Wykład 1: Podstawowe pojęcia w zakresie metod organizacji i zarządzania

• zarządzanie to celowa działalność kierownicza realizowana w organizacjach przez osoby lub komórki kierownicze [A.K. Koźmiński]

• zarządzanie to sztuka osiągania zamierzonych rezultatów poprzez innych ludzi [M. Bielski]

• zarządzanie - dotyczy przede wszystkim podejmowania decyzji o tym, co należy robić, a następnie realizowania tego przez ludzi

zarządzanie a kierowanie: zarządzanie to taki rodzaj kierowania, w którym podstawą oddziaływania jest formalna hierarchia organizacyjna, która jest źródłem władzy (prawo własności środków produkcji lub sam fakt władania zasobami); kierowanie to oddziaływanie kierującego na inny obiekt kierowany w taki sposób, aby zachowanie się, działanie lub funkcjonowanie obiektu kierowanego zmierzało do osiągnięcia postawionych przed nim celów [J. Kurnal]

• podejście instytucjonalne: ma się tutaj na względzie grupę osób, która posiada w organizacji uprawnienia do wydawania poleceń, a więc menedżerowie pełniący funkcje przełożonych, począwszy od mistrza, a na prezesie zarządu skończywszy;

• podejście funkcjonalne: istotę zarządzania wyrażają działania, które służą kierowaniu procesem pracy, a więc czynności niezbędne do realizacji celów przedsiębiorstwa

Funkcjonalne ujęcie zarządzania (specyficzne działania, czynności, poprzez które realizuje się zarządzanie, a które w zasadzie trzeba rozwiązywać na każdym stanowisku kierowniczym, niezależnie od szczebla, czy typu przedsiębiorstwa):

• planowanie - polega na ustaleniu celów perspektywicznych organizacji, jak również wyznaczenie najlepszych sposobów ich osiągnięcia,

• organizowanie - to logiczne grupowanie działań i zasobów,

• motywowanie - pobudzanie załogi organizacji do pracy w interesie organizacji,

• kontrolowanie - to obserwowanie i wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji jej celów.

Organizacja

• potocznie oznacza ład, porządek, pojęcie przeciwne to dezorganizacja, chaos - stan pozbawiony porządku

• znaczenie „organizacji”, jako pewnej wyodrębnionej jednostki, traktowanej jako system organizacyjny (np. organizacje non profit) poszczególnych elementów, wzajemnie powiązanych ze względu a pełnione funkcje

• znaczenie atrybutowe, jako cecha systemu (dobra organizacja firmy), przedsiębiorstwo charakteryzuje się przemyślanym podziałem funkcji, właściwym doborem i racjonalnym rozmieszczeniem ludzi i urządzeń oraz sprawnym przebiegiem informacji

• znaczenie czynnościowe - oznacza działalność organizatorską, czyli organizowanie (funkcja zarządzania)

Organizowanie przedsiębiorstwa

• tworzenie przedsiębiorstwa: określenie organizacji statycznej (struktury organizacyjnej) oraz dynamicznej (tzw. przebiegów organizacyjnych, ustalenie zadań, sposób realizacji, stosowanych środków)

• przedsiębiorstwo już istniejące: wprowadzania okresowych zmian w organizacji lub permanentne doskonalenie organizacji

Metoda

• Systematycznie i konsekwentnie stosowany sposób postępowania, dla osiągnięcia określonego celu, sposób naukowego badania rzeczy i zjawisk oraz przedstawiania wyników tych badań.

• Zorganizowane, systematyczne postępowanie, w którym działalność prowadzona jest w sposób zrutynizowany.

• O metodzie można mówić, jeżeli stosuje się ją systematycznie, wielokrotnie i skutecznie, wykorzystując ją jako podstawę do teoretycznych uogólnień lub empirycznego sprawdzenia założonych hipotez

Technika

• Celowy, racjonalny i oparty na teorii sposób wykonywania prac w jakiejś dziedzinie (metoda)

• Pojęcie podporządkowane postępowaniu stosowanemu w danej metodzie, przeznaczone (wykorzystywane) do specjalnego celu, elementu (części) lub okresu.

Kategorie określające sposoby postępowania w działalności organizatorskiej według malejącego stopnia ogólności:

• Zasady (reguły) - zawierają ogólne wskazówki, wytyczne działań organizatorskich,

• Strategie (podejścia i metodyki ogólne) - określają etapy postępowania organizatorskiego oraz stosowany w tym postępowaniu zbiór zasad, metod i technik,

• Metody ogólne - ukierunkowują działalność organizatorską w poszczególnych etapach postępowania, a niekiedy implikują użycie określonych metod szczegółowych i technik,

• Grupy (rodziny) metod szczegółowych - wywodzą się albo z samej nauki organizacji, albo z dyscyplin wspomagających.

• Metodyki szczegółowe - określają sposób odejścia charakterystyczny dla każdej z rodzin metod szczegółowych

• Grupy technik - np. techniki harmonogramów, techniki kart i wykresów przebiegu

• Poszczególne techniki - wchodzą w skład grup technik, np. techniki kart i wykresów przebiegu materiału zawierają kartę przebiegu czynności, wykres sznurkowy.

Wykład 2: Metody zarządzania relacjami społecznymi

Metody zarządzania relacjami społecznymi

• Zarządzanie przez motywowanie

• Zarządzanie przez komunikowanie

• Zarządzanie przez konflikt

• Zarządzanie relacjami w grupie/budowanie zespołu

Metody motywowania

Podstawowe terminy

• motywacja - stan wewnętrzny człowieka, ma wymiar atrybutowy właściwy każdemu człowiekowi

• motywowanie - ma wymiar czynnościowy, funkcjonalny, polegający na świadomym i celowym oddziaływaniu na motywy postępowania ludzi poprzez stworzenie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań (celów działania) dla osiągnięcia celów motywującego

• Techniki kształtowania motywacji - techniki wywodzące się z psychologii, np. trening motywacyjny, programowanie neurolingwistyczne (NLP), metody radzenia sobie z wypaleniem zawodowym (problem etyczny: motywacja i manipulacja)

Metody motywowania - teorie, koncepcje, modele, techniki motywowania znajdujące zastosowanie na gruncie nauk o organizacji i zarządzaniu

Modele motywowania -

• tradycyjny, stosunków międzyludzkich, zasobów ludzkich;

• modele motywowania oparte na teorii treści, procesu i wzmocnień;

Motywowanie materialne (wynagrodzenie, płaca), motywowanie niematerialne (oceny pracownicze, rozwój zawodowy, awanse, partycypacja pracownicza)

Wybrane techniki motywowania:
zarządzanie przez cele

Podstawowe założenie ZPC - wspólne projektowanie celów przez kierowników i pracowników wyzwala w pracownikach zaangażowanie, a tym samym lepsze efekty pracy, ponieważ pracownicy traktują te cele jako własne, a nie narzucone.

ZPC jest systemem ustalania i osiągania celów, który poprzez pozyskanie zaangażowania każdego pracownika w na rzecz realizacji celów przedsiębiorstwa, przyczynia się do ich osiągnięcia.

ZPC zawiera etap dyskusji, sprawdzenia oraz oceny celów przez wysoki i średni szczebel kierowniczy, kontrolerów oraz pracowników. Natomiast składa się z następujących etapów: 1) ustalenie celów i zapewnienie środków ich realizacji przez kierowników; 2) określenie celów szczegółowych dla poszczególnych wydziałów, grup czy jednostek razem z przewidzianymi środkami do ich realizacji i nieprzekraczalnymi terminami; 3) dyskusja i ewentualna korekta celów, z osobami bezpośrednio zaangażowanymi w realizację celów szczegółowych; 4) stała współpraca i porozumiewanie się między kierownictwem a wykonawcami w trakcie realizacji celów; 5) ocena poziomu realizacji założonych celów.

Zalety ZPC:
- konkretyzacja i powiązanie celów poszczególnych komórek organizacyjnych i osób z celami przedsiębiorstwa
- aktywizuje i angażuje pracowników zwiększając ich samodzielność i przedsiębiorczość
- umożliwia pracę zespołową i poprawę komunikacji
- rozkłada odpowiedzialność za los firmy
- określa obiektywne i wymierne kryteria oceny
-wprowadza samokontrolę, sprzyja poczucie integracji i jedności

Wady ZPC:
- pracochłonność wynikająca z ustalania i hierarchizacji celów
-  rozbudowana dokumentacja
- koncentracja uwagi na konkretnych, wymiernych celach i niedocenianie celów niematerialnych
-  wymóg wysokich kwalifikacji, dojrzałości i kultury ze strony pracowników
-  przyczyna napięć, obaw, stresu i konfliktów na etapie przeglądów i ocen wyników
- trudności na etapie oceny w identyfikacji przyczyn obiektywnych i subiektywnych

Zarządzanie przez komunikowanie się (ZPK)

• Polega na budowie i doskonaleniu systemu stałego informowania załogi o głównych celach, problemach i kłopotach przedsiębiorstwa, zamierzeniach kierownictwa oraz o aktualnej i docelowej pozycji przedsiębiorstwa na rynku.

• Jego celem jest doinformowanie i dowartościowanie załogi, dzięki czemu wytworzy się klimat wzajemnego zaufania, a to będzie sprzyjać większej motywacji i pozytywnym zachowaniom pracowników. Komunikacja pełni funkcję motywacyjną, ponieważ służy wzbudzaniu zaangażowania w realizację celów organizacyjnych

Komunikacja - to proces przesyłania zakodowanych informacji (wiadomości, komunikatu)od nadawcy do odbiorcy, przy czym odbiorca po uzyskaniu i odkodowaniu (przetworzeniu) informacji sam staje się nadawcą. Jest to proces, w którym ludzie ulegają wzajemnym wpływom - ludzie komunikują się ze sobą, aby osiągnąć zamierzone cele (charakter intencjonalny)

Sposoby komunikowania się: komunikacja werbalna (pisemna i ustna) oraz komunikacja niewerbalna (mowa ciała, wygląd fizyczny, cechy wokalne głosu, dotyk)

Przebieg procesów komunikacyjnych w przedsiębiorstwie: komunikacja intrapersonalna i interpersonalna, wewnątrzgrupowa i międzygrupowa

Warunki skutecznej komunikacji
■potwierdzenie sprzężeniem zwrotnym (reakcja odbiorcy na informację po jej odkodowaniu informującą o tym, czy przekaz dotarł i czy został zrozumiany);

■ zdolność słuchania u odbiorcy - słuchanie aktywne (odbiorca identyfikuje się z nadawcą, uczestniczy w komunikacji i nie dokonuje przedwczesnych ocen) i deliberatywnym (przedwczesna ocena);

■ likwidacja (łagodzenie) negatywnych wpływu barier komunikacyjnych - czynników, które uniemożliwiają, zakłócają lub zniekształcają przepływ informacji w procesie komunikacji (np. różnice percepcyjne, problemy językowe, rożne stany emocjonalne, różnice socjo-ekonomiczne, dystans hierarchiczny, brak zaufania)

Przyczyny nieprawidłowej komunikacji pomiędzy w przedsiębiorstwie

• obawa przed podzieleniem się informacją, co może się wiązać z utratą wpływów lub władzy

• chęć ukrycia niepopularnych decyzji i zamierzeń przed załogą

• brak jasnej wizji i strategii przedsiębiorstwa

• obawa przed niechęcią, a nawet atakami ze strony załogi

• arogancja władzy oraz lekceważenie kompetencji i potrzeb informacyjnych pracowników

• autokratyczny styl zarządzania

• frustracje i niekompetencje kierownictwa w zakresie zarządzania

• niska kultura organizacyjna i brak tradycji w tym zakresie

Programowanie neurolingwistyczne (NLP) -
(neuro oznacza neurologię (mózg -umysł), dzięki której przetwarzamy nasze doświadczenie przy użyciu zmysłów; lingwistyczne odnosi się do języka, za pomącą którego są kodowane, porządkowane i opatrywane znaczeniem nasze obserwacje.

NLP jest próbą wyjaśnienia działania umysłu i ludzkiego zachowania oraz zestawem technik wspomagających konstruktywne zmiany i rozwój oraz efektywną komunikację

Początki - wczesne lata 70-te; twórcy R. Bandler, matematyk i terapeuta oraz J. Grindera, lingwistyk.

Zalety zarządzania przez komunikację

• lepsze doinformowanie członków załogi o celach i strategii przedsiębiorstwa

• otwarte mówienie o trudnych problemach, obawach, niepewnościach

• uzasadnienia ważnych zamiarów i decyzji kierownictwa (likwidacja plotek, niedomówień)

• zapewnienie atmosfery wzajemnego szacunku i zaufania

• dowartościowanie pracowników i lepsza motywacja

Słabości zarządzania przez komunikację:

• niebezpieczeństwo ujawnienia przez pracowników istotnych informacji konkurentom

• możliwość wykorzystywania spotkań informacyjnych jako forum „życzeń i zażaleń”

• trudności z komunikacja (słaba percepcja, trudności w doborze odpowiednich kanałów informacyjnych)

Zarządzanie przez konflikt - polega na jak najwcześniejszym wykrywaniu potencjalnych źródeł sporów i nieporozumień, aby podjąć odpowiednie środki zaradcze. Zadaniem kierowników jest zapanowanie nad konfliktami w sensie sterowania i zarządzanie nimi z wykorzystaniem dla dobra przedsiębiorstwa.


Konflikt - sytuacja społeczna, w której dochodzi do zetknięcia się sprzecznych interesów, postaw oraz wartości jednostek lub grup funkcjonujących w organizacji, których skutkiem są określone ich zachowania.

Źródła konfliktów w miejscu pracy:

• Uznaniowe formy wynagradzania (premie, nagrody)

• Zdobywanie pozycji w środowisku społecznym

• Pełnienie ról społecznych (kierownictwo-podwładni)

• Zła organizacja pracy

• Niewłaściwe warunki pracy

• Niewłaściwy system informacji zakładowej

• Nieznajomość (nieprzestrzeganie) prawa

• Błędy w polityce kadrowej przedsiębiorstwa

Techniki wykorzystywane w procesie zarządzania konfliktem

• Postawy tradycjonalistyczne: użycie siły, tłumienie konfliktów, odwlekanie, unikanie, usuwanie aktorów uwikłanych w konflikt

• Postawy bhawiorystyczne: łagodzenie, arbitraż, ukazywanie nadrzędnego celu, pokojowa koegzystencja, kompromis, zmiana struktury organizacyjnej

• Postawy interakcjonistyczne: przetarg, mediacje, negocjacje, zwiększenie zasobów, zmiana postaw aktorów konfliktu, konfrontacja argumentów, trening wrażliwości, konferencja „okrągłego stołu”

System zarządzania konfliktem:

Podstawowe założenia: skupienie uwagi na problemie , a nie stanowiskach stron; konflikt sam w sobie nie jest zły, jest nieunikniony tam, gdzie spotykają się różne osoby; konflikt może być twórczy gdy jego rozwiązanie bazuje nie na przeciwieństwach, ale na współpracy.

Etapy tworzenia systemu zarządzania konfliktem

• Diagnoza organizacji - potencjalne źródła, strony sporów, możliwe scenariusze, koszty, analiza zasobów, cele

• Opracowanie systemu - ustalenie wykorzystywanych elementów, np. procedura odwoławcza, negocjacje, mediacje, arbitraż, instytucja rzecznika interesu pracowników, szkolenia w zakresie komunikacji i rozwiązywania konfliktów

• Ocena - w odniesieniu do wcześniej ustalonych celów, identyfikacja elementów, które uległy zmianie

Zalety metody zarządzania przez konflikt

• zapobiega stagnacji firmy

• umożliwia wykorzystanie twórczej inicjatywy stron konfliktu oraz wyzwala twórczy potencjał pracowników

• ukierunkowuje energię pracowników w pożądane formy aktywności

• integruje strony konfliktu

Wady metody zarządzania przez konflikt

• brak harmonii i współpracy obniżający efektywność

• stres zaangażowanych stron

• niebezpieczeństwo „wymknięcia się spod kontroli”

• wszystkie negatywne skutki konfliktu (apatia, fluktuacja, absencja, niebezpieczeństwo eskalacji konfliktu itp.)

Metody zarządzania relacjami w grupie

Grupa: to przynajmniej dwie osoby, które:

• Są ze sobą powiązane

• Postrzegają, że postępują jako jedna jednostka i rozróżniają jej członków od tych, którzy do niej nie należą

• Przynależność do grupy jest wartością i jest postrzegana jako wynagrodzenie

• Są rozpoznawane przez innych, spoza grupy

• Mają wspólne cele, np.. wykonanie zadań, rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji

Grupę charakteryzuje:

• Liczebność - mniejsze grupy szybciej działają, są bardziej efektywne, można je łatwiej kontrolować

• Spójność grupy - poziom rozwoju więzi miedzy członkami grupy i poziom rozwoju „ducha grupy”, inaczej jest to miara atrakcyjności grupy dla nowych członków. Spójne grupy wykazują silne powiązania wyrażające się wzajemną lojalnością i poszanowaniem norm grupowych (jest bardziej efektywna, skuteczna)

Fazy rozwoju grupy:

Etap 1 - kształtowanie grupy (forming)

Etap 2 - burza, awantura (storming)

Etap 3 - normalizacja (norming)

Etap 4 - wykonanie (performing)

Zarządzanie relacjami w grupie sprowadza się do świadomego kształtowania i kontrolowania przebiegu procesów grupowych, zapobieganie zakłóceniom (efekt próżniactwa społecznego, syndrom myślenia grupowego), w celu podniesienia jej efektywności i sprawności działania.

Wykład 3: Metody zarządzania w procesie zmian w organizacji

Ostatni wiek przyniósł ze sobą wiele zmian w przedsiębiorstwach, z których najważniejszą w zakresie przeobrażeń organizacyjnych jest:

Odchodzenie od hierarchicznych, wyraźnych struktur na rzecz tworzenia sieci luźno powiązanych jednostek, w różnym stopniu autonomicznych, jednak odrębnych i realizujących wspólne zadania.

Jako bezpośrednie przyczyny tego zjawiska należy wskazać

• wykorzystanie nadarzających się okazji wymaga od organizacji, która w obecnych warunkach sama nie jest w stanie wypracować niezbędnych kompetencji, połączenia sił z kimś, kto takie kompetencje posiada w zamian za odpowiedni udział w korzyściach

•   postępującą dywersyfikację geograficzną i kulturową firm

• wymóg szybkiej reakcji na zmiany rynku i technologii

• konieczność koncentracji na podstawowych umiejętnościach

• konieczność obniżania kosztów i osiągania doskonałości operacyjnej

• konieczność pozyskania wiedzy, umiejętności, informacji i kwalifikacji

Od czasów sformalizowania metod i technik zarządzania (rewolucja przemysłowa) poszukiwane są:

Nowe sposoby podnoszenia wydajności człowieka, a więc wprowadzania zmian zarówno w technice i technologii wytwarzania, jak i w czasie i metodach jej wykonywania.

Są to metody prowadzące do wprowadzania zmian w coraz to innych obszarach przedsiębiorstwa, tj.
a) metody zmian organizacji pracy
b) metody usprawniające pracę kierowniczą (zarządzanie przez cele, wyjątki, partycypację)
c) metody dokonywania szerokich zmian w organizacjach jako całości (reeengineering, benchmarking, zarządzanie wiedzą)
d) metody twórczego dochodzenia do nowych rozwiązań (heurystyczne)

Wybrane metody zarządzania zmianami
Reengineering (permanentna restrukturyzacja) - ciągłe zmiany otoczenia konkurencyjnego wymuszają zmiany w rozbudowanych i ustabilizowanych funkcjonalnych strukturach organizacyjnych. Metodą, która prowadzi do zwiększenia sprawności działania i zmniejszenia kosztów, a także do podniesienia jakości efektów jest reengineering. Jego istotą jest myślenie w kategoriach procesów i budowanie struktur wokół procesów, co powoduje m.in.: zmianę podstawowych jednostek funkcjonalnych w zespoły realizujące procesy; zmianę ról pracowniczych z kontrolowanych i nadzorowanych w samodzielne; zmianę wymaganych kwalifikacji ze związanych z przygotowaniem do pracy na wymagany poziom wykształcenia; kryteria awansu zmieniają się z oceny działa na ocenę możliwości, menedżerowie zmieniają się z nadzorców w trenerów-szkoleniowców, a struktury hierarchiczne ulegają spłaszczeniu.

Zastosowanie reengineeringu prowadzi do:
-         restrukturyzacji, czyli zmiany struktur z hirarchicznych na płaskie, skupione wokół procesów
-         automatyzacji procesów (zastosowanie technologii informatycznych)
-         zlecania na zewnątrz czynności mało zyskownych
-         zastosowania nowoczesnych systemów zarządzania jakością opartych na samokontroli

Obok zalet prowadzących do idealnego dopasowania zasobów ludzkich do ściśle określonych potrzeb realizacji obecnych procesów, reengineering nie pozostawia jednak żadnej nadwyżki potencjału, która byłaby źródłem nowych procesów, czego skutkiem jest spadek morale (zarówno obniża się motywacja, jak i innowacyjność pracowników).

Benchmarking jest nowoczesną metodą zarządzania organizacją, która polega na wyborze wzorcowego konkurenta, porównania z nim własnej organizacji i dostosowania do niej analizowanego rozwiązania. Za organizację wzorcową uznaje się tę, która osiąga dużo lepsze wyniki niż analizowana organizacja, przy czym istota polega nie na znajdowaniu i przenoszeniu gotowych wzorców, lecz na sposobie dochodzenia do najlepszych. Pojęciem tym określamy zatem działania firmy, nastawione na twórcze naśladowanie najlepszych praktyk innych firm w dowolnej dziedzinie.

Benchmarking może mieć charakter:

strategiczny - firma porównuje się z liderami w swojej branży,

proceduralny - firma porównuje się z liderami dowolnej branży, wiodącymi w różnych dziedzinach działalności,

marketingowy - firma systematycznie bada i porównuje opinie, dotyczące jakości i istotnych cech produktu firmy z opiniami o wyrobach firm konkurencyjnych

Wewnętrzny (w ramach organizacji)
zalety:względnie łatwy dostęp do informacji, dobre wyniki w zróżnicowanych organizacjach
wady: zawężone pole widzenia, uprzedzenia w organizacji

Odnoszący się do konkurencji :
zalety: pozyskanie istotnych informacji, porównywalność usług (produktów) i procesów, względnie wysoka akceptacja ze strony załogi, możliwość określenia swej pozycji wśród konkurencji
wady: trudności w pozyskiwaniu danych, niebezpieczeństwo kopiowania wąskich praktyk branżowych

Funkcjonalny (odnoszący się do organizacji spoza branży)
zalety: względnie wysoka możliwość znalezienia innowacyjnych rozwiązań
zwiększenie udziału załogi w poszukiwaniu nowych idei (pomysłów)
wady: trudności w porównywalności

Outsourcing jest to zarządzanie przedsiębiorstwem polegające na korzystaniu z zewnętrznych usług, co odciąża bieżącą działalność przedsiębiorstwa i pozwala skoncentrować się pracownikom na najistotniejszych zadaniach, czyli działalności, do której takie przedsiębiorstwo zostało powołane. Określenie outsourcing tłumaczy się jako zlecanie prac na zewnątrz, ponieważ pochodzi ono niejako genetycznie od zlepka dwóch słów: out, czyli “na zewnątrz” i czasownika to source albo sourcing, czyli znajdowanie źródeł, z których można coś pozyskać.
Przez wprowadzanie outsourcingu w ramach działalności firmy dąży się do uszczuplania kosztów, które ponosi przedsiębiorstwo, gdy nie korzysta z usług wewnętrznych, ale zatrudnia na miejscu pracowników z danej dziedziny. W wyniku outsourcingu wiele z zadań firmy przekazywanych jest firmom zewnętrznym, wszelkiego typu kooperantom czy też podwykonawcom. (por. także Lean Management, Downsizing)

Firmy świadczące usługi na zasadzie outsourcingu inwestują, aby zapewnić wysoką jakość usług, ale koszt rozkłada się na wielu klientów, co pozwala im na elastyczność cenową. Zakup usługi zewnętrznej wiąże się jedynie z miesięczną opłatą, na którą klient otrzymuje fakturę VAT. Umowa podpisana z firmą zewnętrzną może zostać w każdej chwili rozwiązana. Co więcej, od samego jej zawarcia standard świadczonych usług pozostaje na niezmienionym poziomie.

Outsourcing stosowany jest zwykle, gdy zasoby zewnętrzne są dostępne, wyższej jakości i tańsze od wewnętrznych. Każda firma realizuje co jakiś czas określony projekt, który wymaga zatrudnienia ekspertów zewnętrznych. Dysponują oni niezbędną wiedzą i doświadczeniem w realizacji podobnych projektów oraz umiejętnościami ich koordynacji i zarządzania.

Obecnie outsourcing najczęściej stosuje się w następujących dziedzinach:

Księgowość
Usługi finansowo-analityczne
Controlling
Zarządzanie jakością
Projekty w zakresie restrukturyzacji i reorganizacji
Zarządzanie personelem
Zarządzanie projektami informatycznymi
Logistyka

Outsourcing kadrowy (pracowniczy)
Korzyści wynikające z outsourcingu pracowniczego to: ograniczenie kosztów związanych z zatrudnieniem personelu, brak kosztów rekrutacji i selekcji, ciągłość obsady stanowisk, obniżenie kosztów funkcjonowania działu kadr i płac, zwiększenie elastyczności pracy, brak przerw w pracy, ograniczenie czasu przeznaczonego na pozyskiwanie nowych pracowników, odciążenie od czynności związanych z administrowaniem wynajmowanym personelem, ominięcie limitu etatów, minimalizacja biurokracji, wykorzystanie pracowników tylko w takim wymiarze, w jakim są potrzebni, większa kontrola nad stałym personelem.
Wady wynikające z outsourcingu pracowniczego to: niezwiązanie pracowników tymczasowych z firmą, podwójne szefostwo dla pracownika - ze strony firmy leasingu pracowniczego i ze strony przełożonego w miejscu pracy, dostęp pracownika do dokumentów i informacji, które może wykorzystać konkurencja.

3

---