Jakość można określić jako: zespół charakterystyk produktu lub usług, które składają się na zdolność do zaspokajania ustalonych lub sugerowanych potrzeb. Ponadto jakość to całość cech produkcyjnych, marketingowych, technicznych produktu lub usługi, dzięki którym zaspokojone zostaną oczekiwania klienta.
Jakość z punktu widzenia konsumenta zwraca uwagę na aspekt potrzeb funkcjonalnych (bezpośrednia eksploatacja produktu, czyli: komfort użytkowy, spełnianie funkcji użytkowych, właściwości decydujące o jego dyspozycyjności), oraz aspekt potrzeb niefunkcjonalnych (wizerunek produktu oraz wrażenia estetyczne).
Jakość postrzegana przez klienta:
akceptowalny przedział cenowy
trwałość i wytrzymałość
dostępność w czasie
obsługa po sprzedaży
akceptowalny projekt wraz z funkcjami dodatkowymi
warunki dostawy
przydatność użytkowa, jakość wykonania
łatwość obsługi
Prekursorzy TQM: Wiliam Edwards Deming;, Philip B.Crosby, I.M.Juran, Armand Vallin Feigenbaum .
Deming: (Nieustanne doskonalenie procesów, wyrobów i usług 5/14).
Uważał, że 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Ciężar wdrażania innowacji i udoskonalenia leży po stronie kierownictwa organizacji i jego działów. Kierownicy muszą myśleć:
* o innowacjach w: wyrobach, usługach i procesach produkcji i handlu,
* o ulepszaniu obecnie wytwarzanych wyrobów i usług oraz stosowanych procesów.
Dlatego też odpowiedzialność za jakość wytwarzanych przez siebie wyrobów i świadczonych usług ponosi kierownictwo organizacji i działów. Szeregowi pracownicy niewiele mogą sami zrobić, żeby poprawić jakość usług. Kiedy coś już kiedyś do nich trafia, za późno jest na poprawienie jakości. Zarząd, kierownicy 60%-70% ponoszą odpowiedzialność za niską jakość pracy urzędu administracji publicznej, a szeregowi urzędnicy tylko w 30%-40%. Zarząd nie może zaakceptować postępowania godzącego się z pewną liczbą niezgodności (określonej procentowo).
Crosby: „Nauczam już od wielu lat i odkryłem, że jeśli chodzi o doskonalenie jakości, najważniejszy jest przykład osoby zarządzającej”
Pracownicy na wszystkich szczeblach zarządzania muszą pamiętać, że sami stanowią przykład w tworzeniu jakości totalnej. Najistotniejsze znaczenie ma to, co sami robią.
Za jakość odpowiada w znacznym stopniu najwyższe kierownictwo, dlatego też niezbędne jest jego pełne zaangażowanie. Stawiał on na ciągłe doskonalenie oraz pracę zespołową, natomiast kluczem do wdrożenia tych zasad jest stworzenie odpowiedniego systemu, który umożliwiłby komunikowanie się pracowników z przełożonymi, dzięki czemu powstałaby odpowiednia identyfikacja niezgodności i przyczyny ich występowania oraz formułowanie zasad udoskonaleń procesów i wyrobów. Twórca zasady "zero defektów" zakłada działania usprawniające w momencie gdy poziom niezgodności przekracza właśnie zero.
Juran: (1/10 kroków do TQM). Uświadomienie potrzeby i szansy doskonalenia jakości. Bez świadomości i zaangażowania pracowników i kierownictwa trudno mówić o wdrażaniu jakiejkolwiek koncepcji. poglądy bardzo podobne do 14 tez Deminga, lecz mniej surowe i kładą większy nacisk na planowanie jakości.
Feigenbaum: (Total Quality Control). Wszystkie jednostki organizacyjne uczestniczą w kształtowaniu jakości produktów. Realizacja TQC polega między innymi na objaśnianiu i przestrzeganiu zasad pracy obowiązujących kadrę kierowniczą przedsiębiorstwa i służbę sterowania jakością, akcentujących odpowiedzialność za system jakości, technologie i wyniki ekonomiczne. Ponadto głównym czynnikiem w doskonaleniu jakości produktów jest postawa, wiedza i umiejętności liniowej kadry kierowniczej (brygadzistów, mistrzów).
Kaizen – filozofia, której zastosowanie nie sprowadza się tylko do tego, by produkt, czy usługa odpowiadały określonym wymaganiom jakości. W myśl tej filozofii jakość sprowadza się do stylu życia - niekończącego się procesu ulepszania. Podstawową regułą tej filozofii jest ciągłe zaangażowanie oraz chęć ciągłego podnoszenia jakości firmy i produktu. Polega to na włączeniu procesu myślowego na każdym etapie produkcji, jest odpowiedzią na zautomatyzowane tradycyjne podejście do produkcji masowej, które eliminuje potrzebę świadomej oceny wykonywanego zadania.
Kaizen jest wywodzącą się z Japonii filozofią zarządzania. W firmach takich jak Toyota, Honda, Sony stosowanie Kaizen jest długoletnią praktyką. Za mistrza i guru tej filozofii uznawany jest japończyk Masaaki Ima, który w 1986 roku wydał książkę pt. Kaizen.
„Kaizen jest koncepcją ciągłego doskonalenia, usprawniania. Polega ona na zaangażowaniu wszystkich pracowników organizacji, niezależnie od szczebla, w stałe poszukiwanie pomysłów udoskonalenia wszystkich obszarów organizacji. Kaizen jest nie tylko koncepcją zarządzania, ale również częścią kultury japońskiej, obecną w wielu aspektach życia.”
Kaizen możemy przedstawić jako ciągłą serię nieznacznych ulepszeń dokonywanych przy użyciu istniejących narzędzi lub systemów, przez pracowników tych działów przedsiębiorstwa, w stosunku do których podejmowane są działania usprawniające.
Kaizen buduje proces usprawniania wykorzystując do tego czynnik ludzki. Gwarantuje ciągłość usprawnień oraz niezbędną standaryzację.
Kaizen poprzez stopniowe doskonalenie wszelkich aspektów działalności firmy dąży do osiągnięcia następujących celów :
skrócenie czasu realizacji procesu pracy oraz poprawy jakości;
dostosowywanie techniczne elementów systemu;
tworzenie kryteriów oceny i nagradzania;
redukcję kosztów.
Metoda ta składa się z 7 etapów:
1. Zdefiniowanie obszaru usprawnień.
2. Analiza i selekcja kluczowych problemów.
3. Identyfikacja powodów usprawnień.
4. Zaplanowanie środowisk zaradczych.
5. Implementacja.
6. Porównanie rezultatów
7. Standaryzacja – zapewnia zachowanie trwałości i ciągłości usprawnień.
1. Problemy stwarzają możliwości
2. Pytaj 5 razy „Dlaczego?” (Metoda 5 why)
3. Bierz pomysły od wszystkich
4. Myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia
5. Odrzucaj ustalony stan rzeczy
6. Wymówki, że czegoś się nie da zrobić są zbędne
7. Wybieraj proste rozwiązania – nie czekając na te idealne
8. Użyj sprytu zamiast pieniędzy
9. Pomyłki koryguj na bieżąco
10. Ulepszenie nie ma końca
Kultura jakości jest kulturą, która dotyczy wszystkich elementów wchodzących w skład systemów i wszystkich systemów wchodzących w skład organizacji. E. Skrzypek stwierdza, że:
Budując kulturę jakości należy traktować ludzi jako „najcenniejsze aktywa”.
Tworzenie kultury jakości wymaga zmian, które są zdolne przekształcić istniejący system.
Budowanie kultury jakości oznacza rozwijanie przedsiębiorczych ludzi, którzy sami potrafią sprawnie zarządzać.
W zarządzaniu przez jakość uwzględnić można pięć zasad kultury powszechnej jakości:
Zaangażowanie najwyższego kierownictwa.
Zadowolenie klienta jako cel nadrzędny, stałe ulepszenie wszystkich sfer funkcjonowania organizacji.
Jakość jako domena działania.
Redukcja kosztów jako działanie ustawiczne.
Według ISO można stwierdzić, że kultura jakości jest tym wszystkim, co pracownicy posiadają, myślą i czynią jako członkowie organizacji, Aby produkt spełniał potrzeby lub oczekiwania klientów, które zostały ustalone, przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe.
Koło jakości jest niewielką grupą osób, która regularnie spotyka się i dyskutuje, analizuje, próbuje rozwiązywać problemy związane z jakością lub, w szerszym ujęciu, działalnością organizacji. Polami zainteresowania kół jakości są obok jakości: efektywność, koszty, wyposażenie, sterowanie procesami, bezpieczeństwo.
Dla ich powołania niezbędne jest: dostosowanie struktury organizacyjnej oraz organizacji procesów do działania autonomicznych kół, wprowadzenie partycypacyjnego stylu zarządzania na wszystkich szczeblach, dostosowanie metod podejmowania decyzji, usprawnienie komunikacji, kształtowanie relacji między pracownikami a kierownictwem zwiększające zaufanie oraz skłonność do współpracy, zwiększenie skłonności do zmian, przeprowadzenie szkoleń przybliżających działanie kół.
Metoda „Kół jakości” to usystematyzowany sposób uzyskiwania wysokiej
produktywności i jakości efektów prowadzonej działalności poprzez wykorzystanie
tkwiącej (ale często w praktyce ukrytej) w pracownikach inicjatywy, chęci doskonalenia
organizacji, warunków i wyników realizowanych procesów oraz posiadanych
przez nich teoretyczno-praktycznej wiedzy na temat wykonywanej pracy.
Metoda ta oparta jest nie tyle na umiejętnościach pojedynczego pracownika, lecz na efekcie synergii wyników działań uzyskiwanych drogą pracy zespołowej. Czyni to z niej
szczególnie korzystny sposób poprawy funkcjonowania firmy.
Korzyści
Do głównych korzyści wdrożenia koncepcji kół jakości w organizacji należy zaliczyć:
wzbogacenie pracy,
wykształcenie umiejętności samodzielnego rozwiązywania problemów,
wprowadzenie dodatkowego narzędzia motywacji poprzez samodzielne wyznaczanie celów i realizowanie ich,
zwiększenie partycypacji pracowników oraz popularyzacja pracy zespołowej jako efektywnego sposobu pracy,
polepszenie komunikacji w organizacji i podniesienie znajomości organizacji,
lepsze wykorzystanie potencjału pracowników,
wzrost stopnia identyfikacji pracowników z organizacją,
zwiększenie produktywności i podniesienie jakości produktów,
oszczędności w działalności organizacji.
wykorzystanie większego potencjału wiedzy
nagromadzenie większej liczby informacji
wywołanie efektu synergii pracy zespołowej
prawdopodobieństwo uzyskania wyższego stopnia akceptacji decyzji
poprawa procesu komunikowania się
uzyskanie jakościowo lepszych decyzji
możliwość weryfikacji większej liczby alternatyw wyboru
możliwość uwzględnienia różnych punktów widzenia, wynikających z wiedzy, wykształcenia, doświadczenia, pozycji w hierarchii stymulują twórczość.
Pierwsze normy jakościowe wprowadził Departament Obrony USA w 1959 roku. Były to wymagania programu, jakości, następnie znowelizowane w 1963 roku, które obligowały dostawców armii do spełnienia określonych wymogów we wszystkich fazach powstawania wyrobów. W 1944 roku opublikowano pierwsze wydanie norm serii ISO 9000. Normy ISO 9000 stanowiły zbiór norm, z których jedne zawierały wymagania dotyczące, jakości (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003), natomiast inne określały wytyczne wdrażania systemu (ISO 9000-2, ISO 9000-1), wytyczne do opracowanie księgi jakości (ISO 10013) oraz podstawowe terminy i definicje związane z systemem zarządzanie jakością – norma terminologiczna – ISO 8402.
Proces wdrażania rodziny norm ISO 9000 rozpoczął się w Polsce od wprowadzenia do Polskich Norm, przez Polski Komitet Normalizacyjny Miar i Jakości, norm serii ISO 9000 z 1987 roku, w 1993 roku, czyli z 60-sięcio letnim opóźnieniem w stosunków do krajów Unii Europejskiej.
ISO 9000 to koncepcja systemu zapewniania, jakości zawierająca w sobie trzy podstawowe działania:
Ustanowienie właściwego nadzoru kierownictwa nad jakością.
Udokumentowanie tego nadzoru, czyli opracowanie Księgi Jakości, które zawiera szczegółowe zapisy o procedurach jakości w organizacji.
Upewnienie się, że każdy pracownik organizacji postępuje zgodnie z ustalonymi zasadami.
11 wrześnie 2001 roku Polski Komitet Normalizacyjny ustanowił normy ISO 9000:2000 (Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia), które zawierają normy PN-EN ISO 9000:2006, PN-EN ISO 9001:2001 (Systemy zarządzania jakością. Wymagania), PN-EN ISO 9004:2001 (Systemy zarządzania jakością. Wytyczne doskonalenia funkcjonowania).
Założenia:
Wprowadzenie podejścia procesowego w zarządzaniu.
Wprowadzenie precyzyjnych zapisów dotyczących zasobów ludzkich. Organizacja powinna:
Określać kompetencje personelu mającego wpływ, na jakość wyroby,
Zapewniać szkolenia lub podjąć inne działania zaspokajające te potrzeby,
Oceniać skuteczność podejmowanych działań,
Zapewniać, aby pracownicy byli świadomi stosowności i znaczenia swoich działań oraz tego, jak przyczyniają się do osiągania celów dotyczących jakości,
Prowadzić odpowiednie zapisy dotyczące wykształcenia, szkolenia, umiejętności i doświadczenia.
Uwydatnianie potrzeby ciągłego doskonalenia opartego o mierzalne kryteria.
Kładzenie większego nacisku na rolę najwyższego kierownictwa przy opracowaniu, wdrożeniu i utrzymaniu systemu.
Poprawę kompatybilności z innymi systemami zarządzania.
Ograniczenie ilości wymaganej dokumentacji.
Zmiany terminologii i języka norm.
1. Deming Prize
Japońska Nagroda Deminga przyznawana jest za osiągnięcia we wdrażaniu, na wszystkich szczeblach przedsiębiorstwa, zasad kontroli jakości. Istnieją trzy kategorie tego wyróżniania:
The Deming Application Prize – mogą uzyskać przedsiębiorstwa lub ich oddziały, które wykazały się w danym roku wybitnymi osiągnięciami we wdrażaniu wytycznych Total Quality Management.
The Deming Prize for Individuals – przyznawana jest osobom, które wniosły szczególnie znaczący wkład w rozwój badań nad koncepcją TQM lub metodami statystycznymi wykorzystywanymi w ramach zarządzania przez jakość, a także odnoszącym najbardziej spektakularne sukcesy w popularyzacji TQM.
The Quality Control Award for Organisations Business Units – przeznaczona jest dla przedsiębiorstw lub ich oddziałów, które w efekcie wprowadzania zarządzania przez jakość osiągnęły w danym roku wybitne wyniki w prowadzonej działalności gospodarczej.
2. Malcolm Baldrige National Quality Award
Geneza nagrody sięga lat 80-tych XX wieku, kiedy w sferach rządowych i przemysłowych Stanów Zjednoczonych zaczęto zastanawiać się nad przyczynami spadku produkcji oraz słabej konkurencyjności amerykańskich produktów i usług. Nagroda ta przyznawana jest corocznie tym przedsiębiorstwom, które prowadziły szczególnie intensywne i skuteczne działania w zakresie poprawy jakości, spełniając tym samym określone wymogi. Kryteria MBNQA:
Ukierunkowanie na osiągane wyniki.
Kryteria są adaptowalne, zbudowane na wynikowo zorientowanych oczekiwaniach.
Kryteria wpływają na wyznaczenie celów i budowanie procesów w całej organizacji.
Kryteria wraz z instrukcją punktacji pozwalają na diagnozowanie –przez pryzmat wyznaczonych celów-obszarów oceny, do których zalicza się podejście, rozmieszczenie i rezultaty.
Model MBNQA zawiera siedem powiązanych ze sobą kategorii, które składają się na organizacyjny system uzyskiwania wyników. Do kategorii tych zalicza się planowanie, koncentrację na rynku, kliencie i zasobach ludzkich, informację i analizę, zarządzanie procesowe oraz osiągane wyniki.
3. European Quality Award
Została ustanowiona w roku 1992. przez European Foundation for Quality Management. Za filary EQA uważa się powszechnie osiem fundamentalnych zasad:
Orientację na osiągane wyniki.
Koncentrację na kliencie.
Przywództwo i stałość celów.
Zarządzanie przez procesy i fakty.
Zaangażowanie i usprawnienie ludzi.
Ciągłe kształcenie, innowacyjność i usprawnienia.
Rozwijanie partnerstwa.
Odpowiedzialność społeczna.
Nagroda przyznawana jest w czterech kategoriach:
Duże przedsiębiorstwa i ich jednostki.
Jednostki operacyjne przedsiębiorstw.
Organizacje sektora publicznego.
Małe i średnie przedsiębiorstwa, z podziałem na niezależne i filie korporacji.
4. Polska Nagroda Jakości
Zapoczątkowana u progu lat 90-tych ubiegłego stulecia. Ostatecznie PNJ została ustanowiona w 1995 roku przez Krajową Izbę Gospodarczą, Polskie Centrum Badań i Certyfikacji oraz Fundację Teraz Polska. Dziewięć filarów zarządzania przez jakość ukierunkowanych jest na:
Koncentracji na kliencie.
Wizji, strategii i polityce przedsiębiorstwa.
Powszechnie zaangażowanej załogi w realizacji strategii i polityki.
Wykorzystaniu potencjału przedsiębiorstwa.
Zarządzaniu procesami, pomiarze i ciągłym doskonaleniu zarządzania przez jakość.
Systematycznym wsparciu.
Współpracy z otoczeniem.
Efekcie końcowym przedsiębiorstwa.
Cykl PDCA Deminga – to schemat ilustrujący podstawową zasadę ciągłego ulepszania.
Plan – zdefiniowanie problemu, analiza przyczyn jego występowania, opracowanie projektu działań ukierunkowanych na rozwiązywanie problemu.
Do – wprowadzenie planu w ograniczonej skali lub przeprowadzenie testów pozwalających ocenić zaproponowane rozwiązania.
Check – sprawdzenie, czy działania usprawniające przyniosły efekty, analiza zdobytych w fazie próby informacji.
Act – wprowadzenie, modyfikacja lub odrzucenie usprawnień.
Edwards Deming w ostatnich latach życia zgłaszał zastrzeżenia do interpretacji trzeciego kroku cyklu, która jest zbyt uproszczona i nie ujmuje sensu metodyki tzw. projektowania eksperymentalnego (Design of Experiments, w skrócie DOE). Na skutek tych uwag oraz interwencji uczniów i współpracowników Deminga, przywrócono wersję oryginalną P-D-S-A
ZAPLANUJ (ang. Plan) : Planuj każdą zmianę z wyprzedzeniem. Przeanalizuj obecną sytuację oraz potencjalne skutki zmian zanim jakiekolwiek podejmiesz. Z góry przemyśl, co powinieneś zmierzyć, aby przekonać się, czy zrealizowałeś swój zamiar. Zaplanuj pomiar, jako jeden z elementów realizacji zmiany. Myśl o pomiarze aż do następnego kroku (przez cały okres planowania). Opracuj plan wdrożenia zmiany, zadbaj przy tym o pełną obsadę tego przedsięwzięcia właściwym personelem oraz zaangażuj właścicieli procesów.
WYKONAJ, ZRÓB (ang. Do) : Przeprowadź pilotażowe wdrożenie zmiany w małej skali, w kontrolowanych warunkach (tzn. najpierw przeprowadź eksperyment, bądź zbuduj prototyp).
ZBADAJ (ang. Study) : Gruntownie przeanalizuj rezultaty eksperymentu. Wyprowadź wnioski - co zebrane dane mówią na temat skuteczności próbnego wdrożenia?
ZASTOSUJ (ang. Act) : Podejmij właściwe działania, aby wdrożyć standard procesu, który wytworzył rezultaty najbardziej pożądane.
Wymagane jest ciągłe powtarzanie owego cyklu, tak, aby stał się on elementem codziennych obowiązków pracownika. Organizacja ucząc się może lepiej rozumieć własne problemy, jest w stanie skuteczniej radzić sobie z oczekiwaniami klientów.
„Zero defektów” – metoda zakładająca, że można dążyć do całkowitego wyeliminowania braków poprzez właściwą organizację procesów, kształcenie personelu, utrzymywanie infrastruktury.
Proces ten po raz pierwszy został zastosowany w przemyśle zbrojeniowym, gdzie sprawdził się doskonale. W późniejszym czasie metoda ta została spopularyzowana w cywilnych gałęziach przemysłu. Dała początek szeregowi metod, które łączą zasady zarządzania i statystykę.
Metoda „zero defektów” jest procesem dążącym do wyeliminowania błędów, defektów, jakie mają miejsce w przedsiębiorstwach. Każda organizacją ma na celu wyprodukować produkt o najwyższej jakości spełniający oczekiwania klientów. Wartość zasobów oraz umiejętności, jakie posiadała firma w przeszłości, nie koniecznie musi mieć odzwierciedlenie i przydatność w przyszłości. Wartość zasobów i umiejętności powinna być jednak rozpatrywana głównie w kontekście ich wpływu na osiąganie odpowiednich wyników ekonomicznych.
Metoda „zero defektów” należy do grupy metod stosowanych w organizacji, celem dążenia do wyeliminowania wszelkiego rodzaju błędów np. produkcyjnych, jak również do poprawienia jakości. Poprawa jakości pracy, jak również jakości powstałych produktów przyczynia się w znacznym stopniu do eliminowania wszelkiego rodzaju defektów w procesie produkcji.
Koncepcja "zero defektów" nie jest akceptowana przez wielu praktyków, ponieważ sprowadza się do wyznaczenia celów, których realizacja jest niemożliwa. Juran i Deming zaliczają się do przeciwników tej koncepcji. Juran uważał, że usprawnianie jakości jest opłacalne do punktu zrównania oszczędności wynikających z minimalizacji strat i kosztów podejmowanych działań na sprawczych. Potem już nieekonomiczne jest dalsze usprawnienie jakości. Z kolei według Deminga koncepcja Crosbiego, to slogan mający oddziaływanie na załogę, podkreślając jednocześnie, że indywidualni pracownicy dysponują ograniczoną kontrolą nad czynnikami wywołującymi problemy jakościowe.
Koncepcja „zera defektów” jest przeciwieństwem akceptowalnego poziomu jakości, zakładającego 95-98% stopień bezusterkowych dostaw. Crosby uważał, że występujących problemów i niezgodności nie należy traktować jako nieuniknionych, należy podejmować działania zapobiegające ich powstaniu w przyszłości tak, aby docelowo doprowadzić do produkcji wyrobów pozbawionych defektów.
Absoluty jakości:
Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją, a nie jako dobry produkt.
Jakość osiąga się przez profilaktykę, a nie poprzez ocenianie.
Standard jakości oznacza brak usterek.
Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją, a nie wskaźnikami.
Pierwszy pewnik dotyczy właściwego zrozumienia pojęcia jakości przez wszystkich pracowników. Jakość powinna być postrzegana jako zgodność z ustalonymi oczekiwaniami klienta, a nie jako doskonałość wykonania.
Drugi pewnik wskazuje na konieczność budowy systemu zapewnienia jakości. System ten powinien być nastawiony na eliminowanie przyczynom powstawaniu błędów, a nie usuwaniem ich skutków.
Pewnik trzeci odnosi się do poziomu niezgodności. Crosby jest przeciwnikiem ustalania dopuszczalnego poziomu niezgodności. Jedyny akceptowalny poziom jakości to „zero defektów”. Gdy poziom niezgodność przekracza zero, należy bezwzględnie podjąć działania usprawniające.
Czwarty pewnik dotyczy pomiaru jakości. Crosby wprowadza pojęcie ceny niezgodności nie używając terminu „koszt”. Podstawowym założeniem zasady „zero błędów" nie jest wyszukiwanie i wskazywanie tego „kto zawinił", lecz ustalenie i usuwanie przyczyn występujących w poziomie niezgodności. Główny nacisk w tej zasadzie położony jest na pobudzenie aktywności pracowników i ich inteligencji oraz wzbudzanie satysfakcji, jaką daje bezbłędnie wykonana praca. Zasada ta, stanowi skuteczne narzędzie w rękach kierownictwa i skierowana jest przede wszystkim na motywację postępowania pracowników. Zasada „zero błędów" w dużej mierze odnosi się do zasad ciągłego doskonalenia oraz pracy zespołowej.
Najważniejszym uwarunkowaniem wykorzystywania tej zasady jest stworzenie odpowiedniego klimatu w przedsiębiorstwie, który umożliwia łatwe komunikowanie się pracowników z przełożonymi, a także między sobą, co umożliwiłoby odpowiednią identyfikację błędów i przyczyn ich występowania oraz formułowane zasady udoskonaleń procesów i wyrobów.
Koncepcja „zero błędów” nie jest akceptowana przez wielu praktyków, ponieważ sprowadza się do wyznaczania celów, których realizacja jest niemożliwa. Podkreśla się także, że nakłanianie pracowników do unikania pomyłek może wywoływać dysfunkcję.
Pojęcia „kosztów jakości” zostało wprowadzone w roku 1967 przez Amerykańskie Stowarzyszenie Sterowania Jakością (ASQC). Na ogół koszty te są definiowane jako wyodrębniona z ogólnej kwoty suma kosztów i strat ponoszonych na działalność prewencyjną, ocenę i kontrolę oraz wadliwość. Komitet kosztów jakości tego stowarzyszenia dokonał podziału kosztów na:
Koszty działalności zapobiegawczej – obejmują nakłady producenta poniesione przez poprawę jakości wytwarzanych produktów, zmniejszenie ilości braków i wielkości procesu produkcji złych jakościowo wyrobów, bez znacznego zwiększenia kosztów kontroli jakości.
Koszty oceny jakości – uwzględniają koszty dokonywania pomiarów, innych form kontroli jakości surowców, półproduktów u wyrobów finalnych w celu wyeliminowania przyczyn niskiej jakości w jak najwcześniejszym studium procesu produkcji.
Starty na brakach wewnętrznych - czyli takie, które zostają ujawnione w ramach przedsiębiorstwa.
Straty na brakach zewnętrznych - czyli takie, które zostały odkryte przez odbiorcę i muszą być przez producenta w ramach gwarancji i rękojmi zrekompensowane poprzez wymianę na produkt bez wad, zwrotów wartości produktu lub jego naprawę Na koszt producenta.
Koszty jakości:
stanowią ważny instrument poprawy jakości i efektywności gospodarowania, informują o stopniu realizacji systemu sterowania jakością w przedsiębiorstwie,
stanowią podstawę podejmowania decyzji strategicznych,
są nakładami poniesionymi na uzyskanie odpowiedniej jakości produktu,
informują o stopniu realizacji systemu sterowania jakością w przedsiębiorstwie,
służą do wyrażania celu sterowania jakością sprowadzającego się do takiego doboru struktury nakładów, przy którym suma kosztów poniesiona na jakość będzie najmniejsza.
Klasyfikacja oparta na modelu kosztów opisanych przez Feigenbauma:
Koszty błędów wewnętrznych
Koszty związane z wykonywaniem niepotrzebnych prac, będących wynikiem błędów, słabej organizacji, złych materiałów.
Koszty spowodowane wystąpieniem uszkodzonych produktów, które nie mogą być zreperowane, ponownie użyte ani sprzedane.
Koszty korygowania uszkodzonych materiałów lub błędów mające na celu dostosowanie wyrobów do oczekiwań klientów.
Koszty ponownej kontroli przerobionego lub poprawionego produktu albo procesu.
Koszty obniżenia klasy wyrobu – produktu, które nadaje się do użytku, jednak zaspokaja oczekiwania tylko w ograniczonym zakresie i może być sprzedany jako drugi, trzeci gatunek, po niższej cenie.
Koszty utrzymania zbyt wysokich stanów magazynowych.
Koszty analizy występujących problemów niezbędnej do ustalania przyczyn.
Koszty błędów zewnętrznych
Koszty naprawy lub przyjęcia zwrotu wadliwego produktu.
Koszty wypełnienia obowiązków gwarancyjnych.
Koszty obsługi formalnej oraz działalności serwisowej będącej rezultatem skarg i zażaleń klientów.
Koszty przechowywania i frachtu zwrotów oraz badania przyczyn występowania tego rodzaju problemów.
Koszty obsługi sporów sądowych związanych z odpowiedzialnością prawa za wyrób oraz zmian kontraktów mogących być ich wynikiem.
3. Koszty oceny
Nakłady związane z badaniem i testowaniem wpływających materiałów, produkcji w toku, wyrobów gotowych, procesu produkcji.
Koszty przeprowadzania audytów jakościowych mających na celu sprawdzenie funkcjonowania systemów jakości.
Koszt stosowania specjalistycznych metod, narzędzi i sprzętu pozwalających na właściwe wykonanie badań.
Koszty oceny dostawców.
4. Koszty prewencji (związane z projektowaniem, implementacją i utrzymaniem systemu zarządzania jakością)
Koszty zapewnienia zgodności wpływających materiałów, procesów, półproduktów, wyrobów gotowych, usług z oczekiwaniami i ustaleniami.
Koszty kreowania jakości, odpowiedzialności, operatywności, produktywności, nadzoru, kontroli i innych działań pozwalających na realizację wyznaczonych celów jakościowych.
Koszty utworzenia i funkcjonowania ogólnego systemu jakości w organizacji.
Koszty projektowania i usprawnienia metod i narzędzi inspekcji.
Koszty przygotowania i przeszkolenia załogi, kierownictwa, nadzoru, prowadzenie szkoleń i podnoszenia kwalifikacji.
Rozmaite inne koszty związane z jakością.
KOSZTY JAKOŚCI według J.J. Dahlgaarda, K. Kristensena, G.K. Kanji’ego (lata 90.)
Koszty jakości to „różnica pomiędzy kosztami rozwoju, produkcji, marketingu i dostarczania wyrobów, ponoszonymi przez firmę, a tymi kosztami, które firma poniosłaby, gdyby nie było żadnych wad lub usterek w tych procesach”.
Koszty jakości = koszty jawne + koszty ukryte
Góra lodowa kosztów jakości polega na uzmysłowieniu sobie, iż tak jak większa część góry lodowej znajduje się pod powierzchnią wody tak większa część kosztów jakości jest ukryta i niezbyt oczywista.
Część góry nad powierzchnią wody – koszty oczywiste (takie, które jesteśmy w stanie wymienić bez większych problemów):
sprawy sądowe,
kontrola,
wady,
błędy,
inspekcja,
przeróbki,
poprawki.
Część góry pod powierzchnią wody – koszty „mniej oczywiste” (czyli ukryte, takie o których nawet wyższe kierownictwo czasem nie ma pojęcia):
skargi klientów,
przestoje,
akcje gaszenia pożarów,
zaległe należności,
błędne dyspozycje,
nadmiar zapasów,
straty czasu,
nieporozumienia z uwagi na niewłaściwie dane,
odpychanie problemów,
niewystarczająca informacja,
zła atmosfera w zakładzie,
powtarzalność działań
podwójna praca,
szukanie winnych,
powtórne szkolenia,
niskie morale załogi.
Zespół działań mających na celu planowanie jakości składa się z następujących faz:
Identyfikacja klienta (osoby lub organizacji) mającego wpływ na produkt lub proces w przedsiębiorstwie i poza nim. Podstawowym narzędziem jest diagram przepływów, stanowiący graficzny schemat etapów i działań prowadzonych przy realizacji określonego procesu. Utrudnieniem charakterystycznym dla klientów indywidualnych, jest brak możliwości jednoznacznego ich zidentyfikowania. W tego typu sytuacjach właściwe wydaje się zastosowanie zasad modelu Pareto, pozwalających na przyporządkowanie klientów do dwóch kategorii: szczególnie istotnych oraz użytecznych.
Identyfikacja potrzeb klienta. Klient przedstawia swe oczekiwania używając własnych sformułowań, przeważnie są to określenia nie mające odpowiednika w języku technicznym producenta. Percepcja klienta przeważnie różni się od postrzegania problemu przez dostawcę. Do najważniejszych potrzeb odkrywania potrzeb klientów zaliczmy:
Poznanie potrzeb przez wystąpienie w roli klienta.
Komunikację z klientem.
Symulowanie potrzeb klientów.
Komunikacja z klientem jest najbardziej rozpowszechnioną metodą odkrywania ich
oczekiwań. Inną metodą odkrywania potrzeb klientów jest symulacja w warunkach
laboratoryjnych, która pozwala na identyfikację, precyzyjne oszacowanie, uzyskanie
istotnych informacji technicznych, odrzucenie opcji niechcianych.
Rozwój produktu. W tej fazie określa się pożądanie cechy produktu służące pełniejszemu zaspokojeniu potrzeb klienta. Proces rozwoju cech produktu powinien uwzględniać następujące kryteria:
Spełnienie oczekiwać klienta.
Spełnienie oczekiwań dostawców.
Konkurencyjność.
Optymalizacja połączonych kosztów klienta i dostawcy.
Zakres prac związanych z rozwojem produktu charakteryzuje się występowaniem tzw.
przeszkód systematycznych. Najpowszechniej spotykane ich przykłady to
przenoszenie cech zawierających błędy z modelu studialnego do nowego produktu
oraz brak systemu wczesnego ostrzegania projektantów wyrobów.
Optymalizacja projektu produktu. Optymalizacja rozumiana jest jako zaspokojenie potrzeb zarówno klienta, jak i dostawcy, przy minimum kosztów. Idealnym sposobem optymalizacji projektu w przypadku klienta i dostawcy zewnętrznego jest połączenie, wspólne planowanie jakości, wymagające otwartej komunikacji oraz obustronnego zaufania. Niespełnienie stawianych warunków prowadzi do realizowania celów tylko jednej ze stron. Działanie takie określanie jest jako podoptymalizacja, która przeważnie jest szkodliwa dla obu współpracujących uczestników procesu.
Rozwój procesu (planowanie procesu). Polega na dostarczeniu działom operacyjnym środków produkcji wyrobów, które gwarantują zaspokojenie potrzeb klienta. W wyniku projektowania następuje zdefiniowanie środków, jakie zostaną wykorzystane w procesie produkcji. Opis środków zawiera zestawienie niezbędnych cech fizycznych, oprogramowania oraz informacji dotyczących ich obsługi, kontroli i funkcjonowania. Krytycznym elementem planowania procesu jest badanie rzeczywistości operacyjnej w zakresie szkolenia i edukacji użytkowników, środowiska w jakim proces funkcjonuje oraz sposobów jego stosowania. Źródłem informacji wykorzystywanych w tych badaniach są: analizy warunków użytkowania, zidentyfikowanie doświadczeń klientów, oceny potencjalnego personelu operacyjnego. Do zorientowanych jakościowo narzędzi planowania procesu zalicza się:
koncepcje dominacji – dominacje czasowe, dominacje pracownicze, dominacje informacyjne,
koncepcje autonomii – istnieją najczęściej w procesach produkcyjnych, w których określony dział wykonuje z otrzymanych podstawowych materiałów gotowy produkt,
proces kwantyfikacji zdolności - zalety: możliwość numerycznego oszacowania zdolności procesu przy zastosowaniu standardowej formy, wsparcie wczesnego ostrzegania o występujących problemach w czasie przeglądu projektu, możliwość ustalenia akceptowalnego poziomu zdolności procesu oraz pomoc przy porównywaniu zdolności danego procesu z alternatywami.
Wdrożenie planu do działania. Fazą etapu wdrażania jest badanie możliwości procesu oparte na stosownych próbach. Najczęściej wykonuje się badania demonstracyjne w warunkach operacyjnych. Inną metoda może być program pilotażowy – uruchomienie pełnej skali działań poprzedza dokonanie właściwych ustaleń lub też tzw. suchy rozruch, polegający na przeprowadzeniu pojedynczych działań o małej skali, prezentujących możliwości procesu.
Klientami w koncepcji TQM są zarówno zewnętrzni odbiorcy produktu lub usługi, jak i wszyscy pracownicy bezpośrednio lub pośrednio zaangażowani w procesie produkcji lub usługi. Można więc wyodrębnić dwie zasadnicze grupy klientów: klientów zewnętrznych i klientów wewnętrznych.
Zależności, jakie istnieją między poszczególnymi działami i komórkami w przedsiębiorstwie, są rozumiane jako relacje między wewnętrznymi dostawcami i wewnętrznymi odbiorcami, którymi są pracownicy. Funkcjonowanie klientów wewnętrznych polega na tym, że w łańcuchu wytwarzania wartości dla klienta zewnętrznego każdy pracownik przekazuje wykonaną przez siebie pracę drugiemu, który ma ją kontynuować lub zakończyć na takich zasadach, jakby sprzedawał produkt klientowi zewnętrznemu. Taki sposób współdziałania pracowników z różnych działów nazywa się w teorii TQM łańcuchem wartości/ łańcuchem jakości. Chodzi bowiem o to, aby pracownik, który kontynuuje rozpoczęta pracę, tj. wewnętrzny odbiorca, otrzymał od innego pracownika, tj. wewnętrznego dostawcy, półprodukt dobrej jakości, a także o to aby miał możliwość formułowania wymagań dotyczących otrzymywanego rezultatu pracy dostawcy. Podstawowym zadaniem organizacji wdrażająca zasadę orientacji na klienta jest zidentyfikowanie poszczególnych ogniw w łańcuchach wartości, związanych z realizacją określonych procesów i zadań w organizacji.
Mimo iż większość pracowników w hierarchii organizacji przedsiębiorstwa nie ma kontaktu z klientem zewnętrznym, ich wpływ na satysfakcję klienta zewnętrznego jest bardzo znaczny, sukcesy bowiem firmy oparte na satysfakcji klienta zewnętrznego zależą w głównej mierze od zadowolenia pracowników, czyli klientów wewnętrznych.
Przez satysfakcję klienta lub jednostki rozumie się stan odczuwany przez jednostkę i związany z porównywaniem postrzeganych cech produktu z oczekiwanymi.
Zanim można będzie zadowolić zewnętrznych klientów, trzeba najpierw usunąć pewne przeszkody, na jakie natrafiają klienci wewnętrzni i stworzyć im niezbędne warunki wytwarzania i dostarczania jakości. Jedną z takich przeszkód, które należy usunąć z organizacji, jest strach, a przykładem stworzenia odpowiednich warunków jest szkolenie i doskonalenie zawodowe.
Częstym sposobem poprawy satysfakcji klienta jest wprowadzenie interdyscyplinarnych zespołów roboczych, których zadaniem jest zdefiniowanie i usprawnienie istniejących procesów oraz ułatwienie menedżerom zrozumienia potrzeb klientów wewnętrznych i zewnętrznych.
Problem z definiowaniem jakości usług nie polega na poszukiwaniu jednej definicji, ale na uwzględnieniu wszystkich aspektów jakości usług stosownie do zróżnicowanych potrzeb.
Usługami nazywamy wszelkie czynności związane z zaspokojeniem potrzeb człowieka, nie służące bezpośrednio do wytworzenia produktu.
Typowe cechy usług:
niematerialność,
trudność określania wartości,
ścisły związek usługi z jej wykonawcą,
jednoczesność produkcji i konsumpcji,
indywidualność,
brak możliwości magazynowania i przechowywania.
Wyżej wymienione cechy powodują, że nie da się zastosować kryteriów oceny jakości produktów materialnych w stosunku do usług.
Kształtując jakość swoich usług firma powinna brać pod uwagę wszystkie aspekty mogące wpływać na opinię usługobiorców. Są to miedzy innymi:
elastyczność, umiejętność dostosowania usługi do indywidualnych oczekiwań klienta,
dostępność, w czasie i przestrzeni,
kompetencje i kultura personelu,
poziom profesjonalizmu obsługi,
atmosfera świadczenia usługi,
infrastruktura i narzędzia świadczenia usługi,
poziom zaangażowania klienta w procesie tworzenia usługi,
stan środków materialnych wspierających usługę.
Podstawowe kryteria jakości usług zaproponowane przez Parasuramana, Zerthamta oraz Berrego to:
dostępność usługi – rozumiana jako dogodność lokalizacji placówek usługowych,
informacja o usługach – zrozumiała, precyzyjna, komunikatywna,
kompetencje i uprzejmość personelu świadczącego usługi,
zaufanie i rzetelność – firma usługowa i jej pracownicy są wiarygodni dbający o interesy swoich klientów,
odpowiedzialność – usługodawcy działają kompetentnie, szybko uwzględniając oczekiwania i żądania klientów,
bezpieczeństwo – w procesie świadczenia usługi ryzyko związane z jej realizacją jest eliminowane,
infrastruktura – materialna usługi zapewniająca odpowiednie jej wykonanie,
nieustanne pogłębianie wiedzy przez usługodawcę o potrzebach klientów.
Strategia usług musi stać się centralną częścią strategii działania firmy, uwzględniającą również takie sprawy jak zysk, rynki, technologię. Zajmuje ona pozycję centralną, gdyż określa zewnętrzną kulturę firmy, w tym również pożądany zewnętrzne image. Trzeba ją wyrazić na piśmie i upowszechnić, by nikt nie miał wątpliwości co do projektowanych celów, jakie należy osiągnąć. Należy do niej dostosowywać strukturę organizacyjną, zaprojektowaną pod kątem odpowiedzi na zapotrzebowanie klientów. Strategia powinna obejmować:
potrzeby i oczekiwania klientów,
aktywność konkurencji,
wizję przyszłości.
Instrument pomiaru jakości usług – servqual
Metoda ta została opracowana przez Parasurmana, Zeithmala i Berrego w latach 1983-1985. Metoda ta polega na pomiarze różnic pomiędzy poziomem zaspokojenia oczekiwań a postrzeganiem usług przez klienta. Autorzy tej metody zdefiniowali pięć luk dotyczących jakości usług:
Luka 1. określana jest jako różnica pomiędzy oczekiwaniami klienta a postrzeganiem tych oczekiwań przez kierownictwo organizacji.
Luka 2. stanowi różnicę pomiędzy postrzeganiem oczekiwań klientów przez kadrę zarządzającą i specyfikację jakości usług.
Luka 3. to różnica pomiędzy specyfikacją jakości usługi a jakością świadczenia usługi.
Luka 4. określa różnicę między jakością świadczenia usługi a informacjami, które uzyskał klient na jej temat.
Luka 5. (najistotniejsza) to miara różnicy pomiędzy poziomem spełnienia oczekiwań a postrzeganiem usług przez klienta.
Koncepcja „zarządzania przez jakość” wywodzi się z realizowanych po drugiej wojnie światowej w japońskich przedsiębiorstwach projektów opracowanych przez Deminga
i Jurana. Projekty te miały na celu inicjowanie przedsięwzięć wspierających działania na rzecz poprawy efektywności jakości japońskich przedsiębiorstw. Sukces japońskiego przemysłu w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych diametralnie zmienił powszechne dotąd panującą entuzjastyczną opinię o podejściu opartym na kontroli jakości oraz metodach promujących włączanie coraz większej ilości funkcji przedsiębiorstwa w zarządzanie jakości. Ostatecznie ostra międzynarodowa konkurencja na rynku produktów i usług w latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych doprowadziła do nowego – totalnego problemu zarządzania jakością.
Kompleksowe zarządzanie przez jakość (TQM) to sposób zarządzania organizacją skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa. Przez “wszystkich członków organizacji” rozumie się pracowników we wszystkich komórkach oraz na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej. Jakość odnosi się do osiągnięcia wszystkich celów zarządzania, a pojęcie korzyści dla społeczeństwa zakłada spełnienie wymagań społecznych.
TQM opiera się na pracy zespołowej i wykorzystaniu rezerw tkwiących w psychice człowieka dla poprawy jakości pracy. Praca zespołowa dzięki możliwości wspólnego dyskutowania, konsultowania w trakcie realizacji kolejnych problemów – zadań, umożliwia osiąganie lepszych wyników niż miałoby to miejsce, gdyby członkowie zespołu działali
w pojedynkę. TQM zwraca szczególną uwagę na problem przywództwa oraz zaangażowania w proces ciągłego doskonalenia jakości pracy i produktów właściwie motywowanych pracowników.
Zarządzanie przez jakość, wspomagane metodami statystycznymi, dostarcza faktów,
i zależności funkcyjnych, które właściwie zinterpretowane przybliżają sukces ekonomiczny firmy.
Zarządzanie jakością to wszystkie działania z zakresu zarządzania, które decydują
o polityce jakości, celach i odpowiedzialności, a także o ich realizacji w ramach systemu jakości za pomocą takich środków, jak planowanie jakości, sterowanie jakością, zapewnienie jakości, doskonalenie jakości”.
Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa, a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. jakości. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwyższe kierownictwo. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne.
Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie ma gwarantować ciągłe doskonalenie wyrobów i usług (tj. podążanie za oczekiwaniami klientów) oraz tworzyć warunki do ciągłego i dynamicznego doskonalenia systemu zarządzania jakością. Na skuteczność procesu zarządzania wpływ wywierają właściwe zaprojektowanie systemu, bieżące jego przeglądy (audyty wewnętrzne), badanie satysfakcji klientów i sfera finansowania. Podstawową domeną systemów zarządzania jakością jest ciągłe doskonalenie obejmujące zarówno sferę filozofii przedsiębiorstwa (jego wizję i misję), strategię, politykę jakości aż do operacyjnych włącznie.
| Kryteria | Zarządzanie jakością | Zarządzanie przez jakość (TQM) |
|---|---|---|
| Definicja | Zarządzanie jakością – to kontekst całości funkcji zarządzania, który ustala politykę jakości, cele i odpowiedzi oraz środki urzeczywistnienia tej działalności w ramach systemów jakości, takich jak: sterowanie jakością, zapewnienie jakości, planowanie jakości, doskonalenie jakości. |
Zarządzanie przez jakość – jest filozofią kształtującą pozytywne relacje pomiędzy: produktywnością, konkurencją i jakością wyrobu, ochroną środowiska, bezpieczeństwem i higieną pracy, a także między kierownictwem organizacji a jej pracownikami oraz między organizacją i społeczeństwem. |
| Geneza | Jest ponad czasowa (wzmianki w Piśmie Świętym). |
Lata 40 XX wieku, Japonia. |
| Pionierzy naukowego podejścia do zagadnienia | F.W.Taylor, H.Fayol, M.Weber. | Związek Japońskich Naukowców i Inżynierów oraz W.E.Deming, J.Juran. |
| Cele | Zapobieganie wadom i brakom, zapewnienie wymagań jakościowych klienta poprzez nadanie produktowi odpowiednich cech i właściwości w celu uzyskania efektywnego ekonomicznego sterowania jakością. |
Zaangażowanie każdego pracownika w przedsiębiorstwie w doskonalenie najdrobniejszych aspektów jego działalności, optymalizowanie procesów, wprowadzanie właściwego zarządzania firmą, odpowiednia organizacja pracy i motywacja, ciągłe doskonalenie organizacji, w celu uzyskania korzyści z wprowadzenia metody. |
| Wprowadzenie systemu | Np. ISO 9000, wymaga zaangażowania zarządu, długotrwałych starań, możliwe jest przerzucenie zadań związanych z wdrożeniem systemu z prezesa/dyrektora na pełnomocnika. |
Najczęściej jest wdrażane po uzyskaniu certyfikatu ISO 9000, wymaga ciągłego zaangażowania wszystkich pracowników pracujących w organizacji, kierownik musi stać się przywódcą dla reszty „załogi” |
| Zasady |
|
|