Zarządzanie zmianą i konfliktem 
Tezy do zaliczenia 
1. Dlaczego zmiana jest podstawą funkcjonowania współczesnej firmy? 
2. W jaki sposób można diagnozować zmianę w organizacji 
3. Dlaczego człowiek jest jedną z głównych sił oporu wobec zmiany? 
4. Jak można człowieka przekonać do zmiany w organizacji? 
5. W jaki sposób można przezwyciężać opór wobec zmiany 
6. W jaki sposób, jako lider pokierowałbyś procesem zmian w organizacji 
7. W jaki sposób przebiega proces zmian w firmie 
8. Jakie są główne przyczyny konfliktów? 
9. Jak w sposób naukowy można spojrzeć na konflikt? 
10. Jak dobra komunikacja może niwelować konflikty w firmie? 
11. Jak można wykorzystać tradycyjne sposoby rozwiązywania konfliktów w firmie? 
12. Jak sterować konfliktami, wiedząc, że mają one dość często te same etapy? 
13. Jak można wykorzystać wiedzę o gotowych technikach rozwiązywania konfliktów do sterowania konkretnymi sporami? 
14. W jaki sposób można manipulować konfliktami 
15. Czy zarządzanie przez konflikt może być efektywną metodą zarządzania?
_________________

1. Pojęcie i istota konfliktu 
   
   Zgodnie ze „Słownikiem wyrazów obcych” konflikt, to „wszelkie zetknięcie się sprzecznych dążeń, niezgodność interesów, poglądów; antagonizm, kolizja, spór zatarg”.(A. Moczkowski, R. Pawelec, Słownik wyrazów obcych i trudnych, Wydaw. WILGA, Warszawa 2002, s.457) 
   Analizując, zatem pojęcie konfliktu w kontekście powyższej definicji należy stwierdzić, że jest on zjawiskiem negatywnym, czymś, czego chciałoby się uniknąć. Już sama semantyka słowa „konflikt” implikuje pejoratywne odczucia, lecz czy tak jest w istocie? Aby odpowiedzieć na to pytanie, należy spojrzeć na konflikt z dwóch stron. Niektórzy autorzy, których centrum zainteresowania jest właśnie „konflikt” ujmują go w dwóch różnych kategoriach. Z jednej strony prezentują konflikt jako zjawisko negatywne, nazywane też destrukcyjnym czy też dysfunkcyjnym, które stanowi źródło ludzkich nieszczęść i cierpienia. 
   Z drugiej strony, uważna analiza wielu sytuacji konfliktowych skłania raczej do twierdzenia, że „cierpienia i dyskomfort związane z konfliktem to jedynie produkt uboczny sytuacji, która stwarza szansę przeformułowania dotychczasowych reguł i stworzenia nowych jakości. Takie podejście skłania do konfrontacji jako metody rozwiązywania konfliktów i do zarzucenia kompromisu jako półśrodka mającego na celu raczej odwleczenie problemu, zlikwidowania objawów, niż rzeczywiste jego rozwiązanie”.( S. Chełpa, T. Witkowski, Psychologia konfliktów, Wydaw. UNUS, Warszawa 1999, s.20). 
   „Irwing L. Janis, twórca słynnej w psychologii społecznej koncepcji syndromu grupowego myślenia, analizuje tę sytuację w książce zatytułowanej „Przełomowe decyzje”. Mówi on, że ludzie, którzy są ekspertami w danej dziedzinie, dobrze wzajemnie się znają 
   i lubią, ograniczają sobie dopływ informacji z zewnątrz oraz nie poddają w wątpliwość słuszności własnych ocen, będą skłonni do podejmowania błędnych decyzji. Takim przykładem jest właśnie podjęcie decyzji o użyciu bomby atomowej. Politycy i ich doradcy byli tak jednomyślni w swoim entuzjazmie, że nie zwracali zupełnie uwagi na doniesienia napływające z wywiadu. Doniesienia te mówiły o manewrach japońskich dyplomatów, zmierzających do kapitulacji. Wszystko wskazywało na to, że działania dyplomatyczne mogły zakończyć się sukcesem bez użycia bomby atomowej, która spowodowała śmierć dziesiątek tysięcy japońskiej ludności cywilnej” ( J.L. Janis, Przełomowe decyzje, cyt.za: S. Chełpa, T. Witkowski, Psychologia konfliktów, op. cit., s.1
    
   W podobny sposób spostrzega konflikt w swojej książce „Psychologia pracy 
   i organizacji” Zofia Ratajczak. 
   W jednym z rozdziałów pt. „Konflikt w organizacji jako mechanizm regulacyjny” prezentuje ona swoje stanowisko w tej kwestii. Jej zdaniem „same w sobie konflikty, choć traktowane od strony subiektywnej przez strony jako sytuacje trudne i przykre, mogą obok skutków negatywnych przynosić określone korzyści. Dobrze rozwiązany konflikt jest okazją do uczenia się, a wynik rozwiązania może być okazją do dalszych pozytywnych zmian 
   w organizacji ( np. decyzji o kryteriach naboru nowych pracowników, likwidacji pewnych działów, zmian strukturalnych). Konflikt jest zjawiskiem pozytywnym i odgrywa regulacyjną rolę w rozwiązywaniu problemów organizacji, kiedy prowadzi do usuwania przeszkód, dysfunkcji i patologicznych zjawisk w organizacji, do ujawniania braków i niedociągnięć, zwłaszcza, gdy odblokowuje kanały, którymi płynie rzetelna informacja o tym, co się dzieje 
   w organizacji. Negatywne skutki konfliktu polegają głównie na tym, że prowadzi on do marnotrawstwa sił i środków oraz powoduje wtórne cierpienie i to zarówno tych, którzy przegrali, jak i tych, którzy wygrali”( Z. Ratajczak, Psychologia pracy i organizacji, PWN, Warszawa, 2007, s.107). 
   Z kolei P.T. Coleman i M. Deutsch podają wskazówki, jak rozwijać twórcze podejście do konfliktu. „ Kwestia pierwsza dotyczy następującego pytania: jeśli: twórczość wymaga konfliktu, to w jakich warunkach konfliktu noże pojawić się twórczość? Jedną z twórczych funkcji konfliktu jest jego zdolność pobudzania motywacji do rozwiązania problemu, który inaczej mógłby zostać pozostawiony samemu sobie. Naukowiec, który wystawia własne teorie i badania na krytyczny ogląd swoich kolegów, może być zachęcony do głębszej analizy w przypadku, gdy kolega stawia przed nim dane i analizy teoretyczne sprzeczne z jego własnymi ustaleniami. Podobnie pojedyncze osoby i grupy, posiadające autorytet i władzę, zadowolone ze status quo, mogą zostać pobudzone do uznania problemów i zostać zmotywowane do pracy nad nimi, gdy opór ze strony niezadowolonych sprawia, że zwyczajowe stosunki i układy są nie do utrzymania i nie przynoszą satysfakcji lub gdy pomaga im się dostrzec inne stosunki i układy, mogące przynieść większą satysfakcję. Jednakże akceptacja konieczności wprowadzenia zmian w status quo ( a nie sztywne, defensywne przywiązanie do uprzednio istniejących stanowisk) jest najbardziej prawdopodobna, gdy okoliczności wzbudzające nową motywację sugerują działania stanowiące minimalne zagrożenie dla aspektów społecznych i poczucia własnej wartości osób, które muszą się zmienić. 
   Stąd, choć silne niezadowolenie z obecnego stanu rzeczy oraz motywacja, by uznać 
   i pracować nad problemami, są konieczne dla rozwiązań twórczych, nie są one jednak wystarczające. Okoliczności sprzyjające twórczemu przełamywaniu impasów są bardzo zróżnicowane, lecz ich wspólną cechą jest to, że dostarczają one jednostce środowisko, 
   w którym nie czuje się zagrożenia ani nie znajduje się pod presją. Jest ona zrelaksowana, choć czujna. Zagrożenie wywołuje zachowania defensywne i redukuje zarówno tolerancję niejednoznaczności, jak i twórczość na to, co nowe i nieznane; nadmierne napięcie prowadzi do prymitywizacji i stereotypizacji procesów myślowych. Jak stwierdził Rokeach, zagrożenie i nadmierne napięcie prowadzą raczej do umysłu zamkniętego, a nie otwartego. Aby brać pod uwagę nowe idee, na pierwszy rzut oka niedorzeczne i nieprzekonujące, oraz kwestionować początkowe założenie układu, w którego ramach występuje problem lub konflikt, człowiekowi potrzebna jest wolność lub odwaga wyrażania swojego zdania bez strachu przed ostrą krytyką. Wiele badań pokazało, że rywalizacyjne podejście do konfliktu, w przeciwieństwie do podejścia kooperacyjnego, prowadzi do ograniczonej oceny sytuacji, uproszczenia jej złożoności, niemożności rozważania alternatywnych perspektyw oraz mniej twórczego sposobu rozwiązywania problemów” (P.T.Coleman, M. Deutsch, Kilka wskazówek, jak rozwijać twórcze podejście do konfliktu, W: M. Teutsch, P.T. Coleman (red.), Rozwiązywanie konfliktów. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków, s. 351). 
   Kwestia druga dotyczy tego, jak rozwija się nowy punkt widzenia i jak jest konstruowany. Autorzy podkreślają fakt, że nową perspektywą wobec konfliktu jest traktowanie go jako problem wspólny, nad którym obie zaangażowane strony pracują razem, we współpracy, usiłując odkryć wzajemnie zadowalające rozwiązania. Dostępność pomysłów także zależy od warunków społecznych, takich jak: możliwość komunikacji i bezpośredniego kontaktu z innymi ludźmi, którzy mogą zaoferować odpowiednie i nieznane koncepcje (np. ekspertami, bezstronnymi obserwatorami z zewnątrz, ludźmi przeżywającymi podobne lub analogiczne sytuacje), atmosfera społeczna, w której ceni się innowację i oryginalność oraz zachęca do wymiany pomysłów oraz tradycja społeczna, odzwierciedlająca optymistyczny pogląd, że wraz z wydatkowanym wysiłkiem i upływem czasu konstruktywne rozwiązania problemów, które początkowo wydają się nierozwiązywalne, mogą zostać odkryte lub wymyślone” ((P.T.Coleman, M. Deutsch, Kilka wskazówek, jak rozwijać twórcze podejście do konfliktu, W: M. Teutsch, P.T. Coleman (red.), Rozwiązywanie konfliktów. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków, s. 352-353). 
   Kwestia trzecia zawiera się w pytaniu, czy twórcze rozwiązania pojawiają się dopiero po dłuższym i pełnym wysiłku skupieniu się na problemie, czy też istnieją konflikty pozwalające na rozwiązanie we względnie krótkim czasie? 
   Kwestia czwarta wiąże się z pytaniem, dlaczego zabawa asystuje przy narodzinach twórczej zmiany. 
   Kwestia piąta polega na określeniu różnic między pracą indywidualna a twórczą współpracą. I tu w sposób ogólny należy stwierdzić, że „kooperacyjne ( w przeciwieństwie do indywidualnego) rozwiązywanie konfliktów - oparte na współpracy, która jest rzeczywiście skuteczna - zazwyczaj prowadzi do większej ilości dostępnych środków, większego zróżnicowania pomysłów i większego społecznego poparcia dla pracy związanej z twórczym rozwiązywaniem problemów. Z drugiej strony, praca indywidualna, w porównaniu z kooperacyjna, nie wymaga umiejętności i postaw potrzebnych w skutecznej kooperacji, które obejmują komunikowanie, dobór odpowiednie perspektywy, zaufanie, empatie, kontrolę nad egocentryzmem itp. Dlatego też praca indywidualna może być bardzo twórcza, jeśli trudno jest nawiązać skuteczną kooperację, natomiast praca wspólna przy rozwiązywaniu konfliktów również może mieć taki charakter, jeśli występuje skuteczna kooperacja, a współpracujące osoby mają do dyspozycji więcej środków niż osoba działająca w pojedynkę” ((P.T.Coleman, M. Deutsch, Kilka wskazówek, jak rozwijać twórcze podejście do konfliktu, W: M. Teutsch, P.T. Coleman (red.), Rozwiązywanie konfliktów. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków, s. 354). 
   
   2. Nowoczesne techniki rozwiązywania konfliktów 
   
   Konflikty są nieodłącznym elementem życia społecznego i zapewne doprowadziłyby w końcu do całkowitej destrukcji zbiorowości społecznych, gdyby nie wypracowanie procedury ich rozwiązania. Działania podejmowane przez ludzi w sytuacji konfliktu zależą od ich osobowości, temperamentu oraz tego, jak ważny jest dla nich przedmiot konfliktu i jakie sposoby radzenia sobie z nimi znają i preferują. 
   Konflikty powstają w wyniku słabej komunikacji między ludźmi, rywalizacji, przyjęcia nieodpowiednich wartości czy celów. Są one nieuchronne i nie można ich unikać, można je jedynie kontrolować i rozwiązać. 
   Większość literatury dotyczącej technik rozwiązywania konfliktów skupia się na dwóch podstawowych sposobach: negocjacji i mediacji. Jednak S. Chełpa i T. Witkowski w sposób bardzo wnikliwy dokonali szczegółowego podziału technik, wykorzystywanych współcześnie w sytuacjach konfliktowych. Analiza konfliktu pod kątem jego przyczyn, przedmiotu, zaangażowania stron i następnie opracowanie konstruktywnego sposobu rozwiązania jest często trudne i czasochłonne. Część konfliktów można rozwiązać o wiele szybciej i prościej opierając się o wypracowane wcześniej gotowe techniki. Nie są one uniwersalnym panaceum na wszystkie kłótnie. Wymagają niewielkiej, chociaż znajomości charakteru konfliktów i odpowiedniego wyczucia. Są one godne polecenia ze względu na ekonomię czasu i dążenie do skuteczności w działaniu. 
   Poniżej zostały zaprezentowane techniki wspomagające efektywne zarządzanie konfliktami i ich rozwiązywanie. 
   
   • Partycypacja w podejmowaniu decyzji 
   
   Zanim jeszcze dojdzie do konfliktu, można starać się mu przeciwdziałaniu. We wzajemnym układzie stron, który charakteryzuje duża współzależność, decyzje jednej ze stron wywierają najczęściej wpływ na sytuację drugiej strony. Tak jest w sytuacji, kiedy np. zarząd firmy podejmuje decyzję o restrukturyzacji, czy też, jest wtedy, kiedy samorząd lokalny decyduje o wysokości podatków. Kiedy decyzje te są podejmowane samodzielnie przez jedną ze stron, pojawia się duże zagrożenie konfliktem. Nawet jeśli decyzja jest mądra, uzasadniona, a nawet jedyna możliwa- druga strona, zignorowana, będzie dążyła do jej weryfikacji i podważała jej zdolność. Niepewność, co do skutków decyzji przy dużej współzależności stron prowadzić może do eskalacji niezadowolenia, rozszerzenia przedmiotu sporu. Specjaliści od wprowadzania zmian w zarządzaniu bardzo dobrze zdają sobie sprawę z takiego niebezpieczeństwa, dlatego też wypracowali szereg metod zapobiegania konfliktom. Jedną z nich jest właśnie partycypacja w podejmowaniu decyzji. Przed planowaną zmianą ( np. przed restrukturyzacją przedsiębiorstwa) przeprowadza się szereg rozmów z pracownikami, zasięga opinii różnych ważnych w firmie organów ( np. związków zawodowych), przeprowadza się ankiety. Te informacje i opinie pozwalają na zbudowanie przekonania o udziale strony w planowanych zmianach. 
   
   • Technika przeciwnych reakcji 
   Jest to technika stosowana głównie w sytuacji, kiedy trzeba opanować agresję. Nie tyle skierowana jest ona na rozwiązanie konfliktu, co raczej na stworzenie lepszej atmosfery dla dalszych rozmów. Opiera się na znanej zasadzie, która stwierdza, że żadne organizmy żywe, włączając w to ludzi, nie są w stanie wykonać dwóch przeciwnych reakcji jednocześnie. Oznacza to, że jeśli skonfliktowani oponenci przezywający gniew i agresję zastaną poddani oddziaływaniu bodźców wywołujących reakcje przeciwne, zmniejszy się nasilenie tych pierwszych. Wiele przeprowadzonych badań pokazuje, że zarówno gniew, jak i agresje można ograniczyć poprzez nakłanianie do takich reakcji, jak empatia w stosunku do ofiary, rozbawienie oraz uczucia o nieznacznym zabarwieniu seksualnym. 
   Wynika stąd bardzo praktyczna rada zarówno dla osób uczestniczących w sporze, jak 
   i dla tych, które chcą pomóc w jego rozwikłaniu (S. Chełpa, T. Witkowski, Psychologia…, op. cit., 179-180) 
   
   • Integratywne rozwiązywanie sporów 
   Jest to technika nastawiona na współpracę, zaś jej założeniem jest przekonanie, że istnieją rozwiązania, które mogą zostać zaakceptowane przez obie strony konfliktu. W tej metodzie oponenci walczą z problemem, a nie między sobą. Zanim rozpocznie się właściwe rozwiązywanie sporu, wzajemne stosunki muszą najpierw zostać doprowadzone do sytuacji, kiedy możliwe będzie porozumiewanie się. Metoda zakłada przeprowadzenie sześciu następujących po sobie kroków. 
   1. Przegląd i uzgodnienie wzajemnych stosunków. 
   Ten etap strony rozpoczynają od stworzenia środowiska, w którym mogłaby zaistnieć wspólna praca nad problemem. Dobrze jest, jeśli spotkanie zostanie zaplanowane 
   w neutralnym, spokojnym miejscu. Strony powinny wyrazić zgodę na poświęcenie dużej ilości czasu oraz zgodzić się na otwartą rozmowę. 
   2. Przegląd i uzgodnienie punktów widzenia. 
   Strony muszą ustalić stanowiska, co do tego, że istnieje rozwiązanie korzystne dla obu stron. Jeśli nie będą o tym przekonane, spotkanie będzie walką dwu stanowisk. Konstruktywny punkt widzenia na spór umożliwia sprawne porozumiewanie się i ukierunkowuje rozmowę raczej na rozwiązania niż na obronę własnego punktu widzenia. 
   
   3. Przegląd i uzgodnienie postaw. 
   Strony powinny przedstawić i przedyskutować swoje odczucia i przekonania. Na tym etapie mogą zostać zredukowane odczucia wrogości i nieufności. Jeśli pominie się ten etap, odczucia wrogości mogą przeszkadzać w dalszym etapie rozwiązywania sporu. Postawy powinny zostać przedefiniowane w taki sposób, który spowoduje ich depersonalizację. Zamiast mówić: „twoje działanie było bezmyślne”, można powiedzieć: „w wyniku twojego działania poczuliśmy się zignorowani”. 
   4. Definiowanie problemu. 
   Polega ono na jasnym ustaleniu potrzeb i celów obu stron konfliktu. Jeżeli zostaną wyrażone w sposób otwarty, pozwoli to jasno zdefiniować problem. Poprawne definiowanie problemu powinno odbywać się w sposób, który pozwoli uniknąć jednostronnych rozwiązań. 
   5. Poszukiwanie alternatyw. 
   Na tym etapie strony generują i poszukują wspólnie rozwiązań. Odbywa się to 
   w sposób zgodny z zasadami efektywnego rozwiązywania problemów, tzn. uczestnicy unikają oceny rozwiązań do momentu, kiedy ich lista nie jest pełna. Można również skorzystać 
   z pomocy osób z zewnątrz. 
   6. Ocena i decyzja. 
   Teraz lista przygotowanych rozwiązań może zostać oceniona z uwzględnieniem dwu podstawowych kryteriów. Pierwszy z nich to akceptowalność. Innymi słowy należy sobie odpowiedzieć na pytanie czy proponowane rozwiązanie uwzględnia potrzeby i cele obu stron? Drugie kryterium to jakość, a więc czy to rozwiązanie da się wprowadzić w życie? Czy jest realne? Na tym etapie godna polecenia jest technika nazwana „kruszeniem obiektu”. 
   Integratywne rozwiązywanie sporów jest techniką, którą mogą zastosować zarówno strony zaangażowane w konflikt, jak również osoba z zewnątrz starająca się rozwikłać spór, 
   w który sama nie jest uwikłana. Ta godna polecenia technika traktuje konflikt w sposób bardzo systematyczny, wpływa, bowiem zarówno na emocje będące nieodłączną jego częścią, jak i na sferę poznawczą. Postępowanie zgodne z zasadami integratywnego rozwiązywania konfliktów gwarantuje trwałość wypracowanych rozwiązań. 
   • Spotkanie w milczeniu 
   To jedna z najstarszych technik mających w założeniu pomagać w sytuacjach konfliktowych spowodowanych nieprecyzyjnością i nieumiejętnością komunikacji werbalnej. Wywodzi się ona ze starożytnej Grecji. Już wówczas zauważono, że przyczyna wielu konfliktów są błędy w komunikacji między ludźmi. Kiedy zwaśnione strony zjawiały się 
   u mediatora z prośbą o rozstrzygnięcie sporu, ten po rozpoznaniu przyczyn konfliktu zalecał próbę polegającą na tym, żeby przez cały dzień przebywać i funkcjonować w jednym pomieszczeniu. Jednocześnie zabraniał wypowiadania w tym czasie choćby jednego słowa. Niedozwolona była również jakakolwiek agresja. Osoby zmuszone były przebywać razem, co uniemożliwiało im próby rozwiązania konfliktu poprzez separację, deprecjonowanie czy tez odwlekanie. Należy tutaj zaznaczyć, że sytuacja ta nie jest czymś, co kojarzymy z okresem tzw. „cichych dni”, gdzie brak komunikacji werbalnej jest jednocześnie komunikatem: „nie mamy, o czym mówić”, „mam cię w nosie” itd. Zakaz komunikowania się werbalnego powodował w sytuacji „spotkania w milczeniu” próby porozumiewania się przy pomocy gestów, mimiki. Dostrzeganie znaczenia, jakie ma wyraz oczu, układ ciał, gest, bardzo często powodowało zrozumienie sensu konfliktu i błędów w trudnej sztuce komunikowania się 
   z drugim człowiekiem. „Spotkanie w milczeniu” bardzo często kończyło się porozumieniem, a już na pewno obniżeniem napięcia u obu stron i zmianą swojego własnego nastawienie do konfliktu i do partnera. 
   
   • Wspólny cel 
   Obecność zadania w sytuacjach konfliktowych pełni rolę katalizatora sprzyjającego pojednaniu. Wspólny cel nie tylko jest sposobem na uzupełnienie „ spotkania w milczeniu”, ale może również służyć jako odrębna technika rozwiązywania konfliktów. Jest ona szczególnie efektywna w przypadkach konfliktów intergrupowych. Małe grupy bardzo łatwo znajdują porozumienie poprzez wspólne działanie. W tym miejscu pojawia się jednak pewne niebezpieczeństwo. Może się, bowiem zdarzyć, że może obie grupy podejmą wspólna walkę przeciwko trzeciej stronie. To także rodzaj zadania, jednak ma on na celu wyeliminowanie trzeciego uczestnika w mającym się odbyć podziale „łupów”. 
   Stosując, zatem strategię „wspólnego celu”, należy pamiętać wybierając cel i zadania, że musi być to cel konstruktywny i taki, który nie przekształci się w zastępczy przedmiot sporu. (S. Chełpa, T. Witkowski, Psychologia…, op. cit., s. 184-186). 
   
   • Święty Mikołaj 
   Jest to technika, która polega na wyobrażeniu sobie, że to przed nami stanął „ Święty Mikołaj”. Jest on w stanie dać nam wszystko, czego tylko sobie życzymy. Jednym wymaganiem jest przygotowanie listy swoich pragnień, którą należy przedłożyć panu z siwą brodą. On analizując nasze życzenia stwierdza, że niestety jest tego zbyt dużo i prosi o uporządkowanie swoich życzeń w kolejności, w jakiej chcielibyśmy, żeby życzenia były zaspokajane. 
   „Święty Mikołaj” nie jest, bowiem w stanie sprostać naszym życzeniom w pełni, musi być też sprawiedliwy i spełnić pragnienia innych. 
   Po zweryfikowaniu została lista, która okazała się ustruktualizowaną hierarchią naszych potrzeb i wartości. Jest to dosyć istotna technika rozwiązywanie konfliktów, gdyż w sporze może okazać się, że jedni potrzebują skórki z pomarańczy, inni zaś chcieliby jeść miąższ, i tak właściwie nie ma o co toczyć sporu. Niewielkie ustępstwa mogą, zatem rozwiązać konflikt. 
   • Wywiad z osobistością 
   Skłócone osoby otrzymują instrukcje, według której mają odgrywać kolejno jedna po drugiej role dziennikarza przeprowadzającego wywiad z ważną osobistością (skłóconą osobą). Zadaniem dziennikarza jest zebranie informacji dotyczących bardzo ważnej osobistości, która zjawiła się w naszym mieście. Informacje muszą być prawdziwe, a zarazem powinny ukazywać tę osobę w szczególnie korzystnym świetle. Kolejnym etapem jest przedstawienie w możliwie atrakcyjnej i interesującej formie tej osoby i przeprowadzenie 
   z nią wywiadu, mającego również ukazywać jej dobre strony. Po wykonaniu tego zadania następuje zmiana ról, osobistość zostaje dziennikarzem, dotychczasowy dziennikarz osobistością. 
   Technika ta opiera się o szereg mechanizmów psychologicznych (np. zmiana perspektywy percepcyjnej) powodujących, że osoby skłócone zaczną patrzeć na siebie w sposób bardziej obiektywny, łatwiej dostrzegą pozytywy u partnera i w oparciu o te jego dobre strony zaczną rozwiązywać konflikt zamiast toczyć walkę. Oczywiście zastosowanie tej techniki nie zawsze jest możliwe. Sytuacją idealną dla przeprowadzenia „wywiadu z osobistością” jest sytuacja treningu grupowego. 
   
   • Wymiana wizerunków 
   Kiedy spór nie jest jeszcze tak głęboki, że niemożliwe jest jakiekolwiek współdziałanie, kiedy porozumienie być może utrudnia zafałszowane spostrzeganie strony konfliktu, możemy wówczas skorzystać z techniki polegającej na wzajemnej wymianie wizerunków. W tym celu każda ze stron sporządza wizerunek samej siebie (plusy i minusy) oraz drugiej strony konfliktu. Szkice te powinny być przygotowane w formie zupełnie swobodnej. Mogą to być tylko przymiotniki, mogą być zdania, a nawet rysunki. Następny etap to wymiana wizerunków. Strony maja okazję do zapoznania się z tym, co tak naprawdę druga osoba o nich myśli i jak jest w rzeczywistości spostrzegana. Otrzymanie takiego wizerunku ma na celu również analizę własnego zachowania, mającą dostarczyć odpowiedzi na pytanie:, co faktycznie w moim zachowaniu spowodowało taki, a nie inny obraz u danej osoby. Konkluzje powstające na podstawie tych analiz są drugiej stronie komunikowane 
   i omawiane na kolejnych spotkaniach. Jeśli w spotkaniach uczestniczy mediator, może on kontrolować występowanie zachowań agresywnych, powstawanie niekontrolowanych emocji negatywnych wynikające z takiej wymiany poglądów. 
   • Dlaczego nie? 
   Nawet, jeśli rozumiemy dobrze istotę konfliktu, jeśli uświadamiamy sobie strukturę własnych potrzeb, przedstawiamy w sposób jasny i zwięzły nasze poglądy i żądania, konflikt wydaje się być nierozwiązywalny. Faktem, który decyduje o tym, że nie możemy go rozwiązać, jest nienaturalnie silne w stosunku do wartości przedmiotu przywiązanie do naszych zadań. 
   Proponowana technika ma pomóc w zmianie stosunku do przedmiotu konfliktu. Żeby to zrobić, trzeba sformułować jasno konsekwencje wywołane całkowitą rezygnacją ze swych żądań oraz skutki zajęcia twardego stanowiska bez jakichkolwiek ustępstw. Najlepiej jest sformułować te treści pisemnie na kartce papieru podzielonej pionową linią, gdzie po obu stronach wypisuje się następstwa obu decyzji. Analiza zapisanych stwierdzeń może przekonać, że uporczywe trzymanie się swojego stanowiska może być kosztowniejsze od rezygnacji. Niejednokrotnie koszty sporu przewyższają wartość przedmiotu sporu. Umiejętność rezygnacji w odpowiednim czasie może być cenniejsza niż zdolność do twardej obrony zajmowanego stanowiska. 
   Opisywana technika ma dużą wartość w sytuacji, kiedy niezbędna jest zmiana perspektyw z przeszłościowej na przyszłościową. Uświadomienie konsekwencji planowanych decyzji pomaga w zmianie tej perspektywy, pozwalając na porzucenie często bezsensownych żądań, do których się przyzwyczajono. 
   
   • Postaw się w jego sytuacji 
   „W roku 1970 prawnik amerykański przeprowadził rozmowę z prezydentem Egiptu Naserem na temat konfliktu arabsko-izraelskiego. Oto fragmenty tego wywiadu, który doskonale ilustruje mechanizm działania odpisywanej przez nas technik: 
   - Co ma według was zrobić Golda Meir?(…) 
   - Wycofać się z każdego cala arabskiego terytorium! 
   - Bez umowy? Nie utrzymując nic w zamian?- zapytał niedowierzający Amerykanin. 
   - Nic. To nasza ziemia. Ona musi przyrzec, że wycofa się- Powiedział Naser. 
   - A co stałoby się z Goldą Meir, gdyby jutro rano pojawiła się w izraelskim radiu i 
   Telewizji i powiedziała: „ W imieniu narodu izraelskiego obiecuję się wycofać z 
   każdego cala terytorium okupowanego od 1967 roku- Synaju, strefy Gazy, 
   Zachodniego Brzegu, Jerozolimy, Wzgórz Golan. I chciałabym abyście wiedzieli, że 
   Arabowie nie złożyli nam w związku z tym jakiegokolwiek zobowiązania”- zapytał 
   Amerykanin 
   - O tak, ona miałaby kłopoty u siebie!- odrzekł Neser, wybuchając śmiechem” (R. Fischer, W. Ury, Dochodząc do tak…, op.cit., s. 74). 
   
   Prezentowana technika rozwiązywania konfliktów polega właśnie na symbolicznej, dokonywanej w wyobraźni zamianie ról. Możemy próbować wyobrazić sobie sytuację naszego przeciwnika. To pozwoli nam oszacować szanse na spełnienie naszych żądań i wycofać się z tych zupełnie nierealnych. Stopień, w jakim będziemy w stanie wczuć się w role przeciwnika, będzie decydował o tym, na ile trafne będą nasze prognozy dotyczące rozwoju konfliktu, kolejnych kroków, dokonywanych ustępstw. 
   
   • Ja jestem tobą- ty mną 
   W psychoterapii grupowej bardzo często stosuje się technikę tzw. psychodramy, która polega na odtwarzaniu w krótkich scenkach pewnych określonych ról. Dla tego celu, jakim jest rozwiązywanie konfliktów, najlepiej nadaje się psychodrama zatytułowana 
   „ja jestem tobą- ty mną” . Rzecz polega na zamianie ról pomiędzy np. kierownikiem 
   i podwładnym. Osoby powinny odegrać krótkie scenki dotyczące konkretnych sytuacji, starając się możliwie wiernie naśladować charakterystyczne zachowania, typowe powiedzenia, gesty i mimikę ich partnera znaną z codziennych doświadczeń. 
   Technika ta pozwala na lepsze wczucie się w osobowość postaci odtwarzanej 
   i zrozumienie kierujących nią motywów, umożliwia pewną dramatyzację faktów, co czyni je automatycznie mniej realnymi i łatwiejszymi do analizy. Ten sposób podejścia do konfliktu nie jest łatwy dla skłóconych stron. Jednak sam fakt pokonania pewnych oporów przed przystąpieniem do gry powoduje później łatwiejsze radzenie sobie z konfliktem. (S. Chełpa, T. Witkowski, Psychologia…, op. cit., s. 191-192) 
   
   • Burza mózgów 
   Technika „burza mózgów” opiera się na prostej zasadzie: „najpierw odkryj, decyduj później”. „Burza mózgów” to działanie grupowe, w którym niezbędne jest uwzględnienie kilku podstawowych etapów. 
   Przed przystąpieniem do spotkania należy zdefiniować cel, a więc pomyśleć o tym, 
   z czym chcielibyśmy wyjść z tego spotkania. Spotkanie powinno się odbyć w grupie na tyle dużej, aby powstające pomysły wzajemnie się stymulowały, a jednocześnie odpowiednio małej, aby panująca w niej atmosfera zachęcała do swobodnego tworzenia. Uczestnikami mogą być wybrani przyjaciele i znajomi, bądź dodatkowo strona konfliktu i jej znajomi, 
   a także wspólni znajomi. Oczywiście wariant z udziałem obu zwaśnionych stron jest dużo trudniejszy do przeprowadzenia, ale jednocześnie znacznie bardziej efektywny. Kolejne zalecane drobiazgi to odmienność czasu i miejsca. Chodzi o to, aby uczestnicy czuli się inaczej niż w codziennym, powszednim funkcjonowaniu. W czasie trwania „burzy mózgów” uczestnicy powinni siedzieć obok siebie, na krzesłach ustawionych w półkole, naprzeciw tablicy z wypisanymi propozycjami, zasadami. Jak pokazują badania, takie usytuowanie sprzyja nastawieniu na problem, stymuluje współpracę, podczas gdy ludzie siedzący naprzeciw siebie będą mieli większą tendencję do angażowania się w dialog lub nawet spór. Przewodniczący powinien wyjaśnić reguły. Najważniejszą z nich jest powstrzymywanie się przez wszystkich uczestników do jakiejkolwiek oceny i krytyki generowanych propozycji. 
   
   • Kruszenie obiektu 
   Konfrontacyjna technika rozwiązywania sporów o zasadzie odwrotnej do „burzy mózgów” to tzw. „kruszenie obiektu”. Szczególnie godna jest polecenia w sytuacji, kiedy mamy już proponowane rozwiązanie, które zamiast przynosić stronom zakończenie,zaognia sytuację. Może być stosowana również przez mediatorów jako metoda gwarantująca poprawność wypracowanych rozwiązań. Polega ona na swobodnym ocenianiu, a nawet krytykowaniu zaproponowanych rozwiązań w celu wykrycia jak największej liczby możliwych do wykonania ulepszeń. Po ustaleniu przedmiotu „kruszenia” uczestnicy spotkania rozpoczynają wyliczanie jego wad według pewnych zasad. Przede wszystkim nie wolno krytykować zgłaszanych wad ( podobnie jak w burzy mózgów nie wolno krytykować zgłaszanych rozwiązań). Druga zasada mówi, że im więcej wad, tym lepiej, bo polepsza to końcową jakość przyjętego rozwiązania. „Kruszenie” rozpoczyna się od nieskrępowanego wyliczania wad, od totalnej krytyki. Po wyczerpaniu zastrzeżeń i po ich zapisaniu rozpoczyna się kolejny, najważniejszy etap- kategoryzacja wyliczonych wad, ich analiza i ulepszanie proponowanych wcześniej rozwiązań (R. Fischer, W. Ury, Dochodząc do tak…, op.cit., s. 74). 
   
   • Plus- minus- interesujące? 
   E. de Bono jest psychologiem, który bada prawidłowości twórczego myślenia. Pomiędzy wieloma pracami tego wybitnego naukowca znajduje się opis techniki pozwalającej skutecznie unikać i rozwiązywać konflikt. De Bono twierdzi, że ludzie przejawiają tendencję do odbierania innowacyjnych propozycji i pomysłów czy tez odmiennych (niż własne) poglądów jako osobiste zagrożenie np. dla władzy, prestiżu społecznego czy samooceny. Stąd, aby uważnie wysłuchać i próbować zrozumieć argumenty innego człowieka, należy chwilowo zawiesić własne „ja”. Dlatego trzeba najpierw starać się dostrzec zalety rozpatrywanego poglądu (Plusy), następnie przeanalizować jego wady i braki (Minusy), 
   a dopiero później zastanowić się, co w nim jest nowego, ciekawego i przydatnego lub dającego się po odpowiedniej modyfikacji wykorzystać (Interesujące?). W ten sposób uwaga człowieka nie jest skoncentrowana na osobie pomysłodawcy i obronie „ja”, lecz na samym pomyśle i możliwościach jego wykorzystania. 
   
   • Oczami niezależnego fachowca 
   Podstawową cechą twórczego myślenia jest świeże, wolne od stereotypów, schematów i napięć emocjonalnych ujęcie problemu. Nasze role społeczne i zawodowe, przekonania 
   i nawyki uniemożliwiają bardzo często takie spojrzenie na konflikt. Żeby przełamać tę stereotypowość, możemy sięgnąć po jedną z wielu technik opracowaną przez psychologów zajmujących się twórczym myśleniem. Taka przydatną techniką jest właśnie próba opisania sporu i propozycja jego rozwiązania tak, jak widziałby go np. kosmonauta, psychiatra, polityk, górnik. Tych sformułowanych na piśmie rozwiązań nie należy oceniać, jest to jedno 
   z podstawowych zaleceń umożliwiających i ułatwiających twórcze myślenie. Dopiero za jakiś czas można te propozycje obejrzeć i posegregować według kryterium wykonalności. Być może wtedy właśnie znajdzie się zdumiewające jasne rozwiązanie. 
   
   • Prowokowanie wątpliwości 
   Nierzadko samo sformułowanie problemu i określenie własnego interesu jest na tyle niejasne, że komplikuje dodatkowo sytuację konfliktową. Wokół błędnych definicji spór może narastać i eskalować. „Prowokowanie wątpliwości” ma służyć właśnie dookreśleniu problemu, przedefiniowaniu używanego przez strony aparatu pojęciowego. 
   W celu takiego odmiennego spojrzenia na spór strony powinny sformułować na piśmie problem, uwzględniając przedmiot konfliktu, stanowisko własne i strony przeciwnej. Po wykonaniu tego zadania następnym krokiem jest podkreślenie wszystkich słów, sformułowań, które budzą wątpliwości słów, stwierdzeń, ich sprawdzenie i ewentualne przedefiniowanie umożliwia uzyskanie jasnego wglądu w kwestiach mających znaczenie dla sporu. Po takim dookreśleniu spór podjęty na nowo może okazać się prostszy do rozwiązania niż to się pierwotnie wydawało. 
   
   • Przypadkowe słowa 
   Tony Buzan, psycholog amerykański zajmujący się problemami twórczego myślenia, miewał zwykle sporo kłopotów z utrzymaniem porządku na swoim stole. Ku jego zadowoleniu i zdziwieniu otoczenia okazało się, że ten bałagan ma wiele korzystnych dla niego cech. Oto w gmatwaninie przedmiotów, myśli i słów pojawiało się dziwne 
   i nieoczekiwane ich zestawienie, tworzące jakąś nową jakościowo całość. „Mind Mapping”, czyli inaczej twórczy bałagan bierze swój początek właśnie z tego pozornego chaosu. Zastosowany dla rozwiązania konfliktów może być ostatnią deską ratunku w sytuacjach, kiedy wszystkie inne próby rozwiązania zawiodły. Ma tę niepodważalną zaletę, że nie szkodzi. 
   Przedstawione powyżej techniki rozwiązywania sporów są wynikiem doświadczeń psychoterapeutów, psychologów oraz ludzi zawodowo zajmujących się negocjowaniem porozumień (S. Chełpa, T. Witkowski, Psychologia…, op. cit., s. 197) 
   
   3. Metody rozwiązywania konfliktów przez osoby neutralne 
   
   Są ludzie, którzy z racji zajmowanych pozycji muszą mieszać się w konflikty innych. Należą do nich sędziowie, ludzie zarządzający grupami pracowników, politycy, rodzice, nauczyciele czy tez zawodowi mediatorzy. Trzecia strona może działać na zaproszenie bądź bez takiego zaproszenia, może działać formalnie bądź nieformalnie, działać w swoim imieniu bądź w imieniu jakiejś organizacji, może posiadać różny stopień neutralności. Te wszystkie elementy decydują o formie interwencji, „wmieszania się” w konflikt. Żeby to „mieszanie się” nie przyniosło szkodliwej, destrukcyjnej eskalacji już wzbudzonego konfliktu, powinni działać oni w sposób przemyślany i racjonalny. Interwencja w zaistniały spór to sekwencje działań, kolejno następujących po sobie: 
   
   1. Ustalenie przedmiotu i stron konfliktu interpersonalnego 
   Zanim osoba neutralna rozpocznie interwencję w zaistniały spór, powinna bardzo dokładnie przygotować się do tego. Najpierw analizuje własny, preferowany styl reakcji w sytuacjach konfliktowych. Kolejny krok to analiza realnego konfliktu i znalezienie odpowiedzi na pytania:, kto jest zaangażowany 
   w konflikt, a także, co jest przedmiotem sporu. 
   Przygotowanie do interwencji należy uznać za zakończone, gdy wyraźnie określone zostały: podmioty konfliktu i jego przedmiot, sytuacja ogólna, w jakiej toczy się konflikt oraz planowane środki (styl) interwencji. 
   2. Zainicjowanie interwencji 
   Jedną z najistotniejszych decyzji, jakie stają przed tym, kto interweniuje 
   w spór, to wybór odpowiedniego momentu rozpoczęcia interwencji. Chodzi, bowiem 
   o znalezienie momentu najbardziej korzystnego dla sprawnego rozwiązania zaistniałej sytuacji konfliktowej. Decyzja o wyborze czasu interwencji leży w gestii osoby neutralnej. Zgoda stron na interwencje nadaje tej osobie mandat upoważniający ją do takich decyzji. Ponadto taka zgoda to już pierwszy sukces zwaśnionych, ważny 
   z psychologicznego punktu widzenia. Doszli oni, bowiem do konkretnego, podzielanego przez obie strony porozumienia. 
   3. Interwencja 
   Należy ja rozpocząć od ustalenia zasad, które będą obowiązywały podczas interweniowania oraz doprowadzenie do ich akceptacji przez skłócone strony. Te ustalenia to kolejny krok do porozumienia się. Po ustaleniu zasad następuje przejście do analizy przyczyn sporu, jego dotychczasowego przebiegu i widocznych już konsekwencji. Wypracowanie projektów porozumienia i wybór jednego spośród nich wieńczy ten etap. 
   4. Wyjście ze sporu 
   Rozwiązywanie konfliktu kończy się ustaleniami, co do realizacji wypracowanego porozumienia, dokonywania systematycznej jego kontroli i oceny, jak też możliwości wprowadzania niezbędnych korekt. Od tego, bowiem zależy, czy konflikt został tak naprawdę skutecznie rozwiązany i czy nie stanie się on zarzewiem nowej, bardziej jeszcze naładowanej emocjami waśni. Nieodłączną częścią takich porozumień jest nadzorowanie wcielania procedury porozumienia w życie. 
   Najbardziej tradycyjny podział strategii interweniowania w konflikty to strategia: miękka i twarda. Teoretycy nazywają to orientacja na proces i wynik. Pierwszy etap to proces, podczas którego można analizować różnice w wykorzystywanych procedurach, sposoby prezentacji własnego stanowiska, sposoby przedstawiania dowodów itp. Strategia miękka skoncentrowana jest na oddziaływaniu 
   i modyfikowaniu procesu dochodzenia do porozumiewania zwaśnionych stron. Należą do niej następujące metody: mediacja i moderacja oraz w warunkowanym stopniu admonicja i koncyliacja. Drugi etap to etap podejmowania decyzji, powstawania wyniku. Na tym etapie następuje ocena materiału dowodowego, stanowisk stron, podejmuje się decyzję o wyniku. Strategia twarda polega na kontrolowaniu tej właśnie fazy, na kontroli wyników rozwiązywanego sporu. W skład tej strategii wchodzą przede wszystkim różne formy arbitrażu pośredniego med.-arb, niektórzy autorzy wyróżniają również dodatkowo inkwizycję (S. Borkowska, Negocjacje zbiorowe, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997, s.6
    
   
   Mediacja 
   Mediare po łacinie oznacza- być w środku. Mediacje są więc „miękkim” procesem, 
   w którym oprócz stron konfliktu pojawia się „trzecia siła” pomagająca w dojściu do porozumienia. Jest to chyba najprecyzyjniej opisana i jednocześnie najskuteczniejsza metoda ingerowania w konflikt. Jest szczególnie skuteczną metodą w rozwiązywaniu sporów zbiorowych. 
   Mediator to osoba (lub grupa osób), która identyfikuje różnice dzielące zwaśnionych, ustala ich przyczyny, podpowiada interpretacje wzajemnych interesów, strukturyzuje zachodzące między stronami interakcje, namawia, perswaduje i nakłania do zawarcia obustronnie korzystnego porozumienia. Mediacje stosowane są nie tylko w polityce, 
   w konfliktach zbrojnych, porozumieniach zbiorowych, lecz także w indywidualnych sprawach sądowych. Szczególnie ważną rolę odgrywają mediacje w sporach toczących się 
   w firmach czy zakładach pracy. 
   
   Admonicja 
   Kolejna metoda należąca do strategii miękkich, stosowana najczęściej w zarządzaniu. Polega ona na podejmowaniu przez przełożonego, aktywnie nieuczestniczącego 
   w rozwiązywaniu konfliktu, prób pośredniego nacisku na zwaśnione strony, by spór jak najszybciej zażegnały. Admonitio oznacza napomnienie, naganę, pouczenie. Dlatego tez admonicja przybierać może formę publicznie artykułowanego niezadowolenia z racji rozwijającego się konfliktu lub odwoływania się do nadrzędnych, niepartykularnych interesów, których realizację blokuje toczony właśnie spór. Występuje ona również jako przedstawienie stronom rysującego się obopólnego zagrożenia, dodatkowo potęgowanego przez impas. Technika ta polega na odwróceniu uwagi od rozgrywanego konfliktu i obniżenia jego znaczenia w obliczu jakiegoś innego zagrożenia. Prawdopodobnie porozumienie uzyskane w opisywanych rozmowach rolników z rządem było wynikiem właśnie admonicji, 
   a nie mediacji. 
   
   Koncyliacja 
   To również strategia miękka. Conciliatio w języku łacińskim, oznacza porozumienie. Termin został zaczerpnięty z polityki, gdzie metoda ta służy do załatwiania sporów międzynarodowych. Polega ona na tym, że powołuje się specjalna komisję, która bada sytuację i wysuwa konkretne propozycje, niemające charakteru wiążących zaleceń. Jest to zachęcanie osobno każdej ze stron konfliktu, by przystąpiły do konstruktywnego jego rozstrzygnięcia. W realizacji tego celu osoba ingerująca w konflikt może posługiwać się gotowymi technikami rozwiązywania sporów. Będą to głównie: „prowokowanie wątpliwości”, „ja jestem tobą- ty mną”, „plus-minus- interesujące?”(S. Chełpa, T. Witkowski, Psychologia…, op. cit., s. 200). 
   
   Moderacja 
   Mederatio oznacza umiarkowanie, powściągliwość. Metoda ma zastosowanie zwłaszcza wtedy, gdy stosunki między stronami, wskutek eskalującego konfliktu, nacechowane są silnymi, negatywnymi emocjami. W takiej sytuacji moderator pełni funkcję bufora, na którym mają rozbić się kolejne fale wzajemnych animozji, irytacji, gniewu i złości. Dopiero gdy emocje opadną, może on podjąć próby zmodyfikowania stosunku stron wobec siebie i toczonego sporu. 
   
   Arbitraż 
   Kiedy dwoje dzieci walczy o posiadanie tej samej zabawki, bardzo często zwracają się do rodzica z prośbą o rozstrzygnięcie sporu.Taki sposób radzenia sobie w sytuacji konfliktowej występuje również wśród dorosłych. Odwoływanie się do prawodawstwa, do woli wspólnego zwierzchnika, do sądu autorytetu w danej dziedzinie nazywamy arbitrażem.
   _________________
   Pozdrawiam Gosia Kokoszka

ZMIANA I ZARZĄDZANIE PROCESAMI ZMIAN 

Określone zjawisko można nazwać zmianą, jeżeli spełnione są następujące warunki: 
1. Zmiany muszą być postrzeżone, jako coś nowego, wprowadzonego celowo i intencjonalnie; 
2. Zmiany muszą mieć charakter empirycznie sprawdzalny. Zakłada to konieczność i możliwość udowodnienia, że coś uległo zmianie; 
3. Zmiany muszą dotykać i korygować istotę, charakter organizacji. 
Zmiany można podzielić na cząstkowe i całościowe. Pierwsze z nich są dokonywane w poszczególnych częściach organizacji, drugie mają charakter kompleksowy i dotyczą jej całości. Jest to, więc podział na zmiany w systemie i zmiany systemu. Krzyżując dwie wymienione cechy zmian, tj. stopień antycy-pacji i zakres, otrzymujemy macierz, która pozwala wyróżnić następujące rodzaje zmian organizacyjnych: 
1. zmiany przez dostosowanie; 
2. zmiany przez doskonalenie; 
3. zmiany przez przeprojektowanie 
4. zmiany przez przeobrażenie 
Rysunek 1. Rodzaje zmian organizacyjnych 

Zmiany proaktywne Zmiany przez Zmiany przez 
doskonalenie przeobrażenie 


Zmiany reaktywne Zmiany przez Zmiany przez 
dostosowanie przeprojektowanie 

Zmiany cząstkowe Zmiany całościowe 
Dostosowanie (adaptacja) konieczne jest, gdy na skutek niewielkich zwykle zmian otoczenia doszło w organizacji do spadku skuteczności i efektywności. Dzięki wprowadzeniu w funkcjonowaniu organizacji odpowiednich modyfikacji o charakterze reaktywnym przywraca się organizację do poprzedniego stanu. 
Doskonalenie polega na poprawianiu istniejącego systemu za pomocą małych, cząstkowych zmian innowacyjnych. Źródłem zmian są, więc naturalne, tkwiące w człowieku skłonności do ulepszania istniejącego stanu. 
Przeprojektowanie ma miejsce wtedy, gdy konieczność zmian powstaje pod wpływem mocnych nacisków otoczenia. Z reguły zmiany te są wywołane przez kryzys oraz przeprowadzone pod presją czasu. 
Przeobrażenie to zachodząca w organizacji zmiana o charakterze całościowym i strategicznym. W sposób antycypacyjny i kreatywny projektowane są nowe struktury i procesy, przy czym u podstawy tych działań leży przekonanie o możliwości optymalizacji bez względu na bieżące, doraźne problemy. W wyniku przeobrażeń powstaje nowa forma, postać całkowicie różna od poprzedniej. 
Zmiana staje się jedynym trwałym zjawiskiem w organizacji. Potęguje się, więc konflikt pomiędzy potrzebą coraz szybszych zmian organizacyjnych a oczekiwaniami ludzi, którzy potrzebują czasu, by owe zmiany zaakceptować. Tego czasu jest dzisiaj coraz mniej. Korekcie ulega, zatem typ wprowadzanych zmian, w zależności od zaistniałej sytuacji, a od dokonania właściwego wyboru w dużym stopniu zależy ich skuteczność. 
Zarys historii zarządzania zmianą 
W procesie rozwoju nauki o zarządzaniu ukształtowały się trzy główne orientacje metodologiczne: klasyczna (racjonalistyczna), humanistyczna (neokla-syczna) i systemowa. 
Początki szkoły klasycznej przypadają na koniec XIX i początek XX wie-ku, w którym to okresie nastąpił rozwój przemysłu i bankowości. Przedstawiciele orientacji klasycznej (racjonalistycznej) uznali, że najważniejszymi elementami konstytuującymi organizację są jej cele i struktura formalna. Według nich orga-nizacje to systemy dążące do relatywnie specyficznych celów, charakteryzujące się stosunkowo wysokim stopniem sformalizowania swej struktury. Ten nurt my-ślenia reprezentowany był przez trzy szkoły: naukowego zarządzania (F.W. Tay-lor), administracyjną (H. Fayol) i biurokratyczną (M. Weber). Badacze ci poj-mowali zagadnienie racjonalności organizacyjnej głównie, jako ciąg działań prowadzących do realizacji celów z maksymalną skutecznością. Szczególne zna-czenie przywiązywali nie do wyboru celów, lecz do właściwego doboru i przebiegu działań. Rozwiązania organizacyjne były, więc w tym przypadku podporządkowane poszukiwaniu jednej, najlepszej zasady, najskuteczniejszej drogi, metody. 
Orientacja humanistyczna rozwinęła się, jako reakcja na niedostatki orien-tacji klasycznej. Nie zmieniając w zasadzie celów wprowadzała uzupełniające sposoby ich realizacji, oparte na psychologii i socjologii, dlatego też jej przed-stawiciele często nazywani są neoklasykami. Orientacja ta rozwijała się głównie w latach 1930-1960. Zapoczątkowana została przez szkołę „human relations” (E. Mayo). Później rozwinęła się w szeroki nurt behawioralny (A. Maslow, D. Mc-Gregor, R. Likert, Ch. Argyris). Neoklasycy postrzegali organizację przede wszystkim jako grupę osób. Kładli akcent na aspekty zachowań ludzi w grupach oraz więzi nieformalne. Twierdzili, że efektywność organizacji zależy od „sto-sunków współdziałania”. Jeśli są one dobre, to przyczyniają się do powstania tzw. efektu Hawthorne, czyli wzrostu wydajności pracy w wyniku kształtowania właściwych stosunków międzyludzkich. Badania przeprowadzone w Hawthorne przyczyniły się do odejścia od koncepcji „homo economicus” - człowieka, który jest motywowany tylko przez bodźce ekonomiczne. Starano się wykazać, że pra-cownik ma naturę „człowieka społecznego”, motywowanego przez dużo większą liczbę czynników. Ważną rolę odgrywa tu odpowiednio zmieniona i zaprojekto-wana organizacja, która może przyczynić się do lepszego zaspokojenia potrzeb ludzkich. Organizacje powinny być tak koncypowane, aby pracownicy mogli uczestniczyć w podejmowaniu decyzji, by rosło zaufanie między przełożonymi a podwładnymi. Przedstawiciele orientacji humanistycznej podkreślali więc zna-czenie grupy a nie jednostki. 
Zarówno klasycy, jak i neoklasycy, nie wychodzili poza granice organiza-cji, traktując ją w zasadzie jako „system zamknięty”. Podejście takie było do-puszczalne przy założeniu, że otoczenie jest stałe i stabilne. W otoczeniu dyna-micznym (turbulentnym) wiele rozwiązań, wypracowanych w ramach orientacji klasycznej lub humanistycznej, okazywało się jednak niewystarczających czy też problematycznych. Począwszy od lat sześćdziesiątych otoczenie organizacji kształtowane jest przez rozwój nauki i techniki. 
W dobie intensywnego rozwoju nauki i techniki zaczęła kształtować się orientacja systemowa, akcentująca współzależności między organizacją i otoczeniem. Badacze reprezentujący ten nurt podkreślali, że związek organiza-cji z otoczeniem jest dwustronny. Otoczenie wpływa na organizację, ale i organizacja może mieć wpływ na otoczenie. Organizacje są „otwartymi syste-mami, wchodzącymi w interakcje z otoczeniem. Oddziałują na nie zarówno czynniki zewnętrzne jak i wewnętrzne. Organizacja składa się z departamentów, pionów, sekcji i zespołów, które są wewnętrznie powiązane między sobą i które przetwarzają wprowadzony do nich materiał w przynoszące zysk produkty. 
Definiując pojęcie zarządzania zmianami należy zwrócić uwagę na trzy zasadnicze aspekty: 
1. Zarządzanie zmianami jest kluczową umiejętnością w organizacjach na -stawionych na stałe ulepszanie. Skoncentrowanie się na kluczowych umiejętno-ściach, a więc na tym, co firma robi najlepiej w zakresie produktu, jest ważne, jeżeli firma chce zdominować swój specjalistyczny sektor rynkowy i wypracować przejrzysty, łatwy do zdefiniowania wizerunek. Jednak organiza-cje dopiero teraz uczą się jak rozwijać kluczowe umiejętności również w systemie zarządzania zmianami. Umiejętności te mogą być osiągnięte przez tworzenie wydajnie pracujących zespołów, przez zachętę w formie przekazywa-nia odpowiedzialności, przez kreatywność i umiejętność ciągłego kształcenia się, jak również poprzez szeroki dostęp do informacji o strategii i ewentualnych osią-gnięciach. Im wyższy jest komfort pracy w organizacji w zakresie kultury i środowiska pracy, tym wydajniejsza będzie praca pracowników i tym łatwiej będzie im przystosować się i zaakceptować wprowadzane zmiany; 
2. Zarządzanie zmianami jest najistotniejszą umiejętnością kierownika. Każ-dy kierownik musi mieć pewne niezmienne cechy. Do nich należą: analityczny umysł, zdolności kierownicze, umiejętność zachowania spokoju w krytycznej sytuacji oraz umiejętność budowania elastycznego modelu pracy poprzez two-rzenie „słuchającego go otoczenia”; 
3. Zarządzanie zmianami to jeden z aspektów przekształcania się w uczącą się organizację. Kiedy ucząca się organizacja dostarcza informacji i szkolenia w sposób stały, nie tylko w celu poszerzania wiedzy, ale i umiejętności praktycz-nych, rozwija ona zdolności własnych pracowników, promując jednocześnie umiejętność dostosowania się i elastyczności. 
Otoczenie jako czynnik determinujący zmiany 
Punktem wyjścia w procesie zmian jest dostrojenie się oraz ciągłe obser-wowanie i analizowanie zewnętrznych sił wywołujących zmiany. Warunki śro-dowiskowe, polityczne, organizacyjne, technologiczne i socjalne, jako czynniki globalnej gospodarki, oraz silna konkurencja tworzą razem wysoko wyspecjali-zowane środowisko gospodarcze, w którym klienci stanowią najważniejszy punkt odniesienia. Poza tym czynniki te mogą się szybko zmieniać, czasami w sposób nieprzewidywalny. Dlatego też duże, średnie i małe firmy, a także sektor publiczny, muszą reagować często i szybko, zarówno na pojawiające się proble-my, jak i na wyzwania wynikające z tego nowego otoczenia przedsiębiorstw i instytucji. Zarządzanie polskimi firmami podlega więc procesowi ciągłego do-skonalenia. Do swoistych wyróżników tych zmian w zarządzaniu należy zali-czyć: 
1. Powszechną orientację rynkową, wywołującą elastyczność zachowań, oraz globalną orientację na konsumenta i jego interesy; 
2. Świadome umocnienie pozycji kierowników - menedżerów naczelnych -w całej strukturze kierowniczej przedsiębiorstwa; 
3. Powszechną akceptację nastawienia marketingowego w zarządzaniu i wzrost poziomu wiedzy marketingowej; 
4. Akceptację konkurencji, jako mechanizmu sprawczego na rynku, przy równoczesnych narastaniu świadomości potrzeb wiedzy o konkurentach, ich ce-chach, strategiach, planach, w celu wykorzystania tej wiedzy w zarządzaniu fir-mą; 
5. Profesjonalizację zarządzania personelem jako powszechnie akceptowa-nego kierunku, który przynosi dobre rezultaty wykorzystania czynnika ludzkiego w firmie; 
6. Przygotowanie w różnych formach programu zarządzania strategicznego, występującego w małych i średnich przedsiębiorstwach w postaci uproszczonej, ale jednak określającej przyszłe losy przedsiębiorstwa; 
7. Opanowywanie nowych technik negocjacji nawet z najbardziej wymaga-jącymi partnerami; 
8. Traktowanie czynnika organizacji pracy i organizacji przedsiębiorstwa ja-ko ważnego elementu wytwórczego o określonej kosztochłonności, ale i efektywności, który musi być skoordynowany we wszystkich fazach produkcji i obrotu; 
9. Wykorzystywanie coraz częściej konsultingu jako formy fachowego do-radztwa w zarządzaniu i rozwiązywaniu ważnych problemów zarządczych firmy; 
10. Orientację bardziej ambitnych menedżerów na sukces firmy, będący waż-nym elementem budowania tożsamości przedsiębiorstwa i to zgodnie z regułami najlepszych doświadczeń europejskich; 
11. Dążność do podnoszenia kwalifikacji zarówno menedżerów, jak i pracowników zatrudnionych w firmie. 
Cykl procesu zmian 
Ogólny model procesu zmian składa się z następujących faz: 
1. Rozmrożenie. Tworzy motywację i gotowość do zmian. Ma podstawowe znaczenie dla sukcesu wszelkich programów zmian. Wiąże się ze stworzeniem niezadowolenia ze stanu rzeczy panującego w danym momencie oraz z zapewnieniem zarówno zewnętrznego, jak i wewnętrznego rynku zbytu dla zmian. Kluczowe znaczenie tej fazy wynika z tego, że bez niej ludzie mogą łatwo cofnąć się i powrócić na stare ścieżki; 
2. Zmiana. Faza ta polega na właściwym zmienianiu kultury organizacyjnej poprzez rozwijanie nowych reakcji pracowników, opartych na przekazywaniu informacji o innych punktach widzenia na dany problem i zapewnieniu im uczestnictwa w projektowaniu zmian w organizacji. Istotne znaczenie w tej fazie ma uświadomienie pracownikom wartości kulturowych, z których wynikały ich dotychczasowe postawy. Antropologowie kultury od dawna już zwrócili uwagę na to, że okazanie zrozumienia dla wartości kulturowych przyswojonych przez człowieka i uświadomienie mu ich związku z określoną postawą, znacznie uła-twia przezwyciężenie przesądów i przyjęcie bardziej elastycznej postawy; 
3. Zamrożenie. Oznacza ono ugruntowanie przesłania na temat zmian do te-go stopnia, by nie pojawił się ponownie opór wobec zmian wciągając ludzi na stare ścieżki. W celu utrzymania nowego systemu, konieczne jest, przynajmniej do czasu, gdy on okrzepnie, odwrócenie uwagi pracowników od możliwości dal-szych zmian. Stabilizacja i rutyna, będące wrogiem każdej zmiany okazują się bardzo pomocne w tej fazie. Potrzeba wprowadzenia jakiejś zmiany w przyszłości będzie wymagała ponownego „odmrożenia” i w ten sposób cały cykl zostanie powtórzony. 
Bardziej szczegółowy przebieg cyklu procesu zmian przebiegający we-dług określonego, zweryfikowanego algorytmu postępowania, wyznaczającego sekwencję kolejnych działań przedstawiono poniżej. Na cały ten proces składają się trzy podstawowe fazy: 
1. Preparacji, która obejmuje: określenie potrzeby i zakresu zmiany, prepara-cję prac projektowych i opracowanie projektu zmiany; 
2. Realizacji, w skład, której wchodzą: przygotowanie do wdrożenia i rozruch; 
3. Kontroli, obejmująca kontrolę oraz monitoring. 
Etap preparacji prac projektowych polega na zaplanowaniu i pozyskaniu warunków niezbędnych do przeprowadzenia prac projektowych. Działania po-dejmowane na tym etapie obejmują: 
1. Powołanie zespołów projektowych; 
2. Wybór metody projektowej; 
3. Określenie niezbędnych zadań; 
4. Opracowanie harmonogramu prac projektowych oraz rozdzielenie zadań; 
5. Określenie niezbędnych do projektowania zasobów, osób odpowiedzial-nych za ich pozyskanie, czasu i sposobów pozyskania; 
6. Pozyskanie i rozdział środków do projektowania zgodnie z założeniami. 
Na etapie opracowania projektu zmian następuje wariantowe projektowa-nie propozycji zmian i wybór wariantu najlepiej spełniającego określone wcze-śniej wymagania. Działania tego typu obejmują: 
1. Konkretyzację celu i zakresu projektowania; 
2. Zbieranie informacji, żadna, bowiem zmiana „nie dokonuje się w pustce informacyjnej”; 
3. Opracowanie wariantowych projektów zmian; 
4. Ocenę i porównanie projektów; 
5. Wybór najlepszego z nich; 
6. Analizę realności i ekonomiczności wybranego wariantu, ewentualną ko-rektę wyboru lub wybranego wariantu. 
Etap przygotowania do wdrożenia rozpoczyna się od uzyskania akceptacji wybranego wariantu. Akceptacji formalnej dokonuje uprawniony decydent bądź organ decyzyjny. W zależności od zakresu i głębokości zmian może to być: or-gan założycielski, właściciel, zarząd, dyrekcja, bezpośredni zwierzchnik. Równie istotną sprawą jest uzyskanie akceptacji społecznej. Kolejna sprawa to kształto-wanie warunków do wdrożenia zmiany. Odbywa się ono w czterech obszarach. Przygotowanie organizacyjne zawiera wybór metody wdrażania, opracowanie harmonogramu, rozdział zadań i odpowiedzialności związanej z wdrażaniem, opracowanie szczegółowej dokumentacji organizacyjnej. Przygotowanie tech-niczne obejmuje zaplanowanie ilości i struktury potrzebnych środków, określenie terminów i osób odpowiedzialnych za pozyskanie oraz sposobu pozyskania (za-kup, leasing, wypożyczenie, samodzielne wykonanie). Obejmuje też ono samo pozyskanie owych środków i ich rozdział zgodnie z planem. Trzeci obszar prac preparacyjnych dotyczy kadr. W jego skład wchodzi zaplanowanie i dokonanie niezbędnych zmian kadrowych (zwolnienie, zatrudnienie, przeszeregowanie, szkolenie, doskonalenie, instruktaż). Przygotowanie fizyczne natomiast obejmuje zaplanowanie niezbędnych funduszy, czasu i sposobu ich pozyskania, kierunków przeznaczenia oraz zrealizowanie tego planu. 
Rozruch rozpoczyna się z chwilą zastosowania w praktyce pierwszego elementu projektu, a kończy w momencie wprowadzenia w życie ostatniego z nich. Najważniejszym problemem jest tutaj zastosowana metoda wdrażania. Na ogół uważa się, że sukcesywne wdrażanie zmian w mniejszym stopniu obniża sprawność instytucji. Ponadto częściowe wprowadzanie zmian może być trakto-wane, jako próba przed przystąpieniem do realizacji dalszej części projektu. Suk-cesywny sposób wdrażania zmian może być też wymuszony zbyt małą liczbą osób oddelegowanych do prac wdrożeniowych lub brakiem zasobów. 
W fazie kontroli podejmowane są następujące działania: 
1. Porównanie rzeczywistego funkcjonowania firmy z założeniami projektu; 
2. Określenie skali rozbieżności pomiędzy założeniami projektu a rzeczywistym przebiegiem działań; 
3. Zbadanie przyczyn owych rozbieżności; 
4. Opracowanie i wprowadzenie w życie działań korygujących; 
5. Po przyjęciu się zmiany - zbieranie informacji o jej efektach; 
6. Porównanie efektów z założeniami i określenie stopnia zrealizowania ce-lu; 
7. Ocena prawidłowości projektu i ewentualne podjęcie działań korygują-cych projekt. 

ORGANIZACJA WOBEC ZMIAN 
Na podstawie dotychczasowych doświadczeń w zakresie badania proce-sów przekształceń, jakie zachodzą w firmach, wywnioskowano, że - chociaż każda inicjatywa ma szczególny charakter - istnieją dwie teorie zmian. Różnica między nimi wynika z odmiennego pojmowania przyczyn i sposobów wprowa-dzania zmian przez szefów firm, a także konsultantów i teoretyków, którzy im doradzają. Są to: 
1. Teoria E, która dotyczy zmian opartych na wartości ekonomicznej (takich jak zysk i wartość rynkowa firmy); 
2. Teoria, O, która skupia się na zmianach opartych na potencjale organiza-cyjnym firmy obejmującym czynniki, takie jak umiejętności pracowników, wie-dza i kultura organizacyjna. 
Obie teorie mają uzasadnienie i każda z nich pozwala osiągnąć pewne ce-le - w sposób jawny bądź ukryty. Obie jednak pociągają za sobą koszty - także te nieprzewidziane. 
Tabela Porównanie teorii zmian 
Aspekt zmian Teoria E Teoria O Teoria mieszana 
Cele Maksymalizacja zysków 
udziałowców Rozwój potencjału organizacyjnego Otwarte stawienie czoła sprzecznościom pomiędzy krótkoterminowymi celami ekonomicznymi a budowaniem organiza-cji zdolnej do długoterminowego rozwo-ju 

Przywództwo Odgórne zarzą-dzanie zmianami Wyzwalanie inicja-tyw oddolnych Kierownictwo ustala kierunek działań, ale stara się także angażować pracowni-ków do aktywnego uczestnictwa 

Ukierunko-wanie Koncentracja na strukturach i sys-temach Kształtowanie kul-tury organizacyjnej Równoległy nacisk na elementy "twarde" (struktury i systemy) oraz "miękkie" (kultura organizacyjna) 

Procesy Planowanie i opracowywanie 
programów Eksperymentowa-nie i ewolucja w 
miarę pozyskiwania informacji i umie-jętności Planowanie, które dopuszcza spontanicz-ne inicjatywy oddolne 

System moty-wacyjny Motywowanie przez bodźce fi-nansowe Motywowanie przez budowanie atmosfery zaanga-żowania Bodźce są stosowane w celu ugruntowa-nia, a nie inicjowania zmian 

Pomoc konsul-tantów Konsultanci anali-zują problemy i tworzą rozwiąza-nia Konsultanci wspie-rają zarząd w two-rzeniu własnych rozwiązań Konsultanci są traktowani, jako dodat-kowe zasoby wspierające zmiany. Pra-cownicy wykorzystują ich potencjał inte-lektualny do poszukiwania własnych rozwiązań 

Kultura organizacyjna w procesie zmian 
Proces implementacji zmian, nawet najlepiej zaplanowany, nie przyniesie oczekiwanych rezultatów, jeśli nie będzie uwzględniał kultury organizacyjnej nastawionej na zmiany. Aby przeprowadzić efektywną zmianę, należy najpierw zrozumieć kulturę przedsiębiorstwa. Jeśli proponowane zmiany będą sprzeczne np. z tradycją firmy, to najprawdopodobniej ich wdrożenie przyniesie znikome efekty. Co więcej, kultura wpływa także na sukces firmy i wpływ ten jest prze-widywalny. 
Aby procesy zmian twardych obszarów przedsiębiorstwa były możliwie najefektywniejsze, muszą iść w parze z: 
1. Kreowaniem kultury organizacyjnej opartej na uczeniu się i przedsiębiorczości - częstym błędem zrestrukturyzowanych przedsiębiorstw jest popada -nie w stan bierności po dokonanej zmianie, tzw. pełzającej restruk-turyzacji. Je -dynie firmy, które wyrobią nawyk stałego uczenia się na swoich błędach i do -świadczeniach, mają szansę na powodzenie w procesie zmian; 
2. Całkowitym zaangażowaniem się w sprawy firmy - gotowość do zmian restrukturyzacyjnych wynika niejednokrotnie z przeświadczenia, że nie istnieje żadna inna opcja działania; 
3. Wspólną dla całej załogi wizją przyszłego, zmienionego przedsiębior-stwa- w procesie zmian wizja ta powinna być kreowana przez lidera; pozwala to uczestnikom organizacji - nawet w chwilowych kryzysach i niepowodzeniach - trwać w zaangażowaniu i kontynuować zmagania z procesem zmian; 
4. Określeniem warunków pozwalających trzymać zmiany na pożądanym poziomie (elastyczność w reagowaniu, jasne określenie obowiązków na stanowi-skach w celu zapobieżenia dublowania zakresu obowiązków, a także odpowie-dzialności, równowaga między zarządzaniem na poziomie strategii i taktyki, ko-munikacja bez granic); 
5. Wspólną diagnozą problemów firmy - włączenie podwładnych w rozwią-zywanie problemów firmy nie tylko pozwala im uczyć się na błędach, ale także kształtować zaangażowanie w proces zmian; 
6. Umacnianiem stylu kierowania stawiającego na ludzi - ludzie podejmują-cy ryzyko zmian to ci, którzy mają pewność, co do poczucia własnej wartości i bezpieczeństwa; dlatego kierownictwo przedsiębiorstwa będącego w fazie zmian powinno stworzyć przesłanki do stosowania takiego stylu kierowania, który na-gradza sukces, stawia na realizację celów i stwarza możliwości nobilitowania tego, który sprawia, że ludzie czują się zadowoleni z siebie i z firmy. 
Jeśli kultura organizacyjna ma charakter proefektywnościowy, to sprzyja to realizowaniu założeń i utrzymaniu wdrożonych zmian. Kultura proefektywno-ściowa, bowiem, to kultura sprzyjająca efektywności organizacji. Łączy uczest-ników w jedną społeczność, ukierunkowuje ich działania i zaangażowanie na realizację celów organizacji. Jeśli jednak w diagnozie przedzmianowej organiza-cji okaże się, że kultura organizacyjna jest antyefektywnościowa - przeciwdzia-łająca efektywności organizacji, ukierunkowująca uwagę i energię uczestników na cele inne a nawet sprzeczne z celami organizacji, dzieląca organizację na od-rębne subkultury - wówczas przed lub w trakcie zmiany strategii, systemów i / lub struktur należy dokonać jej modyfikacji. Generalnie wyróżnia się trzy typy strategii zmiany kulturowej: 
1. Błędne koło - organizacja nie uczy się na własnych doświadczeniach, a na problemy reaguje rutynowo. Brak sukcesu tłumaczy się wpływem czynników zewnętrznych, niezależnych od kierownictwa, a w organizacji szuka się winnych tego stanu rzeczy (może nim zostać zarówno szeregowy pracownik, jak i dyrektor). W takim przedsiębiorstwie obserwuje się wzrost napięcia kosztem wiary w siebie i efektywności. Procesy wdrażania zmian w takiej organizacji ma-ją z reguły znikome szanse powodzenia. 
2. Rewolucja kulturowa - cały obowiązujący system wartości zostaje odrzu-cony. Zwalcza się wszelkie przejawy tradycyjnych zachowań. Często rewolucja ta wymaga wymiany personelu. Taka strategia zmiany kulturowej idzie w parze z wdrażaniem radykalnych zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie, takich jak np. reengineering, lean management. 
3. Zmiany ewolucyjne - metoda powolnych kroków. Jakiekolwiek zmiany kulturowe poprzedza diagnoza kultury obecnie panującej, sporządzenie planu zmiany, który jednak omija wartościowe elementy kultury organizacyjnej panu-jącej w chwili obecnej. Strategia ta jest kompatybilna z wprowadzaniem stop-niowych zmian do przedsiębiorstwa a także z zarządzaniem przez jakość. 
Niezależnie od wybranej opcji działania, ważne jest, aby zmiana kultury organizacyjnej dokonywana była w sposób planowany i przemyślany, a jej model był adekwatny do sposobu modyfikacji pozostałych obszarów przedsiębiorstwa. Warto także zwrócić uwagę na fakt, że najtrudniejsze do zmian są najmniej wi-doczne poziomy kultury organizacyjnej (podstawowe założenia). Dlatego jest to zagadnienie tak ważne w procesie wdrażania zmian w przedsiębiorstwie. Mene-dżerowie często nie zdają sobie sprawy z faktu, że podstawowe normy pracow-ników sprzeczne z ich wizją przyszłego przedsiębiorstwa są główną przyczyną niepowodzeń w implementacji zmian. 

MIEJSCE I ROLA CZŁOWIEKA W PROCESIE ZMIAN 
W procesie wprowadzania zmian konieczne jest określenie właściwego miejsca i roli, jaką ma do spełnienia człowiek, począwszy od pracowników fi-zycznych i skończywszy na stanowiskach kierowniczych. 
Opór wobec zmian 
Ludzie w organizacji, ich cechy, obawy, dążenia, są z jednej strony, źró-dłem oporu, z drugiej zaś, ich pozytywna postawa może zadecydować o powo-dzeniu zmian. Zmiana jest przejściem z sytuacji dobrze znanej pracownikom do nowego, nieznanego stanu. Naturalnym, więc odczuciem jest obawa przed nie-znanym. U części osób, obok obawy, rodzi się także ciekawość i chęć poprawy istniejącego stanu. Odczucia te tłumią część oporu. Jeżeli zmiany mają być trwa-łe, bardzo ryzykowne jest ignorowanie oporu wobec zmian, ponieważ będzie on integralnym elementem procesu. Dzieje się tak, ponieważ efekt „rozmrażania” nie został w pełni osiągnięty i dlatego prawdopodobne jest, że ludzie powrócą do dawnych wzorów zachowań w momencie, gdy sytuacja na rynku stanie się trud-na, lub kiedy presja przestanie być wywierana. 
Wyróżniamy następujące rodzaje oporu, choć jego przyczyny są złożone i wielostronne: 
1. Opór racjonalny (np. poczucie niekompetencji), który pojawia się podczas zmiany roli organizacyjnej, z którą pracownik nie może sobie poradzić i który można zlikwidować poprzez przedstawienie logicznych argumentów lub kon-kretne działania (np. szkolenia), przez co jest mniej groźny; 
2. Opór emocjonalny, wynikający z niejasnej obawy przed nową sytuacją. Łączy się on z subiektywnym postrzeganiem zagrożenia, jakie niosą zmiany, dla-tego jego przezwyciężenie jest długotrwałe i polega na tematyzowaniu obaw i stopniowym tłumaczeniu, dlaczego są one przesadne. Wymaga on indywidual-nego podejścia do pracownika; 
3. Opór polityczny, wynikający z obawy przed utratą wpływów lub presti-żowych stanowisk rzadko, kiedy bywa otwarty, przez co powoduje problemy w jego przezwyciężeniu. Może nawet prowadzić do irracjonalnych działań, które są trudne do przewidzenia. Jeśli nie przełamie się w pracowniku oporu polityczne-go, to jedynym wyjściem może być rozstanie się z nim. 
Zapowiedź zmian niesie ze sobą zagrożenie dla dotychczas zajmowanych pozycji, obawę przed utratą cennych dla pracowników wartości, takich jak wła-dza, dostęp do zasobów, swoboda w podejmowaniu decyzji, prestiż itp. W obliczu zagrożenia osoby mają na względzie wyłącznie swój wąsko pojmo-wany interes. Skalę zagrożenia oceniają poprzez zakres tego, z czego będą mu-sieli zrezygnować. Interes organizacji czy współpracowników odsuwany jest na dalszy plan. 
Innym powodem istnienia oporu przeciwko zmianom jest niezrozumienie lub brak zaufania. Niezrozumienie bardzo często wynika z braku dostatecznej informacji na temat przyczyn, intencji i spodziewanych konsekwencji zmian. Czasem przyczyną niezrozumienia jest brak zaufania między inicjatorem zmian a pracownikami. Obie te sytuacje wyzwalają działania przeciwne zmianom. W organizacjach, w których brak zaufania osiąga wysoki poziom, niezrozumie-nie będzie towarzyszyło prawdopodobnie każdej zmianie. 
Wspólną przyczyną wszystkich trudności wynikających z dostosowania firm do szybkich zmian na rynkach i w technice może być odmienność podejścia menedżerów i pracowników do zmiany. Dla menedżerów zmian jest okazją do wzmocnienia firmy poprzez lepsze zgranie działań operacyjnych ze strategicz-nymi, ale też do podjęcia kolejnego wyzwania i osiągnięcia sukcesu zawodowe-go. Natomiast wielu pracowników, a także kierowników średniego szczebla, nie dąży do zmian i nie uważa ich za coś pożądanego, ponieważ w ich odczuciu zmiany są niemiłe, burzą porządek i zakłócają równowagę. 
Jeszcze jedną przyczyną wywołującą opór wobec zmian jest mała toleran-cja dla zmian. Zjawisko to jest wywołane obawą przed niemożnością dostosowa-nia własnych umiejętności do nowych sytuacji. Część pracowników zazwyczaj dobrze rozumie konieczność zmiany, ale nie jest w stanie, w swoim odczuciu, sprostać nowym wyzwaniom. Mała tolerancja dla zmian towarzyszy także oso-bom, które obawiają się, że zaakceptowanie i wprowadzenie zmiany będzie ofi-cjalnym przyznaniem się do tego, iż ich dotychczasowe postępowanie i decyzje były złe. 
Przyczyną oporów przed zmianami może być również brak uświadomie-nia sobie rzeczywistego problemu, odsuwanie zidentyfikowanego rzeczywistego problemu na drugi plan, brak znajomości i / lub zrozumienia rozwiązania, odrzu-cenie rozwiązania, obawa przed antycypowanymi konsekwencjami rozwiązania, brak środków (jest to często powód fałszywy kryjący ww. rodzaje sprzeciwów), brak korzyści z nowego rozwiązania. 
Blokady psychiczne są innym, poważnym aspektem emocjonalnym, któ-rym należy kierować. W przeciwieństwie do oporów, blokady psychiczne nie łączą się wyraźnie z odmową uczestnictwa w zmianach, ale z niemożnością sku-tecznego wspierania procesu. Ograniczają one rozumowanie, innowacyjność, nawiązują do przyzwyczajeń i rzeczy znanych. 
Szczególnie niebezpieczne są także uprzedzenia, gdyż wytworzenie po-staw niechęci jest znacznie łatwiejsze niż ich zlikwidowanie. Jeśli dotychczaso-we doświadczenia człowieka wskazywały na niepowodzenia prób zmian, jeśli wytworzyła się postawa bezsilności, to uprzedzenia będą tym silniejsze, a osoby o wolniejszym tempie przyswajania i rozumienia informacji, mające trudności z analizowaniem i uogólnianiem, znacznie wolniej i trudniej zaakceptują przemia-ny w zarządzaniu. 
Opór rzadko, kiedy przybiera postać otwartą, jednak typowymi jego symptomami są: 
1. Wszyscy mówią, że zmiany są ważne, pilne i konieczne, jednak zaplano-wane posunięcia nie są do końca urzeczywistniane, podejmowanie decyzji prze -ciąga się i nie prowadzi do jednoznacznych wniosków; 
2. Realizatorzy zmian (aktorzy zmian) przekazują cele i zadania inaczej, niż wynika to z intencji inicjatorów zmian (liderzy zmian); 
3. Na jasne pytania nie ma jasnych odpowiedzi. Na pozór konkretne wyja-śnienia przy bliższej analizie wydają się być niekonkretne; 
4. Pojawiają się intrygi przeciw inicjatorom zmian, przeciwnicy tworzą po -głoski, które szkodzą zwolennikom zmian; 
5. Wysoka absencja chorobowa, wysoka fluktuacja kadr, atmosfera niepoko-ju, częste sprzeczki i trudności w porozumiewaniu się. 
Istnienie oporu wobec zmian jest naturalne. Znając przyczyny tego zjawi-ska można podjąć kroki, które pozwolą znacznie go ograniczyć. Przełamanie oporu można osiągnąć usuwając lub osłabiając działanie przyczyn, bądź też tłu-miąc je. Menedżerowie mogą wykorzystać wiele taktyk, aby poradzić sobie z oporem wobec zmian. Obejmują one: 
1. Kształcenie / komunikacja. Taktyka ta jest nakierowana na dopomożenie ludziom w dostrzeżeniu potrzeby i logiki zmian. Może ona obejmować dyskusje w cztery oczy, prezentacje grupowe albo też notatki i sprawozdania. Jest to naj-lepsza taktyka wówczas, gdy podłożem oporu jest nieadekwatna lub nieprecy-zyjna informacja, błędna analiza i gdy inicjatorzy do wdrażania zmiany potrzebu-ją pomocy osoby stawiającej opór; 
2. Współuczestnictwo. Zakłada, że inicjatorzy wciągają stawiających opór (lub osoby, które mogłyby taki opór stawiać) do udziału w pewnym aspekcie projektu i wdrażania zmian. Współuczestnictwo jest racjonalnym wyborem tak-tyki, gdy inicjatorzy są przekonani, że nie dysponują całością informacji po-trzebnych do zaprojektowania i wdrożenia zmian, lub kiedy potrzebne jest im pełne zaangażowanie innych osób we wdrażanie zmian. Współuczestnictwo, ogólnie rzecz biorąc, prowadzi do zaangażowania, a nie tylko do zastosowania się. Ma jednak również swoje wady. Może prowadzić do rozwiązania niedobre-go, jeżeli proces nie będzie starannie zarządzany, może również być rozwiąza-niem czasochłonnym; 
3. Ułatwianie i wsparcie. Taka taktyka może obejmować zapewnienie szko-lenia w zakresie nowych kwalifikacji, udzielania pracownikowi dni wolnych po szczególnie trudnym okresie pracy albo po prostu słuchanie i służenie wsparciem emocjonalnym. Ułatwianie i wsparcie jest polecane w przypadku oporu spowo-dowanego problemami dostosowawczymi. Podstawowa wada tego podejścia po-lega na tym, że może być ono czasochłonne i kosztowne, a mimo to nie przy-nieść zamierzonych rezultatów; 
4. Negocjacje. Jako taktyka wprowadzania zmian, zakładają „podkupienie” czynnych lub potencjalnych oponentów. Może to np. oznaczać przyznanie związkowi zawodowemu wyższej stawki płacy w zamian za zmianę regulami-nów pracy bądź też przewidywanie zwiększenia zasiłków emerytalnych pewnych osób w zamian za ich wcześniejsze przejście na emeryturę. Negocjacja jest szczególnie przydatna wtedy, gdy mamy jasność, że ktoś straci w wyniku zmian, a dysponuje poważnym potencjałem oporu. W niektórych sytuacjach może to być łatwy sposób zapobiegania przewidywanemu oporowi. Podobnie jak inne taktyki, negocjacje mogą się stać kosztowne i menedżer, który raz ujawni, że gotów jest negocjować, aby uniknąć oporu, otwiera możliwość, że będzie szanta-żowany przez innych; 
5. Kooptacja. Dokooptowanie jednostki zwykle oznacza powierzenie jej po-żądanej roli w projektowaniu lub wdrażaniu zmian. Dokooptowanie grupy prze-widuje powierzenie jednemu z jej przywódców, lub komuś, kto cieszy się jej szacunkiem, kluczowej roli w projektowaniu lub wdrażaniu zmian. Inicjator zmian może np. próbować dokooptować personel sprzedaży, pozwalając mene-dżerowi sprzedaży na zachowanie w tajemnicy projektu zmian i dopilnowanie, by najbardziej popularny sprzedawca otrzymał podwyżkę w wyniku zmian. Ko-optacja może, w pewnych warunkach, być niedrogim i łatwym sposobem pozy-skania poparcia ze strony jednostki lub grupy (mniej kosztownym np. niż nego-cjacje i szybszym niż partycypacja). Niemniej i ona ma swoje wady. Jeśli ludzie czują, że są wykorzystywani tylko po to, by nie stawiali oporu, mogą zareagować negatywnie. Poza tym, jeżeli będą chcieli wywierać wpływ na projekt i wdraża-nie zmian w sposób, który nie leży w najlepszym interesie organizacji, mogą stworzyć poważne problemy; 
6. Manipulacja. Odnosi się do skrytych prób wywierania wpływu. Kooptacja jest pewną formą manipulacji. Inne formy nie mają swojej specjalnej nazwy, jed-nakże obejmują np. selektywne wykorzystanie informacji i świadome usta -wianie wydarzeń, aby uzyskać pewien pożądany, (ale ukryty) wpływ na uczest-ników. Manipulacja jest dotknięta tymi samymi wadami, co kooptacja, jednakże w większym stopniu. Kiedy ludzie czują, że nie są traktowani otwarcie lub że są okłamywani, często reagują negatywnie. Niemniej jednak, manipulacja może być wykorzystana z powodzeniem - zwłaszcza wówczas, gdy żadna inna taktyka nie jest możliwa lub wszystkie zawiodły; 
7. Przymus. Zasadniczo polega on na zmuszaniu ludzi do zaakceptowania zmian poprzez jawną lub ukrytą groźbę utraty pracy, możliwości awansu, pod -wyżek lub innych korzyści. Podobnie jak manipulacja, również przymus jest tak-tyką ryzykowną, gdyż ludzie z niechęcią przyjmują zmiany wymuszane. Mimo to jednak przymus ma tą zaletę, iż pozwala szybko przezwyciężyć opór. W sytu-acjach, w których tempo ma najważniejsze znaczenie, taktyka ta może być jedy-nym wyjściem; 
8. Posługiwanie się taktykami zmian. Skuteczny wysiłek na rzecz zmian ce-chuje się prawie zawsze umiejętnym wykorzystaniem kilku opisanych taktyk zmian. Mniej skuteczne wysiłki w celu wprowadzenia zmian są zwykle związane z niewłaściwym zastosowaniem jednej lub kilku taktyk. Menedżerowie czasami niewłaściwie posługują się taktykami zmian, dlatego, że nie uświadamiają sobie ich możliwości i ograniczeń. Czasami napotykają trudności, ponieważ polegają wyłącznie na ciągle tej samej ograniczonej grupie taktyk, niezależnie od sytuacji (np. zawsze używają współuczestnictwa i perswazji). Czasami też niewłaściwie wykorzystują taktyki, dlatego, że nie są one wybierane i stosowane, jako część jasno rozważonej strategii zmian. 
Powstawanie oporu wśród pracowników uzależnione jest od tego, jak wie-le pracownicy zainwestowali w dawne sposoby działania, jak również wiąże się z ich niechęcią, aby pozostawić za sobą to, co jest im dobrze znane. Sprawa po-ziomu bezpieczeństwa, lub jego braku, wśród pracowników jest dość interesują-ca. Jeżeli pracownicy nie czują się zbyt bezpiecznie w danej firmie ze względu na jej reputację częstego zatrudniania i zwalniania pracowników, doskonale pa-miętając o tym, że kierownictwo w przeszłości reagowało zwolnieniem na błędy pracowników, nie będą mieli ochoty zbytnio się wychylać. Podobnie, kiedy firma ma wielu pracowników z bardzo długim stażem pracy, to, choć załoga będzie się czuła bezpieczna i tak nie będzie miała ochoty na zmiany. „Kierowanie zmiana-mi oznacza kontrolowanie napięcia między bezpieczeństwem graniczącym z bezwładem i brakiem bezpieczeństwa graniczącym z ryzykiem psychologicz-nym. Oznacza to, że aby się zmieniać ludzie muszą być przekonani, że organiza-cja znalazła się w kłopotach i ich osobiste przetrwanie zależy od przyjęcia innego sposobu działania. Muszą jednak także czuć, że znajdują się w bezpiecznym oto-czeniu promującym proces uczenia się. 
Niepowodzenie komunikacji stanowi sedno największych porażek organi-zacyjnych związanych z wprowadzaniem zmian. Menedżerowie powinni mówić o zmianie w maksymalnie otwarty sposób i tak wcześnie jak to tylko możliwe. 
Tam, gdzie zmiana realizowana jest stopniowo, angażując w swój prze -bieg głównych uczestników przez pewien czas, opór można zminimalizować lub całkowicie wyeliminować. Jednak tam, gdzie o zmianie informuje się jak o fakcie dokonanym, natężenie oporu będzie bardzo duże, jeśli nie z innego po-wodu, to z samego szoku i zaskoczenia. Zmiana zawsze wiąże się z pewną nie-wiadomą, pewnym kosztem, który firma musi ponieść w zakresie wydajności oraz w kategoriach ludzkich. Jeżeli siły wspierające zmiany nie przezwyciężą sił oporu wobec zmian, zmiana nie będzie miała racji bytu, nie uzyska rozmachu niezbędnego do pomyślnego zakończenia procesu.[color=darkred][/color]
_________________
Pozdrawiam Gosia Kokoszka

---