1. Główne modele realizacji funkcji personalnej.

1. Model tradycyjny - tayloryzm (przełom XIX i XX w.)

Założenie:

• Pracownik odczuwa niechęć do pracy,

• Płaca jest ważniejsza,

• Tylko niektórzy mogą przyjąć zadania wymagające twórczego myślenia, samookreślenia i samokontroli.

Zalecenia:

• Ścisły nadzór i kontrola, dzielić na zadania proste, opracowywać szczegółowe instrukcje.

Oczekiwania:

• Ludzie znoszą pracę za dobrą płacę i dobrego kierownika,

• Nadzorowane zadania proste pozwalają na osiąganie celów.

F.Taylor

• Naukowy dobór pracowników do nazwisk,

• Szkolenia,

• Współpraca kierowników i pracowników wykonawczych,

• Współodpowiedzialność kierowników,

• Obserwacje i pomiar czasu trwania czynności,

• Ustalenie optymalnych procedur,

• Znaczny podział pracy, specjalizacja,

• Dostosowanie warunków pracy do potrzeb pracowników,

• Akordowa forma płac.

1. Model stosunków międzyludzkich - human relations (lata 30-40 XX w.)

Założenia:

• Ludzie chcą się czuć ważni i potrzebni, oczekują uznania, które jest ważniejszym czynnikiem motywacyjnym niż pieniądze.

Zalecenia:

• Kierownicy powinni podkreślać przydatność i ważność, informować i słuchać, samokontrola.

Oczekiwania:

• Informacja i dialog zaspakajają potrzebę uznania i dowartościowują ludzi, jest zadowolenie, zanika opór wobec autorytetu formalnego.

Przedstawiciel: Elton Mayo.

• Badanie warunków pracy i wynagrodzenia w związku z wydajnością,

• Narzędzia: dobra atmosfera w pracy, możliwość zaspokojenia potrzeb społecznych, dialogu, przynależności, szacunku i uznania.

1. Zarządzanie zasobami ludzkimi - human resources management (początek lat 80 XX w.)

Założenia:

• Ludzie chcą przyczynić się do realizacji celów, w tworzeniu których partycypowali, większość z nich może wykonywać prace twórcze i odpowiedzialne.

Zalecenia:

• Kierownicy powinni wyzwalać ukryte możliwości pracowników, tworzyć atmosferę rozwoju, popierać partycypację, samokontrola.

Oczekiwania:

• Partycypacja, samookreślenie się i samokontrola prowadzą do wzrostu produktywności, wzrasta zadowolenie z pracy, pracownik wykorzystuje swoje możliwości.

Cechy: zasoby ludzkie jako kluczowe aktywa firmy, ludzie źródłem przewagi konkurencyjnej, integracja ZZL ze strategią firmy, duża rola bezpośrednich przełożonych, indywidualizacja podejścia pracownika.

Narzędzie: partycypacja pracownicza, wpływ pracowników na wyniki, sprawiedliwe traktowanie, autonomia działania, tworzenie możliwości rozwoju personelu.

2. Analiza pracy i opis stanowiska.

Analiza pracy – proces zbierania i analizowania informacji dotyczących treści, miejsca, celu i wymagań danego stanowiska pracy w organizacji (dokumentacja, obserwacja, wywiad, ankieta).

Opis stanowiska:

- nazwa stanowiska,

- miejsce w strukturze (podporządkowanie, rozpiętość kierowania, poziome relacje, zastępstwa),

- zadania, zakres obowiązków i uprawnień,

- wymagania kwalifikacyjne (niezbędne i pożądane),

- odpowiedzialność,

- warunki pracy,

- cel stanowiska.

Wykorzystanie opisów stanowisk w zzl.

- planowanie zatrudnienia,

- rekrutacja kandydatów,

- selekcja kandydatów,

- ocenianie pracowników,

- szkolenie,

-wynagradzanie,

- przemieszczenia.

Można wyróżnić trzy podstawowe źródła informacji wykorzystywanych w analizie pracy:

• Proces pracy (zadania do wykonania, wielkości wejściowe i wyjściowe, wyposażenie, przebieg czynności).

• Dokumentacje stanowiska pracy (instrukcje techniczne, instrukcje obsługi, zakresy czynności).

• Wiedzę osób uczestniczących w procesie pracy (pracownik, kierownik, współpracownicy).

Opis stanowiska pracy – dokument organizacyjny zawierający informacje dotyczące stanowiska pracy, ze szczególnym uwzględnieniem zadań na danym stanowisku, odpowiedzialności i wymaganych kompetencji.

Dlaczego warto tworzyć opisy stanowisk?

Dobrze stworzone opisy są niezbędne do ustalenia kryteriów oceny okresowej pracowników. Dzięki nim można także określić politykę wynagrodzeń, która z kolei wiąże się z systemem motywowania pracowników.

Opisy stanowisk są również niezbędne do sformułowania jasnej polityki zatrudnienia w organizacji. Pomagają określić wymagane kompetencje i kwalifikacje formalne.

Korzyści dla pracodawcy

Opisy stanowisk wiążą się także z zarządzaniem przez cele. Pracodawca może dzięki opisom kontrolować realizację celów. Może również określić obszary kolidujących kompetencji i eliminować powtarzające się zadania. To zaś zmniejsza ryzyko wystąpienia konfliktów wewnątrz organizacji.

Korzyści dla pracownika

Dzięki opisowi stanowiska pracownik może dokładnie zapoznać się ze swoim miejscem i rolą w organizacji. Znając miejsce stanowiska w hierarchii może także zaplanować własną karierę w organizacji.

Korzyści dla menedżerów

Dysponując opisami stanowisk pracy menedżerowie mają ułatwione organizowanie i motywowanie podległych pracowników. Posiadają także jasne kryteria zatrudnienia i oceny pracowników. Mogą wspierać pracowników przy tworzeniu ścieżek karier. Opisy stanowisk są również przydatne w określaniu potrzeb szkoleniowych

3. Rodzaje i kanały rekrutacji.

Rekrutacja oznacza przyciąganie przez organizację wystarczająco dużej dla celów selekcji liczby kandydatów. W systemie rynkowym polityka selekcji i rekrutacji  jest powiązana z celami strategicznymi organizacji, a dobór poszczególnych elementów sprzyja efektywności firmy. Ogólnym celem rekrutacji i selekcji jest zapewnienie, przy jak najniższych kosztach, odpowiedniej liczby pracowników zaspokajających potrzeby przedsiębiorstwa w zakresie zasobów ludzkich.

Istnieją trzy etapy rekrutacji i selekcji:
1. określenie wymagań - przygotowanie opisów stanowisk pracy oraz właściwych specyfikacji, ustalenie warunków zatrudnienia.
2. przyciąganie kandydatów - przegląd i ocena alternatywnych źródeł pozyskiwania pracowników, zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią.
3. selekcja kandydatów - przegląd i ocena podań o pracę, przeprowadzenie rozmów kwalifikacyjnych, testów, ocena kandydatów, uzyskiwanie referencji, przygotowanie umów o pracę.

REKRUTACJA WEWNĘTRZNA

Wśród wielu zalet stosowania rekrutacji wewnętrznej jako strategii doboru kadr wymienić należy przede wszystkim:
1. wzrost motywacji i morale pracowników, dla których stwarza się realne szanse awansu, 
2. wzrost stopnia przywiązania i lojalności pracowników w związku z realnymi możliwościami rozwoju (powiązanie z tworzeniem ścieżek kariery), 
3. minimalizacja ryzyka wyboru niewłaściwego kandydata , wszak jest to osoba z reguły bardzo dobrze znana pracodawcy, 
4. większa łatwość oswojenia się z nowymi obowiązkami spowodowana znajomością firmy (procedur, kultury, współpracowników), 
5. niższe koszty rekrutacji,
6. krótki okres adaptacji pracownika na nowym stanowisku.

Niestety metoda ta nie jest pozbawiona też wad. Możliwe jest pogorszenie atmosfery w zespole, szczególnie, gdy między jego członkami panuje atmosfera rywalizacji. Przeniesiony, awansowany pracownik może natknąć się na trudności związane z wejściem w rolę przełożonego oraz „opór” ze strony kolegów, z którymi pracował na równorzędnym stanowisku. Jest też możliwa próba wykorzystywania więzi koleżeńskich. Trzymanie się dotychczas stosowanych w firmie rozwiązań rodzi ryzyko popełniania tych samych błędów. Ogranicza się „dopływ świeżej krwi”. Firma może wpaść w stagnację, ponieważ sposób na rozwiązywanie problemów jest niezmienny. Z uwagi na fakt, że proces selekcji prowadzony jest wśród osób znających siebie nawzajem, wybór kandydata może zostać zakłócony wpływem typowych błędów, jakie popełniane są przy dokonywaniu oceny pracowników. W momencie, gdy przy dokonywaniu wyboru przeważają czynniki subiektywne, może prowadzić to do powstawania grup nieformalnych i spowodować obniżenie efektywności pracy działu lub komórki. Ponadto promocja pracownika z niższego szczebla automatycznie powoduje pojawienie się kolejnego wakatu i konieczność przeprowadzenia kolejnej rekrutacji, aż do momentu, gdy na jakimś stanowisku pozostanie wakat, który musi być obsadzony przez osobę z zewnątrz. 

REKRUTACJA ZEWNĘTRZNA
Rekrutacja zewnętrzna jest to tworzenie nowej firmy czy nowego stanowiska poprzez dobór pracowników z zewnątrz. Zewnętrznymi źródłami rekrutacji mogą być centra zatrudnienia, które oferują darmowe usługi bardzo przydatne firmie. Biuro tego typu reklamuje wolne stanowisko pracy i pomaga w sporządzeniu listy odpowiednich kandydatów. Może okazać się bardzo pomocne w sytuacji, gdy istnieje bardzo duża pula osób zainteresowanych daną pracą. Drugim źródłem są agencje rekrutacyjne, które na ogół posiadają listy kandydatów w swoich bankach danych, ale za wyświadczane usługi obciążają klienta sumą stanowiącą procent od uposażenia na wakującym stanowisku. Najbardziej oczywistą korzyścią dla firmy korzystającej z usług agencji jest oszczędność czasu. Małe firmy nie posiadające funkcji zasobów ludzkich korzystają w ten sposób ze specjalistycznych porad i pomocy. Minusem agencji jest fakt, że kontrolowanie tak ważnego procesu odbywa się poza firmą. W zależności od rodzaju rekrutacji firma może być zainteresowana wszystkimi uczestnikami zewnętrznego rynku pracy lub jego wycinek (segment).

Istnieją dwa rodzaje rekrutacji – szeroka i segmentowa. Rekrutacja szeroka polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. szeroki rynek pracy. Procedury stosowane w tym celu są standardowe i nieskomplikowane. Firma w tym przypadku ma na celu dotarcie do maksymalnej liczby potencjalnych kandydatów na pracowników. Segmentowa rekrutacja kierowana jest do segmentu rynku. W takim przypadku firma poszukuje nie zwykłego pracownika, lecz specjalisty. Należy liczyć się z tym, że jest to proces bardziej skomplikowany. Wakat na wysokim stanowisku stwarza organizacji problem. Osoby spełniającej wszystkie stawiane wymogi należy szukać na wyższych szczeblach w innej firmie, bardzo często konkurencyjnej, i nakłonić do przejścia. Tego rodzaju rekrutacja jest wskazana, jeśli firma chce zatrudnić dobrze opłacanego menedżera lub specjalistę.

Rekrutując pracowników spoza organizacji zyskujemy przede wszystkim:
- Pracowników nie obciążonych nawykami, przyzwyczajeniami prowadzącymi do powielania podobnych rozwiązań z ograniczoną możliwością ich krytycznego osądu. Zatrudnienie osoby z zewnątrz daje większe szanse na uzyskanie nowych rozwiązań do istniejących problemów. 
- Obsadzenie stanowiska kierowniczego pracownikiem z zewnątrz ułatwia mu zbudowanie autorytetu oraz uniknięcie trudności związanych z awansowaniem członka zespołu na jego menedżera.
- Możliwość konfrontacji wypracowanych w innych organizacjach rozwiązań z rozwiązaniami własnej organizacji.
- Rekrutując wysokiej klasy specjalistów zwiększamy potencjał intelektualny kadry, poszerzamy możliwość podnoszenia kwalifikacji dotychczasowych pracowników firmy. 

Decydując się na ten sposób rekrutacji liczyć musimy się jednak z możliwością zaistnienia pewnych czynników negatywnych, a w tym:
- Należy liczyć się ze spadkiem motywacji pracowników już zatrudnionych, którzy mogą poczuć się niedowartościowani i nie widzieć możliwości rozwoju w firmie.
-Rekrutacja zewnętrzna wiąże się ze stosunkowo wysokimi kosztami, szczególnie, gdy angażujemy w projekt firmę doradztwa personalnego. 
- Pomimo starannie przeprowadzonego procesu rekrutacji, co jest z reguły czasochłonne, wyższe jest ryzyko popełnienia błędu w doborze pracownika. 
- Osoba z zewnątrz adaptuje się znacznie dłużej i przy najbardziej pesymistycznym scenariuszu może w ogóle nie dopasować się do nowej organizacji.

Czynniki determinujące sposób rekrutacji:

• Stan własnych zasobów ludzkich

• Struktura organizacji

• Płace oferowane przez firmę

• Kultura organizacyjna

• Specyfika stanowiska

Mamy kilka technik rekrutacji:
1. mobilizacja kadry kierowniczej, polecenia kierowników
2. angażowanie byłych pracowników
3. rejestr nieprzyjętych kandydatów
4. współpraca ze szkołami
5. giełdy pracy
6. albumy i rankingi absolwentów szkół wyższych
7. agencje doradztwa personalnego
8. ogłoszenia w masmediach, plakaty i reklamy
9. pośrednictwo pracy

4. Metody selekcji kandydatów do pracy.

1) Analiza dokumentów (screening)

• Życiorys zawodowy (CV, resume)

  • Zawiera podstawowe dane o kandydacie (imię, nazwisko, adres, przebieg życia jeśli chodzi o wykształcenie, doświadczenie, zainteresowania związane z danym stanowiskiem).

  • Chronologicznie ułożony (od wykształcenia zdobytego dopiero teraz do zdobytego dużo wcześniej).

• Formularz aplikacyjny

  • Zamiennik CV, zawiera to samo co CV, ale różni się tym, że firma narzuca format formularza.

  • Wymusza podanie pewnych danych.

  • Możliwość szybkiego porównania do formularza innych kandydatów.

• List motywacyjny

  • Argumentacja kandydata, który pisze dlaczego ubiega się na dane stanowisko.

  • Pokazanie mocnych stron kandydata.

  • Firma nie może ograniczać się tylko do listy, ponieważ mogą tam być informacje niezgodne z prawdą.

• Certyfikaty, świadectwa

  • Dokumenty stwierdzające posiadanie danego wykształcenia, doświadczenia, itp.

2) Referencje – opinie o kandydacie z poprzedniej pracy (pisemne, ustne).

3) Wywiady – rozmowa kwalifikacyjna

• Wstępny, pogłębiony (na ważne stanowisko, bardziej szczegółowy).

• Indywidualny, panelowy

  • Panelowy – stronę pracodawcy reprezentuje więcej niż jedna osoba.

  • Indywidualny – rozmowa w cztery oczy, potrzebne duże doświadczenie, aby samemu przeprowadzić tego typu wywiad.

• Ustrukturyzowany, nieustrukturyzowany

  • Ustrukturyzowany – mamy przygotowane pytania i każdy kandydat dostaje te same pytania, dzięki czemu będzie można łatwo porównać kandydatów. Nie można mieć konkretnego schematu, trzeba zwracać uwagę na odpowiedzi kandydata i w zależności od tego zadać pytanie dodatkowe.

• Retrospekcyjny, sytuacyjny

  • Retrospekcyjny – kandydat zostaje pytany o wydarzenia z przeszłości, jeśli kandydat nie ma jakiegoś doświadczenie, wtedy stwarza się sytuację hipotetyczną.

• Komfortowy, stresowy.

4) Testy

• Wiedzy (mierzą poziom wiedzy z danej dziedziny)

• Zdolności (inteligencja, język, sprawność, umiejętności)

• Cech osobowościowych – psychometryczne (model wielkiej piątki):

  • Równowaga emocjonalna (spokojny-neurotyczny)

  • Ekstrawertyczność (ekstrawertyk-introwertyk)

  • Otwartość na doświadczenia (twórczy-konwencjonalny)

  • Sumienność (sumienny-niesumienny)

  • Ugodowość (apodyktyczny-uległy)

• Medyczne

5) Centrum oceny (assessment centre) – ocena zintegrowana

Assessment Centre ( także centrum / ośrodek ocen ) - termin funkcjonujący najpowszechniej w dwóch znaczeniach:

• jako określenie różnych ćwiczeń symulacyjnych, scenek, różnych zadań i ćwiczeń praktycznych,

• jako określenie na całą procedurę selekcji, w której integralnym elementem są wcześniej wspomniane ćwiczenia, ale też rozmowa kwalifikacyjna, analiza aplikacji czy sprawdzenie referencji.

Rodzaje zadań:

• Koszyk zadań (in-basket)

Uczestnik wciela się w rolę menedżera; dostaje „koszyk” z korespondencją i ma za zadanie podjęcie w określonym czasie właściwych decyzji dotyczących poszczególnych notatek, listów, raportów. Zadanie ma na celu sprawdzenie samodzielności, umiejętności podejmowania decyzji pod presją czasu, organizacji pracy, oraz delegowania zadań.

• Próbki pracy (umiejętności zawodowe)

Technika ta polega na wykonywaniu konkretnych zadań związanych z typowymi obowiązkami na stanowisku pracy zadań, z którym kandydat będzie miał do czynienia w pracy na co dzień. Może to być przeprowadzenie rozmowy telefonicznej (telemarket), przygotowanie potrawy (kucharz), wykazanie się znajomością programów komputerowych, czy obsługi urządzeń.

• Odgrywanie ról (RPG – role playing game)

Uczestnik ma za zadanie odegranie roli zawodowej np. menedżera, handlowca czy specjalisty w rzeczywistych sytuacjach, takich jak negocjacje handlowe, symulacja sprzedaży, kontakt z klientami albo pracownikami (bardzo wiele wariantów). W takich zadaniach oceniane są umiejętności interpersonalne, komunikatywność, umiejętności negocjacyjne, umiejętność przekonywania a także asertywność i empatia.

• Dyskusja grupowa

Grupa uczestników ma za zadanie wypracowywać rozwiązanie jakiegoś problemu i opracowywać wspólnie strategię działania. W niektórych przypadkach wybrani uczestnicy mają przypisane role np. menedżera, specjalisty, prezesa. Zadanie ma na celu sprawdzenie poziomu umiejętności komunikowania się kandydatów, ich orientacji na zadania /ludzi, umiejętności przekonywania do swoich racji a także chęci poszukiwania kompromisu i aktywności w dyskusji.

• Studium przypadku (case study)

Uczestnik dostaje problem do rozwiązania. Zazwyczaj jest on związany z działalnością firmy, lub wystąpił w firmie w przeszłości. W określonym czasie uczestnik musi zastanowić się nad problemem i przedstawić jego rozwiązanie, zazwyczaj w postaci prezentacji. Jeżeli zadanie jest złożone, może zostać poproszony o rozwiązanie go w domu i przedstawienie rozwiązania na następnym spotkaniu. Ćwiczenie sprawdza przede wszystkim wiedzę z danego zakresu i umiejętność praktycznego jej wykorzystania. Zależnie od charakteru samego zadania może testować również umiejętność analitycznego myślenia, umiejętność podejmowania trafnych decyzji, a także organizację pracy i kreatywność.

• Prezentacja

Uczestnik jest poproszony o przygotowanie i przedstawienie prezentacji na wybrany temat. Często jest to wspomniana wcześniej prezentacja rozwiązania studium przypadku. Zadanie sprawdza umiejętność profesjonalnej prezentacji, komunikatywność, jasnego precyzowania myśli i konstruowania wypowiedzi, oraz autoprezentację podczas wystąpień publicznych.

6) Konkurs

5. Przyczyny i metody de rekrutacji.

Derekrutacja personelu – jeden z procesów zarządzania zasobami ludzkimi, którego celem jest racjonalizacja zatrudnienia w przekroju pojedynczych stanowisk, poszczególnych komórek organizacyjnych i w skali całego przedsiębiorstwa.

Pozytywne skutki derekrutacji: oszczędności z tytułu redukcji zbędnego zatrudnienia, poprawa dyscypliny pracy i wzrost nacisku na indywidualną efektywność pracy, obniżka kosztów administracji personalnej, wyższa rentowność czynnika pracy, a jednocześnie derekrutcja stwarza warunki do wprowadzenia nowych metod i organizacji pracy, pobudzania kreatywności pracowników i wzmocnienia ich motywacji, poprawy komunikacji w przedsiębiorstwie, wzmocnienia powiązań wynagrodzeń z wynikami pracy, doskonalenie metod doboru i oceniania, inwestowania w rozwój personelu.

Negatywne skutki derekrutacji: utrata potencjalnych korzyści z tytułu wyeliminowanego kapitału pracy, wysokie koszty redukcji zatrudnienia (odprawy i odszkodowania + ewentualne koszty outplacementu + inne ekonomiczno-społeczne konsekwencje), społeczne skutki derekrutacji (dotyczą nie tylko zwolnionych, ale również tych, którzy zostali (tzw. survivor sickness) ujęte w tzw. parszywej dwunastce: centralizacja, kryzysowa mentalność, utrata innowacyjności, opór wobec zmian, obniżone morale, upolitycznienie, zanik priorytetów, utrata zaufania, narastanie konfliktów, ograniczona komunikacja, deficyty w pracy zespołowej, deficyt w przywództwie.

Outplacement (zwolnienia monitorowane)- zwolnienia (odejścia) pracowników, którym towarzyszy podejmowanie przez organizację działań służących pomocą odchodzącym pracownikom (doradztwo, przekwalifikowanie, poszukiwanie nowego miejsca pracy). Programy tego typu mają na celu łagodzenie skutków odejścia z pracy i aktywne wsparcie osób zwalnianych w podniesieniu ich szans na zatrudnienie i konkurencyjność na rynku pracy. U podstaw podejmowania programów outplacementowych leżą przesłanki: społeczne, prawne i marketingowe.

Derekrutacja – proces kadrowy mający na celu obniżeniu podaży pracy w wybranych obszarach przedsiębiorstwa. Nie musi być synonimem zwolnień.

Przyczyny derekrutacji:

• Czynniki ekonomiczne

  • Zewnętrzne (spadek zapotrzebowania na towary)

  • Wewnętrzne (spadek wydajności pracy)

• Czynniki technologiczne (postęp technologiczny)

• Czynniki organizacyjne (fuzje, reorganizacje)

Derekrutacja wewnętrzna:

• Zmiana czasu pracy

  • Redukcja wymiaru i organizacji czasu pracy

  • Urlopy

  • Ograniczanie nadgodzin

• Zmiana lokalizacji pracy

  • Przesunięcia

  • Wypożyczanie pracowników

• Zmiana kompetencji (przeszkolenie)

4

Derekrutacja zewnętrzna:

• Odejścia naturalne

  • Emerytury

  • Renty

• Zwolnienia, nieprzedłużanie umów czasowych

6. Kryteria oceniania pracowników.

Ocenianie – działanie mające na celu ustalenie, w jakim stopniu pracodawcy, pracujący spełnili wcześniej założone plany, normy lub standardy zachowań, pracy i zaangażowania.

Oceniamy: kandydatów do pracy podczas selekcji, zatrudnionych pracowników

Ocena ze względu na zakres podmiotowy:

• Indywidualne.

• Zespołowe.

• Oceniające wyniki działań.

• Dotyczące wyników całego przedsiębiorstwa.

Cele oceniania pracowników:

• Administracyjna: zdobycie danych do podejmowania decyzji odnośnie wynagrodzeń, awansów, zwolnień, przesunięć, szkoleń, itp.

• Informacyjna: wiedza o jakości i sposobie pracy i zachowaniach pracowników oraz o oczekiwaniach przełożonych.

• Motywacyjna: mobilizacja do efektywniejszej pracy i rozwoju, modyfikacji zachowań.

Kryteria oceny:

1. kwalifikacyjne, gdzie ocenie podlegają:

• wykształcenie,

• doświadczenie,

• wprawa,

• stan zdrowia,

• umiejętności.

  1. efektywnościowe – mierzą wyniki pracownika, zespołu, działu, lub przedsiębiorstwa

Ocenia się:

• kryteria finansowe (przychód, zysk, rentowność, koszt, oszczędności),

• kryteria jakościowe (zadowolenie klienta, czas obsługi, liczba reklamacji, terminowość, dokładność),

• kryteria ilościowe (liczba produktów, transakcji),

• kryteria rynkowe (udział w rynku, liczba nowych klientów).

  1. behawioralne

Ocenie podlega stopień zgodności zachowania pracowników lub zespołów z postawami pożądanymi na danym stanowisku

Ocenia się m.in.

• dyspozycyjność,

• staranność,

• zdyscyplinowanie, przestrzeganie procedur,

• stosunek do klientów, współpracowników,

• zaangażowanie,

• inicjatywa, samodzielność, organizacja pracy własnej,

• kultura osobista,

• punktualność.

  1. psychologiczne (osobowościowe) – mierzą względnie stałe cechy osobowościowe

pracownika, istotne z punktu widzenia wymogów stanowiska pracy. Ocenia się:

• zdolności intelektualne i ich wykorzystanie,

• motywacje,

• odpowiedzialność,

• wytrwałość,

• dokładność,

• postawy,

• ambicje,

• kreatywność,

• pewność siebie,

• odporność na stres itp.

7. Metody i techniki oceniania personelu.

Metody oceniania:

1. relatywne (względne),

2. absolutne (bezwzględne).

Ad. 1 Metody relatywne

• ranking – uszeregowaniem pracowników od najlepszego do najsłabszego, według określonego kryterium – według pewnej cechy,

• porównanie parami – polega na wykonywaniu w ramach wcześniej ustalonego kryterium porównania każdego pracownika z każdym innym,

• wymuszony rozkład – polega na ustawieniu oceniany pracowników w sposób odpowiadający określonemu rozkładowi, wymusza na oceniającym przyporządkowanie ocen pewnych pracowników do miejsca pod krzywą rozkładu normalnego – krzywa Gausa.

Ad.2 Metody absolutne

• ocena opisowa – sporządzanie opisu przez pracodawcę na temat efektów pracy,

• Assessment Centre

• listy kontrolne – modelowe cechy przykładnego pracownika,

• metoda 360 stopni (feedback) – ocenianie nie tylko prac przełożonego, ale również samoocena pracownika, bierze się pod uwagę ocenę pracownika, ocenę przełożonego porównuje się z oceną pracownika,

• port folio personalne – bierze się pod uwagę bieżące rezultaty oraz potencjał pracownika,

• skale ocen – numeryczne, porządkowe, opisowe,

• porównywanie ze standardami – należy mieć standard norma lub zachowań,

• technika wydarzeń krytycznych – sporządzanie przez przełożonego zapisów na gorąco o zachowaniach ocenianych pracowników, które odbiegają od tzw. zachowań normalnych na plus i minus,

• ocenianie realizacji celów.

Błędy w metodzie oceniania:

a) błędy w technice oceniania:

• nieprawidłowości w ustalaniu celów oceny,

• złe procedury oceniania,

• pominięcie istotnych kryteriów oceny,

• przyjęcie zbyt wielu kryteriów,

• niepostrzeganie ustalonych procedur.

b) błędy merytoryczne

Błędy w samym ocenianiu:

• efekt szufladkowania, etykietowania – pojedyncze zachowania interpretowane jako cechy stałe,

• efekt kontaktu – ocena jest tym lepsza, im częsty kontakt z osobą ocenianą,

• efekt pierwszego wrażenia,

• efekt hierarchii – ocena tym wyższa, im wyższa jest pozycja społeczna oceniającego,

• tendencyjność - brak obiektywizmu, stronniczość,

• efekt projekcji – podświadome przenoszenie cech własnych na osoby oceniane, lepiej oceniamy osoby podobne do nas,

• błąd tendencji centralnej (konformizm oceniający) – strach lub niechęć do używania ocen skrajnych,

• błąd łagodności/surowości,

8. Metody rozwoju zawodowego pracowników.

Rozwój pracowników:

Def1 (najwęższa): rozwój zawodowy to synonim szkoleń.

Def2 (średnia): rozwój zawodowy to wzbogacenie wiedzy, rozwijanie zdolności, kształtowanie wartości, postaw, umiejętności, dbanie o kondycje fizyczną i psychiczną pracowników. [Pocztowski]

Planowanie rozwoju zawodowego: ustalenie celów zawodowych zatrudnionego przez poznanie jego potrzeb, aspiracji i możliwości oraz opracowanie programu przedsięwzięć umożliwiających ich realizację w ramach danej firmy.

Narzędzia rozwoju zawodowego:

• Rozwój formalny – szkolenia, coaching, kształtowanie ścieżek karier, awansowanie, programy rozwoju kompetencji.

• Rozwój przez organizacje pracy – kształtowanie treści i warunków pracy, ruchliwość wewnętrzna, zespoły zadaniowe.

• Rozwój poza organizacje pracy.

ROZWÓJ FORMALNY:

1. ścieżka karier, awanse,

2. szkolenia, rozwój kompetencji.

Ścieżka kariery zawodowej w wymiarze organizacyjnym: to sekwencja stanowisk i funkcji, które dany parownik ma szanse objąć w określonym horyzoncie czasowym, pod warunkiem spełnienia określonych wymagań.

Zarządzanie karierami pracowników:

1. określenie celu zarządzania karierami.

2. wybór podejścia (niewidzialna ręka, poławiacz pereł, usystematyzowane).

3. sposoby sprzyjania realizacji karier.

4. zasady funkcjonowania systemu zk (spójność, przejrzystość, jawność, informacja).

5. kryteria awansowania pracowników.

Rozwój zawodowy w węższym ujęciu definiowany jest między innymi jako proces wykorzystywany do stworzenia możliwości rozwijania zawodowych zainteresowań i zdolności pracowników, co w efekcie ma prowadzić do poszerzania ich wiedzy i umiejętności w określonym obszarze. Bardziej szczegółowo określają to J. Sutherland i D. Canwell, wskazując na pięć podstawowych funkcji rozwoju zawodowego, takich jak:

• poszerzanie wiedzy - pomocnej w sytuacjach problemowych, zwłaszcza w pracy koncepcyjnej,

• uczenie się na podstawie doświadczeń - zdobywanie wiedzy praktycznej poprzez obserwację siebie i innych pracowników oraz wdrażanie nowych rozwiązań do wykonywanej pracy,

• rozwój nowych postaw i przekonań - zmiana dotychczasowych poglądów, przeformułowywanie systemu wartości, zasad i norm postępowania,

• możliwość odbudowywania kwalifikacji zawodowych - dotyczy wymiaru jednostkowego i odnosi się do indywidualnych kompetencji pracownika, ich diagnozowania i podnoszenia na wyższy poziom,

• współpraca i wkład w rozwój personelu - dzielenie się wiedzą i umiejętnościami, korzystanie z zasobów wiedzy innych pracowników, wzajemne uczenie się i działanie (coaching, mentoring, peertutoring).

W odniesieniu do drugiego punktu, ale również w szerokim kontekście procesów uczenia się, także warunkujących doskonalenie zawodowe, konieczne jest zwrócenie uwagi na znaczenie refleksyjności, czyli w uproszczeniu głębokiego namysłu, który powinien towarzyszyć obserwacji tego, co robimy, co robią inni i dlaczego to robią. Bez niego trudno mówić o poszerzaniu wiedzy i zdobywaniu doświadczenia. Na znaczenie refleksyjności w doskonaleniu zawodowym zwrócił po raz pierwszy uwagę A.D. Schon4, a model refleksyjnego uczenia się opracował D.A. Kolb.

9. Etapy cyklu szkoleniowego (wykłady).

1. Rozpoznanie i analiza procesu szkoleniowego. Identyfikacja potrzeb szkoleniowych (luki szkoleniowej):

   • Wyniki ocen okresowych,

Nieświadomość kompetencji

Świadomość kompetencji

SZKOLENIE

Świadomość niekompetencji

Nieświadomość niekompetencji

• Wniosek pracownika,

• Badanie potrzeb szkoleniowych pracowników,

• Analiza dokumentów.

2. Opracowanie planu szkoleń; plany szkoleniowe:

• Ustalenie celów (drabina kompetencji),

• Zakres tematyczny,

• Dobór uczestników,

• Ustalenie metody,

• Ustalenie wykonawcy szkolenia,

• Budżet, harmonogram, miejsce,

• Zasady kontroli.

3. Realizacja szkoleń;

4. Ocena przebiegu i efektów szkoleń; model oceny szkolenia Dawida Kirkpatricka

1. Poziom reakcji – treść metody, organizacja, warunki, adekwatność, szkolenia.

2. Poziom uczenia się – stopień osiągnięcia celów dydaktycznych.

3. Poziom zachowań – stosowanie w praktyce.

4. Poziom wyników – efekty szkolenia (czy podniosła się efektywność pracy).

10. Rodzaje szkoleń pracowników.

Rodzaje szkoleń:

1) Szkolenie na stanowisko pracy (on – the job training)

Cechą charakterystyczną technik szkolenia zawodowego na stanowisku pracy, czyli tzw. szkolenia on the job, jest przekazywanie określonej wiedzy, kształtowanie umiejętności i zachowań pracowników w bezpośredniej konfrontacji z wykonywanymi zadaniami na zajmowanym stanowisku pracy oraz we współ­pracy z przełożonym. Rozwój zasobów ludzkich następuje przez praktyczne wy­konywanie zadań, tzw. learning by doing.

Do szkoleń na stanowisko pracy zaliczamy:

• Konsultacje pracownika z przełożonym

• Coaching stosuje się do rozwiązywania ogólnych problemów związanych z zachowaniami i stosunkami międzyludzkimi w przedsiębiorstwie.

• Specjalistyczny instruktaż

• Powierzanie zadań zleconych, Jej istotą jest zlecanie pracownikowi do wykonania specjalnych zadań, wychodzących często poza zakres rutynowych Obowiązków. przełożo­nemu dostarcza informacji o potencjalnych możliwościach rozwoju podwładnego.

• Rotacja na stanowiskach pracy polega na planowym zmienianiu określonych stanowisk pracy przez wybranych pracowników lub grupy pracownicze. Syste­matyczna zmiana stanowisk pracy umożliwia rozszerzanie posiadanych kwalifika­cji i w tym sensie może być traktowana jako technika szkolenia na stanowisku pracy.

• Przyuczanie do zawodu (staż).

• Mentoring – „szkolenie jeden na jednego”

Proces sprawowania opieki nad pracownikiem w różnych stadiach jego rozwoju i kariery w przedsiębiorstwie oraz doskonalenie umiejętności menedżerskich poprzez wykorzystanie doświadczenia pracowników o wyższych kompetencjach i pozycji w hierarchii organizacyjnej.

1) Szkolenie poza stanowiskiem pracy (off – the job training)

W odróżnieniu od uprzednio omówionych, techniki szkolenia poza stanowis­kiem pracy, tzw. techniki off the job, są stosowane głównie do przekazywania wiedzy teoretycznej oraz uczenia się określonych zachowań. Praktyczne wykorzy­stanie nowych treści następuje dopiero po zakończeniu danego przedsięwzięcia szkoleniowego.

Do szkoleń poza stanowiskiem pracy zaliczamy:

• Zaprogramowany instruktaż

• e-learning,

• Analiza przypadku

• programy treningowe

• Wykłady, prezentacje.

• Dyskusja (plenarna, panelowa, konferencja).

• Odgrywanie ról.

• Gry i symulacje.

• Samodoskonalenie.

11. Teoria treści i procesu motywowania.

Motywowanie do pracy - jedno z podstawowych zadań pracowniczych. Polega na świadomym i celowym wpływaniu na innych, aby zachowywali się w określony sposób, przez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich oczekiwań.

Motywacja – wewnętrzna siła powstała w skutek niezaspokojonej potrzeby jednostki. Dzięki tej sile osoba próbuje osiągnąć cel, który pozwoli ta potrzebę zaspokoić.

Fazy motywacji:

1. Rozpoznanie istnienia niezaspokojonej potrzeby

2. Dyskomfort

3. Pojawienie się motywacji do zaspokojenia tej potrzeby

4. Poszukiwanie sposobów zaspokojenia potrzeby

5. Osiągnięcie celu

6. Redukcja motywacji

Rodzaje motywacji:

1. Wewnętrzna – wynika z bodźców wewnętrznych, takich jak odpowiedzialność, swoboda działania, możliwość wykorzystania i rozwoju umiejętności, interesująca i stanowiąca wyzwania praca lub możliwość awansu

2. Zewnętrzna – wynika z istnienia nagród (podwyżka, pochwała, awans) i kar (krytyka, zwolnienie, wstrzymanie awansu)

Teorie motywacji:

1. Teoria McGregora X i Y

2. Teorie treści

3. Teorie procesu

Ad. 1) Teoria McGregora X i Y

1. Teoria X

   1. Człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy, stara się jej unikać

   2. Pracowników trzeba kontrolować, straszyć, przymuszać

   3. Człowiek jest bierny, woli być kierowany, unika odpowiedzialności, pragnie spokoju

2. Teoria Y

   1. Praca jest aktywnością równie naturalną co zabawa i wypoczynek

   2. Człowiek chce sobą kierować realizując akceptowane cele

   3. Oczekuje się powiązania wynagrodzenia z wysiłkami

   4. We właściwych warunkach człowiek ceni odpowiedzialność

   5. Wielu pracowników jest pomysłowych i twórczych

Ad. 2) Teorie treści (teoria potrzeb)

Teorie treści – co motywuje pracowników?

1. Teoria potrzeb Maslowa

2. Dwuczynnikowa teoria potrzeb F. Herzberga

3. Teoria potrzeb C.P. Alderfera (ERG)

4. Teoria trzech potrzeb D.C. McClellanda

Ad. a) Hierarchia potrzeb Maslowa

Samorealizacji

Uznania, szacunku

Przynależności

Bezpieczeństwa

Fizjologiczne

Ad. b) Teoria F. Herzberga

• Czynniki motywujące (zadowolenie lub jego brak)

  • Treść pracy

  • Uznanie przełożonych

  • Odpowiedzialność

  • Możliwość awansów

  • Możliwość podnoszenia kwalifikacji

• Czynniki higieny (niezadowolenie lub jego brak)

  • Sprawiedliwe wynagradzanie

  • Bezpieczeństwo pracy

  • Dobre warunki pracy

  • Polityka przedsiębiorstwa

  • Dobre relacje międzyludzkie

Ad. c) Teoria potrzeb C.P. Alderfera (ERG)

• Potrzeba egzystencji (existence)

• Potrzeba przynależności (relatedness)

• Potrzeba rozwoju (growth)

Ad. d) Teoria D.C. McClellanda

• Potrzeba władzy

• Potrzeba przynależności

• Potrzeba osiągnięć

Ad. 3) Teorie procesu

W jaki sposób działanie pracowników może być uruchomiane, ukierunkowane, podtrzymywane, eliminowane

Teorie:

1. Wartości oczekiwanej V. Vrooma

2. Wzmocnień Skinnera

3. Sprawiedliwego nagradzania Adamsa

4. Wyznaczania celów E.A. Locka

Ad a) Teoria wartości oczekiwanej V. Vrooma

Motywacja jest funkcją:

• oczekiwania co do wyników zachowania (zależy m.in. od doświadczenia)

• wartości tych wyników

• instrumentalności wyników (przełożenia na osiągnięcie pożądanego celu)

Ad. b) Teoria wzmocnień Skinnera

Założenia:

Ludzie uczą się zachowań na podstawie swoich wcześniejszych doświadczeń. Pozytywna lub negatywna reakcja środowiska na dane zachowanie utrwali je bądź zredukuje w przyszłości.

Bodziec Działanie Skutek Przyszłość

Rodzaje wzmocnień:

• wzmocnienie pozytywne (nagroda)

• wzmocnienie negatywne (kary)

• unikanie konsekwencji nieprzyjemnych dla pracownika (groźba)

• eliminacja niewłaściwego zachowania (sprawiedliwie lub nie)

Ad. c) Teoria sprawiedliwego nagradzania Adamsa:

Motywacja pracownika zależy od postrzegania, w jaki sposób jest traktowany (sprawiedliwie lub nie).

Rodzaje sprawiedliwości:

• dystrybutywna - nagradzanie adekwatne do różnic w zaangażowaniu i wynikach w grupie porównawczej

• proceduralna – uwzględnianie punktu widzenia pracownika, brak uprzedzeń, stosowanie wobec wszystkich pracowników tych samych kryteriów oceny, otrzymywanie informacji zwrotnej na temat podejmowanych w firmie decyzji i ich uzasadnienia

12. Materialne i pozamaterialne narzędzia motywowania.

Wyróżniamy dwa główne rodzaje motywowania w przedsiębiorstwach: materialne i pozamaterialne.

Pozamaterialne narzędzia motywowania: (wg Oczkiego) (inaczej dochody pozapłacowe, dodatkowe beneficja):

1. Świadczenia:

• Transportowe (samochód służbowy z kierowcą lub bez, miejsce parkingowe, darmowe przejazdy komunikacją).

• Mieszkaniowe (zakup domu, mieszkania, opłata czynszu, pożyczka na zakup domu).

• Kulturowe i rekreacyjne (bezpłatny lub częściowo odpłatny dostęp do urządzeń sportowych, wyjazdy szkoleniowo – rekreacyjne, dofinansowanie wycieczek, obozów dla dzieci).

• Medyczne (opłata za usługi wybranej lecznicy).

• Komunikacyjne (opłaty za telefon, Internet, wyposażenie w sprzęt np. komputerowy).

• Związane z prestiżem firmy i stanowiska (świadczenia ubraniowe, wyposażenie gabinetu).

• Doradcze (doradztwo prawne, podatkowe).

• Socjalne (pomoc dla pracownika i jego rodziny trudnych sytuacjach życiowych).

• Edukacyjne (nauka dofinansowana w szkole wyższej).

• Odprawy socjalne (z tytułu zwolnienia z pracy – fuzje, przejęcia).

1. Inne: (wg Jarosława Oczki)

• Warunki pracy.

• Elastyczny czas pracy.

• Imprezy integracyjne.

• Szkolenia firmowe, konferencje, warsztaty.

• Uznanie przełożonego.

• Atmosfera w pracy.

• Karnety, bilety, bony towarowe.

• Ranking.

• Posiłki w pracy.

• Partycypacja pracownicza, partnerski sposób kierowania.

• Dostęp do informacji.

• Akcje, udziały w firmie.

• Stabilność zatrudnienia.

• Ocena pracownicza.

• Gadżety.

• Możliwości awansu.

• Możliwość zakupu towarów produkowanych w miejscu pracy po niższej cenie.

• Rozwijająca pracownika praca.

Materialne źródła motywowania:

1. Wynagrodzenia – składki określane przez GUS, dochód z pracy.

• Osobowe – otrzymują osoby zatrudnione na zasadzie stosunku pracy (podstawowe i uzupełniające).

• Bezosobowe – obejmują płatności z tytułu umów zlecenia i umów o dzieło.

• Honoraria – specyficzny typ wynagrodzeń za prace twórcze, np. pracownicy naukowi, artyści, dziennikarze.

1. Premie.

2. Nagrody.

3. Inne płace ruchome (np. nadwyżka akordowa).

4. Względnie stałe dodatki.

5. Ryczałty.

6. Płace za czas nieprzepracowany.

7. Dodatkowe wynagrodzenia roczne dla pracowników jednostek sfery budżetowej.

8. Wypłaty z zysku do podziału i nadwyżki bilansowej spółdzielni.

9. Nagrody z zakładowego funduszu nagród.

10. Wynagrodzenia agencyjno – prowizyjne.

13. Tradycyjne i nowoczesne formy wynagrodzeń.

Wynagrodzenie można definiować w wąskim i szerokim znaczeniu. Wąsko rozumiane oznacza składniki określone przez GUS. Poza tak rozumianym wynagrodzeniem pracownicy mogą utrzymywać beneficja powiązane z pracą nazywane dochodami pozapłacowymi.

Rodzaje wynagrodzeń:

• Osobowe – otrzymują osoby zatrudnione na zasadzie stosunku pracy (podstawowe i uzupełniające).

• Bezosobowe – obejmują płatności z tytułu umów, zlecenia i umów o dzieło.

• Honoraria – specyficzny typ wynagrodzeń za prace twórcze, np. pracownicy naukowi, artyści, dziennikarze.

Formy wynagrodzeń:

1. Podstawowe:

• Czasowa – uzależnia wynagrodzenie od czasu przeprowadzonego, nie występuje bezpośredni związek między otrzymanym wynagrodzeniem, a efektami pracy, stosowana gdy występuje trudność kwalifikowania efektów pracy oraz kiedy technologia i organizacja wyraźnie określają ilość i jakość pracy organizując indywidualny wpływ pracownika.

Zalety:

- łatwość administrowania wynagrodzeniami,

- harmonijne tempo pracy,

- stabilność dochodów.

Wada: niedostateczne oddziaływanie na motywację.

• Premiowa – uzupełnienie formy czasowej lub akordowej, podnosi skuteczność motywowania w odniesieniu do funkcji motywacyjnej, dochodowej i kosztowej, nie występuje w czystej formie.

• Akordowa – należy do rozwiązań schyłkowych, oznacza, że pracownik opłacany jest proporcjonalnie do ilości wykonanej pracy wyrażonej m.in. produktami lub ich elementami, usługami i czynnościami, formy akordowe:

- akord prosty – stała stawka za każdą wykonaną jednostkę pracy.

- akord progresywny lub degresywny,

- akord indywidualny lub zespołowy,

- akord zryczałtowany – z góry określony ryczałt za wykonanie w całości określonego zadania.

Wady:

- obniżenie jakości pracy,

- ujemne skutki dla zdrowia,

- napięcie i konflikty między pracownikami.

2. Mieszane:

• Czasowo-premiowa,

• Czasowo-prowizyjna,

• Akordowa-premiowa.

3. Nowoczesne:

• Pakietowa

• płaca zasadnicza,

• bodźce krótkookresowe – finansowe, np. premia, nagroda,

• bodźce długookresowe, np. świadczenia ubezpieczeniowe, oszczędnościowe, pakiety akcji,

• bodźce dodatkowe – nie są wypłacane w pieniądzu, np. transportowe, komunikacyjne, rekreacyjne, zdrowotne, socjalne, doradcze, rzeczowe).

• Kafeteryjna – menu z którego można wybrać świadczenia.

14. Podstawowe funkcje wynagrodzeń.

Funkcje wynagrodzeń

Funkcja społeczna jest związana z utrzymywaniem realnej wartości wynagrodzenia, wypłacaniem wynagrodzenia nie niższego niż minimalne określone przepisami prawa, zapobieganie konfliktom na tle wynagrodzeń, w tym zbyt dużym nierównościom wynagrodzeń.

Funkcja kosztowa jest związana z ponoszeniem przez pracodawcę kosztów wynajęcia zasobu (podejście zasobów ludzkich), przy czym poziom tych kosztów istotnie wpływa na konkurencyjność organizacji, z czego wynika tendencja do redukcji kosztów.

Funkcja dochodowa jest związana z uzyskiwaniem dochodu przez pracownika, który dąży do jego maksymalizacji. Powstaje tu więc konflikt pomiędzy funkcją kosztową a dochodową (pracodawcą i pracownikiem). Sposobem na niwelowanie wpływu tego konfliktu jest powiązanie wzrostu płac z poziomem produktywności. Wówczas pracodawca minimalizuje koszty wytworzenia jednostki produktu, a jednocześnie pracownik może maksymalizować swoje dochody.

Funkcja motywacyjna - wynagrodzenie ma skłaniać ludzi do pracy i pozostania w organizacji, pobudzać do uzyskiwania dobrych efektów, pobudzać do rozwoju. Należy pamiętać, że poszczególne składniki wynagrodzenia mają różną siłę motywacyjną, która zależy również od fazy życia pracownika.

15. Kryteria określania i różnicowania wynagrodzeń pracowników.

Strategie ustalania wysokości różnicowania wynagrodzeń:

1. Zależnie od rodzaju pracy – wartościowanie pracy (metody syntetyczne i analityczne), taryfikatory kwalifikacyjne, tabele płac

• Stanowisko pracy a nie pracownik,

• Trudność stanowiska pracy,

• Odpowiedzialność stanowiska,

• Warunki pracy,

• Wysiłek fizyczny,

• Wysiłek psychiczny.

1. Zależnie od efektów (premie i nagrody indywidualne/zespołowe, zadaniowe/udziałowe).

2. Zależnie od kompetencji – wiedza, umiejętności, uprawnienia, motywacja wewnętrzna, zachowania osobowość.

3. Zależnie od wkładu – trudności w pracy + efekty + kompetencje.

4. Zależnie od potrzeb pracowników (płaca minimalna, indeksacja).

5. Zależnie od wartości rynkowej pracy (raporty płacowe).

Determinanty wynagrodzeń:

1. Zewnętrzne:

• Poziom rozwoju gospodarczego,

• Tempo wzrostu PKB,

• Sytuacja na rynku pracy,

• Kodeks Pracy,

• System podatkowy i ubezpieczeniowy,

• Uprawnienie związków zawodowych i ponad zakładowe układy zbiorowe.

1. Wewnętrzne:

• Branża,

• Forma własności,

• Kondycja finansowa,

• Kultura organizacji,

• Regulamin wynagradzania,

• Siła związków zawodowych i zakładowe układy zbiorowe.