ Konflikt niszczy organizację
↔ Konflikt trzeba eliminować

Ujęcie współczesne

↔ Konflikt normalnym zjawiskiem
↔ Konflikt jest nieunikniony
↔ Konflikt może pomagać organizacji
↔ Konflikt trzeba zarządzać
↔ Konflikt ma wielostronne źródła


Sytuacje konfliktowe mogą wynikać z:
↔ Różnych celów grup i jednostek
↔ Stosunków między kierownikiem i pracownikiem
↔ Stosunków między kierownikiem a związkami zawodowymi
↔ Stylu kierowania
↔ Różnic między linią a sztabem
↔ Wyniku grupowego rozwiązywania problemów

Nowoczesne metody rozwiązywania konfliktów:
↔ Ujawnienie wspólnego interesu
↔ Negocjacje
↔ Doprowadzenie do kompromisu
↔ Współpraca
↔ Stworzenie układu integracyjnego
↔ Metoda arbitra lub mediatora (integracja z zewnątrz)

            Zarządzanie przez konflikty (management by conflicts - MbC) jest metodą oddziaływania na członków organizacji wszelkimi środkami przeciwdziałającymi niskiej aktywności, apatii, marazmowi w celu wywołania inicjatywy działania i wyzwolenia twórczego procesu rozwiązywania problemów. Postmodernistyczne rozumienie rozwoju organizacji odrzuca paradygmat stabilności organizacji i skłania się do tezy, że jakakolwiek statyczna stabilność nie jest w ogóle możliwa. Zmieniające się wewnętrzne warunki potencjałów cząstkowych w organizacji (łańcuch wartości) jak i dynamicznie zmieniające się potencjały otoczenia, wymuszają na zarządzających organizacją przystosowanie jej do zmieniających się warunków. Wymaga to akceptacji przez management założenia o organizacji samouczącej się, niezwykle dynamicznej, gotowej w każdym momencie do wprowadzania zmian organizacyjnych. Dominujące we współczesnej literaturze poglądy na temat zarządzania potwierdzają, że zarządzać organizacją, to de facto zarządzać zmianami.

            Zarządzanie przez konflikty (ZPKn) koresponduje zatem z innymi technikami stymulującymi zmiany, jakkolwiek mogą one mieć różny charakter, dotyczyć innej skali i przebiegać na innych poziomach zarządzania. Podstawową słabością zbiurokratyzowanych systemów zarządzania jest nieumiejętność godzenia doświadczeń i wyników osiągniętych w przeszłości i odniesienie ich do przewidywania przyszłości. Jak pisze J. Krishnamurti: ponieważ każde wyzwanie ujmujemy w kategoriach przeszłości, choć samo wyzwanie jest zawsze nowe, nasze spotkanie z wyzwaniem będzie zawsze niedostosowane do niego. Z tego wyniknie sprzeczność, konflikt oraz, jako spadek po nich, wszelka niedola i smutek. Cokolwiek nasz mały mózg czyni, znajduje się w konflikcie. Czy do czegoś dąży, czy coś naśladuje, czy tłumi, czy idealizuje, czy dostosowuje się, czy zażywa narkotyki, by się rozwinąć - cokolwiek czyni, znajduje się w stanie konfliktu i tworzy konflikt. [ 7, s.64 ]

Każda firma szukając swojej wymarzonej i „wygodnej” niszy rynkowej podświadomie dąży do osiągnięcia stabilizacji. Taki sposób postrzegania rzeczywistości prowadzi nieuchronnie do sprzeczności oraz do powstawania konfliktów - i - zgodnie ze współczesnymi teoriami zarządzania nie ma potencjalnie lepszej drogi do rozwoju organizacji, jak przechodzenie przez kolejne etapy przeżywania i  rozwiązywania konfliktów. Ekonometryczne sposoby odwzorowania przeszłości zawodzą, zwielokratniają się nieprzewidywalne warunki działania, w związku z czym napięcie powstające w sposobach myślenia autonomicznych członków organizacji, a związane z różnymi punktami widzenia rozwiązywania problemów, prowadzą w bezpośredniej linii do pojawiania się konfliktów. Trzeba także wyraziście zaznaczyć, iż współczesne zarządzanie przez konflikty stoi w pewnym sensie na rozdrożu. Z jednej strony w dalszym ciągu hołduje newtonowskiej koncepcji myślenia liniowego, trwając przy częściowym poznawaniu zjawisk i odnoszeniu ich poznania do całości, a z drugiej strony próbuje zerwać z mechanicystycznym podejściem do zarządzania i bliskiej mu  koncepcji organizacji-gry [3, s. 51] i nawiązać do ponowoczesnych zasad organizacji uczącej się, wśród których do najistotniejszych zaliczyć należałoby m.in.: [6, s. 206-213]

       współpraca na miejsce współzawodnictwa,

       edukacja jest procesem dynamicznym i rozwojowym, a nie biernym powiększaniem zasobu wiadomości,

       inteligencję można kształtować, a nie jest ona stałym określonym zasobem

       umiejętność łączenia jest bardziej ceniona od umiejętności dokonywania podziałów

       promowanie spójnej dla organizacji wielorakiej odmienności i indywidualności

       zarzucenie sztywnego trzymania się reguł na rzecz pewnego rodzaju nieokreśloności

       próbowanie, eksperymentowanie i popełnianie błędów jest ważniejsze od stabilności, planowania i systematyzowania

W związku z powyższym, założenia teoretyczne metody zarządzania przez konflikty należy rozumieć bardziej w duchu szkoły myślenia liniowego, charakterystycznego dla modernizmu w zarządzaniu aniżeli stojącymi z nimi w sprzeczności w wielu punktach zasadami organizacji ponowoczesnej.

1.     Założenia teoretyczne.

       konflikt i zmiana w organizacji są nieuniknione i jednocześnie stanowią siły motoryczne rozwoju organizacji i niosą postęp

       wdrażając metodę ZPKn należy wprowadzić zasadę wielokrotnego podporządkowania podwładnych (wykonawców) kierownikom (przynajmniej dwom) [1., s. 21]. Każdy pracownik ma nie tylko jednego przełożonego, lecz dwóch i więcej. Za wadę takiego systemu uważano zbyt dużą jego podatność do generowania konfliktów. Jednakże z punktu widzenia ZPKn system ten pozwala na wczesne ujawnianie konfliktów.

       cele uczestników organizacji są różne, bez wspólnego mianownika

       organizacja jest sztucznym tworem społecznym, który tworzą autonomiczni uczestnicy, wykorzystujący zasoby i tworzący strategię

       konflikt w różnym stopniu przyczynia się do efektywności organizacji lub jej szkodzi

       zadaniem kierownictwa jest pokierowanie konfliktem i jego rozwiązanie w sposób prowadzący do optymalnej efektywności organizacji

       optymalna efektywność organizacji wymaga konfliktu na umiarkowanym poziomie.

          2. Rodzaje konfliktów.

       wewnętrzny konflikt danej osoby (konflikt introwertyczny)

       konflikt między grupami

       konflikt między jednostką a grupą

       konflikt między pojedynczymi osobami

       konflikt między organizacjami (spółkami)

       źle pojmowana konkurencja (walka, przeszkadzanie drugiej stronie w osiągnięciu celu)

3.     Przyczyny konfliktów.

       wadliwa koordynacja zespołami projektowymi (komórkami organizacyjnymi), różnice celów (indywidualnych, grupowych, instytucjonalnych)

       słabości w koordynacji poziomej między równorzędnymi komórkami organizacyjnymi (realizującymi inne podcele)

       niesprawiedliwe dzielenie zasobów

       zderzenie przeciwstawnych osobowości i temperamentów

       różnice w interpretacji przydzielania awansów, nagród i innych bodźców motywujących do działania

       różnice wartości i światopoglądów

       niejasna odpowiedzialność

       różnice w płci, wieku, wykształceniu, płacy, cechach, osiągnięciach itp.

4.     Zarządzanie konfliktem.

       pobudzanie konfliktu (stymulowanie) - właściwa metoda ZPKn

       ograniczanie (redukowanie) konfliktu

       konstruktywne rozwiązywanie konfliktu

4.1.  Pobudzanie konfliktu

Jest to świadome doprowadzenie przez kierownika do sytuacji konfliktowej pomiędzy członkami podlegającego mu zespołu w celu wzbudzenia konkurencji i wytworzenie atmosfery większego zaangażowania w rozwiązanie problemów. Ma za zadanie przezwyciężać stagnację, apatię a czasami niską satysfakcję z wykonywanej pracy. Niebezpieczeństwem jest utrata kontroli na samoistnym i żywiołowym rozwojem konfliktu, który może wymknąć się poza granice danej komórki organizacyjnej. Najczęściej spotykane sposoby stymulowania konfliktu:

        wprowadzenie nonkonformistów do zespołu o asertywnym sposobie komunikowania się

        wprowadzenie ludzi z zewnątrz wolnych od uprzedzeń, wyznających odmienne wartości i normy

        prowokacje słowne - formalne i nieformalne (pomówienia, uogólnienia, nie przekazywanie informacji zwrotnych, styl nakazów, nie oddzielanie spraw ważnych od mniej istotnych)

        zmiana struktury organizacyjnej

        „cięcie głów” - nieakceptowane zmiany na kierowniczych stanowiskach

        wprowadzanie premii, dodatków finansowych (konkurencja)

Swoistym przykładem gracza umiejącego wykorzystać konflikt w zarządzaniu jest były prezydent RP Lech Wałęsa. Swój pogląd na konflikt i sposób pobudzania do działania zawarł w słowach : „Wszyscy za Wałęsą ? Niemożliwe. Przeciwników zawsze traktuję jako coś higienicznego w rozgrywkach. Jeśli rozbudzę społeczeństwo, można będzie pomyśleć o przerabianiu oponentów na zwolenników. Bo trzeba i złych przykładów, żeby dobre lepiej błyszczały” [ 2, s.132].

4.2.  Ograniczanie konfliktu

Jest to metoda możliwa do zastosowania w sytuacji, kiedy konflikt powstał samoistnie bez świadomego udziału kierownictwa lub w sytuacji szóstego etapu zarządzania konfliktem (patrz mapa procesu). Wśród najbardziej znanych metod ograniczania konfliktu wymienia się:

       zmęczenie konfliktem i odstąpienie od przedmiotu sporu

       dominacja (jednostki, koalicji lub większości) - wywieranie presji na zakończenie i rozwiązanie konfliktu

       dymisja osoby ulokowanej w ogniwie łańcucha konfliktu

       unikanie rozwiązania z nadzieją, że konflikt obumrze samoistnie, jednak tylko do pożądanego optimum

       odwołanie się do autorytetu (niezależny ekspert, arbitraż, do Boga, idei, prawo, przepisy, humanizm itp.)

       przekupienie

4.3.  Konstruktywne rozwiązywanie konfliktu

Konstruktywne rozwiązywanie konfliktu zmierza do uzgodnienia celów stron oraz do znalezienia takiego rozwiązania, które będzie satysfakcjonować strony prowadzące spór. Metoda ta rezygnuje z nieprzejednanego upierania się i trwania niezłomnie przy raz z góry ustalonym stanowisku, lecz zakłada zbliżanie stanowisk obu stron. Istotą rozwiązywania konfliktu w ten sposób jest założenie, że zarówno jedna, jak i druga strona sporu będzie musiała zrezygnować z części wysuwanych żądań. Efektem tak łagodzonego konfliktu jest zwykle kompromis. Do najbardziej technik mediacyjnych zalicza się negocjacje, które z kolei mają swoje odmiany:

       styl twardy (rywalizacyjny)

       styl rzeczowy

       styl miękki

5.     Możliwości aplikacyjne ZPKn .

Ze względu na trudności , które mogą wynikać z zasady wielokrotnego podporządkowania, proponuje się zastosowanie procedury ZPKn tylko dla znaczących problemów koordynacyjnych, rozwiązywanych na wyższych szczeblach zarządzania.System ten powinien być wprowadzany tylko w takich warunkach, w których nie występują dysproporcje władzy między równorzędnymi koordynującymi jednostkami. Zwierzchnicy powinni mieć równe kompetencje nie tylko w dziedzinie podejmowania decyzji i wydawania poleceń, lecz przede wszystkim w dziedzinie kontroli, oceny pracowników, możliwości wpływania na wysokość ich zarobków i awans. Systemu tego nie zaleca się wprowadzać tam, gdzie istnieją zagrożenia, do których trzeba zaliczyć przede wszystkim:

       niebezpieczeństwo przekłamania informacji i zatuszowania na wyższym szczeblu sytuacji konfliktowej zasygnalizowanej przez komórkę znajdującej się pod bezpośrednim kierownictwem komórki wyższego rzędu

       niebezpieczeństwo manipulowania komórką niższego rzędu przez jedną z instancji wyższego szczebla ( w ramach zasady podwójnego podorządkowania).

Wprowadzenie procedury typu ZPKn powinno odbywać się stopniowo i ostrożnie, a mechanizm jego funkcjonowania powinien być regularnie kontrolowany przez niezależną komórkę organizacyjną.

Rys. 3. Zarządzanie konfliktem według Thomasa i Killmana.

unikanie

kompromis

współpraca

dostosowanie

się

konkurencja

                  

                  Apodyktyczne

                  Nie apodyktyczne          

                                          Nie oparte na współpracy                                          Oparte na współpracy

Źródło:

Tabela 1. Zastosowanie stylów zarządzania konfliktem.

STYL ZARZĄDZANIA KONFLIKTEM	NA CZYM POLEGA ?	KIEDY STOSUJEMY ?
KONKURENCJA	      stwarzanie sytuacji typu: wygrany-przegrany;       wykorzystywanie rywalizacji wewnątrz organizacji;       wykorzystywanie gier o władzę (awans) dla osiągnięcia własnych celów;       wymuszanie posłuszeństwa.	      w krytycznej sytuacji;       decyzja musi być szybko podjęta;       w przypadku „niepopularnych decyzji” np. obniżka kosztów, wymuszenie większej dyscypliny;       wtedy, kiedy na pewno się wie, że się ma rację.
UNIKANIE	      unikanie konfliktów w nadziei, że same znikną;       przedstawienie spraw do rozpatrzenia lub w zawieszeniu;       stosowanie powolnych procedur w celu stłumienia konfliktu;       trzymanie konfliktu w tajemnicy       odwoływanie się do reguł biurokratycznych jako źródła rozwiązywania konfliktów;	      kiedy sprawa jest banalna;       kiedy nie dostrzega się szansy spełnienia swoich wymagań;       kiedy potencjalne zakłócenie ma większe znaczenie niż korzyści płynące z rozwiązania konfliktu;       kiedy trzeba ludziom pozwolić uspokoić się i odzyskać właściwą perspektywę;       kiedy trzeba więcej informacji;       kiedy inni mogą rozwiązać konflikt skuteczniej.
KOMPROMIS	      negocjacje;       dążenie do wzajemnych transakcji i wzajemnej wymiany;       model: wygrany-wygrany;       znajdywanie rozwiązań możliwych do przyjęcia przez obie strony.	      kiedy cele są ważne, ale nie warte apodyktycznych decyzji;       kiedy opozycja jest równie silna jak strona mająca władzę;       chęć osiągnięcia tymczasowych ustaleń w złożonych kwestiach;       potrzeba uzyskania korzystnych rozwiązań pod presją czasu lub opinii środowiska;       jako wsparcie kiedy współpraca  lub konkurencja nie przynoszą powodzenia.
WPÓŁPRACA	      postawa sprzyjająca rozwiązywaniu  problemów;       unaocznianie i  zestawianie różnic oraz wymiana poglądów i informacji;       poszukiwanie rozwiązań integrujących;       znajdywanie rozwiązań, w których wszyscy mogą wygrać;       postrzeganie konfliktów i problemów jako próby sił.	      znajdowanie rozwiązania integrującego, kiedy wymagania są zbyt ważne, aby mogło dojść do kompromisu;       kiedy celem jest uczenie się;       łączenie punktów widzenia ludzi o różnych poglądach (zwracanie uwagi na to co łączy, a nie na to co dzieli);       wykorzystanie uczuć, które wchodzą w skład  jakiegoś układu stosunków.
DOSTOSOWY-WANIE SIĘ	      ustępowanie;       posłuszeństwo i uległość;	      kiedy stwierdza się, że racja jest po drugiej stronie;       kiedy sprawa konfliktu jest zdecydowanie bardziej ważna dla drugiej strony niż dla nas;       kiedy celem jest zdobycie zaufania ludzi dla kwestii, które chce się przedstawić później.       aby zminimalizować stratę w przegranej sprawie;       kiedy wartością organizacji jest harmonia i stabilność;       aby pozwolić podwładnym na rozwijanie się przez uczenie się na błędach.

6.     Wady i zalety metody zarządzania przez konflikt.

ZALETY	WADY
       Umożliwia wykorzystanie twórczej inicjatywy stron biorących udział w konflikcie        Stanowi jeden z czynników motywacyjnych umożliwiających wyzwolenie „drzemiącego” potencjału produkcyjnego        Zapobiega stagnacji firmy        Istnieje możliwość wyeliminowania (likwidacji) tego podsystemu, który celowo opóźnia rozwój firmy, realizując własne, partykularne cele.	       Brak harmonii współpracy (konflikt) między podsystemami firmy może obniżyć poziom realizacji celów całego systemu        Długotrwały konflikt wyczerpuje siły stron biorących udział w konflikcie        Akceleracja konfliktu może spowodować wymknięcie się go spod kontroli kierownictwa        Najmniejszy nawet konflikt niesie w sobie możliwość samounicestwienia całego systemu.

7.     Podsumowanie.

Zarządzanie przez konflikty jest niezwykle trudne do zastosowania w praktyce. Ideą przewodnią zarządzania przez konflikty jest świadome sterowanie konfliktem, a więc zaprojektowanie takiego systemu , który umożliwiłby wczesną identyfikację  i przezwyciężanie konfliktów wynikających z nieskoordynowanych celów cząstkowych w planie przedsiębiorstwa. [1, s.19]. Należy zważyć, iż potencjalnie nie jest trudno w sposób sztuczny stymulować, czy też wywołać konflikt w celu napędzenia wewnętrznej koniunktury w organizacji. Skutki wcześnie rozpoznanych konfliktów jako sygnałów o rozwijających się lub już istniejących nieskoordynowanych sprzecznie lub odśrodkowo działających siłach w ramach przedsiębiorstwa, są znacznie łagodniejsze dla ich uczestników, jak też dla całej organizacji, niż skutki konfliktów rozpoznanych ex post i ujawnionych w błędnym działaniu organizacji. Niemniej samo kierowanie konfliktem wymaga ogromnej wiedzy i umiejętności menedżerskich oraz mediacyjnych. System sterowania konfliktem powinien być wyposażony w środki wdrożeniowe i kontrolne. W przeciwnym razie pojawiające się samorzutnie konflikty w organizacji nie będą mogły nigdy zostać wykorzystane przez kierownictwo w celu wygenerowania źródeł postępu.

MOTYWOWANIE

Motywowanie - jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób. W dowolnym dniu roboczym pracownik może dać z siebie maksimum wysiłku w wykonywanej pracy albo pracować tylko na tyle intensywnie, by uniknąć reprymendy, albo ograniczyć swój wysiłek do minimum, licząc się z pewną  przyganą. Celem menedżera jest maksymalizowanie częstotliwości występowania pierwszego typu zachowania i minimalizowanie występowania postaw ostatniego typu.  

Motywowanie, jako element zarządzania, polega na takim wykorzystywaniu mechanizmów motywacji, by zapewniały zaangażowanie pracowników na rzecz sukcesu organizacji, zachęcały do podnoszenia kwalifikacji i dawały satysfakcję z pracy.Polega na wpływaniu na postawy i zachowania człowieka za pośrednictwem określonych bodźców.

Motywowanie -wywoływanie pożądanego efektu aby podwładni realizowali wolę kierownika

System motywacyjny: system oddziaływań organizacji na uczestników, którego celem jest zachęcenie ich do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niekorzystnych z punktu widzenia całości.

Podejście:

• behawioryzm - czynniki zewnętrzne

• psychodynamiczne - wewnętrzne wyznaczniki (hierarchia potrzeb Maslowa)

• poznawcze- rola informacji

Motywowanie to „proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań dla osiągnięcia celu motywującego”.(A. Kozdrój, 1990) Aby osiągnąć najlepsze efekty, unika się nadmiernej motywacji, która przez zwiększenie napięcia , wpływa na obniżenie skuteczności działania. O właściwym poziomie motywowania mówi prawo Bircha. (s. Borkowska) Według niego najbardziej skuteczna, pod względem osiąganych wyników, jest motywacja średnia, gorsze wyniki są przy zastosowaniu motywacji zbyt słabej lub zbyt wysokiej. Najpopularniejsze koncepcje motywacji to

• teorie treści, kładące nacisk na czynniki wewnętrzne, powodujących, że człowiek postępuje w określony sposób

• teorie procesu, mówiące o tym w jaki sposób i za pomocą jakich celów konkretny człowiek jest motywowany.

Według G. H. Hofstede (Reykowski, 1970), dla określonych grup pracowników, motywatorami są różne wartości oferowane im przez pracodawcę:

• robotnicy zazwyczaj wybierają dobre warunki pracy, wyższe zarobki, pewność pracy, zdrowie, stosunki międzyludzkie

• pracownicy umysłowi preferują angażującą pracę, prestiż i status zawodowy, autonomiczność, możliwość wykorzystania swojego potencjału, szanse rozwoju i awansu

• dla kobiet ważne są wartości rodzinne, stosunki interpersonalne, poczucie bezpieczeństwa i stałość pracy, możliwość wzrostu zarobków.

Teoria oczekiwań podaje trzy podstawowe sposoby na zwiększenie motywacji u pracowników:

• zwiększenie oczekiwań, że w wyniku pracy nastąpi osiągnięcie celu. Główne działanie menadżera to przekonanie pracowników, że mogą osiągnąć zamierzone wyniki, w oparciu o posiadane kwalifikacje. Zwiększenie oczekiwań następować może przez szkolenie pracowników, podział zadań na podstawie kwalifikacji.

• zwiększenie instumentalności wyniku, oznaczające podniesienie prawdopodobieństwa, że cel zostanie nagrodzony po jego osiągnięciu. Jeśli jednak nagroda jest dla pracownika nieatrakcyjna poziom motywacji nie wzrośnie, a przeciwnie- ulegnie obniżeniu.

• zwiększenie wartości samych nagród. Menadżer powinien dobrze znać podległych mu pracowników i ich preferencje, aby stworzyć im szanse i możliwość uzyskania nagród uznawane przez nich za cenne.

Bodźce motywacyjne powinny mieć charakter zmienny, ponieważ zależą od niestałych aspektów funkcjonowania organizacji: od struktury organizacyjno - kwalifikacyjnej załogi, celów i zadań firmy, organizacja pracy czy lub technologii. Z tego powodu, aby utrzymać optymalny poziom motywowania, należy okresowo badać stopień oddziaływania określonych sposobów motywowania na pracowników.

W zależności od cech osobowości pracowników zostały opracowane teorie zarządzania personelem i motywowania pracowników.

Motywowanie polega na wpływaniu na postawy i zachowania człowieka za pośrednictwem określonych bodźców, które przekształcają się w motywy działania uruchamiające jego aktywność.

Motywowanie do pracy polega na stosowaniu szeregu zróżnicowanych indywidualnie narzędzi i instrumentów oddziaływania na człowieka. Sterowanie zachowaniami pracowników w kierunku skłonienia ich do ofiarnej i efektywnej pracy na rzecz firmy polega na bezustannym i systematycznym stwarzaniu różnych sytuacji oddziałujących na ich indywidualne i bardzo zróżnicowane potrzeby. W szczególności pobudzanie do pracy sprowadza się zasadniczo do:

• stwarzania określonych zachęt materialnych (płaca, premia, nagroda, udział w zyskach, itp.) i niematerialnych (prośba, pochwała, szkolenie, itp.),

• stwarzania sytuacji przymusowej poprzez stosowanie nakazów, gróź i różnego rodzaju kar.

PODSTAWOWE INSTRUMENTY MOTYWOWANIA PRACOWNIKA DO PRACY.

Motywowanie (pobudzanie) do pracy polega na stwarzaniu sytuacji nęcących lub przymusowych poprzez stosowanie:
a) określonych zachęt bądź to materialnych (płace, premie, nagrody), bądź niematerialnych (podziękowanie, prośba, pochwala, namowa),
b) środków przymusu (nakazów, dyrektyw, gróźb, kar).

Środki przymusu mają z reguły mniejszą moc motywowania niż środki zachęty, dlatego zadaniem kierownika jest pobudzanie pracowników do pracy w taki sposób, aby działali oni z ochotą i z własnej woli realizowali postawione przed nimi zadania.
Motywacja ludzi do pracy wynika z różnych pobudek, a zwłaszcza z chęci zaspokojenia potrzeb materialnych i duchowych, zainteresowań i aspiracji, skłonności wewnętrznych oraz przekonań i posłannictwa. Chwalebniejszymi i bardziej szczytnymi motywami do pracy są podniety wyższego rzędu, a zwłaszcza ideały osobiste, wyznawane poglądy i aspiracje, względy społeczne, kulturowe, towarzyskie itp.

Podstawowe instrumenty motywowania pracowników do pracy:

I. Środki zachęty
1. Bodźce materialne: systemy plac, premie, nagrody, mieszkania,
wyjazdy zagraniczne, inne.
2. Bodźce niematerialne: pochwały, różne formy wyróżnień i podziękowań,
normy pracy, systemy ocen pracowniczych, formy współzawodnictwa, szkolenia, restrukturyzacja i doskonalenie zawodowe, badania okresowe i lecznictwo zawodowe, odbiory ilościowe i jakościowe pracy, wartościowanie pracy ,przeglądy stanowisk pracy, sposoby formułowania i zlecanie zadań, systemy kontroli wewnętrznej, organizacja pracy i produkcji.

II. Środki perswazji:
1. Środki przymusu: kary i groźby, polecenia, nakazy i dyrektywy,
zarządzenia i instrukcje, systemy dyscypliny pracy.
2. Środki namowy: prośby, negocjacje i przekonywanie, porady, agitacja.
3. Informowanie pracowników :o misji i celach przedsiębiorstwa, o oczekiwaniach i nadziejach związanych z pracownikiem, o treści pracy (zakresy obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności),o wynikach pracy.
III. Partycypacja w zarządzaniu
1. Kapitałowa: akcje pracownicze, udziały w zyskach.
2. Decyzyjna: grupowe i zespołowe formy organizacji pracy,
koła jakości, zebrania załogowe, systemy informacyjno-decyzyjne, badanie opinii załogi,
kontrakty menedżerskie.
3. Przedstawicielska: rady nadzorcze, rady pracownicze, organy związków zawodowych.
IV. Instrumenty tkwiące w strukturze i metodach zarządzania:
Styl zarządzania, Typ struktury organizacyjnej, Centra zysków i kosztów,
Techniki zarządzania, Plany oraz rozliczenie ich realizacji, System controllingu, Wymogi ISO serii 9000.
V. Instrumenty tkwiące w środowisku:
1. Niematerialnym: środowisko społeczne, stosunki międzyludzkie,
kultura organizacyjna, etos pracy, subiektywne poczucie sprawiedliwości społecznej, system ekonomiczny i polityczny kraju.
Materialnym: lokalizacja przedsiębiorstwa i stanowiska pracy, wyposażenie techniczne, fizyczne warunki pracy.

DECYZJE

podjęcie decyzji jest rezultatem procesu, na który się składa:

• określenie (identyfikacja) problemu decyzyjnego,

• badanie (poznanie) problemu,

• sformułowanie wariantów decyzyjnych,

• wybór optymalnego wariantu,

• przekazanie decyzji do wykonania,

• kontrola realizacji decyzji.

Istotnym zagadnieniem dla sprawności procesu decyzyjnego jest wiarygodność informacji, a szczególnie zabezpieczenie się przed tzw. szumami informacyjnymi. Rozróżniamy trzy zasadnicze źródła szumów:

• organizacyjne,

• techniczne,

• osobowościowe

Pojęcie decyzji - jako punkt wyjścia w zrozumieniu podejmowania decyzji musimy najpierw zbadać jego istotę, a także typy decyzji i warunki, w jakich te decyzje są podejmowane. Podejmowanie decyzji, część procesu planowania, obejmuje wybór trybu działania spośród dostępnych możliwości. Planowanie i podejmowanie decyzji pomagają utrzymać sprawność zarządzania, dostarczając wskazówek do przyszłych działań. Podejmowanie decyzji może się odnosić to do konkretnego aktu, bądź też do ogólnego procesu. Podejmowanie decyzji jest aktem wyboru jednego wariantu spośród pewnego ich zestawu. Proces decyzyjny jest jednak czymś więcej. Jeden z kroków w tym procesie może np. polegać na tym, że osoba podejmująca decyzję musi uznać, że jakaś decyzja jest niezbędna, i zidentyfikować zestaw realnych możliwości wyboru. Proces podejmowania decyzji obejmuje zatem rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór wariantu „najlepszego” i wprowadzenie go w życie^.

Procesy decyzyjne - klasyczny model podejmowania decyzji jest podejściem normatywnym , sugerującym, w jaki sposób menedżer powinien podjąć decyzję. Zakłada logiczną i racjonalną naturę menedżera, przyjmuje również, iż podejmowane przezeń decyzje zawsze leżą w interesie organizacji. Etapy racjonalnego podejmowania decyzji pomogą skoncentrować się na faktach i logice oraz uchronić się przed nieuzasadnionymi założeniami i pułapkami oraz rozpoznać i zdefiniować sytuację decyzyjną;  zidentyfikować właściwe warianty; ocenić każdy z nich z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności i konsekwencji; wybrać wariant najlepszy; wdrożyć wybrany wariant; obserwować i ocenić rezultaty wybranego wariantu.

Menedżerowie wykorzystują również szereg narzędzi, które związane są bardziej z podejmowaniem decyzji niż z planowaniem. Do powszechnie wykorzystywanych narzędzi  należą:
1)Macierz wypłat - określa ona prawdopodobną wartość różnych wariantów decyzji zależną od różnych możliwych wyników związanych z każdym z nich.
2)Drzewo decyzyjne - przypominają one macierze wypłat w tym sensie, że zwiększają zdolności menedżera do oceny alternatywnych wariantów, wykorzystując oczekiwane wartości. Nadają się one jednak najlepiej wtedy, gdy trzeba kolejno podjąć szereg decyzji.
3)Inne narzędzia podejmowania decyzji (metody ilościowe):
-modele zapasów
-model kolejki
-model dystrybucji
-teoria gier
-sztuczna inteligencja.  

• Decyzję można określić jako celowy, nielosowy wybór jednego z co najmniej dwóch alternatywnych rozwiązań danego problemu.

• Proces podejmowania decyzji jest to poznanie i zdefiniowanie istoty decyzyjnej, wyodrębnienie różnych możliwości, wybór „najlepszej” z nich i wprowadzenie jej w życie.

• Racjonalność metodologiczna

• wybór dokonany na podstawie dostępnych informacji i zgodnie z regułami „sztuki podejmowania decyzji”

• Racjonalność rzeczowa decyzji

• wybór takiego wariantu działania, którego realizacja doprowadza do

• osiągnięcia ustalonego celu działania

Racjonalne podejmowanie decyzji:

• Następujące etapy :

• Rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej,

• Zidentyfikowanie właściwych możliwości,

• Ocena, czy każda z nich jest wykonalna, zadowalająca i jakie przyniesie konsekwencje

• Wprowadzenia w życie wybranego wariantu

• Obserwowanie i ocena rezultatów wybrania danej możliwości

Proces podejmowania decyzji to następujące po sobie, w logicznym porządku czynności, powiązane ze sobą związkami przyczynowo-skutkowymi, których efektem jest podjęcie decyzji ostatecznej.

Trzy fazy procesu podejmowania decyzji:

• Rozpoznanie - zmierza do zidentyfikowania i zdiagnozowania problemu decyzyjnego, poprzez szukanie odpowiedzi na pytania:

• 1. Czego dotyczy problem?

• 2. Czy jest złożony i w jakim stopniu?

• 3. Jakie jest źródło powstania problemu?

• 4. Jaki jest zakres czasowy i przestrzenny problemu?

• 5. Czy jest to problem powtarzalny czy incydentalny?

• 6. Kto powinien odpowiadać za rozwiązanie problemu?

• Projektowanie - najtrudniejsza, wymagająca najwyższych kwalifikacji faza procesu decyzyjnego.

• W fazie projektowania poszukuje się alternatywnych rozwiązań danego problemu decyzyjnego oraz określa kryteria wyboru.

• Kryteria decyzyjne to wartości, cechy rozwiązania problemu, które będą oceniane i porównywane przez decydenta

• Wybór - dokonywana jest ocena każdego wariantu z punktu widzenia wcześniej przyjętych kryteriów oraz wybór wariantu spełniającego w największym stopniu przyjęte kryteria.

• Przed przystąpieniem do wyboru dokonujemy opisu każdego z nich poprzez:

Sporządzenie listy wad i zalet każdego rozwiązania

Rozważanie ewentualnych konsekwencji każdego z możliwych wariantów rozwiązania

Ocenę każdego z rozważanych wariantów z punktu widzenia przyjętej listy kryteriów

Ocenę podejmowanego ryzyka w stosunku do spodziewanych korzyści

Reguły decyzyjne

• Reguła dominacji

• Reguła koniunkcji

• Reguła dysjunkcyjna

• Reguła leksykograficzna

• Reguła eliminacji

• Reguła maksymalizacji

• Reguła sumowania użyteczności

Typy decyzji:

• Kategoria decyzji zaprogramowanych

Decyzje mająca dość kompletną strukturę lub powtarzająca się z pewną częstotliwością (albo i jedno, i drugie)

• Trudne decyzje

Decyzje niezaprogramowane, decyzje strategiczne, dylematy decyzyjne

• Decyzje podejmowane w trudnych warunkach

Decyzje podejmowane w warunkach konfliktu, decyzje podejmowane w warunkach kryzysu

Decyzje niezaprogramowane

• Decyzje o dość słabo wyrażonej strukturze; podejmowane są znacznie rzadziej niż decyzje zaprogramowane

• Są to decyzje służące rozwiązywaniu problemów nowych, po raz pierwszy pojawiających się w organizacji, dla których nie opracowano jeszcze algorytmu, czyli procedury postępowania

Decyzje strategiczne

Trzy aspekty decyzji strategicznych:

• Podejmowane są na naczelnym szczeblu zarządzania

• Dotyczą zdarzeń w długim horyzoncie czasowym

• Dotyczą problemów słabo lub nawet wcale nie ustrukturalizowanych, to znaczy problemów, które można wyrazić tylko w części w sposób ilościowy, a po części muszą być wyrażone w sposób jakościowy, w postaci opisu słownego

Dylematy decyzyjne

Trzy kategorie problemów:

• Konieczność wyboru między dwiema równie atrakcyjnymi alternatywami

• Konieczność wyboru między dwiema niezadowalającymi alternatywami

• Konieczność wyboru między rozwiązaniami, z których każde wiąże się równocześnie z osiągnięciem pożądanego celu i skutkami negatywnymi

Warunki podejmowania decyzji

• Podejmowanie decyzji w warunkach pewności - stan w którym podejmujący decyzję wie, z rozsądnym stopniem pewności, jakie są możliwości i jakie warunki towarzyszą każdej z nich

• Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka - sytuacja w której dostępność poszczególnych możliwości i związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem

• Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności - sytuacja w której podejmujący nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich ani ich możliwych konsekwencji

Behawioralne aspekty podejmowania decyzji

• Model administracyjny - zakłada, że podejmujący decyzje:

• dysponują niepełną i niedoskonałą informacją,

• działają na zasadzie ograniczonej racjonalności,

• mają skłonność do zadowalania się przy podejmowaniu decyzji pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem.

• Ograniczona racjonalność - koncepcja zgodnie z którą podejmujący decyzje są ograniczeni przez swe wartości i nieświadome odruchy, umiejętności i zwyczaje

• Zadowalanie się - skłonność do poszukiwania rozwiązań tylko dopóty, dopóki nie znajdzie się wariant spełniający pewien minimalny standard wystarczalności

Grupowe i zespołowe podejmowanie decyzji

Grupy i zespoły interaktywne - grupa luz zespół podejmujące decyzję; ich członkowie otwarcie dyskutują, spierają się i uzgadniają wybór najlepszego rozwiązania

Grupy delfickie - forma grupowego podejmowania decyzji, w której grupa autonomicznych, niezależnie wypowiadających się ekspertów jest wykorzystywana do sformułowania zgodnej „uśrednionej” opinii

Grupy nominalne - uporządkowana metoda używana do tworzenia twórczych i nowatorskich rozwiązań i pomysłów

NEGOCJACJE

Najogólniej można przyjąć, że negocjacje są formą prowadzenia rozmów przez dwie lub więcej stron w celu osiągnięcia porozumienia w sprawie stanowiącej przedmiot (cel) negocjacji. Czasem celem negocjacji jest rozstrzygniecie spraw spornych. Ale też celem tym mogą być np. warunki umowy, warunki kupna-sprzedaży, dostawy towarów, warunki zatrudnienia, płac, zawarcia małżeństwa, najmu mieszkania, dokonania uzgodnień sąsiedzkich itp.

Celem negocjacji jest doprowadzenie do zgodności poglądów w sprawie stanowiącej przedmiot negocjacji między stronami, które przed negocjacjami i w chwili ich rozpoczęcia miały różne stanowiska. Proces negocjacji polega na wzajemnym przekonywaniu się stron w celu uzyskania zmiany stanowiska przez stronę przeciwną. Ale też negocjacje polegają na umiejętnym ustępowaniu przez negocjujące strony. Negocjacje są poszukiwaniem kompromisu. Jest to szczególnie ważne w przypadku rozwiązywania konfliktów.

Według J.Z.Rubina i B.R.Browna negocjacje posiadają następujące cechy (3):

• angażują co najmniej dwie strony,

• interesy stron są sprzeczne co najmniej w jednym obszarze,

• strony co najmniej częściowo dobrowolnie przystępują do podjęcia tej interakcji, niezależnieod uprzednio przyjętych doświadczeń,

• podejmowane działania dotyczą:

• podziału bądź wymiany jednego lub więcej dóbr lub zasobów,

• rozstrzygnięcie jednego lub więcej problemów dotyczących zaangażowanych osób lub stron przez nie reprezentowanych,

• działania zwykle polegają na przedstawieniu przez jedną ze stron żądań lub propozycji, ocenianiu jej przez drugą stronę, po czym następuje wyrażenie zgody lub wysuniecie kontrpropozycji.

W negocjacjach istnieją interesy wspólne i sprzeczne. Interesy wspólne muszą przeważyć, by doszło do zawarcia porozumienia. Stosuje się różne rodzaje podziału negocjacji. W literaturze najczęściej wymieniane są negocjacje: rozdzielające, miękkie, twarde, pozycyjne, dzielące, łączące, integrujące, dezintegrujące o interesy itp.

Nazwy te odzwierciedlają przede wszystkim podejście stron do negocjacji. Czyli podstawą jest zachowanie się stron podczas negocjacji w stosunku do siebie. Może to być walka lub współpraca między stronami. Wyniki negocjacji zależą od stosowania odpowiednich technik negocjacyjnych. Technikami nazywamy metody postępowania mające doprowadzić do osiągnięcia racjonalnego celu.

Technikami negocjacji są pewne działania, które stwarzają dogodną sytuację do dalszych, bardziej konkretnych postępowań. Są to działania socjotechniczne i socjopsychologiczne wykorzystywane w negocjacjach. Znajomość technik negocjacyjnych jest nam potrzebna, by móc dokonywać świadomego i trafnego wyboru, a także by odpowiednio oceniać zachowanie się podczas negocjacji strony przeciwnej i identyfikować stosowane przez nią techniki negocjacyjne. Ponadto zawsze powinniśmy mieć świadomość, że techniki te mogą zostać użyte przeciwko nam i będziemy musieli na to odpowiednio zareagować. Techniki negocjacyjne są nastawione na wykorzystanie w negocjacjach następujących elementów:

• czynnika czasu,

• oddziaływania na psychikę przeciwników,

• demonstrowania siły (dominacji),

• porządku obrad,

• informacji pochodzących od przeciwnika.

Właściwe wykorzystanie technik negocjacyjnych polega na takim ich stosowaniu, by działały na naszą korzyść. Niektóre z technik mają złożony charakter i składają się z kilku elementów.

Techniki negocjacyjne można podzielić na:

• techniki zwiększania siły negocjowania,

• techniki pomniejszania własnej siły

• techniki budowania zaufania,

• techniki wspierania kreatywności.

Techniki zwiększania siły negocjowania są stosowane dość często w różnej formie. Ich istotą jest wywieranie presji psychicznej na partnera negocjacji. Czasem odbywa się to w sposób bezpośredni, ale częściej w sposób pośredni, zamaskowany. Czasem jest to demonstracja siły, ale niekiedy jest to jawna agresja w sprawy przeciwnika w negocjacjach.

Rzadziej stosowane są techniki umniejszania własnej siły. Stosującemu tą technikę chodzi zazwyczaj o tworzenie klimatu wzajemnego zaufania, a także o wzajemność w zachowaniu strony przeciwnej, o wytworzenie atmosfery współodpowiedzialności za wyniki negocjacji. Ale też czasem umniejszanie własnej siły jest stosowane w celach manipulacyjnych, by ze strony partnera w negocjacjach (klienta) uzyskać ustępstwa czy odpowiednio wysoką opłatę.

Techniki nastawione na budowanie wzajemnego zaufania umożliwiają podejmowanie ryzykownych działań (rozwiązań), których bez akceptacji każdej ze stron nie można by było realizować. Ponadto sprzyjają one dochodzeniu do nowych, twórczych rozwiązań, często o niekonwencjonalnym, nowatorskim charakterze.

Techniki wspierania kreatywności mają, za zadanie doprowadzenie do:

• zidentyfikowania interesów stron,

• poszukiwania i tworzenia nowych możliwości realizowania tych interesów,

• doprowadzenie do zakończenia negocjacji ustaleniami umacniającymi współpracą, tworzenie nowych dóbr i podział zysków uwzględniający korzyści wszystkich stron.

Dokonując bardziej szczegółowej klasyfikacji technik negocjacji można wymienić:

• techniki kształtowania sytuacji

• techniki sterowania przebiegiem negocjacji,

• techniki prezentacji,

• techniki manipulacji psychologicznej.

Ze względu na rozległość tematyki ograniczę rozważania do technik manipulacji psychologicznej. Techniki te są bardzo rozbudowane i trudne w realizacji. Stosując manipulację należy spodziewać się kontrakcji tego samego typu. Najczęściej techniki manipulacji psychologicznej mają na celu wywieranie presji na partnera np. w formie groźby.

Negocjacje to dwustronny proces

komunikowania się, którego celem jest

osiągnięcie porozumienia, gdy niektóre

przynajmniej interesy zaangażowanych stron

są konfliktowe.

W każdych negocjacjach uczestniczą dwie

strony, które mają interesy zarówno wspólne,

jak i sprzeczne

• Negocjacje bywają nazwane sztuką

prowadzenia rozmów i polemik między

stronami

• Negocjacje związane są z konfliktem

Interesów

Negocjacje to proces komunikowania się

stron, gdy oczekują one, że porozumienie

może zapewnić większe korzyści w postaci

umowy lub kontraktu, niż działanie bez

porozumienia na własną rękę, czy przeciwko sobie.

Strategie negocjacji

• Przegrana-przegrana - Cel to pognębienie drugiej strony, nawet kosztem

własnych strat (przykładem może być strajk

prowadzący do upadku firmy).

- Żadna ze stron nie uzyskuje korzyści, a wręcz

przeciwnie, ponosi straty.

- Nie dostrzega się możliwych do zaakceptowania

przez obie strony sposobów rozwiązania

problemu czy konfliktu (np. żądanie zbyt

wysokiej ceny za towar od kupującego czy zbyt

wysokich płac przez załogę.)

• Przegrana-wygrana - Wygrana jednej ze stron oznacza porażkę drugiej.

- O wygranej decyduje między innymi siła

negocjacyjna (ten typ negocjacji preferują osoby

posiadające przewagę nad kontrpartnerem).

- Rezultatem może być kontrakcja drugiej strony i

wzajemne usztywnienie stanowisk. Jednak w tym

przypadku obydwie strony liczą się, przynajmniej

w pewnym stopniu, ze wzajemnym interesem.

Znają równocześnie dolne granice ustępstw

poszczególnych stron, poniżej których negocjacje

tracą sens

• Wygrana-wygrana - Dążenie do ugody, wspólne poszukiwanie

rozwiązań.

- Rozmowy prowadzone są w klimacie zaufania i

szacunku. Podejście do rozmów cechuje

elastyczność i gotowość do kompromisu.

- W efekcie dochodzi się do opracowania

kontraktu korzystnego dla obydwu stron

Style negocjacji

• Aktywno - kooperacyjny • Aktywne i drobiazgowe analizowanie detali

• Rzeczowe rozważanie argumentów

• Odporność na argumenty emocjonalne

• Niekiedy agresywność w dyskusji

• Pasywno - współpracujący

• Aktywno - walczący

• Pasywno - walczący

---