WDRAŻANIE STRATEGII

w istocie: administracyjne zadania niezbędne do wprowadzenia strategii do praktyki

• Po pierwsze, skuteczność wdrażania strategii zależy od
  struktury organizacji. Zagadnienia struktury (jako części organizowania)
  bliżej omówimy w rozdziale 12; tu przedstawiamy klasyczne opracowanie
  Alfreda Chand1era i jego zwolenników, dotyczące związków między strate-
  gią a strukturą.

• Po drugie, strategia musi być zinstytucjonalizowana, czyli
  włączona do systemu wartości, norm i ról, kształtujących zachowania
  pracowników, co ułatwia osiąganie celów strategicznych. Zajmiemy się tu
  rolą, jaką w procesie instytucjonalizacji strategii odgrywają kierownicy.

• Po trzecie, strategię trzeba przekształcić w konkretne zasady postępowania,
  procedury i reguły kierujące planowaniem i podejmowaniem decyzji przez
  kierowników i pracowników. Omówimy też procedury ustanawiania celów
  krótkookresowych oraz wynagradzania za efektywną działalność.

TQM

Możemy zauważyć trzy typowe elementy wdrażania strategii, które są
widoczne w coraz częściej występującej zmianie strategicznej, jaką jest
wprowadzanie kompleksowego zarządzania jakością (TOM). Skuteczny
program TQM może zmienić strukturę organizacji przez przejście do
systemu bardziej nastawionego na pracę zespołową i na upełnomocnienie
pracowników. TQM zmienia kulturę organizacji w miarę instytucjonalizacji
angażowania się jej członków na wszystkich szczeblach hierarchii w osią-
ganie wysokiej jakości i w nowy sposób myślenia o jakości. Zmienia
również działania operacyjne dzięki udoskonalonym procesom, prostszym
instrukcjom, kształtowaniu przez naczelne kierownictwo modelu zachowań
oraz szkoleniu w nowych sposobach wykonywania pracy

Część III

Elementy wdrażania strategii Chandlera
Dzieli się na 3 fazy rozwoju : od struktury jednozakładowej , poprzez funkcjonalną do wielozakładowej

• Początkowo organizacje są małe. Zazwyczaj mieszczą się
  w jednym miejscu, wytwarzają jeden wyrób, a decyzje podejmuje jeden
  przedsiębiorca

• Jednakże w miarę rozwoju organizacji wzrost wielkości produkcji oraz
  nowe obiekty w innych lokalizacjach stawiają z czasem nowe wyzwania.
  Organizacja staje się firmą z kilkoma jednostkami w terenie i biurem
  administracyjnym zajmującym się koordynowaniem, specjalizacją i ujed-
  nolicaniem jednostek terenowych.

• Następnym krokiem jest integracja pionowa. Organizacja nadal trzyma
  się swojego podstawowego wyrobu, ale rozszerza zakres działalności i dąży
  do uzyskania korzyści skali przez zakupienie firmy dostarczającej jej surow-
  ców lub podzespołów albo zajmującej się dystrybucją gotowych wyrobów.
  N a przykład organizacje, które zapoczątkowały integrację pionową, a mia-
  nowicie koncerny hutnicze, z czasem zajęły się górnictwem.

• Producent w naturalny sposób może rozszerzać swoją działalność,
  zajmując się magazynowaniem i sprzedażą hurtową. Jednakże integracja
  pionowa prowadzi do nowych problemów związanych z przemieszczaniem
  towarów i materiałów pomiędzy rozmaitymi pionami funkcjonalnymi or-
  ganizacji.

• Ta ostatnia przekształca się zatem w organizację funkcjonalną,
  w której powstają piony finansowy, marketingu, produkcyjny i inne oraz
  sformalizowane systemy planowania i tworzenia preliminarzy budżetowych.
  Kiedy w firmie Hewlett-Packard nastąpił rozwój produkcji urządzeń pomia-
  rowo-kontrolnych, kierownicy funkcjonalni przejęli decyzje operacyjne.

• W trzeciej fazie organizacja podejmuje działalność w różnych sektorach
  i następuje dywersyfikacja jej wyrobów. Zjawisko to stawia poważne nowe
  wyzwanie: trzeba wybrać wyroby i sektory, w które należy inwestować
  kapitał organizacji. Wynikiem jest firma wielozakładowa, która funkcjonuje
  niemal tak jak zbiór mniejszych przedsiębiorstw. Na wpół autonomiczne
  zakłady, wytwarzające poszczególne wyroby, przejmują odpowiedzialność
  za krótkookresowe decyzje operacyjne, zaś centrala nadal odpowiada za
  strategiczne decyzje o dłuższym horyzoncie czasowym.

Chandler zauważył, że przejście od jednej struktury do drugiej jest
często opóźnione i bolesne. Doszedł do wniosku, że organizacje niechętnie
zmieniają strukturę, ponieważ ich przedsiębiorczy założyciele - znakomici
w sprawach strategii - generalnie biorąc nie interesują się strukturą
organizacyjną ani się na niej nie znają. W istocie, kiedy w końcu organiza-
cja ulega restrukturyzacji, przedsiębiorca na ogół odchodzi. To zdarzało się
często w ostatnich latach w szybko rozwijających się firmach technologicz-
nych, takich jak na przykład Apple Computer.

Jednostka w terenie -> Ekspansja geograficzna -> Firma jednozakładowa->

->Integracja pionowa: zwiększenie zakresu działalności operacyjnej organizacji przez zakup firmy dostawczej lub dystrybucyjnej, co przyczynia się do sprawniejszej produkcji podstawowego wyrobu lub do sprawniejszego świadczenia podstawowych usług

->Organizacja funkcjonalna: rodzaj organizacji, w której w jednej jednostce są zgrupowane oso by
zajmujące się określoną działalnością funkcjonalną, na przykład marketingiem lub finansami
-> Dywersyfikacja
->Firma wielozakładowa: organizacja, która rozszerzyła swoją działalność na różne sektory l zdywersyfikowała swoje wyroby

MODEL 7S

Według Watermana i innych układ odniesienia do wprowadzania zmian, wyróżniający siedem
kluczowych czynników, które mogą ujemnie wpływać na skuteczne zmiany w organizacji

STRATEGIA >SYSTEMY>STYL>KADRA>UMIEJĘTNOŚCI>STRATEGIA>CELE NADRZĘDNE

STRUKTURA. W modelu 7S uwzględnia się czasową perspektywę w od-
niesieniu do struktury organizacyjnej. Doradcy firmy wskazują, że w dzi-
siejszym złożonym i zmiennym środowisku skuteczna organizacja może
wprowadzać chwilowe zmiany strukturalne, aby uporać się z określonymi
zadaniami strategicznymi, nie musi natomiast odrzucać podstawowych
rozwiązań strukturalnych w całej organizacji.

STRATEGIA. W modelu 7S podkreśla się, że w praktyce opracowanie
strategii stwarza mniej problemów niż jej realizacja.

SYSTEMY. Ta kategoria obejmuje wszystkie formalne i nieformalne proce-
dury umożliwiające funkcjonowanie organizacji, w tym systemy planowania
finansowego w długim okresie, szkolenia i księgowości. Systemy mogą si okazać silniejsze niż sformułowane strategie. Na przykład producent wyro-
bów konsumpcyjnych może się przekonać, że nie. da się wprowadzić w życie
nowej strategii opartej na analizie portfela przedsiębiorstwa, jeżeli system
informowania kierownictwa nie został do tego dostosowany, tak aby
dostarczać niezbędnych danych dotyczących kosztów w podziale na piony i
przedsiębiorstwa. Nie byłoby bowiem żadnej możliwości porównywania
skutków działalności tych pionów.

STYL. "Styl" odnosi się nie do osobowości, ale do układu rzeczywistych
i symbolicznych działań podejmowanych przez członków naczelnego kie-
rownictwa. W sposób wyraźniejszy niż tylko słowa informuje o priorytetach
i może z dużą siłą oddziaływać na efektywność. Doradcy doszli na przykład
do wniosku, że nawet prace geologiczne w poszukiwaniu złóż ropy naftowej
i minerałów - z pewnością będące bardziej sprawą umiejętności operacyj-
nych i szczęścia niż strategii - są skuteczniejsze, jeżeli naczelne kierownic-
two nimi się interesuje. Poszukiwania przynoszą lepsze wyniki w tych
firmach, w których członkowie kierownictwa poświęcają więcej czasu włas-
nego i rady nadzorczej na uczestnictwo w działalności poszukiwawczej,
przedstawiają lepsze uzasadnienia podjęcia poszukiwań, dobierają większą
liczbę doświadczonych pracowników do prowadzenia tych prac, bardziej
konsekwentnie finansują poszukiwania i plasują kierowników poszukiwań
wyżej w hierarchii organizacyjnej firmy.

KADRA. Skuteczne organizacje traktują ludzi jako cenny zasób, o który
należy się troszczyć, który należy doskonalić, chronić i przydzielać. Człon-
kowie naczelnego kierownictwa poświęcają swój czas i energię na planowa-
nie rozwoju i uczestnictwa w zarządzaniu obecnych kierowników oraz
wykorzystują zasady przydzielania zadań do czynnego doskonalenia przy-
szłych kierowników. Podobnie, nowo przyjętym do pracy przydziela się
zadania z podstawowej działalności organizacji, na przykład w pionie
marketingu lub przygotowania nowych wyrobów. Utalentowanym jedno-
stkom przydziela się mentorów (patronów), stosuje się w odniesieniu do
nich programy przyspieszonego awansu, umożliwia im dostęp do naczel-
nego kierownictwa i szybko przenosi na stanowiska związane z prawdziwą
odpowiedzialnością.

UMIEJĘTNOŚCI. Termin "umiejętności" odnosi się do tych rodzajów dzia-
łalności, które organizacja wykonuje najlepiej i z których jest znana. Na
przykład DuPont jest znany z prac badawczych, Procter & GambIe ze
strategii produktu, ITT z systemów kontroli finansowej, a Hewlett-Packard
z innowacyjności i wysokiej jakości. Do wprowadzenia zmian strategicz-
nych może być konieczne nabycie jednej lub więcej nowych umiejętności.
Zmiany strategiczne, które wymagają pozbycia się lub zmiany dawnej
umiejętności, mogą prowadzić do występowania jeszcze większych trudności
przy wdrażaniu.

CELE NADRZĘDNE (superordinate goals). Ten termin odnosi się do prze-
wodnich koncepcji, wartości i aspiracji, które jednoczą organizację we
wspólnych dążeniach. Cele nadrzędne często są wyrażane w stwierdzeniu
misji; mogą też być formułowane w postaci prostego sloganu, jak na
przykład "Nowe wyroby" w 3M. Cele nadrzędne mają w organizacji
doniosłe znaczenie. Nadają kierunek i zapewniają pewną stabilność, pod-
czas gdy inne, bardziej powierzchowne cechy organizacji, ulegają zmianie

Plany operacyjne dzielą się na dwa ogólne rodzaje.

• Plany jednorazowe opracowuje się tak, aby kończyły się z chwilą osiągnięcia określonych, niepowtarzalnych celów. ( Szczegółowy przebieg działań wykorzystywany jedynie jednorazowo lub okazjonalnie do rozwiązania problemu niepowtarzalnego)

• Plany trwale obowiązujące zaś są znormalizowanymi sposobami działania w powtarzających się, możliwych do przewidzenia sytuacjach .

Program: plan jednorazowy, który obejmuje stosunkowo duży zbiór działań organizacji i określa główne etapy osiągania celu, kolejność, czas trwania i terminy zakończenia oraz jednostki odpowiedzialne za każdy etap

Projekt: mniejsza, odrębna część programu.

Preliminarz budżetowy: formalne, ilościowe określenie zasobów przeznaczonych w danym
okresie na poszczególne programy lub projekty

Plan trwale obowiązujący: ustalony zbiór decyzji wykorzystywany przez kierowników przy
zajmowaniu się powtarzającymi się działaniami organizacji; głównymi rodzajami tego
planu są: zasady postępowania, procedury i reguły

Zasada postępowania: plan trwale obowiązujący, zawierający ogólne wytyczne podejmowania decyzji

Reguła: plan trwale obowiązujący, określający konkretne działania, jakie należy podjąć w danej sytuacji
Procedura: plan trwale obowiązujący, zawierający szczegółowe wskazówki, w jaki sposób należy wykonywać określone, często lub regularnie powtarzające się działania w organizacji

Zadania roczne: szczegółowo ustalone wytyczne określające, co należy zrobić w danym
roku, aby osiągać strategiczne cele organizacji

Zarządzanie przez cele (Z PC): sformalizowany zbiór procedur, określający działania i analizujący postępy w dążeniu do osiągania wspólnych celów kierowników i ich podwładnych

ELEMENTY SYSTEMU Z PC.

Zaangażowanie. Do skuteczności programu potrzeba angażowania się kierowników w osiąganie celów osobistych i organizacyjnych oraz W proces Z PC na każdym szczeblu organizacji. Kierownicy muszą się
spotykać ze swoimi podwładnymi najpierw po to, aby ustalić cele, a następnie po to, aby oceniać postępy w osiąganiu tych celów.

Ustalanie celów na najwyższym szczeblu zarządzania. Zazwyczaj skuteczne metody ZPC zaczynają się od naczelnego kierownictwa, które określa strategię organizacji i wyznacza wstępne cele, pod względem treści i stosowanych terminów przypominające zadania roczne. Procedura ta zapewnia zarówno kierownikom, jak i pracownikom jaśniejszy obraz tego, co naczelne kierownictwo pragnie osiągnąć, i wskazuje im, w jaki sposób ich własna praca bezpośrednio wpływa na osiąganie celów organizacji.

­

Cele indywidualne, W skutecznym programie Z PC każdy kierownik i każdy pracownik mają wyraźnie określone zakres odpowiedzialności i cele. Cele określa się w konkretnych kategoriach na każdym szczeblu, aby pracownicy mogli zrozumieć, czego dokładnie się od nich oczekuje, i aby im pomóc w skutecznym zaplanowaniu sposobu realizacji przyjętych celów.

Uczestnictwo. Zasada ogólna: im większy jest udział zarówno kierowni-
ków, jak i pracowników w ustalaniu celów, tym większe jest prawdo-
podobieństwo osiągnięcia tych celów. Jedną z charakterystycznych cech
skutecznych programów TQM jest współuczestnictwo w ustalaniucelów.

Samodzielność w wykonywaniu planów. Po uzgodnieniu ce1ów każdy ma
dużo swobody w wyborze sposobów ich realizacji, bez wtrącania się
kierowników. wyższych szczebli.

Przeglądy efektywności. Kierownicy i pracownicy okresowo się spoty-
kają, aby dokonać przeglądu postępów w osiąganiu przyjętych celów.
W trakcie tych przeglądów określają pojawiające się trudności i usta-
lają, co każdy z nich może zrobić, aby je rozwiązać. W razie koniecz-
ności cele mogą ulec modyfikacji na następny okres.