Zasoby ludzkie, aby mogły być źródłem przewagi konkurencyjnej:

-należy uznawać za cenne, rzadkie i trudne do imitacji

-traktować w specjalny sposób (inwestować w nie, właściwie nimi zarządzać

Wymiary zarządzania zasobami ludzkimi:

- Funkcjonalny (rodzaje wykonywanych czynności, układające się w określone fazy czy procesy)

• analiza i planowanie zasobów ludzkich,

• pozyskiwanie pracowników

• adaptacja pracowników

• ocenianie pracowników

• wynagradzanie i motywowanie

• rozwój (szkolenie, kariery)

• kształtowanie warunków i stosunków pracy,

• zwalnianie (derekrutacja)

• controlling personalny.

- instytucjonalny (podmioty uczestniczące w realizacji funkcji personalnej)

• Pracownicy

• Zarząd firmy

• Menedżer personalny

• Menedżer liniowy

• Związek zawodowy

• Doradca personalny

- instrumentalny (metody i techniki realizacji funkcji personalnej)

• Techniki selekcji (dokumenty aplikacyjne, rozmowa kwalifikacyjna)

• Techniki adaptacji (coaching, mentoring)

• Metody wartościowania pracy

• Rachunek kosztów pracy

• Techniki szkolenia

• System organizacji czasu pracy

• Techniki kwestionariuszowe (do badania atmosfery w miejscu pracy, potrzeb pracowników)

Standardy postępowania w stosunku do zatrudnionych w organizacji:

• Używanie profesjonalnych metod i narzędzi zarządzania (głównie w rekrutacji, ocenianiu i rozwoju)

• Szybka adaptacja rozwiązań odpowiadającym najnowszym tendencjom i wymaganiom prawnym

• Systematyzacja i ujęcie w ramy prawne procesu rekrutacji

• Kontrola wydatków związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi (controlling personalny)

• Dążenie do obniżki kosztów

• Zwiększanie elastyczności czasu pracy, nowe formy zatrudniania, telepraca)

• Zachęcanie do nauki i rozwoju

• Dbanie o kapitał wynikający z wiedzy (zarządzanie wiedzą)

• Wspieranie równości zatrudnionych (polityka równych szans)

• Kreowanie kultury korporacyjnej silnie oddziałującej na pracowników

• Współpraca ze środowiskami lokalnymi, społeczna odpowiedzialność biznesu

Modele strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi:

• Model sita oparty na rywalizacji, harmonizuje ze strategią lidera kosztowego

• Model kapitału ludzkiego traktuje pracowników jako kapitał, kładzie nacisk na więzi, zaangażowanie, rozwój, harmonizuje ze strategią marki

Plan popytu na personel (określa liczbę pracowników niezbędna do realizacji zadań firmy):

• w wymiarze jakościowym ustalenie popytu polega na określeniu profili kompetencji, zadań i wymogów dla pracowników tak, aby mogli skutecznie wykonywać powierzone im czynności;

• w wymiarze ilościowym jest to określenie odpowiedniej liczby pracowników do przyjętych zadań

Plan podaży personelu (ile osób z aktualnie zatrudnionych będzie pracować w okresie planistycznym)

Prognozowanie podaży, czyli zaplanowanie zmian w stanie zatrudnienia w danym horyzoncie czasowym i pewnym punkcie w przyszłości wymaga:

• określenia przyszłej struktury zatrudnienia według takich cech jak: wykształcenie, wiek, płeć, itp.

• ustalenia liczby pracowników danej kategorii na początek i koniec okresu;

Do ustalenia wielkości podaży wykorzystuje się dane dotyczące zatrudnienia na koniec okresu przed planistycznego, które muszą być skorygowane min. względem:

• planowanego odejścia na emeryturę lub rentę;

• osób okresowo niezatrudnionych z powodu urlopów wychowawczych;

• pracy za granicą;

• ewentualnych zwolnień pracowników, którzy nie spełniają najniższych wymagań itp.

Zmiany w podaży personelu obejmują redukcję lub wymianę pracowników:

• redukcja może być prowadzona zarówno poprzez wykorzystanie dobrowolnych zwolnień pracowników ze względu na wiek, stan zdrowia, jak również poprzez restrukturyzację różnych sfer działalności firmy;

• wymiana oznacza zwolnienie części dotychczasowych pracowników i zastąpienie ich nowymi z rynku pracy.

Bilans popytu i podaży na personel:

• Bilansowanie polega na wyrównywaniu niedoborów personelu na jednych i nadwyżek personelu na drugich stanowiskach.

• W wyniku bilansowania należy określić czy zachodzi potrzeba przemieszczenia, awansowania, przekwalifikowania, doskonalenia zawodowego lub wymiany pracowników.

Elastyczny model zatrudnienia:

• Elastyczność organizacyjna Tradycyjny model kadrowy zastępowany jest konstrukcją złożoną z trzech elementów:

  • grupy podstawowej (tzw. rdzenia, czyli pracowników zatrudnionych na stałe)

  • grupy zasobowej (którą tworzą pracownicy zatrudnieni na czas określony lub do wykonania konkretnych zadań)

  • grupy peryferyjnej (w jej skład wchodzą pracownicy wykonujący pracę w ramach alternatywnych form zatrudnienia, outsourcing)

• Elastyczność funkcyjna

  • oznacza gotowość ciągłego dokształcania, a w razie potrzeby przekwalifikowywania pracowników, dzięki czemu mogą oni pełnić różne funkcje i wykonywać rozmaite zadania, nierzadko zmieniać zawód

  • jej zaletą jest możliwość wykorzystywania potencjału własnych pracowników w zależności od potrzeb wynikających na przykład z sezonowości produkcji czy realizowania nowych projektów

• Zagrożenia związane z elastycznością funkcyjną

  • brak predyspozycji lub/i chęci dokonywania zmian

  • bariery mentalne – poczucie braku stabilności

  • nie nadążające przepisy w zakresie ochrony pracowników

  • koszty dokształcania

• Elastyczność czasowa

  • Badania przeprowadzone w krajach skandynawskich dowodzą, że stosowanie elastycznych czasowo form zatrudnienia daje pożądane efekty tylko w przypadku pracowników wysoko wykwalifikowanych, których praca wiąże się z dużą samodzielnością.

  • Takiego podniesienia wydajności nie zaobserwowano u pracowników, których działalność jest prosta i powtarzalna, a przez to wymaga mniejszych kwalifikacji

• Elastyczność ilościowa

  • Part - time job

  • Job sharing

  • Leasing pracowniczy

• Tradycyjne formy zatrudniania - umowy o pracę

  • umowa na czas nieokreślony,

  • umowa na czas określony w tym umowa na zastępstwo,

  • umowa na czas wykonania powierzonej pracy,

  • umowa na okres próbny

  • umowa przedwstępna

• Elastyczne formy zatrudnienia

  • praca sezonowa

  • leasing pracowniczy,

  • telepraca,

  • dzielenie pracy na stanowisku,

  • praca zewnętrzna

  • praca na wezwanie

  • praca przerywana,

  • praca w niepełnym wymiarze czasu,

  • umowa o staż absolwenta u pracodawcy

  • subkontrakty (dzieło, zlecenie)

  • umowa agencyjna

  • kontrakt menedżerski

  • samo zatrudnienie

  • praca nakładcza (chałupnictwo)

• Leasing Pracowniczy

  • polega na tym, że klient (przedsiębiorstwo) poszukujący pracowników przerzuca na barki usługodawcy całość procedur związanych z zatrudnieniem. Usługodawcą jest agencja, której działalność dotyczy doraźnego zatrudniania pracowników w celu wykonywania prac w różnych przedsiębiorstwach. Usługodawca przyjmuje na siebie zawarcie umowy regulującej stosunek pracy, wypłaca wynagrodzenia i zapewnia stałą obsadę stanowisk pracy obsługiwanych w firmie klienta.

• Korzystanie z leasingu jest wskazane w razie krótkotrwałego, zapotrzebowania na określonych pracowników w celu:

  • Wykonania jednorazowego lub rzadko powtarzającego się zadania,

  • Uzupełnienia niedoborów zatrudnienia w okresach szczytów,

  • Zastąpienia pracowników znajdujących się na różnego rodzaju urlopach (wypoczynkowych, szkoleniowych, wychowawczych itp.) i długotrwałych zwolnieniach chorobowych,

  • Wykonywania zadań, do których pracownicy nie mają niezbędnych kwalifikacji, upoważnień, zezwoleń itp.

  • Wykonywania prac, które z różnych przyczyn zostały wyeliminowane z przedsiębiorstwa (np. sprzątanie, ochrona itp.), oraz prac sezonowych,

  • Optymalizacji kosztów zatrudnienia pracowników na skutek unikania kosztów rekrutacji i selekcji oraz konieczności wynagradzania za czas gotowości do pracy,

  • Przeciwdziałania nieracjonalnemu rozrostowi zatrudnienia i niepełnemu wykorzystywaniu możliwości pracowników,

  • Skrócenia czasu naboru pracowników (agencje w bardzo krótkim czasie zapewniają niezbędny personel)

  • Skoncentrowania się na podstawowej działalności firmy i strategicznych działaniach personalnych,

  • Ograniczenia biurokracji.

• Telepraca – praca zdalna

  • jest formą zatrudnienia, w której wykorzystywane są współczesne techniki informatyczne i telekomunikacyjne, pozwalające na wykonywanie pracy w dowolnej odległości od macierzystej siedziby firmy( tzn. tam, gdzie oczekuje się na efekty lub tam, gdzie byłaby tradycyjnym sposobem wykonywania).

  • Formy telepracy:

    • telepraca domowa

    • telepraca mobilna

    • telepraca zamorska

    • telecentra

    • telewioski

    • telechatki

• Formy rekrutacji

Kryterium podziału	Formy rekrutacji
rynek pracy (miejsce pozyskiwania kandydatów)	rekrutacja wewnętrzna rekrutacja zewnętrzna
rodzaj segmentu rynku pracy (grupa adresatów rekrutacji)	rekrutacja segmentowa (wąska) rekrutacja szeroka
znajomość procedur i kryteriów przez osoby starające się o pracę	rekrutacja otwarta rekrutacja zamknięta
rodzaj działań	rekrutacja pasywna rekrutacja aktywna

• Rekrutacja wewnętrzna polega na pozyskaniu kandydata spośród pracowników przedsiębiorstwa

• Rekrutacja zewnętrzna polega na pozyskaniu kandydatów spoza przedsiębiorstwa

• Rekrutacja segmentowa (wąska) - stosowana w przypadku poszukiwania kandydatów o szczegółowo sprecyzowanych kwalifikacjach, cechach i umiejętnościach; polega na kierowaniu ofert pracy do określonego segmentu rynku pracy,

• Rekrutacja szeroka - stosowana w przypadku poszukiwania pracowników o niższych kwalifikacjach lub na niższe stanowiska pracy w strukturze organizacji; polega na kierowaniu oferty pracy do jak największej liczby potencjalnych kandydatów (tzw. szeroki rynek pracy).

• Rekrutacja otwarta – forma naboru oparta na jawnych i znanych otoczeniu kryteriach

• Rekrutacja zamknięta – forma naboru, w której zakłada się, że kandydaci nie znają zasad i kryteriów pozyskiwania pracowników.

• Rekrutacja aktywna polega na tym, że firma we własnym zakresie podejmuje działania w celu pozyskania odpowiednich kandydatów

• Rekrutacja bierna występuje wtedy, gdy kandydaci sami zgłaszają oferty pracy, które firma może na bieżąco rozpatrywać lub tworzyć z nich banki danych

• Rozmowy rozwojowa - aspekty pro socjalne

• Pozytywne

  • postawa pytająca

  • wysłuchiwanie drugiej strony

  • otwartość

  • utrwalanie zaufania

  • akceptacja dla rozmówcy

• Negatywne

  • postawa autorytarna

  • nadmiar słów

  • uprzedzenia

  • tworzenie barier

  • mierzenie wszystkich jedną miarą

• Rozmowy rozwojowa - aspekty partycypatywne

  • Pozytywne

    • przekonujące uzasadnianie

    • opieranie się na przykładach

    • wspólne omawianie propozycji

    • umożliwienie pomocy drugiej stronie

  • Negatywne

    • apodyktyczne wypowiedzi

    • manipulacja wypowiedziami

    • niewystarczające uzasadnienie racji

    • upór

    • brak konkretów

    • jednostronne żądania

    • nakazy, polecenia

    • okazywanie wyższości

• Motywacja - Klasyfikacja instrumentów motywacyjnych

Kryterium	Podział
Rodzaj zaspakajanych potrzeb	bodźce podstawowe bodźce wyższego rzędu
Kierunek oddziaływania	pozytywne (nagrody) negatywne (kary)
Zakres oddziaływania	wewnętrzne zewnętrzne
Sposób oddziaływania	indywidualne zespołowe
Forma	płacowe pozapłacowe

Motywacja – Klasyfikacja instrumentów motywacyjnych

Teorie motywacyjne

Teoria Maslowa

Potrzeby niższego rzędu wyższego rzędu

Fizjologiczne głód pragnienie sen	Bezpieczeństwa pewność ochrona przed zagrożeniem	Społeczne przynależność akceptacja przyjaźń miłość	Uznania szacunek pozycja uznanie innych	Samorealizacji rozwój osiągnięcia samodoskonalenia.

Potrzeby niższego rzędu – fizjologiczne i bezpieczeństwa, nie zaspokojone stają się dominantą motywacji, natomiast zaspokojone przestają pełnić funkcje motywacyjne. Potrzeby wyższego rzędu są niemożliwe do wygaszenia, gdyż ich zaspokajanie potęguje oddziaływanie motywacyjne.

Teoria McGregora

TEORIA X – człowiek jest leniwy i pozbawiony ambicji, wymaga bezpośredniego kierownictwa i dobrze je znosi. Kierownik przyjmujący założenia tej teorii wymaga od podwładnych posłuszeństwa, nie aktywności; szczegółowo określa warunki realizacji zadania i grozi sankcjami za ich niedotrzymanie.

TEORIA Y – człowiek odczuwa naturalną potrzebę pracy, jest ambitny, poszukuje zadań trudnych i odpowiedzialnych, jest w stanie skutecznie pokierować swoim działaniem. Kierownik troszczy się wiec o to, aby jak najlepiej wykorzystać aktywność pracowników, koncentruje się na sprawach zasadniczych, pozostawiając pracownikom swobodę w sprawach szczegółowych.

Teoria F. Herzberga

Czynniki higieny psychicznej	Czynniki motywacji (motywatory)
warunki pracy wynagrodzenie system zarządzania w firmie styl kierowania stosunki międzyludzkie stałość pracy	osiągnięcia uznanie treść pracy odpowiedzialność możliwość rozwoju osobistego awans
związane z warunkami zewnętrznymi, w jakich wykonywana jest praca, ze środowiskiem pracy	związane z samą pracą i możliwościami rozwoju zawodowego pracownika

Proces motywowania, zdaniem F. Herzberga, powinien składać się z dwóch etapów:

w pierwszym należy zapewnić czynniki higieny, tj. bezpieczną pracę, godziwą płacę, właściwe stosunki międzyludzkie oraz możliwy do zaakceptowania styl kierowania aby uzyskać autentyczne zaangażowanie pracownika,

w drugim etapie należy wykorzystać czynniki motywujące, prowadzące do satysfakcji poprzez wzbogacanie treści pracy, wyrażanie uznania, stwarzanie perspektyw rozwoju zawodowego.

Teoria oczekiwań (wartości oczekiwanej) V. Vroom, D. Nadler i E. Lawler

Ludzie są racjonalni, spodziewają się w toku działania związanego z wysiłkiem zaspokoić pragnienia. Mając oczekiwania, dokonują wyboru między alternatywnymi możliwościami zachowań.

Siła motywacji zależy zatem od:

• pewności – prawdopodobieństwa osiągnięcia tego, czego się pragnie

• instrumentalności – prawdopodobieństwa, że to czego się pragnie zaspokoi potrzeby

• równoważności – ważności zaspokojenia potrzeby w porównaniu z innymi potrzebami w warunkach ograniczonych zasobów

TEORIA SPRAWIEDLIWOŚCI – J.S. Adams

Teoria sprawiedliwości stwierdza, że ludzie odczuwają silniejszą motywację, jeśli traktuje się ich sprawiedliwie, a brak im motywacji w przypadku niesprawiedliwego traktowania.

Sprawiedliwość można określić jako stosunek nakładów pracy pracownika (jego wysiłków lub umiejętności) do uzyskanych przez niego nagród (wynagrodzenie, awans) w porównaniu do nagród przyznanych innym za podobne nakłady.

TEORIA MODYFIKACJI ZACHOWAŃ B. F. Skinner

Teoria ta opiera się na prawie skutku, które stwierdza, że zachowanie przynoszące przyjemne konsekwencje prawdopodobnie zostanie powtórzone, zaś zachowanie o konsekwencjach ujemnych, raczej nie będzie powtarzane. Bodziec - Reakcja – Konsekwencje - Przyszłe reakcje

WARTOŚCIOWANIE PRACY

Postępowanie zmierzające do zróżnicowania płac i stanowisk pracy pod kątem różnic w ich treści (trudności pracy). Odnosi się do bezosobowych wymogów pracy (nie ma związku z indywidualną efektywnością pracy). Daje pierwsze „przybliżenie” odnośnie różnicowania płac.

TECHNIKI OCENIANIA

relatywne	absolutne
ranking porównywanie parami metoda rozkładu normalnego	ocena opisowa punktowa skala ocen skale ważone testowa metoda oceny metoda wydarzeń krytycznych skale behawioralne zarządzanie przez cele Assessment Center

Technika wydarzeń krytycznych

na specjalnym formularzu odnotowuje się sukcesy i porażki ocenianego; ocena polega na podsumowaniu (w ustalonych odstępach czasowych) wpisów; ich brak lub niewielka ilość oznacza pracownika przeciętnego

Skale behawioralne (BARS – behawioral anchored rating scale)

…ich podstawę stanowi analiza zadań mających szczególne znaczenie na danym stanowisku pracy; po przeprowadzeniu analizy wybiera się zadania, które w największym stopniu decydują o realizacji celów organizacji i dokonuje opisu zachowań z nimi związanych; określa się przejawy zachowań pożądanych i niepożądanych oraz Ustala, na jaką ocenę zasługują; oceny zaznacza się na specjalnie przygotowanym formularzu.

Assessment Center

metoda ta polega na poddawaniu pracowników serii indywidualnych oraz grupowych zadań, ćwiczeń i testów w warunkach zbliżonych do zadań na przyszłym stanowisku pracy; procedura kojarzona głównie z rekrutacją i selekcją, może być stosowana do oceny już zatrudnionych w celu planowania programów szkoleniowych, kształtowania ścieżek karier oraz określania dróg awansu.

PROCES SZKOLENIA PRACOWNIKÓW

identyfikacja potrzeb szkoleniowych
określanie celów szkolenia
realizacja szkolenia
ocena szkolenia

Metody szkolenia pracowników:

• szkolenie na stanowisku pracy - on-the-job; nauczanie poprzez pracę

  • Obserwacja

  • Pokaz

  • Zadania zlecone

  • Zastępstwo

  • Rotacja na stanowiskach pracy

  • Coaching, mentoring

• szkolenie zewnętrzne - off-the-job; realizowane z oderwaniem od pracy;
  w firmie lub poza nią

  • Kursy, seminaria, wykłady, konferencje, ćwiczenia

  • Metody symulacyjne (n.p. treningi)

  • Analiza przypadku

  • Techniki „teatru improwizacji”

• Ścieżka oceny trafności szkolenia

  • ocena zaraz po rozpoczęciu szkolenia,

  • ocena w trakcie szkolenia,

  • ocena na zakończenie szkolenia,

  • ocena po pewnym czasie od zakończenia szkolenia

Model D. Kirkpatricka – poziomy oceny szkolenia

• poziom reakcji - opinie i odczucia szkolonych dotyczące przebiegu szkolenia - na ile program szkoleniowy przypadł uczestnikom do gustu,

• poziom wiedzy (uczenia się) - dotyczy faktycznie przyswojonego zakresu wiedzy,

• poziom zachowania - dotyczący wykorzystania zdobytej wiedzy i umiejętności w wykonywanej pracy,

• poziom rezultatów - z punktu widzenia funkcjonowania firmy (redukcja kosztów, podnoszenie jakości pracy, ilościowy wzrost pracy.