Metoda analizy strategicznej.

Analiza ( synteza ) jest niezbędna do wytyczania strategicznych celów organizacji. Za pomocą analizy możemy określić zakres możliwych dopuszczalnych i wykonalnych strategii.

Analiza strategiczna obejmuje trzy najbardziej istotne obszary decydujące o funkcjonowaniu i rozwoju organizacji, to znaczy:

- Oczekiwań, aspiracji i celów.

- Zasobów dysponowanych i pozyskiwanych.

- Obecnego i przewidywanego otoczenia organizacji.

Do przeprowadzania analizy strategicznej stosowane jest wiele różnych metod i technik.

Macierz SWOT.

Analiza według macierzy SWOT to badanie silnych i słabych stron organizacji oraz szanse i zagrożenia ( prognozy ) pojawiające się przed nią. Analizę zewnętrznego i wewnętrznego otoczenia przedsiębiorstwa możemy zaprezentować na podstawie modelu LCAG ( model Harwardzkiej szkoły biznesu, autorstwa profesorów Learneda, Christensena, Andrewsa, Gutha, znany również pod nazwą SWOT ), oparty na ocenie silnych i słabych stron oraz ukazaniu szans i zagrożeń.

Skrót SWOT pochodzi od pierwszych angielskich słów:

S - strenght ( mocne strony przedsiębiorstwa ).

W - weaknesses ( słabe strony przedsiębiorstwa).

O - opportunities ( szanse w otoczeniu).

T - threats ( zagrożenia z otoczenia).

Metoda SWOT jest wykorzystywana do analizy strategicznej na bazie której budowane są plany strategiczne. Inspiracją do opracowania założeń analizy SWOT była koncepcja analizy pola sił opracowana przez K. Lewina w latach pięćdziesiątych. Od wielu lat jest stosowana w konsultingu, szkoleniach i badaniach naukowych. Metoda analizy pola sił służy do badania uwarunkowań zmian organizacyjnych.

Przykładowe siły wpływające na zmianę strategii.

Siły sprzyjające zmianom.	Siły przeciwdziałające zmianom.
Zewnętrzne - Zmiany społeczno-kulturowe. - Regulacje systemowe. - Naciski ze strony konkurencji.	Zewnętrzne - Wcześniejsze uzgodnienia. - Zobowiązania wobec klientów. - Regulacje systemowe.
Wewnętrzne - Zmiany w pozycji rynkowej. - Zmiany rentowności. - Efektywność produkcji.	Wewnętrzne - Ograniczenia zasobowe. - Stosunki pracy. - Kultura organizacyjna.

W analizie SWOT wyróżnia się trzy podstawowe etapy:

1) Identyfikacja i analiza szans i zagrożeń.

2) Identyfikacja i analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa.

3) Określenie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i kierunków rozwoju.

SWOT składa się z siedmiu kroków: cztery pierwsze należą do etapu analizy, a trzy kolejne to czynności zmierzające do wyboru strategii przedsiębiorstwa. Szczegółowy opis postępowania w analizie SWOT według H. Weihricha jest następujący:

Krok 1. - Udzielenie odpowiedzi na podstawowe pytania dotyczące profilu działalności przedsiębiorstwa, zakresu jego działania, określenia klientów i ich potrzeb ( określenia segmentów obsługiwanego rynku ) oraz orientacji naczelnego kierownictwa organizacji.

Krok 2. - Identyfikacja otoczenia firmy zarówno makrootoczenia, jak i otoczenia konkurencyjnego oraz ich ocena a kategoriach szans i zagrożeń.

Krok 3. - Sporządzenie analiz bieżącej sytuacji przedsiębiorstwa i prognoz na przyszłość w kontekście przewidywanych szans oraz zagrożeń występujących w otoczeniu.

Krok 4. - Określenie słabych i mocnych stron organizacji i skupienie się na wewnętrznych zasobach przedsiębiorstwa, którymi będzie dysponowało w przyszłości.

Krok 5. - Sformułowanie wariantów strategicznych dla przedsiębiorstwa.

Krok 6. - Określenie działań i taktyk, które musi podjąć przedsiębiorstwo aby osiągnąć cele strategiczne. Ponowna analiza kroków od pierwszego do szóstego, test na logiczność, zwartość, określenie powiązań, wyeliminowanie ewentualnych sprzeczności.

Krok 7. - Przygotowanie planu strategicznego będącego wypadkową analizy słabych i mocnych stron organizacji w powiązaniu z szansami oraz zagrożeniami występującymi w otoczeniu.

Aby opracować efektywne plany działania firmy należy jak najlepiej poznać i zrozumieć swoje środowisko wewnętrzne i zewnętrzne. Stąd podział analizy SWOT na:

- analizę wewnętrzna.

- analizę zewnętrzną.

Analiza wewnętrzna.

Analiza wewnętrzna, obejmuje mocne i słabe strony przedsiębiorstwa czyli obecny jego potencjał, prowadzą działalność i możliwości rozwojowe, niezależnie od środowiska. W ramach analizy wewnętrznej należy rozważyć i ocenić następujące dziedziny funkcjonowania przedsiębiorstwa:

- Konsumenci.

- Produkty.

- Sytuacja finansowa.

- Przebiegi produkcyjne.

- Koszty wytwarzania.

- Marketing.

- Działalność badawczo-rozwojową.

- Dzialaniach eksploatacyjną.

- Procesy pomocnicze.

- Patenty.

- Kontakty i układy handlowe.

- Technikę wytwarzania itp.

Celem tej analizy jest rozpoznanie silnych stron przedsiębiorstwa i budowanie na nich jego rozwoju oraz poznanie słabych stron, które muszą podlegać korekcie.

Analiza zewnętrzna.

Analiza zewnętrzna obejmuje zagrożenia i szanse pochodzące z zewnątrz, czyli analiza obszarów, które wpływają na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, a nad którymi nie ma ono kontroli. W ramach analizy zewnętrznej należy zająć się następującymi obszarami:

- Konkurenci.

- Technologia ( postęp techniczny ).

- Sytuacja gospodarcza kraju i świata ( kryzysy, inflacje, recesje ).

- Plany i działalność rządu.

- Prawo, podatki, cła.

- Inne czynniki otoczenia mające wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

SWOT oparta jest na schemacie klasyfikacji dzielącym wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji na:

- Zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych.

- Wywierające na organizację wpływ negatywny i mające wpływ pozytywny.

Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników:

• Zjawiska pozytywne - szanse. Szanse to zjawiska i tendencje w otoczeniu, które gdy odpowiednio wykorzystamy staną się impulsem rozwoju oraz osłabią zagrożenia.

• Zewnętrzne negatywne - zagrożenia. Zagrożenia to wszystkie czynniki zewnętrzne, które są postrzegane jako bariery dla rozwoju firmy, utrudnienia, dodatkowe koszty działania. Istnienie zagrożeń ma destrukcyjny wpływ na rozwój organizacji lub powodzenie inwestycji.

Jednocześnie nie pozwala na pełne wykorzystanie szans i mocnych stron.

• Wewnętrzne pozytywne - mocne strony, czyli atuty organizacji. Mocne strony to walory organizacji, które w pozytywny sposób wyróżniają ją pośród konkurencji. Mocne strony mogą być wynikiem wielkości organizacji jednostkowych, dysponowania nowoczesną technologią, jakością produkcji itd.

• Wewnętrzne negatywne - słabe strony organizacji. Słabe strony to konsekwencja ograniczeń zasobów i niedostatecznych kwalifikacji. Mogą one dotyczyć całej organizacji jak i jej części. Każda organizacja posiada słabe strony. Jednak zbyt duża ich ilość może spowodować, że organizacja nie utrzyma się na rynku konkurencyjnym, a inwestycja może przynieść straty zamiast spodziewanych zysków.

Analiza SWOT polega na zidentyfikowaniu wymienionych czterech grup czynników, opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji, a także możliwości organizacji osłabienia lub wzmacniania siły i ich oddziaływania. Zderzenie ze sobą szans i zagrożeń mocnymi i słabymi stronami firmy pozwala na określenie jej pozycji strategicznej, a także może być źródłem ciekawych pomysłów strategii, przynieść straty zamiast spodziewanych zysków.

Przy wykorzystaniu analizy SWOT można określić siły sprzyjające zmianom ( np. zmiany pozycji rynkowej, zmiany rentowności i efektywności produkcji ) oraz siły przeciwdziałające zmianom ( np. ograniczenia zasobowe, stosunki pracy, kultura organizacyjna ).

Ogólne wytyczne wynikające z analizy SWOT są bardzo proste, ale niestety trudne do realizacji:

- Unikać zagrożeń.

- Wykorzystywać szansę.

- Wzmacniać słabe strony.

- Opierać się na mocnych stronach.

Potencjalne mocne strony:

- Znacząca pozycja.

- Wystarczające zasoby.

- Duża zdolność konkurowania.

- Dobra opinia u klientów.

- Uznany lider rynkowy.

- Dobrze przemyślane strategie funkcjonalne.

- Korzystanie z efektu doświadczeń.

- Brak silnej presji konkurencji.

- Własna technologia.

- Przewaga kosztowa.

- Zdolność do innowacji produktowych.

- Doświadczona kadra kierownicza.

- Uprzywilejowana pozycja na krzywej doświadczeń.

- Inne.

Potencjalne słabe strony:

- Brak jasno wytyczonej strategii.

- Słaba pozycja konkurencyjna.

- Brak środków.

- Niska rentowność.

- Brak liderów wśród kadry kierowniczej.

- Brak kluczowych umiejętności.

- Błędy we wdrażaniu strategii.

- Niemożność rozwiązania wewnętrznych problemów organizacyjnych.

- Podatność na naciski konkurencji.

- Nie nadążanie za postępem naukowo-technicznym.

- Za mały potencjał wytwórczy.

- Słaby image firmy.

- Brak przewagi konkurencyjnej.

- Słaby poziom marketingu.

- Brak środków na finansowanie zmian organizacyjnych.

- Koszt jednostkowy wyższy niż głównych konkurentów.

- Inne.

Potencjalne szanse:

- Pojawienie się nowych grup klientów.

- Wejście na nowe rynki.

- Możliwość poszerzenia asortymentów.

- Możliwość dywersyfikacji wyrobów.

- Możliwość podjęcia produkcji wyrobów komplementarnych.

- Integracja pozioma.

- Możliwość przejścia do lepszej grupy strategicznej.

- Ograniczona rywalizacja w sektorze.

- Inne.

Potencjalne zagrożenia:

- Możliwość pojawienia się nowych konkurentów.

- Wzrost sprzedaży substytutów.

- Wolniejszy wzrost rynku.

- Niekorzystne rozwiązania systemowe.

- Podatność firmy na recesję i wahania koniunktury.

- Wzrost siły przetargowej nabywców lub dostawców.

- Zmiana potrzeb i gustów nabywców.

- Niekorzystne zmiany demograficzne.

- Inne.

Analiza pięciu sił konkurencji.

Ponieważ analiza kontekstu konkurencji zrodziła się na gruncie ekonomii przemysłowej, nie używa się w niej pojęcia dziedziny, lecz terminu sektor. Sektor jest to grupa przedsiębiorstw wytwarzających wyroby lub usługi które są substytutami.

Pięć sił konkurencyjnych zaprezentowane zostały przez M.E. Portera i oznaczają wejście, groźba substytucji, sita przetargowa klientów, sita przetargowa dostawców i rywalizacji obecnych konkurentów - odzwierciedla fakt, że konkurencja w danym sektorze wykracza znacznie poza dotychczasowych uczestników gry. Konkurentami przedsiębiorstwa są klienci, dostawcy, substytuty oraz ewentualne nowo wchodzące na rynek produkty. W zależności od zaistniałych warunków mogą oni odgrywać mniejsze lub większe znaczenie dla przedsiębiorstwa.

Planowanie strategiczne w organizacjach publicznych jest istotnym instrumentem sprawowania władzy, szczególnie w procesach podejmowania decyzji.

- Racjonalizowanie procesu decyzyjnego.

- Koordynowanie decyzji dotyczących różnych przekrojów funkcjonowania organizacji.

- Budowanie zdolności antycypacyjnych oraz zdolności adaptacyjnych.

- Upowszechnianie oraz konkretyzacja wizji organizacji jej rozwoju, zamierzeń strategicznych.

- Właściwe ukierunkowanie działań przez kierownictwo organizacji włączenie w proces planowania menedżerów różnych szczebli.

- Kontrolowanie układu i struktury działań oraz realizacji i wyników tych działań.

- Dokonywanie oceny kierownictwa organizacji przez poszczególne grupy interesariuszy.